Cadru pentru crearea unei culturi a nvrii i a partajrii

cunoaterii n biblioteci i servicii de informare*

Dr. Octavia-Luciana Madge
Colectivul de tiine ale Informrii i Documentrii
Facultatea de Litere, Universitatea din Bucureti
E-mail: octavialuciana@yahoo.com

Dr. Octavia-Luciana Madge este confereniar la Universitatea din

Bucureti, Facultatea de Litere, Colectivul de tiine ale Informrii i
Documentrii. Pred cursurile managementul cunoaterii, utilizatorii de
informaii, servicii de referine i managementul calitii n transferul de
informaii. Interesele sale actuale de cercetare sunt bibliotecile universitare
ca organizaii care nva i comportamentul utilizatorilor n procesul de
cutare i regsire a informaiei.
Rezumat
Performana unei organizaii, inclusiv a unei structuri infodocumentare
de tipul bibliotec sau serviciu de informare, depinde n mare msur de cultura
sa organizaional, de valorile pe care aceasta le promoveaz. Competiia care se
nregistreaz pe piaa transferului de informaii a fcut ca bibliotecile i
serviciile de informare s se orienteze spre procese manageriale care au n
vedere cele mai importante resurse la momentul actual resursele de cunoatere.
Un astfel de proces este managementul cunoaterii, iar un rol esenial n
implementarea acestuia ntr-o instituie l are cultura organizaional. O cultur
care susine nvarea i partajarea cunoaterii susine organizaiile ntr-un astfel
de demers i, de asemenea, le ajut s obin performan i s se bucure de
succes n mediul n care activeaz. Articolul prezint elementele unei cadru
pentru crearea unei culturi a nvrii i a partajrii cunoaterii n structurile
infodocumentare. Aceste elemente au fost identificate n urma unei cercetri
viznd managementul cunoaterii n bibliotecile universitare romneti care a
*

Materialul face parte din capitolul "Creating a Culture of Learning and Knowledge Sharing
in Libraries and Information Services" publicat n volumul New Research on Knowledge
Management Models and Methods. Ed. Huei-Tse Hou. InTech, 2012, pp. 245268.

61

Octavia-Luciana Madge Framework for creating a culture of learning and knowledge sharing in libraries and information services

avut ca rezultat i dezvoltarea unui model pentru implementarea acestui proces

n structurile infodocumentare.

Cuvinte cheie: biblioteci, servicii de informare, managementul

cunoaterii, nvare, partajarea cunoaterii, cultur organizaional,
Romnia

Introducere
Printre temele majore investigate n literatura de specialitate
recent privind managementul cunoaterii, cea care se refer la
transformarea organizaiilor n organizaii care nv i la schimbarea
culturii organizaionale astfel nct s se creeze o cultur care promoveaz
nvarea ocup un loc special. Conceptul de organizaie care nva este
esenial pentru orice proiect de management al cunoaterii, deoarece
mbuntirea partajrii cunoaterii i a nvrii n cadrul organizaiilor st
la baza managementului cunoaterii (1). Cercettorii i managerii au
neles c organizaiile bune la nvare se vor situa n faa concurenei (2),
iar legturile strnse dintre nvare i managementul cunoaterii sunt
adesea subliniate n literatura de specialitate (3, 4, 5). nvarea este
intrinsec pentru managementul cunoaterii, contribuind la capacitatea
persoanelor de a partaja cunoatere (6). Unii analiti neleg managementul
cunoaterii ca fiind facilitarea interaciunii dintre oameni i grupuri,
aceast interaciune fiind sursa real n crearea i partajarea cunoaterii
(7). O cultur organizaional orientat spre nvare, inovare i
performan, care sprijin comunicarea, colaborarea, participarea,
creativitatea i partajarea cunoaterii este esenial i faciliteaz orice
iniiativ de management al cunoaterii.

nvarea i partajarea cunoaterii n organizaii

Experii sunt de acord asupra necesitii de a maximiza capacitatea
de reacie a organizaiilor la complexitatea provocrilor att din mediul
extern ct i din cel intern. nvarea cu scopul regenerrii i dezvoltrii
cunoaterii organizaionale este vzut ca fiind rspunsul adecvat al
organizaiilor la ceea ce unii cercettori numesc schimbarea endemic din
62

Studii de Biblioteconomie i tiina Informrii / Library and Information Science Research, Nr. 16/2012

societate (8). Turoff consider c organizaiile vor reui pe baza capacitii

lor de a nva i a se adapta (9).
Indiferent de modul cum alegem s numim organizaia de succes,
organizaia competent (10), organizaia inteligent (11), organizaia
deschis (12) etc., aceasta se bazeaz pe nvare, este o organizaie cu o
cultur n care oamenii pot interaciona i partaja cunoaterea. Organizaia
care nva pare a fi modelul ideal ctre care toate structurile trebuie s
tind, dei construirea unei organizaii care nv este considerat o
activitate riscant (13), n sensul c implic crearea unei noi culturi
organizaionale. Dar ce este o organizaie care nva? Pe scurt, amintim
cele cinci activiti principale pe care Garvin le consider definitorii pentru
organizaiile care nv: rezolvare sistematic a problemelor,
experimentare cu noi abordri, nvare din experiene din trecut, nvare
din cele mai bune practici ale altora i transfer rapid i eficient al cunoaterii
n ntreaga organizaie (14).
Muli cercettori se refer la individ ca factorul de succes decisiv
pentru managementul cunoaterii n ciuda importanei care se acord
echipelor i grupurilor (15). i ntr-adevr, atunci cnd vine vorba de nvare
i crearea i partajarea cunoaterii, trebuie s se porneasc de la individ i apoi
se ajunge la cultura organizaional, care trebuie s sprijine aceste procese
intens (16), individul fiind cel care poate comunica i interpreta cunoaterea
cu alte persoane, grupuri i organizaii (17). Dar, chiar dac talentul individual
i creativitatea stau la baza nvrii i inovrii, n cele din urm cultura
organizaional este cea care sprijin aceste procese (18).
nvarea este vzut ca un proces creativ foarte complex (19), este o
activitate social (20) i legtura natural dintre a munci i a inova (21).
Unii experi vorbesc chiar de nvarea generativ, adic nvare care
crete capacitatea organizaiei de a se adapta la situaii dinamice i
neateptate i de a rspunde creativ la acestea (22).
nvarea are loc la trei niveluri diferite: la nivel individual, de grup /
echip i organizaional, iar specialitii se refer adesea la interaciunea
circular dintre nivelul individual i nivelul de grup / organizaional (23,
24). Au fost create mai multe modele n acest sens. De exemplu, Sanchez a
propus modelul celor cinci cicluri de nvare conform cruia indivizii din
organizaii creeaz cunoatere, indivizii i grupurile n care ei lucreaz
interacioneaz pentru a crea cunoatere partajat i pentru a genera
cunoatere nou, iar grupurile i folosesc cunoaterea pentru a ntreprinde
aciuni coordonate i pentru a dezvolta mpreun noi competene
organizaionale (25). Pentru unii specialiti pare mai potrivit s vorbim
63

Octavia-Luciana Madge Framework for creating a culture of learning and knowledge sharing in libraries and information services

despre nvare organizaional, i anume capacitatea organizaiei de a se

rennoi prin schimbarea valorilor, practicilor i proceselor sale (26) dect
despre organizaia care nva. Analitii procesului de nvare avertizeaz
nu doar asupra importanei i dificultii procesului de a nva cum s
nvei, ci i asupra necesitii de a elimina, de a lsa n urm cunoatere i
practici vechi care nu ar fi utile n viitor i ar putea reprezenta obstacole n
calea unor activiti noi i a unor noi forme de management la nivel
organizaional (27, 28).

Cultura organizaional
Cea mai mare influen asupra performanei unei organizaii este
exercitat de cultura organizaional, cu toate componentele sale, precum i
de transformarea acesteia, ceea ce nseamn c un mai mare accent pe
partajarea cunoaterii trebuie s fie punctul cheie n strategia organizaiei
(29). Elementele culturii organizaionale i exercit influena asupra
modului cum organizaia gndete, simte i acioneaz (30). Aceast
influen este exercitat nu numai cu privire la activitatea organizaional pe
termen lung, se refer, de asemenea, la activitatea de zi cu zi i, astfel, se
reflect asupra performanei organizaiei n ansamblu. O investigare i o
nelegere profund a culturii organizaionale trebuie s acopere toate
componentele sale i, de asemenea, toate nivelurile la care se manifest, de
la caracteristici fizice ale organizaiei la percepii, relaii dintre angajai,
practici, obiceiuri i valori promovate n cadrul organizaiei.
Existena unei viziuni partajate duce organizaia ntr-o singur
direcie, creeaz un mediu care permite i ncurajeaz nvarea. O cultur a
muncii, ca i un limbaj i un teren comune duc la o mai bun comunicare i o
mai bun partajare a cunoaterii (31) i, de fapt, duc la avantaj competitiv.
Deoarece diferena esenial dintre organizaii i cea care duce n cele din
urm la un avantaj de pia i la succes este dat de starea n care se gsesc
aceste resurse, i anume, dac cunoaterea se gsete doar n mintea anumitor
angajai sau este recunoscut i utilizat n ntreaga organizaie (32).
Generarea de cunoatere nou depinde de cultura organizaional i
pentru a mbunti partajarea i generarea cunoaterii trebuie s fie
dezvoltat i meninut un context interactiv. Pentru c doar atunci cnd
cultura organizaional permite i ncurajeaz schimbarea, exprimarea de
idei, participarea, comunicarea, dialogul, sunt posibile nvarea i partajarea
cunoaterii.
64

Studii de Biblioteconomie i tiina Informrii / Library and Information Science Research, Nr. 16/2012

Atunci cnd discutm despre resursele de cunoatere i fluxul lor n

organizaii, barierele culturale, fizice i organizaionale nu ar trebui s fie
trecute cu vederea (33). n ceea ce privete partajarea cunoaterii, studierea i
nelegerea modului n care aceasta are loc pot oferi metode pentru a identifica
i a depi aceste bariere (34). Cu toate acestea, exist cercettori (35) care nu
consider c lipsa partajrii cunoaterii n cadrul organizaiilor este cauzat de
bariere culturale i acetia nu dau o importan att de mare procesului de
schimbare a culturii organizaionale n vederea implementrii managementului cunoaterii, n sensul c ar avea doar un rol minor i c exist muli
ali factori care influeneaz procesele de management al cunoaterii.
n contextul tuturor acestor aspecte discutate n literatura de specialitate
care analizeaz economia bazat pe cunoatere, procesul de management al
cunoaterii i importana culturii organizaionale, ne-am ndreptat atenia spre o
categorie special de organizaii, care joac un rol cheie n societatea bazat pe
cunoatere, i anume bibliotecile i serviciile de informare.
Dezvoltarea practicilor organizaionale i a unei culturi centrate pe
capacitatea de a crea i a asimila cunoatere nou i de a partaja cunoatere
va ajuta bibliotecile i serviciile de informare s se protejeze n faa
schimbrilor i s-i reproiecteze sistemele de management.
n acest studiu vom aborda unele dintre aspectele care trebuie luate
n considerare atunci cnd dorim s transformm cultura organizaional din
biblioteci i servicii de informare i s o orientm spre nvare i partajarea
cunoaterii.
Bibliotecile i serviciile de informare ar trebui s ncurajeze i s
sprijine instruirea i dezvoltarea la nivel organizaional a unor comuniti
bine unite care colaboreaz i nva. Ar trebui s ncurajeze angajaii s
dezvolte i s-i exprime ideile noi, s participe la toate activitile i
deciziile din cadrul organizaiei. Participarea i partajarea cunoaterii
contribuie la dezvoltarea i transformarea bibliotecilor i serviciilor de
informare n organizaii care nv i, de asemenea, n organizaii de succes
pe termen lung.

Desfurarea cercetrii
Acest studiu se bazeaz pe cercetarea desfurat n perioada
octombrie 2004 decembrie 2009. Iniial ne-am propus s realizm un
studiu privind managementul cunoaterii n bibliotecile universitare
romneti (36) i, pornind de la primele rezultate, ne-am concentrat asupra
65

Octavia-Luciana Madge Framework for creating a culture of learning and knowledge sharing in libraries and information services

culturii organizaionale din aceste structuri i asupra aspectelor care ar putea

duce la transformarea culturii organizaionale ntr-una care ncurajeaz
nvarea i partajarea cunoaterii, dar i asupra elementelor unui model de
implementare a managementului cunoaterii n biblioteci i n servicii de
informare (37, 38, 39).

Cadru pentru crearea unei culturi a nvrii i a partajrii

cunoaterii n biblioteci i servicii de informare
Orientarea culturii organizaionale spre nvare i partajarea
cunoaterii va contribui la asigurarea unei dezvoltri de succes i pe termen
lung a organizaiilor, inclusiv a bibliotecilor i a serviciilor de informare.
Dac se consider n general c managerul cunoaterii are trei responsabiliti
majore care implic crearea unei infrastructuri pentru managementul
cunoaterii, crearea unei culturi a cunoaterii i transformarea acestora n
structuri eficiente din punct de vedere economic (40), considerm c n
biblioteci i servicii de informare i, n contextul modelului strategic pe care
l-am propus n 2006, managerul cunoaterii ar trebui s i concentreze n
primul rnd eforturile i s nceap abordarea sa legat de gestionarea
strategiei privind resursele de cunoatere de la aspecte legate de construirea
unei culturi organizaionale adecvate. O astfel de cultur organizaional ar
trebui s sprijine bibliotecile i serviciile de informare n viitor, n sensul
adaptrii la mediul globalizat, printr-o reinventare continu. Acest lucru ar
putea s le permit s rspund creativ la schimbare i s i pstreze o poziie
important pe piaa transferului de informaii.
n contextul specific al bibliotecilor i serviciilor de informare, ca
actori cheie pe aceast pia, totul trebuie s fie proiectat inndu-se cont de
provocrile pe care societatea informaiei i cunoaterii le-a adus n domeniul
lor, de impactul pe care l-a avut asupra rolului bibliotecarilor i aupra nevoilor
de informare ale utilizatorilor, apoi de dezvoltarea rapid a tehnologiilor
informaiei i comunicaiilor i de explozia resurselor de informare digitale
spre care bibliotecile s-au orientat tot mai mult, aspect care a condus la
schimbri semnificative ale modului n care serviciile de informare sunt
furnizate utilizatorilor (41, 42). Bibliotecile trebuie s foloseasc n avantajul
lor toate aceste schimbri privind resursele digitale i reelele.
Importana culturii organizaionale vine, de asemenea, din faptul c
aceasta are influen asupra att de multor elemente organizaionale: misiune
i obiective, politici i proceduri, luarea deciziilor, procesul de comunicare,
66

Studii de Biblioteconomie i tiina Informrii / Library and Information Science Research, Nr. 16/2012

dezvoltarea profesional continu a angajailor, atitudini i comportamente ale

angajailor, valori promovate de organizaie, stil managerial, poziia pe care
bibliotecile i serviciile de informare o ocup n domeniul lor, relaiile cu
mediul extern, motivarea angajailor, performan etc.
Conform modelului nostru din 2006, sarcinile i responsabilitile
managerului cunoaterii sunt urmtoarele (Figura 1):
s identifice schimbrile necesare la nivelul culturii organizaionale i
s gseasc modalitile de a implementa aceste schimbri;
s sprijine i s promoveze nvarea organizaional;
s acioneze n vederea construirii unei culturi care stimuleaz
comunicarea deschis, interconectarea experilor etc.;
s acioneze n vederea dezvoltrii formelor de cooperare;
s proiecteze strategia cunoaterii la nivelul ntregii organizaii;
s acioneze n vederea construirii unei infrastructuri pentru managementul cunoaterii (proiectarea, implementarea, supravegherea,
evaluarea resurselor umane, resurselor documentare, resurselor
tehnologice etc.);
s se ocupe de identificarea, achiziionarea, organizarea,
protejarea, distribuirea, partajarea resurselor de cunoatere;
s coordoneze programele i sistemele de management al cunoaterii;
s coordoneze procesele de creare i utilizare a cunoaterii
(dezvoltarea de noi produse i servicii, cercetri de pia etc.);
s coordoneze relaiile cu partenerii i furnizorii externi de
informaie i cunoatere.
Viziunea i leadership-ul sunt eseniale pentru ntreaga abordare,
deoarece vor sprijini realizarea acestor sarcini i responsabiliti.
Managerul cunoaterii

Cultura organizaional
- identificarea i
implementarea
schimbrilor necesare;
- sprijinirea i
promovarea nvrii
organizaionale, a
cooperrii etc.;
- construirea unei culturi
a nvrii i a partajrii
cunoaterii etc.

Strategia
cunoaterii
- proiectarea
strategiei;
- implementarea
strategiei
cunoaterii
la nivel
organizaional.

Infrastructura
pentru
managementul
cunoaterii
- proiectare;
- implementare;
- monitorizare;
- evaluare etc.

Resursele de
cunoatere ale
organizaiei
-identificare;
- organizare;
- protejare;
- distribuire;
- partajare etc.

Activiti de coordonare
- coordonarea programelor i
sistemelor de management al
cunoaterii;
- coordonarea dezvoltrii de noi
produse i servicii;
- coordonarea cercetrilor de
pia;
- coordonarea relaiilor cu
parteneri externi i furnizori de
informaie i cunoatere.

Fig. 1. Sarcini i responsabiliti ale managerului cunoaterii

67

Octavia-Luciana Madge Framework for creating a culture of learning and knowledge sharing in libraries and information services

Pentru crearea unei culturi a nvrii i a partajrii cunoaterii n

biblioteci i servicii de informare considerm c aciunea trebuie s fie
ndreptat n patru direcii majore (Figura 2) care vizeaz:
procesul de comunicare la nivel organizaional;
sistemul de motivare i recompensare a angajailor;
politica privind instruirea i dezvoltarea profesional continu a
angajailor;
sistemul de valori promovate la nivel organizaional.
Cultur a nvrii i a
partajrii cunoaterii n biblioteci
i servicii de informare

Fig. 2. Direcii majore de aciune pentru crearea unei culturi a nvrii i a partajrii
cunoaterii n biblioteci i servicii de informare

Comunicarea joac un rol vital n funcionarea eficient a oricrei

organizaii. Existena unei viziuni comune depinde de modul n care are loc
comunicarea n cadrul organizaiei. Nu este posibil s se cunoasc i s se
neleag foarte bine misiunea bibliotecii, obiectivele i politicile sale etc.
fr o comunicare eficient. Participarea, implicarea, dialogul, exprimarea
ideilor noi, mputernicirea angajailor ar trebui s fie ncurajate, dar acest
lucru nu este posibil fr crearea condiiilor pentru o comunicare eficient i
fr facilitarea unor canale de comunicare multidirecionale. Dezvoltarea
unei strategii care s reflecte viziunea comun a salariailor din bibliotec
trebuie s se bazeze pe comunicare deschis i eficient.
68

Studii de Biblioteconomie i tiina Informrii / Library and Information Science Research, Nr. 16/2012

Procesul de comunicare este, de asemenea, esenial n ceea ce

privete percepia angajailor despre organizaia lor, valorile promovate n
cadrul organizaiei i modul n care aceasta este perceput de mediul extern.
Beneficiile pe care noile tehnologii ale informaiei i comunicaiilor le ofer
n prezent pot fi exploatate pentru a crea canale rapide, deschise i
multidirecionale de comunicare. O strategie de comunicare, care ia n
considerare sprijinirea procesului de nvare, partajarea cunoaterii i, de
fapt, sistemele de management al cunoaterii, ar trebui s aib n vedere
crearea condiiilor necesare pentru dezvoltarea comunitilor de practic i a
unui mediu interactiv n cadrul bibliotecii. n promovarea i facilitarea
oportunitilor de nvare, managerul cunoaterii poate juca un rol cheie
prin ncurajarea comunitilor de practic i dezvoltarea echipelor care s
nve i s genereze cunoatere (43, 44).
n aciunea de mbuntire a procesului de comunicare n biblioteci
i servicii de informare, att comunicarea formal ct i cea informal
mpreun cu canale aferente acestora ar trebui s fie luate n considerare.
Comunicarea informal, fa n fa, edinele de grup i de echip trebuie
s fie ncurajate, deoarece oamenii comunic i nva mai bine ntr-un
context informal. Comunicarea informal contribuie, de asemenea, la
ncrederea pe care angajaii bibliotecii o dezvolt unii n alii. Managerii nu
ar trebui s neglijeze barierele de diferite tipuri care pot s apr n
comunicare i, de asemenea, complexitatea acestui proces, care poate avea
loc n att de multe moduri i forme (45).
Valorile i atitudinile promovate n biblioteci i servicii de
informare, ncurajarea i dezvoltarea acestora la nivelul angajailor au o
influen major n sprijinirea unor procese precum cele de nvare i de
partajare a cunoaterii. Dintre valorile cu rol cheie n succesul organizaiilor
pe piaa globalizat a cunoaterii (Figura 3), bibliotecile i serviciile de
informare ar trebui s acorde o mare importan urmtoarelor: comunicare
deschis, partajarea cunoaterii, nvare, colaborare, dialog, performan,
creativitate, flexibilitate, schimbare, receptivitate la idei noi, lucru n echip,
cooperare profesional, schimb de experien, transparen, mputernicire,
participare etc.
Dar n domeniul bibliotecilor i serviciilor de informare, putem vorbi
i de valori profesionale specifice acestor organizaii (46), care nu ar trebui s
fie trecute cu vederea de ctre manageri: valoarea informaiilor, accesibilitatea
informaiilor i a serviciilor, orientarea utilizatorilor, incluziunea social,
furnizarea de informaii selectate, adic evaluate, validate, exploatabile n
mod direct, actuale i obinute rapid etc. Promovarea acestor valori, care
69

Octavia-Luciana Madge Framework for creating a culture of learning and knowledge sharing in libraries and information services

faciliteaz i stimuleaz nvarea i partajarea cunoaterii n rndul

angajailor, este foarte important n biblioteci.
Politica privind instruirea i dezvoltarea profesional a angajailor
din biblioteci i servicii de informare influeneaz puternic procesul de
nvare. Bibliotecile au avantajul unor instrumente diverse pentru
dezvoltarea profesional continu: lectur i actualizarea cunotinelor,
coaching sau mentoring, conferine, nvmnt la distan, instruirea altora,
reuniuni, networking, nvarea de la alii etc. (47). Modul n care angajaii
se vor raporta i vor rspunde la creterea i mbuntirea cunotinelor de
specialitate, implicarea lor n diverse forme de instruire i dezvoltare
profesional, atitudinea lor activ/pasiv fa de aceste aspecte ale
dezvoltrii profesionale sunt influenate de politica organizaiei, precum i
de importana pe care bibliotecile i serviciile de informare o acord acestor
probleme. Dezvoltarea de programe de instruire i dezvoltare profesional la
nivel intern, ncurajarea participrii angajailor n programe externe de
instruire i dezvoltare profesional, oferirea de sprijin material angajailor
pentru a participa n astfel de programe, ncurajarea participrii acestora la
conferine, precum i pregtirea de comunicri i articole, implicarea lor n
cercetri privind activitatea bibliotecii ar trebui s fie luate n considerare,
deoarece nvarea i sporirea cunotinelor angajailor sunt susinute de
astfel de aciuni.
n biblioteci, procesul nvare la nivel individual, de grup / echip i
organizaional i, de asemenea, partajarea cunoaterii trebuie s in seama
de tipurile existente de grupuri i echipe din aceste organizaii, i anume:
echipe operaionale, echipe strategice, echipe virtuale, reele i comuniti
de practic etc. (48).
Sistemul de motivare i recompensare a angajailor este foarte
important n procesul de partajare a cunoaterii. Personalul ar trebui s fie
motivat s nvee, s se dezvolte profesional, s-i mbunteasc
experiena, s fie activ profesional. Recompensarea performanelor
angajailor poate fi fcut la nivel material sau prin promovarea carierei lor,
prin sprijinirea participrii lor la diverse evenimente profesionale etc. n
biblioteci i servicii de informare, pentru creterea satisfaciei angajailor
exist la ndemn abordri specifice, i anume crearea de noi roluri, de noi
echipe, introducerea de noi practici i modele diverse de lucru (49). Factorii
care motiveaz personalul i care au impact asupra activitilor lor, precum
i practicile i metodele de management care sprijin performana n rndul
angajailor au fost investigate (50), dar sistemul de motivare i
70

Studii de Biblioteconomie i tiina Informrii / Library and Information Science Research, Nr. 16/2012

recompensare a angajailor trebuie s fie bine dezvoltat i s se bazeze pe

analiza i situaia specific a fiecrei organizaii i a angajailor si.
Datele colectate ntre 20042009 n cadrul cercetrii noastre i
rezultatele analizei acestor date ne-au trimis la concluzia c pentru crearea
unei culturi a nvrii i a partajrii cunoaterii n structurile
infodocumentare romneti, toate aceste aspecte ar trebui s fie luate n
considerare, fiind necesare aciuni n aceste patru direcii.

Comunicare deschis

Colaborare

Dialog

Creativitate

Flexibilitate

Lucru n echip

Cultura
organizaional

Schimbare
Participare
nvare
mputernicire
ncredere

Performan

Fig. 3. Valori care ar trebui promovate de cultura organizaional

n biblioteci i servicii de informare

Modelul din 2006 i cadrul din 2010 pe care le-am propus ofer o
soluie posibil pentru implementarea managementului cunoaterii i pentru
crearea unei culturi a nvrii i a partajrii cunoaterii n biblioteci i
servicii de informare (Figura 4). Noutatea, importana i utilitatea lor
constau n faptul c sunt generale, permind ajustri n funcie de specificul
i dimensiunea fiecrei instituii. Sunt flexibile i pot fi folosite n orice
structur infodocumentar cu adaptrile necesare, pot conduce la
mbuntirea performanei i constituie un punct de plecare pentru
dezvoltarea altor modele specifice.
71

Octavia-Luciana Madge Framework for creating a culture of learning and knowledge sharing in libraries and information services

Fig. 4. nvarea i partajarea cunoaterii n biblioteci i servicii de informare

Concluzii
Studiul nostru ofer un punct de plecare pentru cercetri viitoare care
s exploreze mai n profunzime elementele modelului i cadrului pe care
le-am propus i s rspund la ntrebri de genul Cum ar trebui s fie
dezvoltat un sistem pentru motivarea personalului n bibliotecile romneti?
Cum poate fi mbuntit comunicarea la nivel unei biblioteci? etc. Cadrul
propus pornind de la cercetarea noastr ofer baza pentru nelegerea
contextului bibliotecilor i pentru crearea unei culturi a nvrii i a
partajrii cunoaterii n aceste structuri infodocumentare. Cercetri viitoare
ar trebui s dezvolte modaliti mai detaliate pentru managementul i
mbuntirea partajrii cunoaterii n biblioteci. Acest lucru ar putea aduce
avantaje mari prin creterea eficienei acestor organizaii n societatea
globalizat bazat pe cunoatere.
Literatura de specialitate recent este bogat n cercetri care
analizeaz, prezint i subliniaz beneficiile aplicrii procesului de
management al cunoaterii n organizaii, nevoia de a schimba cultura
organizaional i de a mbunti nvarea organizaional. Importana
acestor aspecte este evident pentru viitorul organizaiilor. Aa cum arat
Stoica, Prin implementarea managementului cunoaterii organizaiile
capt inteligen, nva, se adapteaz, se schimb i schimb mediul,
72

Studii de Biblioteconomie i tiina Informrii / Library and Information Science Research, Nr. 16/2012

produc nu doar performan specific, ci un tip special de performan tacit

care ptrunde treptat i adnc n fibra i gena organizaional. i toate
acestea prin contientizare i prin participare general (51).
Aspectele privind cultura organizaional, nvarea organizaional
i partajarea cunoaterii ar trebui s fie luate n considerare atunci cnd se
dorete implementarea managementului cunoaterii n structurile
infodocumentare. Cu toate acestea, cercetrile s-au concentrat pn n
prezent asupra importanei culturii i mai puin asupra crerii unui cadru
pentru construirea unei astfel de culturi.
Acest studiu scoate n eviden direciile pe care managerii de
bibliotec ar trebui s se concentreze atunci cnd opereaz schimbri la
nivelul culturii organizaionale. Cercetri viitoare cu privire la cultura
organizaional din biblioteci i servicii de informare, dar i cu privire la
procesele de nvare i partajare a cunoaterii pot ajuta la aprofundarea
acestei zone i pot oferi o baz mai solid care s fie util n structurile
infodocumentare.

Referine bibliografice
(1) SKYRME, D. J.; AMIDON, D. M. The Learning Organization. n: Managing
Knowledge. An Essential Reader, S. Little, P. Quintas & T. Ray (Eds.). London: The Open
University and Sage Publications, 2002, pp. 264271.
(2) ABELL, A.; OXBROW, N. Competing with Knowledge. The Information
Professional in the Knowledge Management Age. London: Library Association Publishing, 2002.
(3) ADDLESON, M. Organizing to Know and to Learn: Reflections on Organization
and Knowledge Management. n: Knowledge Management for the Information Professional,
T. K. Srikantaiah & M. E. D. Koenig, (Eds.). Medford: Information Today, Inc., 2000,
pp. 137160.
(4) ALI, I.; WARNE, L.; PASCOE, C. Learning in Organizations. n: Encyclopedia
of Knowledge Management, D. G. Schwartz (Ed.). Hershey: Idea Group Reference, 2006,
pp. 561568.
(5) SKYRME, D. J.; AMIDON, D. M. Op. cit.
(6) ALI, I.; WARNE, L.; PASCOE, C. Op. cit.
(7) ADDLESON, M. Op. cit.
(8) QUINTAS, P. Managing Knowledge in a New Century. n: Managing
Knowledge. An Essential Reader, S. Little, P. Quintas & T. Ray (Eds.). London: The Open
University and Sage Publications, 2002, pp. 114.
(9) TUROFF, R. An arranged marriage: Knowledge management and organizational
development. n: American Programmer, 11 (3), 1998, pp. 3033. Apud GREGORY,
V. L. Knowledge Management and Building the Learning Organization. n: Knowledge
Management for the Information Professional, T. K. Srikantaiah & M. E. D. Koenig (Eds.).
Medford: Information Today, Inc., 2000, pp. 161179.

73

Octavia-Luciana Madge Framework for creating a culture of learning and knowledge sharing in libraries and information services

(10) SANCHEZ, R. Managing Knowledge into Competence: The Five Learning

Cycles of the Competent Organization. n: Knowledge Management and Organizational
Competence, R. Sanchez (Ed.). Oxford: Oxford Univeristy Press, 2001, pp. 337.
(11) SYDNMAANLAKKA, P. An Intelligent Organization. Integrating Performance,
Competence and Knowledge Management. Oxford: Capstone, 2002.
(12) ADDLESON, M. Op. cit.
(13) GREGORY, V. L. Op. cit.
(14) GARVIN, D. A. Building a learning organization. n: Harvard Business Review,
72 (4), 1993, pp. 7886. Apud GREGORY, V. L. Op. cit.
(15) STACEY, R. D. Complex Responsive Processes in Organizations. Learning and
Knowledge Creation. London: Routledge, 2001.
(16) JACOBSON, C. M. Knowledge Sharing between Individuals. n: Encyclopedia
of Knowledge Management, D. G. Schwartz (Ed.). Hershey: Idea Group Reference, 2006,
pp. 507514.
(17) KING, W. R. Knowledge Sharing. n: Encyclopedia of Knowledge
Management, D. G. Schwartz. (Ed.). Hershey: Idea Group Reference, 2006, pp. 493498.
(18) KANTER, R. M. When a Thousand Flowers Bloom: Structural, Collective, and
Social Conditions for Innovation in Organizations. n: Knowledge Management and
Organizational Design, P. S. Myers (Ed.). Boston: Butterworth-Heinemann, 1996,
pp. 93131.
(19) SYDNMAANLAKKA, P. Op. cit.
(20) STAMPS, D. Communities of Practice: Learning is Social. Training is
Irrelevant? n: Knowledge and Communities, E. L. Lesser, M. A. Fontaine & J. A. Slusher
(Eds.). Boston: Butterworth-Heinemann, 2000, pp. 5364.
(21) BROWN, J. S.; DUGUID, P. Organizational Learning and Communities of
Practice: Towards a Unified View of Working, Learning, and Innovation. n: Knowledge
and Communities, E. L. Lesser, M. A. Fontaine & J. A. Slusher (Eds.). Boston:
Butterworth-Heinemann, 2000, pp. 99121.
(22) ALI, I.; WARNE, L.; PASCOE, C. Op. cit.
(23) STACEY, R. D. Op. cit.
(24) SYDNMAANLAKKA, P. Op. cit.
(25) SANCHEZ, R. Op. cit.
(26) SYDNMAANLAKKA, P. Op. cit.
(27) COPE, M. Know Your Value? Manage Your Knowledge and Make it Pay.
London: Prentice Hall, 2000.
(28) QUINTAS, P. Op. cit.
(29) WEBB, S. P. Knowledge Management: Linchpin of Change. Some Practical
Guidelines. London: Aslib, 1998.
(30) HOFSTEDE, G. H. Managementul Structurilor Multiculturale: Software-ul
Gndirii. Bucureti: Editura Economic, 1996.
(31) DAVENPORT, T. D.; PRUSAK, L. Working Knowledge. How Organizations
Manage What They Know. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
(32) SANCHEZ, R. Op. cit.
(33) BARRETT, W.; LAU, L. M. S.; DEW, P. M. Facilitating Knowledge Transfer
in an R & D Environment: A Case Study. n: Internet-Based Organizational Memory and
Knowledge Management, D. G. Schwartz, M. Diviniti & T. Brasethvik (Eds.). London:
Idea Group Publishing, 2000, pp. 147169.

74

Studii de Biblioteconomie i tiina Informrii / Library and Information Science Research, Nr. 16/2012

(34) LINDSEY, K. L. Knowledge Sharing Barriers. n: Encyclopedia of Knowledge

Management, D. G. Schwartz, (Ed.). Hershey: Idea Group Reference, 2006, pp. 499506.
(35) FIRESTONE, J. M.; McELROY, M. W. Key Issues in the New Knowledge
Management. Boston: Butterworth Heinemann, 2003.
(36) MADGE, O. L. Managementul Cunoaterii n Biblioteci / Knowledge Management
in Libraries. n: Studii de Biblioteconomie i tiina Informrii / Library and Information
Science Research, No. 14/2010, Editura Universitii din Bucureti, 2010, pp. 8598.
(37) PORUMBEANU, O. L. Managementul Cunoaterii i Structurile Infodocumentare.
Bucureti: Editura Universitii din Bucureti, 2006.
(38) PORUMBEANU, O. L. Implementing Knowledge Management in Romanian
Academic Libraries: Identifying the Elements that Characterize their Organizational
Culture. n: Journal of Academic Librarianship, Vol. 36, No. 6, (November 2010), 2010,
pp. 549552.
(39) PORUMBEANU, O. L. Model Strategic pentru Implementarea Managementului
Cunoaterii n Structurile Infodocumentare / Strategic Model for Implementing Knowledge
Management in Libraries and Information Services. n: Studii de Biblioteconomie i tiina
Informrii / Library and Information Science Research, No. 13/2009, Editura Universitii
din Bucureti, 2009, pp. 71105.
(40) LESTER, J.; KOEHLER, W. C. Fundamentals of Information Studies.
Understanding Information and its Environment. New York: Neal-Schuman Publishers,
Inc., 2003.
(41) HORNBY, S.; CLARKE, Z. (Eds.). Challenge and Change in the Information
Society. London: Facet Publishing, 2003.
(42) LIMB, P. Digital Dilemmas and Solutions. Oxford: Chandos Publishing, 2004.
(43) ABELL, A.; OXBROW, N. Op. cit.
(44) LESTER, J.; KOEHLER, W. C. Op. cit.
(45) CONDON, J. C.; YOUSEF, F. S. Communication Perspectives. n: Managing
Knowledge. An Essential Reader, S. Little, P. Quintas & T. Ray (Eds.). London: The Open
University and Sage Publications, 2002, pp. 214237.
(46) ROBERTS, S.; ROWLEY, J. Managing Information Services. London: Facet
Publishing, 2004.
(47) Ibidem.
(48) Ibidem.
(49) Ibidem.
(50) TAMPOE, M. Motivating Knowledge Workers The Challenge for the 1990s.
n: Knowledge Management and Organizational Design, P. S. Myers (Ed.). Boston:
Butterworth-Heinemann, 1996, pp. 179189.
(51) STOICA, I. Cuvnt nainte. n: Managementul Cunoaterii i Structurile
Infodocumentare. Bucureti: Editura Universitii din Bucureti, 2006, pp. 712.

75