Sunteți pe pagina 1din 91

STUDII DE CAZ

Studiul de caz nr.1


Expansiunea global a firmei Wal Mart
n 2001 compania Wal Mart a depit companiile General Electric i
Exxon Mobil, ajungnd pe primul loc la nivel internaional, cu vnzri care
depesc 217.8 milioane dolari. Firma deine cea mai mare for de munc din
sectorul privat, avnd 3.3 milioane de oameni n 3300 de locaii din ntreaga lume
i al doilea cel mai puternic calculator din lume, dup Pentagon, pentru sistemul
logistic.
Compania Wal Mart s-a extins la nivel internaional prin achiziii i prin
construcia de noi magazine. La ora actual, firma opereaz n Argentina,
Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic, Puerto Rico, Marea Britanie,
Japonia i are planuri s se extind n Rusia i n India. n anul 2004 divizia
internaional a adus 18.5% din vnzri i 16% din profituri. Compania
american este recunoscut n ntreaga lume pentru politica sa n fiecare zi
preuri sczute. Aceast politic a fost extins n interiorul companiei, fiind
numit n fiecare zi costuri mici pentru a determina angajaii s fac eforturi
pentru a reduce costurile.
Un important avantaj competitiv al firmei Wal Mart l reprezint puterea de
negociere cu furnizorii, cantitile mari achiziionate determinnd reducerea
preurilor. Sistemul informatic performant permite firmei s anune din timp
furnizorii cu privire la momentul efecturii unor noi comenzi i s determine exact
nivelul stocurilor. Aceast situaie i avantajeaz i pe productori, care pot
planifica mai bine producia, reducnd anumite costuri care erau n final
suportate de detailist i de cumprtor.

Wal Mart deine un sistem de distribuie unic, care l ajut s reduc


cheltuielile, prin intermediul unor mari depozite unde se primete marf n
cantiti mari, marfa fiind livrat ctre diverse magazine cu ajutorul flotei proprii
sau prin intermediul altor parteneri.
Intrarea pe piaa nord american
n 1991 fondatorul companiei Wal Mart, Sam Walton a creat o societate mixt cu
liderul mexican al pieei detailiste, Cifra, ajungnd s dein controlul asupra
acestei companii pn n 1997. n anul 2000 numele companiei s-a schimbat n
Wal Mart de Mexico.
La ora actual, n Mexic, Wal Mart opereaz 671 de uniti. Firma a ntmpinat n
Mexic numeroase probleme logistice datorit infrastructurii i a lipsei camioanelor
pentru livrare. O alt problem a fost cea legat de diferenele culturale dintre
managerii americani i cei mexicani, diferene care au determinat anumite
conflicte.
Crearea zonei de comer liber nord americane a sprijinit dezvoltarea firmei
Wal Mart n acest zon prin reducerea taxelor vamale la bunurile importate din
SUA de la 10% la 3 % i prin mbuntirea infrastructurii de transport, ceea ce a
rezolvat problemele logistice ale firmei. Aceast zon de comer liber a atras
numeroase investiii care au fost n avantajul firmei Wal Mart. De exemplu, Wal
Mart cumpra televizoare Sony din Japonia, pltind taxe vamale de 23% i taxe
de transport. n urma unei investiii realizate de ctre Sony n Mexic, firma Wal
Mart putea cumpra televizoarele mult mai ieftin.
Wal Mart ajunsese cel mai mare detailist din Mexic n 2004, deinnd 55%
din cota de pia i avnd vnzri de 11.7 miliarde dolari i profit de 585 milioane
dolari. Principalul su concurent, firma Comerci, a realizat doar 3.1 miliarde
dolari vnzri i 93 milioane dolari profit net, cota sa de pia scznd la 15%.
Strategia firmei Wal Mart n fiecare zi preuri sczute a creat foarte multe
probleme concurenilor, care nu mai reueau s fac fa reducerilor continue de
preuri. Concurenii s-au plns cu privire la practicarea unor preuri neloiale la
Comisia Federal a Concurenei din Mexic ns datorit forei n cretere a firmei
Wal Mart , firma rival Comerci a colaborat cu celelalte dou lanuri de
supermarket-uri locale, Soriana i Gigante, pentru a forma un consoriu de
achiziii, ceea ce le permitea s negocieze mai bine preurile, n special la
produsele vrac. Aceast colaborare, numit Sinergia a fost respins de ctre
Comisia Federal a Concurenei i a ntmpinat rezisten din partea unei
organizaii reprezentnd cele mai importante companii de bunuri de consum.
Achiziiile realizate de Sinergia sunt limitate la furnizorii locali.
Concurentul local Soriana a ncercat s se diferenieze fa de Wal Mart
oferind produse i o atmosfer care s atrag mai mult clasa de mijloc mexican.
n 1994 Wal Mart a intrat n Canada achiziionnd lanul Woolco cu 122 de
magazine. Vnzrile nu au fost prea mari n Canada datorit magazinelor de
mrime mic.
Extinderea n America de Sud

Concurena pe piaa sud american este puternic, fiind reprezentat att de


concurenii locali, ct i de concurenii strini, cum ar fi Carrefour. n ciuda
acestor provocri, Wal Mart s-a adaptat rapid la acest mediu, angajnd manageri
locali, ceea ce a determinat o mai bun adaptare a ofertei la cerinele locale. Wal
Mart a mrit distanele dintre rafturi deoarece a observat c n aceast zon se
obinuiete ca ntreaga familie s participe la cumprturi. Anumite produse care
se vindeau n cantiti mai mari au fost ambalate pentru a fi vndute n cantiti
mai mici, innd cont de puterea de cumprare mai sczut.
n 1995 firma a deschis 5 magazine n Brazilia mpreun cu o firm local iar n
Argentina a deschis 4 magazine, fr a avea un partener local. Magazinele ofer
o mare varietate de produse, peste 50000.

Extinderea n Asia
Prima intrare pe piaa chinez n 1996 printr-o societate mixt a fost un eec i sa ncheiat dup 18 luni datorit unor diferene n management. Pn n 2003,
Wal Mart deinea 26 de magazine n China, aflndu-se n urma lui Carrefour cu
45 de magazine.
Printre criticile aduse firmei Wal Mart se numr dependena fa de
importurile din ri cu costuri sczute, cum ar fi China. n 2003, firma a
achiziionat produse n valoare de 15 miliarde dolari din China. Politica preurilor
sczute pe care se bazeaz firma poate ntmpina probleme n momentul n care
produsele din China se vor scumpi datorit creterii costului cu fora de munc,
n urma dezvoltrii economice.
n martie 2002 Wal-Mart a cumprat 6% din Seiyu, al patrulea lan de
magazine din Japonia. Procentul putea crete pn la 66.7% din aciuni n 2007.
n Japonia Wal Mart a adus un nou stil de management i un sistem de distribuie
i informare foarte performant. Schimbarea Legii privind dezvoltarea magazinelor
mari a uurat intrarea firmei pe piaa japonez. Aplicarea strategiei preurilor
sczute a ntmpinat anumite probleme deoarece japonezii pun mare accent pe
calitatea produselor i nu pe preuri mici. Avantajul de pe piaa american bazat
pe costul sczut al terenurilor n suburbii nu a mai aprut pe piaa japonez unde
terenul este foarte scump. Costurile cu fora de munc n Japonia sunt printre
cele mai mari din lume.
Principalul concurent, firma Carrefour a trebuit s se diferenieze fa de
concureni punnd accentul pe originea francez. Accentul pus n Japonia pe
produse proaspete a creat mari probleme firmelor americane Wal-Mart i Costco.
Un alt element cultural este legat de reticena japonezilor de a cumpra produse
vrac, chiar dac pot economisi bani.
Wal Mart a ncercat s-i adapteze strategia la piaa japonez prin
creterea calitii produselor i prin renovarea magazinelor Seiyu, unde
cumprtorii pot avea acces la o serie de produse pregtite n faa lor. n scopul

reducerii cheltuielilor cu terenul, magazinele Wal-Mart au fost prevzute cu 2


etaje. Cheltuielile cu fora de munc au fost reduse cu 25% prin retrageri
voluntare, ceea ce a determinat economii de 46 milioane de dolari anual.
Extinderea n Europa
Intrarea n Europa s-a realizat n 1997, prin achiziionarea lanului
Wertkauf Gmbh. n anul urmtor Wal Mart a achiziionat 74 de noi magazine din
lanul Spar Handels AG.
n 1999 Wal Mart a ocat prin oferta de preluare a celui de-al treilea lan
britanic, Asda Group.
Majoritatea companiilor americane care intr n Europa ncep cu piaa
britanic datorit similaritilor ntre cultura britanic i cea american,
similaritilor lingvistice i din mediul legislativ. Decizia firmei americane de a
aborda n primul rnd piaa german a fost mult criticat de analiti deorece
detailitii germani erau implicai ntr-un rzboi de pre, ceea ce a determinat
reducerea marjelor de profit. Alte dezavantaje ale economiei germane erau
legate de costul ridicat al forei de munc, preurile mari ale terenurilor precum i
un mediu de afaceri foarte inflexibil. Americanii au considerat Germania o baz
central de unde se puteau ulterior extinde pe ntreg continentul european.
Principalul motiv al intrrii firmei Wal Mart pe piaa german l-a constituit
sensibilitatea la pre a pieei, politica firmei bazat pe preuri sczute n fiecare zi,
fiind potrivit acestei piee.
n urma achiziionrii lanului de magazine Interspar Wal Mart a devenit cel
de-al patrulea detailist din Germania. Cele 2 lanuri achiziionate de Wal Mart n
Germania nu erau prea populare pentru consumatorii germani, de aceea firma
american a fcut eforturi pentru a schimba percepia clienilor fa de aceste
magazine. nainte de preluare, lanul Interspar avusese pierderi forte mari iar
imaginea de marc era foarte slab. Wal Mart a investit peste 150 de milioane de
dolari pentru a renova magazinele Interspar.
Concurena din partea celorlali detailiti locali a creat mari probleme
firmei Wal Mart. n momentul n care firma a pus n aplicare politica sa de
reducere agresiv a preurilor, ceilali detailiti ca Aldi, Lidl, Rewe i Edeka au
redus i ei preurile n ncercarea de a-i pstra clienii. n anul 2000 lanul Real a
realizat o reducere a preurilor la peste 3000 de articole.
O alt problem ntmpinat de firm pe piaa german a fost cea legat
de stocuri. Oferirea unor salarii mici celor care manipulau mrfurile a determinat
o micare mai lent a mrfurilor i crearea unor stocuri mari.
Referitor la relaiile de munc, firma a fost acuzat de oferirea unor salarii
mici i de politica de descurajare a lucrtorilor pentru formarea de sindicate.
Firma american a refuzat s accepte sistemul german de negociere centralizat
a salariilor.
Firma Wal Mart s-a lovit n Germania i de o serie de constrngeri
legislative. n mai 2000 firma a redus preurile la zahr, lapte i margarin la un
nivel sub nivelul costului. Ca rspuns la aceast micare, concurenii Aldi i Lidl

au redus i ei preurile, angajndu-se ntr-un rzboi de pre. Biroul federal al


cartelului german a interzis detailitilor s vnd produsele sub cost deorece
aceast strategie duneaz micilor detailiti i conduce la concuren neloial.
n afara problemelor operaionale i din mediul legislativ, Wal Mart s-a
confruntat cu problemele culturale n Germania. Firma Wal Mart nu a reuit s
integreze cultura celor dou companii achiziionate cu propria cultur. Lanul
Interspar avea operaiunile dezcentralizate n timp ce Wertkauf avea un sistem
centralizat. Bugetul de cheltuieli al directorilor lanurilor Interspar i Wertkauf a
fost mult diminuat n urma prelurii. De exemplu, n timpul cltoriilor de afaceri,
li se cerea anagajailor s stea 2 persoane n aceei camer, ceea ce a
reprezentat un oc cultural pentru germani.
Managerii americani sosii n Germania nu au fost doritori s nvee limba
german i au impus limba englez ca limb oficial. Aceasta a determinat
serioase probleme de comunicare cu angajaii germani.
Un alt obstacol de natur cultural l-a constituit reticena germanilor de a
angaja la intrarea n magazin oameni care s salute clienii, sistem care
funciona pe piaa american, deoarece clienii considerau c plata acestor
persoane s-ar fi reflectat n creterea preurilor.
Firma Wal Mart nu a putut rezista pe piaa german i a fost nevoit s se
retrag, vnznd magazinele sale firmei Metro.
Timpul, rbdarea i experiena pe fiecare pia vor ajuta firma s devin
un important juctor la nivel internaional. Pn atunci, firma rmne focalizat
foarte mult pe Zona de Comer Liber Nord American.
ntrebri:
1) Credei c succesul firmei Wal Mart n Mexic se datoreaz zonei de
comer liber sau strategiei competitive a firmei?
2) Care a fost strategia adoptat de principalul concurent mexican, firma
Comerci i ct de eficient a fost acest strategie. Ce sfaturi dai firmei
Comerci pentru a rmne competitiv?
3) Firma Wal Mart i-a nceput operaiunile globale n anii 1990 n momentul
deschiderii primului magazin n Mexic. Care sunt motivele care au stat la
baza deciziei firmei Wal Mart de a se extinde la nivel global?
4) Credei c decizia firmei Wal Mart de a aborda mai nti piaa german i
nu cea britanic a fost corect? Argumentai rspunsul.
5) Pe piaa german firma Wal Mart a nregistrat pierderi anuale estimate la
200-300 de milioane de dolari. Analizai problemele ntmpinate de firm
pe piaa german i prezentai cteva soluii la aceste probleme?
6) Cum considerai decizia de retragere a firmei de pe piaa german? Putea
firma s prevad problemele ntmpinate pe piaa german?
7) Ce strategii de intrare a adoptat Wal Mart n cadrul expansiunii globale.
Prezentai motivele alegerii fiecrei strategii.
8) Care a fost cheia succesului firmei n SUA? Credei c aceti factori ajut
firma s se extind pe alte piee?

9) Care este efectul intrrii marilor detailiti pe o pia asupra micilor


detailiti?
10)Ce strategie a adoptat firma Wal Mart pe pieele externe- de adaptare sau
de standardizare? Discutai.

Studiul de caz nr. 2


Strategiile adoptate de firmele Airbus i Boeing pe piaa
mondial
n anii 1960 , companii precum Boeing i McDonell Douglas erau juctorii
cheie n producia mondial de aeronave. Firma Boeing, fondat n 1916 n
Seattle, a fost sprijinit s se dezvolte prin comenzile primite de la
Departamentul American al Aprrii.
Producia de aeronave este intensiv n capital i necesit o for de
munc nalt calificat. Nici o ar european nu a fost capabil s dezvolte
singur o astfel de industrie care s devin un concurent important pentru
Boeing. De aceea, n 1970, guvernul francez i cel german au format o alian,
sprijinit de subvenii guvernamentale importante. La consoriul Airbus s-au
alturat mai trziu Spania i Marea Britanie. n 1992 Airbus deinea 1/3 din piaa
global a avioanelor comerciale. Airbus a creat avionul A320, primind peste 400
de comenzi nainte de primul zbor i devenind avionul care s-a vndut cel mai
rapid. La sfritul anului 2005 Airbus avea peste 1055 de comenzi pentru noi
avione spre deosebire de Boeing care nregistrase doar 1002 comenzi.
Airbus este un consoriu deinut de britanici, germani, francezi i spanioli.
Sediul se afl n Frana, la Toulouse iar cercetarea dezvoltarea i producia se
desfoar n diverse zone ale Europei.
Subveniile guvernamentale primite de Airbus sunt justificate prin numrul
mare de locuri de munc pe care le creeaz consoriul- 53000.
Firma american Boeing s-a plns de subveniile masive de care
beneficiaz Airbus, subvenii care au sprijinit firma s devin liderul pieei

mondiale pentru avioane comerciale. n 2005 statele membre ale Uniunii


Europene au aprobat subvenii n valoare de 3.7 miliarde dolari pentru Airbus,
ceea ce i-a determinat pe americani s aduc acest caz la Organizaia Mondial
a Comerului. Airbus a confirmat ajutorul primit din partea guvernelor britanic,
francez, german i spaniol pentru lansarea modelului A350. Europenii au
argumentat c SUA a subvenionat indirect firma Boeing prin contracte masive
pentru aprare. SUA a acordat firmei Boeing subvenii indirecte n valoare de 23
milioane de dolari prin finanarea cercetrii dezvoltrii i sprijin indirect din partea
Pentagonului i a NASA. Statul Washington a furnizat firmei Boeing sprijin pe
partea de infrastructur, reduceri de taxe i alte stimulente, n valoare de miliarde
de dolari. Referitor la relaia americanilor cu furnizorii japonezi, avionul 787
Dreamliner a fost construit n alian cu Mitsubishi, Kawasaki i Fuji, guvernul
japonez furniznd credite n valoare de 1.5 miliarde dolari, credite care trebuiau
returnate numai dac avionul ar fi fost un succes comercial.
Costul total al lansrii i dezvoltrii avionului A380 a atins 15 miliarde de
euro, ns n 2006 au nceput s apar anumite ntrzieri n producie datorit
unor versiuni incompatibile de software utilizat n proiectare n Frana i
Germania i datorit unor greeli de management. Prile componente sunt
fabricate n 16 uzine din Europa i sunt trimise la Toulouse pentru asamblarea
final. ntrzierile au costat Airbus peste 4.8 miliarde de euro. Airbus s-a
confruntat cu probleme i cu noul avion A 350, aflat n stadiul de proiectare,
acesta fiind criticat de Singapore Airlines i ali poteniali clieni, artndu-se c
ofer mai puin confort i o eficien n operare mai sczut fa de avionul
Boeing concurent 787 Dreamliner lansat n iulie 2007 de ctre Boeing i care se
pare c este cu 6 ani naintea lui Airbus la scoaterea pe pia a unui avion
inovator i eficient din perspectiva consumului de combustibil.
Decizia consoriului Airbus de a dezvolta avionul A380 s-a bazat pe
previziunile privind creterea traficului de pasageri, n condiiile limitrii construirii
de noi aeroporturi. S-a ajuns la concluzia c liniile aeriene vor avea nevoie de
avioane mai mari care s transporte mai muli pasageri i s reduc astfel
numrul de zboruri.
La sfritul anului 2003 Boeing a anunat c renun la planurile pentru
Sonic Cruiser i c va dezvolta modelul de 200 de locuri, 7E7 Dreamliner. Acest
avion a fost dotat cu un sistem de iluminare mai bun, cu geamuri mai mari iar
scaunele la clasa economic erau aranjate 3-2-3 fa de sistemul mai vechi 2-4-2.
Acest avion urma s reduc costurile de operare ale liniilor aeriene cu peste 20%
datorit motoarelor foarte performante.
La mijlocul anului 2004 Nippon Airlines a comandat 50 de avioane 7E7, n
valoare de 6 miliarde de dolari iar n ianuarie 2005 China a realizat o comand
de 60 de avioane. n acel moment numrul avionului s-a schimbat n 787,
continund succesiunea de numere 747, 767, 777, numrul 8 reprezentnd
noroc i prosperitate n culturile asiatice. n aprilie, liniile Air Canada au anunat
c vor nlocui ntreaga flot de modele Airbus cu modelul Dreamliner.
Primul avion 787 va funciona ncepnd cu 2008 iar strategia de producie
nseamn dispersarea muncii de design ctre Rusia, China i Japonia.
Materialele compozite vor determina o reducere a costurilor de operare. Aripile i

fuselajul vor fi produse n Japonia i transportate n Seattle cu avioane 747-400.


Iniial, aceste componente erau transportate pe mare, cale ferat i rutier, ceea
ce dura aproximativ o lun. Prin reducerea timpului de transport la 1 zi, Boeing
poate reduce cheltuielile cu transportul i stocarea cu 40%.
Strategia lui Boeing pentru avionul 787 a generat foarte multe
controverse. Boeing a renunat n SUA la peste 35000 de locuri de munc i a
ales delocalizarea produciei. De exemplu, furnizorii japonezi realizeaz 1/5 din
avionul 777. Motivul pentru adoptarea acestei strategii l-a constituit ideea c
liniile aeriene vor comanda avioane Boeing dac o parte din componente se
realizeaz pe piaa respectiv. Aceast presupunere nu s-a adeverit n multe
cazuri, cum ar fi de exemplu Rusia. Boeing dispune de un centru de cercetare n
Rusia unde are peste 700 de ingineri angajai, ns liniile aeriene Aeroflot au
comandat de 2 ori mai multe avioane de la Airbus fa de Boeing. Similar, n
Africa de Sud Boeing a deschis o mic fabric iar liniile South African Airways au
comandat 41 de avioane de la Airbus.
Americanii sunt mpotriva difuzrii tehnologiei ctre alte ri i consider
c se poate ajunge la o pierdere a avantajelor competitive.
Directorii de la Airbus se confrunt cu o serie de conflicte culturale i i
pun problema posibilitii nchiderii unei pri din cele 16 fabrici ale consoriului i
a tranferrii produciei ctre locaii mai ieftine.
Americanii continu aciunea nceput la Organizaia Mondial a
Comerului, considernd creditele acordate lui Airbus practici comerciale neloiale.
ntrebri:
1) Credei c subveniile i creditele acordate lui Airbus sunt corecte? Ce
avantaje obine Airbus prin sprijinul financiar gratuit obinut de la guvernele
Uniunii Europene?
2) Considerai c sprijinul obinut de Boeing prin contractele militare i-au
adus avantaje competitive neloiale?
3) Care sunt interesele Uniunii Europene s continue s sprijine Airbus i
care sunt interesele americanilor s sprijine Boeing?
4) Dac prin reglementrile Organizaiei Mondiale a Comerului se cere
oprirea subvenionrii consoriului Airbus ce noi strategii poate adopta
managementul pentru a menine poziia de lider n industria global a
avioanelor comerciale?
5) Ce greeli a fcut Airbus cu produsele A 350 i A 380?
6) Care sunt factorii care au contribuit la succesul avionului Boeing 787
Dreamliner?
7) Evaluai planurile lui Boeing de a subcontracta o parte a produciei
avionului Dreamliner.
8) Ce strategii trebuie s adopte Boeing pentru a concura cu succes n
industria liniilor aeriene cu Airbus i cu ali concureni?
9) Care sunt principalele diferene n strategiile adoptate de cei doi
concureni?

10) n ce fel a folosit Airbus o abordare de tip keiretsu pentru a construi


avioane? De ce credei c a optat pentru aceast abordare?

Studiul de caz nr. 3


Hyundai i Renault Nissan
Industria mondial de automobile a suferit n ultimul timp de pe urma
capacitilor de producie n exces. Dac exist o capacitate de producie la nivel
mondial pentru 80 de milioane de autovehicule, cererea la nivel global se
situeaz la nivelul de 60 de milioane de buci pe an. Aceast problem a
determinat numeroase fuziuni i achiziii, cum ar fi cele realizate ntre Ford i
Land Rover, Jaguar i Volvo, Daimler Benz i Chrysler. Industria auto este
intensiv n capital iar firmele caut n permanen s reduc costurile. Din acest
motiv, productorii de automobile caut furnizorii cei mai eficieni n ntreaga
lume, folosesc platforme comune de producie i realizeaz cercetare dezvoltare
comun.
Compania Hyundai Motor este productorul numrul 1 de maini din Coreea de
Sud producnd numeroase modele de maini i minivanuri, camioane, autobuze
i alte vehicule comerciale. Piaa de automobile din Coreea de Sud este prea
mic pentru a susine productorii locali ca Hyunday i Kia, de aceea aceste
firme s-au extins la nivel global pentru a putea rmne competitive prin obinerea
economiilor de scar. Principalele avantaje competitive ale Coreei de Sud n
producerea automobilelor sunt: for de munc specializat , salarii mai scazute
fa de rile avansate, investiii strine i suficient capital folosit pentru cercetare
dezvoltare i inovarea produselor. Consumatorii locali determin firmele s
mbunteasc n permanen produsele iar concurena puternic din industria
local contribuie la apariia pe pia a unor produse tot mai performante. n
Coreea de Sud exist o relaie foarte strns ntre guvern i firme, ceea ce a
presupus credite directe, restricii la import i susinerea anumitor industrii.
Guvernul a ncurajat importul de materii prime i tehnologie n detrimentul
bunurilor de consum i a ncurajat mai mult investiiile i mai puin consumul. Din

aceste motive ara beneficiaz de prezena numeroilor furnizori i productori


din industria auto global.
In Coreea de Sud funcioneaz numeroase conglomerate deinute de
familii, numite chaeboluri. Vnzrile combinate ale celor mai importante 5
chaeboluri sud coreene- Hyundai, Samsung, Daewoo, LG i SK reprezint
aproximativ 40% din PNB i din exporturile totale. Aceste firme s-au extins rapid
ns au avut probleme datorit crizei asiatice i datorit unor mprumuturi mari pe
care le-au contractat de la bnci i pe care nu le-au putut returna datorit
schimbrii conjuncturii de pe piaa internaional. Kia Motors, al treilea mare
productor de automobile a falimentat iar Daewoo a fost vndut lui General
Motors.Cererea local n Coreea de Sud a ajuns la 2 milioane de vehicule iar
capacitatea de producie depete 5 milioane. Hyundai ajunsese s foloseasc
40% din capacitatea de producie i avea datorii de peste 30 miliarde de dolari.
n 1998 Hyundai a preluat controlul lui Kia, devenind cel mai mare productor de
maini sud coreean, ajungnd s dein din piaa auto local.
n locul investiiilor strine directe Hyundai a ales exportul pe numeroase
piee, inclusiv piaa american. Pe aceast pia firma a intrat cu marca Excel, la
un pre de 4995 USD, exporturile ajungnd la valoarea de 250000 de buci pe
an. Dup un timp, firma a ntmpinat probleme deoarece produsul a fost
perceput ca fiind de slab calitate iar reeaua de dealeri nu realiza suficiente
vnzri. Consumatorii au nceput s-i piard ncrederea n firm. n scopul
mbuntirii calitii i ca rspuns la reclamaiile clienilor, firma a introdus un
program de garanie pe 10 ani. Hyundai a reuit s menin preuri mici i s
ofere o sporire a valorii adugate pentru client.
O alt strategie adoptat de firm a fost diversificarea geografic prin
construirea unei fabrici n Turcia n 1997, a unei fabrici n China n 2002 i a 2
fabrici n India pn n 2007. Principalul avantaj al celor 3 piee l reprezint fora
de munc ieftin. n 2006 firma avea peste 10 uniti de producie n Taiwan,
Vietnam, Iran, Sudan i Venezuela i centre de cercetare dezvoltare n Europa,
Japonia i America de Nord. Crearea unor centre de distribuie pe diferite piee a
facilitat livrarea de componente ctre reelele de dealeri. Firma deine sedii
regionale n Asia, Europa i America de Nord.
Firma a cutat n permanen furnizori mai eficieni pentru a reduce
costurile. Din acest motiv, a intrat n colaborare cu diveri parteneri pentru
cercetare dezvoltare, producie i proiectare. De exemplu, Hyundai coopereaz
cu DaimlerChrysler pentru a dezvolta noi tehnologii.
n scopul obinerii unui procent de 20% din piaa de vehicule din China,
firma Hyundai a realizat o societate mixt cu Guangzou Motor Group, avnd
avantajul apropierii fa de China i al nelegerii culturii locale. n perioada 19982004 vntrile n SUA au crescut de 3 ori, 1/3 din vnzri fiind generate de
America de Nord i 10% de Europa. Firma nu a fost ocolit i de numeroase
probleme. n 2007 guvernul a amendat Hyundai cu 25 de milioane de dolari
pentru practici de pia neloiale iar Chung Mong Koo a primit 3 ani de nchisoare
pentru delapidarea a 100 de milioane de dolari din fondurile companiei. Aceste
evenimente au stricat reputaia firmei i au afectat relaia cu furnizorii, dealerii i
clienii. Cursul de schimb nefavorabil a determinat o scdere a profitului net cu

35%. Vanzrile pe piaa local i pe pieele strine cunosc o stagnare iar firma
are probleme cu sindicatele. Managementul se lupt s menin firma
competitiv.
Firma Nissan este al doilea productor de automobile din Japonia. n
urm cu civa ani se afla n pragul falimentului ns preluarea a 44% din aciuni
de ctre Renault i numirea la conducere a directorului Carlos Ghosn a
transformat Nissan ntr-o firm de succes care n 2007 a lansat la nivel global 11
noi produse. Carlos Ghosn a nchis fabricile ineficiente, a redus numrul de
lucrtori, a redus costurile de achiziii i a utilizat anumite platforme comune de
producie. n acest proces de restructurare s-a lovit de diferite obstacole legate
de cultura de afaceri japonez. n cadrul sistemelor de tip keiretsu bncile ajut
marile companii s evite falimentul. Dac nu este suficient intervenia bncilor
atunci intervine guvernul. Ghosn a reuit s redreseze firma Nissan fr sprijinul
bncilor sau al guvernului. Ghosn a introdus n firm un sistem rapid de luare a
deciziilor, limba englez ca limb oficial, directorii care nvau engleza avnd
posibilitatea s avanseze mai rapid fa de cei care cunoteau doar japoneza.
Personalul de vnzri a primit nite obiective care trebuiau ndeplinite, n caz
contrar urmnd ca tot managementul s demisioneze. Pierderea locurilor de
munc reprezint o mare problem pentru manageri iar acceptarea eecului are
repercursiuni sociale i la nivel de corporaie. Obligaiile i loialitatea asociate
angajrii pe via sunt nclcate. Ruperea legturilor din cadrul sistemelor de tip
keiretsu poate determina ruperea legturilor de afaceri ntre managerii diverselor
firme, precum i a relaiilor ntre manageri i salariai. Introducerea sistemelor de
remunerare bazate pe performan sunt radicale pentru japonezi. Angajarea pe
via este asociat cu o ierarhie bazat pe vrst, salariile crescnd odat cu
vrsta i pe msura acumulrii de experien. Msurile luate de Renault au
schimbat regulile jocului n Japonia.
Renault a fost o firm foarte dependent de economia francez, deinnd
doar 4.2% din piaa global. Nissan avea vnzri mari n SUA i o poziie de
pia relativ bun n rile din afara Triadei.
Strategia Renault Nissan a fost s investeasc permanent n cercetare
dezvoltare pentru obinerea de produse inovatoare, aceste investiii crescnd cu
50% n 2000. n noua fabric din Mississippi Nissan a lansat 5 modele n mai
puin de 8 luni iar n China a deschis o filial de proiectare. Firma a dezvoltat
vehicule hibride n urma creterii cererii consumatorilor determinat de creterea
preurilor la benzin.
Firma Renault-Nissan are uniti de producie n Marea Britanie, Frana i
SUA pentru a fi aproape de anumite piee cheie i uniti de producie n China,
Taivan i Filipine, unde fora de munc este ieftin i bine calificat. Firma
utilizeaz arhitectura modular pentru produsele Maxima, Altima, Armada i
Quest, ceea ce determin o reducere a costurilor cu 30%. Fabrica din SUATennessee este cea mai productiv din America de Nord, realiznd o main n
mai puin de 16 ore de munc, ceea ce reprezint cteva ore mai puin fa de
productorii concureni.
Competenele firmei Renault n marketing, proiectare i finanare
completeaz capabilitile firmei Nissan n inginerie i procese de producie.

Sinergiile se obin i prin schimbul de personal. Aproximativ 50 de angajai de la


Renault au intrat la Nissan la compartimentele de vnzri, marketing, finane i
strategii de produs. Similar, 50 de angajai de la Nissan lucreaz la Renault la
producie i controlul calitii.
Puterea combinat a celor 2 firme determin o cretere a puterii de
negociere cu furnizorii. Nissan a construit lng Tokyo un centru de inginerie n
valoare de 45 milioane USD. Marca de lux Infiniti a fost lansat la nivel global.
Renault construiete produsele Clio i Scenic la uzinele Nissan din Mexic
n timp ce Nissan preduce produsul Frontier la fabrica Renault din Brazilia.
Fiecare platform de producie utilizat n comun reduce costurile anuale cu 500
de milione de dolari. Renault are n comun cu Nissan 8 proiecte de motoare.
Aproximativ din componentele utilizate de ctre cele dou firme sunt
achiziionate n comun. Toate aceste strategii ajut firmele s reduc timpul de
scoatere a unor noi modele pe pia precum i costurile. Un rezultat al acestor
platforme comune l constituie maina global numit Versa n SUA, Renault Clio
n Europa, Nissan Tiida n Asia i Renault Logan n Orientul Mijlociu.
Motivul alegerii pieei americane pentru producie l-a reprezentat puterea
de cumprare ridicat a consumatorilor precum i accesul la noi tehnologii.
Nissan export produsele realizate n SUA, n China, Orientul Mijlociu i America
Latin.
Viitorul productorilor de automobile l reprezint abordarea pieelor
emergente. Piaa automobilelor cu preuri sub 10000USD va crete de la 12
milioane la 18 milioane pn n 2012. Piaa n India se va dubla pn n 2014
ajungnd la 3.3 milioane de maini iar n China cererea va crete cu 140% n
aceeai perioad, ajungnd la 16.5 milioane de maini. Firma Tata Motors din
India plnuiete s lanseze un nou automobil cu un motor de 33 de cai putere, la
preul de 2500 USD iar Renault Nissan are n plan crearea unui vehicul de 2500
USD care s concureze cu noul model Tata Motors.
Cheia succesului firmei Renault-Nissan pe pieele emergente l-a constituit
produsul Logan, lansat n 2004 la preul de 7500 USD. n anul 2006 firma a
vndut 247000 de maini Logan i se previzioneaz vnzri de peste 1 milion de
maini Logan la nivel mondial pn n 2010. Firma plnuiete s produc o
camionet bazat pe Logan i care s fie vndut n Asia de SudEst, Africa de
Sud i Orientul Mijlociu. Dei firma a dorit s abordeze cu produsul Logan mai
mult pieele emergente, a reuit n 2005 s realizeze vnzri i n Europa de Vest
datorit unei bune caliti raportat la un pre mic.
Strategia actual a firmei Renault-Nissan se bazeaz pe reducerea
produciei n Frana datorit costurilor mari cu fora de munc i a presiunilor
sindicale i extinderea ctre Europa de Est, India, Iran, Rusia i Coreea de Sud.
n Coreea de Sud firma a achiziionat Samsung Motors. Firma va obine locul 3 la
nivel global, dup Toyota i General Motors.
ntrebri:
1) Ce avantaje competitive poate s ofere Coreea de Sud productorilor
locali de automobile, cum ar fi Hyundai?

2) Discutai poziia firmei Hyundai n industria auto global prin prisma


modelului Porter. Ce rol au strategia firmei,rivalitatea, condiiile factorilor,
condiiile cererii i industriile de sprijin n progresul firmei?
3) Vizitai site-ul http://www.hyundai-motor.com i menionai care sunt
colaborrile n care este implicat firma. Descriei relaiile i reelele din
care face parte firma.
4) Ce diferene i asemnri exist ntre strategiile de marketing adoptate de
Hyundai i de Renault-Nissan. Discutai.
5) n ce fel a schimbat Carlos Ghosn cultura organizaional a firmei Nissan?
6) Ce strategie a adoptat firma Nissan: strategia global sau multilocal?
7) Considerai c firma Renault-Nissan a reuit o integrare global a
operaiunilor?
8) Ce avantaje competitive are firma Renault Nissan?
9) n contextul practicilor tradiionale japoneze de munc i angajare i al
legturilor ntre firme de ce sunt considerate schimbrile impuse de Ghosn
radicale?
10)n ce fel au avut de ctigat cele 2 companii n urma colaborrii realizate?

Studiul de caz nr. 4


Piaa mondial a filmelor
Cu o populaie de peste 172 de milioane de locuitori Brazilia este una din
cele mai mari piee pentru telenovele din lume. Producia de telenovele ajunge la
20 de telenovele pe an care sunt exportate apoi n 128 de ri ale lumii ca SUA,
China, Italia i n America Latin. Telenovela brazilian Sclava Isaura, lansat n
1977 a fost transmis n peste 80 de ri. Telenovelele braziliene prezint
probleme controversate cum ar fi: religia, rolul statului, diferenele de clas,
sexualitatea i rasismul, reprezentnd nu numai o modalitate de divertisment ci i
o modalitate de dialog social. Spre deosebire de telenovelele americane care se
difuzeaz aproximativ 10 ani, telenovelele braziliene se difuzeaz n jur de 8 luni.
TV Globo este a patra reea privat de televiziune din lume, detinnd n
2003 54% din audiena brazilian i peste 77% din piaa de reclam televizat.
TV Globo este parte a grupului Globo care controleaz staia de radio aflat pe
primul loc n Brazilia, cel de al doilea grup de reviste i compania de televiziune
prin cablu Globo Cabo. n 2003, mai multe achiziii i licene de transmisie au
transformat TV Globo n cea mai mare reea din Brazilia, avnd 115 staii TV care
acoper 99.98% din populaia brazilian.
Costurile de producie ale unui episod de o or pentru o telenovel
brazilian ating 100000USD ns o reclam de 30 de secunde n timpul
telenovelei de la ora 20 cost 102000 USD, ceea ce reprezint o important
surs de venituri pentru TV Globo..
Firma are propriile studiouri de nregistrare cu peste 1500 de scenariti.
Vnzrile n strintate reprezint mai puin de 10% din vnzrile totale.
Un episod de o or poate avea preuri ntre 300USD n Cuba pn la 40000USD

n Italia. Aceste preuri sunt influenate de numrul de aparate TV pe locuitor,


puterea de cumprare a rii, i posibilitile de ctig ale staiei din reclam.
n colaborare cu firma american Telelatino, TV Globo dorete s intre pe
piaa american cu o telenovel de 150 de episoade n valoare de 10 miliarde de
dolari, grupul int fiind latino americanii.
TV Globo se confrunt cu concurena pe piaa local din partea firmelor
SBT i Manchete care produc propriile telenovele. Strategia adoptat de firm
pentru a face fa concurenei a presupus investiii ntr-o coal de scenariti i
sprijinirea propriului sistem de staruri. Cercetrile de pia realizate permit firmei
s schimbe subiectul unor telenovele care nu ating audiena dorit.
TV Globo se confrunt cu concuren i din alte ri latino americane cum
ar fi Mexic, Argentina, Venezuela i Columbia. Dei aceste producii dein o cot
de pia limitat n Brazilia, concurena se desfoar pe propriile piee i pe alte
piee din afara Americii Latine. Calitatea telenovelelor realizate de concureni a
fost ntotdeauna mai sczut dar n ultimul timp ei au nceput s mbunteasc
scenariul i regia. Ali concureni provin din rile importatoare cum ar fi Spania,
Italia, Portugalia, Grecia i China. Pe piaa chinez, firma a creat un parteneriat
cu o firm chinez pentru a dezvolta o telenovel despre un chinez care se
ndrgostete de o brazilianc i pleac n Brazilia s o curteze. Experiena de
peste 35 de ani pe piaa telenovelelor a conferit lui TV Globo un avantaj
competitiv fa de noii intrai. n scopul meninerii avantajelor pe care le deine,
firma trebuie s abordeze urmtoarele strategii: parteneriatul cu productorii
strini, specializarea n anumite tipuri de telenovele i intrarea pe alte zone de
divertisment. Producia de telenovele a favorizat apariia unor productori,
scenariti, operatori i actori foarte buni care pot fi folosii la crearea de reclame,
piese de teatru i filme.
n lumea filmelor exist 2 gigani: SUA i India. n 2001 India a produs
1013 filme iar SUA 739 de filme.Veniturile obinute de Bollywood la nivel
internaional n 2002 au fost estimate la 1.3 miliarde dolari iar cele obinute de
Hollywood au totalizat 51 miliarde de dolari. Filmele indiene cuprind cntece,
dans, aciune, romantism i elemente comice i tragice. Costumele sunt viu
colorate iar filmrile sunt realizate de multe ori n locaii deosebite cum ar fi
Scoia, Australia, Elveia i Noua Zeeland. Bollywood este de multe ori acuzat
c se inspir din produciile de la Hollywood deoarece americanii reprezint
pentru indieni un model de stil i bogie.
Bollywood are un important potenial, cu o cretere anual de 12.6% fa
de Hollywood cu o cretere de 5.6%. n anul 2001, 3.6 miliarde bilete s-au vndut
pentru filmele de la Bollywood fa de filmele de la Hollywood pentru care s-au
vndut 2.6 miliarde de bilete. n 2001 vnzrile prin DVD, video i televiziunile
prin satelit au adus pentru Bollywood 108 milioane de dolari. Datorit creterii
calitii filmelor se estimeaz o cretere a veniturilor brute la 1.97 miliarde dolari
pn n 2008.
Pn n 2001 40% din banii folosii de Bollywood proveneau din crima
organizat, ns la ora actual productorii caut fonduri de la bnci i corporaii
internaionale, fornd realizarea unor planuri de marketing profesioniste i a
unor activiti de relaii publice.

Distribuitorii filmelor indiene n SUA au ca int indienii, pakistanezii, cei


din Bangladesh precum i comunitile care provin din Rusia i din Orientul
Mijlociu. Hollywood crede n potenialul filmelor indiene, grupurile Columbia
TriStar i Twentieth Century Fox realiznd marketing i distribuie pentru filme
indiene.
n Marea Britanie, SUA, Asia i Africa triesc aproximativ 15 milioane de
indieni expatriai al cror venit anual atinge 375 miliarde de dolari, aducnd 40%
din profiturile de la Bollywood. Deoarece numeroase staruri de la Bollywood sunt
musulmani, filmele au succes i n numeroase ri arabe.
n 2001 doar 7% din filmele indiene au nregistrat profit iar n 2002 98%
din filme au fost un eec. Guvernul indian a anunat n acel moment c va
schimba legislaia privind importurile de filme, deschiznd porile filmelor de la
Hollywood. n 2002 s-au nchis 500 de sli de cinema iar n prima jumtate a
anului 2003 industria a pierdut 8 milioane de dolari. O principal cauz a
problemelor ntmpinate a constituit-o schimbarea preferinelor clienilor de la
filme bazate pe emoii la filme de groaz i de aciune.
Hollywood produce 80% din filmele vizionate la nivel internaional, fiind al
doilea mare exportator american dup industria aerospaial. Importurile de filme
strine pe piaa american reprezint mai puin de 1% din pia.
Valorile prezentate n diverse filme americane, mai ales cele regizate de
Spielberg amenin schimbarea diverselor culturi din lume, ajungndu-se la o
americanizare a valorilor i atitudinilor la nivel global. Filmele de rzboi
americane sunt acuzate c prezint deformat istoria. n prezentarea rzboiului
din Vietnam filmele americane pun accentul pe tragedia americanilor, ignornd
tragedia vietnamezilor. n Malaezia, filmul Pasiunea lui Cristos a fost interzis s
fie vizionat de ctre populaia musulman iar organizaiile internaionale au
considerat filmul ca antisemit.
Dominaia americanilor n industria mondial a filmului se explic prin
folosirea pe scar larg a limbii engleze la nivel global, prin experiena i
recunoaterea actorilor i productorilor americani n ntreaga lume. SUA are un
avantaj comparativ n producia i exportul de divertisment. n foarte multe ri,
majoritatea filmelor difuzate la cinema sunt importate. De exemplu, n Italia, 78%
din filme sunt importate iar n Egipt 93%. Cota de pia a filmelor americane
depete pe majoritatea pieelor 50%., ajungnd la 90% n Scandinavia i la
78% pe ansamblul Uniunii Europene. Chiar i n Frana, cota de pia a filmelor
americane depete 50%. n Spania, filmele americane reprezint 70% din
pia. Dominaia filmelor americane n Europa este rezultatul protecionismului
cultural i a unui slab sistem de distribuie. Hegemonia Hollywood-ului a fost
ctigat datorit pieei locale care a permis recuperarea costurilor la nivel local
i alocarea unor resurse importante pentru actorii scumpi, pentru efecte speciale
i pentru marketing, ceea ce reprezint cam 25 de milioane de dolari pentru un
film. Aproximativ din firmele care distribuie filme la nivel mondial sunt deinute
de americani. Atracia pentru filmele americane n ntreaga lume nu este
surprinztoare deoarece productorii de la Hollywood au ncercat ntotdeauna s
fac fa diferitelor grupuri etnice, religioase i sociale. Un alt factor care a
determinat creterea acceptrii filmelor americane printre cei care nu sunt

vorbitori nativi ai limbii engleze l reprezint adoptarea unui stil non-verbal n


interpretarea rolurilor.
Americanii sunt la ora actual preocupai de scderea cotei de pia la
nivel global. n 2001, cota de pia a filmelor americane a sczut cu 16% iar
filmele locale au avut mai mare succes n Coreea, Frana, India i alte ri.
Studiourile de la Hollywood vor s confere filmelor o imagine internaional prin
realizarea unor coproducii n strintate i prin filmri n locaii de pe pieele
int. Africa reprezint o pia foarte atrgtoare datorit lipsei msurilor de
protecionism cultural.
Filmele au ns abilitatea de a influena cultura naional i dezvoltarea
social, de aceea guvernele se angajeaz de multe ori n protecionism cultural,
ceea ce presupune aplicarea unor bariere comerciale care s ajute industria
local de filme. n ri precum Indonezia, Brazilia i Coreea exist un important
protecionism cultural. Subveniile acordate productorilor locali sunt finanate din
taxele aplicate filmelor importate din SUA. Contingentele limiteaz numrul de
filme americane importate sau impun existena unui numr de filme care s fie
produse la nivel local. De exemplu, industria francez de film primete anual
aproximativ 400 de milioane de dolari, ca subvenii.
n scopul protejrii industriilor de film mici, fragmentate n ntreaga lume,
Canada i alte 35 de ri au urmat Frana pentru a negocia o excepie cultural
n cadrul Organizaiei Mondiale a Comerului i adoptarea unei convenii globale
UNESCO asupra diversitii culturale.
Hollywood-ul a adoptat la rndul su msuri protecioniste prin protejarea
dreptului de autor pentru Mickey Mouse, timp de 70 de ani dup moartea
creatorului personajului.
La ora actual Hollywood-ul nu mai poate fi considerat la fel de american
ca n urm cu civa ani. Multe filme americane sunt creaii multinaionale, muli
actori americani provin din diverse ri ale lumii, filmarea se face n diverse locaii
din lume iar directorii i productorii sunt de multe ori strini. Cu toate acestea,
multe ri continu s impun bariere n calea importului de filme americane.
Componentele culturale ale filmelor
Industria filmelor este o industrie multilocal care include actori i scenarii locale
precum i limba local. Majoritatea filmelor au ca int audiene locale sau
regionale. Filmele reflect scenele culturale locale ale rii n care sunt realizate,
inclusiv peisaje, haine, instituii precum i modul de interacionare al indivizilor.
Plasarea unor produse sau nume de firme n diverse filme a devenit o practic
rspndit i o modalitate de cretere a bugetului, fiind i o metod de reclam
ascuns.
n scopul depirii barierelor lingvistice, majoritatea rilor folosesc
dublarea sau subtitlurile. Procedeul dublrii este foarte costisitor, dar este des
folosit n majoritatea rilor europene ca Italia, Germania, Frana i Spania
precum i n Asia. rile mai mici tind s foloseasc subtitluri, care sunt mai puin
costisitoare. Telespectatorilor americani nu le plac nici filmele strine dublate, nici

cele care au subtitlu, din acest motiv, 97% din filmele vizionate fiind produse
local.
Diferena ntre filmele americane i cele europene este legat de finalul
filmului. n timp ce americanii prefer finalurile fericite, europenii prefer mai
mult ambiguitate i realism.
Pe piaa internaional a filmelor exist nc numeroase bariere culturale
i lingvistice. Cu toate acestea, un film are o ans mai mare de a atrage
telespectatori dac povestea din film este simpl i universal i uor de urmrit.

ntrebri:
1) Ce avantaje competitive are Brazilia n dezvoltarea industriei de film?
2) De ce tipuri de bariere se lovete aceast industrie pe pieele
internaionale?
3) n ce fel poate capitalul strin s reprezinte o strategie cheie pentru TV
Globo i Globo Grup?
4) Ce caracteristici ale filmelor indiene nu se potrivesc audienei vestice?
5) Exist o pia pentru filmele indiene n SUA i Europa i care este publicul
int?
6) Ce aspecte ale culturii promoveaz filmele americane n ntreaga lume i
cum afecteaz acestea valorile culturale ale indivizilor de pe diverse
piee?
7) Ce factori determin cererea mare de filme americane pe diverse piee i
de ce sunt filmele strine att de puin cerute n SUA? Ce ar trebui s fac
productorii strini pentru a determina o cretere a cererii pentru filmele
lor?
8) Considerai c este normal ca o ar s-i sprijine producia de filme prin
msuri protecioniste?
9) Care sunt avantajele i dezavantajele subveniilor i contingentelor pentru
protejarea industriilor locale de film?
10)Propunei alte modaliti de sprijinire a industriilor locale de film.
11) Succesul filmelor americane pote fi explicat prin fascinaia pe care a creato cultura american i modul de via? Credei c marea diversitate de
grupuri etnice din SUA a contribuit la succesul global al filmelor
americane?
12)Dac ai fi un director de film , de pe o pia din afara SUA, ce strategii de
marketing ai adopta pentru ca filmul pe care l producei s fie acceptat

pe ct mai multe piee? Credei c producerea filmelor ar trebui


considerat o art sau o industrie? Discutai.

Studiul de caz nr. 5


Ptrunderea firmei Ikea pe pieele externe
Ingvar Kamprad a fondat Ikea n 1943, devenind cel mai mare lan de
magazine de mobilier i dotri pentru cas. Vnzrile la nivel mondial au atins
11.3 miliarde de euro n 2003, provenite de la 237de magazine situate n 35 de
ri, cum ar fi Austria, Australia, Frana, Ungaria, Israel, Malaezia, Rusia, Arabia
Saudit, Germania i SUA. n Moscova Ikea a deschis deja 2 magazine i are
n plan s deschid 17 magazine n Rusia. Expansiunea nord american a
nceput n 1974, firma Ikea dorind s deschid peste 50 de magazine n SUA
pn n 2013. Strategia de intrare prin franciz a fost aleas pe pieele mici sau
nesigure fa de acceptarea conceptului IKEA. Aceste piee includ Hong Kong i
Emiratele Arabe Unite.
Viziunea firmei Ikea este oferirea unei game largi de mobilier i accesorii
pentru cas cu un bun design i la un pre att de mic nct ct mai muli oameni
i-l pot permite. Ikea vinde peste 10000 de tipuri de mobilier, produse de
grdin, plante, produse textile, corpuri de iluminat, produse pentru buctrie,
jucrii i decoraiuni sezoniere. Fiecare magazin expune o selecie din cele
12000 de produse n funcie de mrimea magazinului.
Ikea acoper ntre 5% i 10% din piaa de mobil n fiecare ar n care
opereaz. Gradul de cunoatere a mrcii IKEA depete mrimea companiei,
firma promovnd stilul de via scandinav.
Strategia de produs

Ikea aplic strategia produselor standardizate i vinde aceleai tipuri de


produse n ntreaga lume.Firma se adreseaz tinerilor de toate vrstele, adic
persoanelor care accept uor schimbarea. Segmentul int este reprezentat de
tinerii care i cumpr sau i nchiriaz o cas, de familiile cu copii care provin
din toate categoriile sociale. Proiectarea tuturor produselor se realizeaz n
cadrul firmei iar alegerea furnizorilor se face printr-un proces de licitaie, condiiile
de calitate fiind foarte stricte. Ikea se bazeaz pe principiul do it yourself ceea
ce presupune asamblarea mobilei de ctre client .
Magazinele Ikea cuprind un restaurant cu autoservire, un bar i un centru
de ngrijire a copiilor.
Strategia produselor standardizate nu nseamn o insensibilitate cultural
complet. Magazinele din ntreaga lume ofer gama de produse de baz dar pun
accentul i pe liniile de produs care s satisfac cerinele consumatorilor locali.
Strategia de pre
Preurile firmei Ikea sunt cu 30% pn la 50% mai sczute fa de
produsele concurente complet asamblate. Aceste preuri sczute sunt
determinate de achiziiile n cantiti mari precum i
spaiului ieftin de
prezentare, n special n zona suburbiilor. Preurile firmei Ikea variaz de la o
pia la alta datorit fluctuaiilor cursurilor de schimb i diferenelor n taxe i
regimuri de taxare. n general, firma urmeaz o strategie de preuri
standardizate.
Strategia de reclam
Promovarea se bazeaz pe catalog, site-ul web i programul de loialitate
IKEA. Catalogul Ikea are 52 de ediii i a fost editat n 25 de limbi, avnd o
circulaie mondial de 160 milioane de copii. Catalogul are un format uniform, cu
excepia unor mici diferene regionale. n Europa catalogul ajunge la 200 de
milioane de oameni anual i conine peste 300 de pagini, prezentnd peste
12000 de produse i este distribuit gratuit n magazine sau prin pot. Catalogul
este valabil pentru un an i exist o garanie referitoare la meninerea preurilor
att timp ct catalogul este valabil. Alte publicaii specializate sunt Smart Kitchen,
IKEA View, Professional Office Furniture i Ikea Summer.
Internetul este folosit din ce n ce mai mult ca surs de informare. n 2005 site-ul
IKEA a atras 125 milioane de vizitatori din ntreaga lume. Site-ul global permite
accesarea tuturor celorlalte site-uri locale, principala funcie a acestora fiind
aceea de a furniza informaii despre produsele IKEA i disponibilitatea lor n
magazine. Afacerea pe internet cumuleaz un procent mic din totalul vnzrilor
dar este n continu cretere.
Publicitatea IKEA n Marea Britanie este direcionat spre atragerea
ateniei populaiei asupra produselor sale i creterii traficului de vizitatori ctre
magazinele IKEA. Unii britanici apreciaz stilul unic al reclamelor, alii l detest,
declanndu-se pe aceast tem nenumrate controverse i dezbateri. Vnzrile
i aprecierea numelui de marc au crescut n ciuda faptului c IKEA deruleaz
una din cele mai controversate campanii de spoturi publicitae din Marea Britanie.
Ikea este activ n programele de responsabilitate social i de mediu.
Strategia de distribuie

Aproximativ 10000 de produse IKEA sunt fabricate de 1600 de furnizori i


transportate ctre cele 186 de magazine IKEA din ntreaga lume, prin intermediul
a 27 de depozite centrale i centre de distribuie. n prezent 60% din transport se
efectueaz pe cale rutier, 20% pe cale feroviar i 20% pe cale maritim.
Principalele ri de origine pentru produsele IKEA sunt Suedia-14%, China-14%,
Polonia-8%, Germania-8% i Italia-6%. Productorii trimit componentele i
produsele finite ctre mari depozite, cum ar fi cel din Suedia sau la unul din cele
25 de centre de distribuie din 15 ri. n scopul facilitrii transportului, IKEA a
dezvoltat IKEA RAIL, singura companie privat de transport feroviar din Europa.
Reeaua de productori subcontractani numr peste 1800 n 55 de ri diferite
pentru care IKEA utilizeaz un portal online pentru realizarea de licitaii i
plasarea de comenzi.
Producia unor cantiti mari de produse standardizate permite obinerea
economiilor de scar. n schimbul contractelor pe termen lung, echipamentului
nchiriat i sprijinului tehnic de la IKEA, furnizorii produc exclusiv la preuri mici
pentru IKEA.
Consumatorii produselor IKEA sunt jumtate productori, jumtate consumatori,
deoarece majoritatea produselor trebuie asamblate. Distribuia final a
produselor este tot responsabilitatea clientului. Ikea nu ofer livrare acas la
client dar colaboreaz cu diverse companii locale care ofer camioane de
nchiriat sau chiar servicii de asamblare a mobilei.
Concurenii i internaionalizarea firmei
Folosirea preurilor mici, crearea de produse de bun calitate i cu un design
foarte original, performana legat de protecia mediului au conferit firmei o
poziie unic, neexistnd nici o alt firm n acest sector care s aib o abordare
global.
nainte de a intra pe o pia potenial prin deschiderea unui nou magazin,
IKEA creeaz o legtur cu un furnizor de pe piaa respectiv. Aceast abordare
permite reducerea riscurilor deoarece furnizorii locali pot oferi informaii
valoroase cu privire la elementele politice, legislative, culturale care prezint
oportuniti sau ameninri pentru IKEA. Expansiunea internaional n Europa i
America de Nord s-a realizat prin filiale ale companiei. n ultimii 20 de ani
franciza a fost mai mult utilizat pentru extinderea internaional.
Franciza este folosit pe pieele mai puin cunoscute, pe pieele mici i pe
cele foarte riscante. Francizaii trebuie s ofere produsele de baz, dar au i
libertatea de a proiecta restul produselor pentru a face fa cerinelor pieei
locale. n scopul meninerii standardelor de calitate i logistic la nivelul
francizailor, firma IKEA realizeaz periodic un audit i compar performana
francizatului cu performana general a firmei. Toi francizaii pltesc taxe de
franciz firmei IKEA.
Intrarea pe piaa american
Ikea a intrat n SUA n 1985 i a ocupat locul 7 ca detailist de mobilier. Firma are
n plan s deschid 50 de magazine pn n 2013 .
Piaa american a determinat firma Ikea s realizeze numeroase adaptri ale
produselor deorece unele produse europene au intrat n conflict cu gusturile i
preferinele americanilor. Paharele erau considerate nencptoare i muli

americani cumprau vaze de flori pentru a le folosi ca pahare, mobila a fost


realizat la dimensiuni mai mari. Dulapurile de buctrie erau nencptoare
pentru farfuriile mari de pizza. n total, IKEA a reproiectat 1/5 din gama de
produse n America de Nord. La ora actual 45% din mobilierul aflat n
magazinele americane este produs local.
Ikea ofer o politic de returnare a produselor mult mai generoas n America de
Nord fa de Europa.
Anumite concepte de produs care au avut succes n SUA au fost apoi
transferate cu succes n Europa.
Intrarea n China
Dei strategia global a firmei a funcionat bine pe numeroase piee strine,
succesul pe piaa chinez a necesitat schimbarea strategiei din domeniul politicii
de marketing i a resurselor umane. Firma a trebuit s-i adapteze locaia i
conceptul de asamblare do-it-yourself. n diferite ri ale lumii magazinele IKEA
sunt amplasate n suburbii ns, n Shanghai acest lucru a fost schimbat
deoarece doar 20% din vizitatori aveau maini. Conceptul de asamblare do it
Yourself, foarte apreciat n diferite ri datorit posibilitii obinerii unor preuri
mai reduse nu a avut mare succes n China unde costul forei de munc este
foarte sczut i muli clieni prefer s cumpere produsele gata asamblate. Ikea a
recurs la anumite modificri ale produselor, pentru a corespunde cerinelor
consumatorilor chinezi.
Ikea reprezint o companie multinaional de succes deoarece a introdus
produse difereniate ntr-o industrie tradiional i a creat o marc recunoscut la
nivel global pentru calitatea ridicat, preul sczut i mobila atractiv. Firma a
folosit o combinaie a strategiilor de difereniere, costuri sczute i ni.
Piaa brazilian a mobilei
Piaa brazilian a mobilei a fost estimat la 3.6 miliarde dolari n anul 2000, din
care 111 milioane dolari au fost importuri. Piaa poate fi mprit n 3 categorii:
rezidenial -60%, birouri- 25% i instituii ca coli, spitale i hoteluri- 15%.
Principalele centre de producie ale mobilei sunt localizate n sudul
Braziliei.. Producia ncearc s satisfac nie de pia care cer produse
difereniate, de aceea se fac investiii importante n cercetare i dezvoltare.
Brazilia import echipamente performante pentru a face fa cerinelor pieelor
americane, italiene i germane. n Brazilia exist aproximativ 13500 de
productori de mrime mic, multe dintre aceste firme fiind deinute de familii.
Economia brazilian a fost serios afectat de crizele financiare din Asia i
din Rusia iar importurile de mobil au fost afectate de devalorizarea monedei
locale. Exporturile americane de mobilier au atins 43 de milioane de dolari n
2000, ceea ce reprezint 39% din importurile totale de mobilier. Produsele
exportate de americani au fost scaune, mobil de birou i mobilier pentru
segmentul rezidenial. Se previzioneaz o cretere a importurilor de mobilier
destinat spitalelor i hotelurilor, importuri care vor proveni din SUA.
Majoritatea importurilor de mobil sunt realizate prin importatori direci i,
ntr-o proporie mai mic prin productori locali care doresc s-i completeze linia

de produse.Mobila de lux este importat de ctre importatorii direci sau de ctre


magazinele de mobil.
Taxa de import se calculeaz la valoarea CIF a importurilor i variaz ntre
5 i 15%. Taxa pe produse industriale este o tax federal impus produselor
locale i celor importate, fiind evaluat la punctul de vnzare n cazul
productorului local i la punctul de vmuire n cazul importurilor.
Distribuia i practicile de afaceri
Utilizatorii finali ai mobilei cumpr numai de la furnizorii de ncredere sau
import direct de la furnizorii strini. Asistena tehnic i disponibilitatea pieselor
de schimb sunt factori importani n decizia de cumprare. Prezena fizic pe
pia printr-un agent sau o unitate de producie crete ncrederea utilizatorilor
finali n implicarea furnizorilor pe acea pia.
Piaa brazilian nu a fost foarte atractiv pentru detailitii strini datorit
instabilitii economice i barierelor comerciale la importuri. Printre lanurile
internaionale atrase de piaa brazilian se numr: JC Penney, Zara i C&A.
Francizorii internaionali ca Benetton, Lacoste, Hugo Boss au deschis n Brazilia
centre comerciale. Firmele care au reuit o adaptare la condiiile locale au avut
rezultate mai bune. Sears, de exemplu, a avut rezultate negative datorit
centralizrii deciziilor n Chicago. Prin contrast, performana excelent a lanului
C&A poate fi explicat prin adaptarea la piaa local.
ntrebri:
1) Cum poate firma IKEA s-i vnd cu succes produsele standardizate n
att de multe ri, chiar dac mobilierul este legat de atitudinile i
percepiile culturale?
2) n ce fel folosete firma efectul rii de origine n imaginea pe care i-o
creeaz?
3) Ce probleme pot s apar odat cu expansiunea firmei n diverse zone
ale lumii?
4) Vizitai site-ul http://www.ikea.com i dai sugestii cu privire la
mbuntirea acestui site.
5) Are IKEA anse de succes n orice ar decide s intre?
6) Ce caracteristici ale tinerilor de toate vrstele sunt universale i pot fi
exploatate printr-o strategie regional/global?
7) Credei c adaptrile realizate pe piaa american reprezint o nfrngere
a abordrii standardizate?
8) Discutai avantajele i dezavantajele folosirii aceleiai game de produse
prezentat n cataloagele IKEA din ntreaga lume.
9) IKEA nu a abordat ca strategii de intrare pe pieele externe societile
mixte i alianele strategice. Evaluai avantajele i dezavantajele acestor
strategii fa de varianta francizei.
10) Credei c IKEA ar trebui s intre n Brazilia prin deschiderea unui
magazin? Ce strategie ar trebui adoptat pe aceast pia datorit
situaiei economice i politice? Discutai.

Studiul de caz nr. 6


Globalizarea eBay
Ebay reprezint o platform online care permite comercializarea de
produse printr-un sistem de licitaii. Produsele comercializate sunt foarte diverse,
incluznd cri, maini, mbrcminte, jucrii, produse electronice, bijuterii,
ceasuri, filme, instrumente muzicale, ceramic, etc. Veniturile nete au crescut de
la 225 milioane dolari n 1999 la 3.2 miliarde dolari n 2004. Platforma reprezint
o pia eficient pentru cei care nu dispun de un sistem de distribuie eficient
datorit faptului c nu tiu s caute un anumit produs i nu tiu ct valoreaz.
Vnztorii pltesc pentru supravegherea licitaiilor de ctre eBay iar cumprtorii
caut produse i plaseaz oferte. Pentru acest serviciu de intermediere a
vnzrii eBay percepe ntre 7 i 18% din preul de nchidere a licitaiei.
Platforma funcioneaz pe principiul ncrederii i siguranei, garantnd
pierderi sczute prin fraud i o bun protecie a tranzaciilor pentru membrii
comunitii.
n 2004 eBay a listat 332 milioane de licitaii implicnd o comunitate online
de 114 milioane membri nregistrai din peste 150 de ri care au condus
milioane de tranzacii n fiecare lun. Multe alte firme au avut de ctigat de pe
urma realizrii acestei platforme, cum ar fi firmele care au realizat listarea
automat a produselor. n 2006 eBay a generat venituri de 5.9 miliarde de dolari,
ceea ce reprezint o cretere de 100% fa de 2003.
Pn n 2005 existau site-uri locale n Australia, Austria, Belgia, Canada,
Frana, Germania, Irlanda, Italia, Coreea, Olanda, Noua Zeeland, Singapore,
Spania, Suedia, Elveia i Marea Britanie. Firma este prezent i n America
Latin, China i India.

n 2004 eBay avea 294 de milioane de utilizatori Internet la nivel mondial, fa


de 162 de milioane n SUA. n iulie 2004 eBay a achiziionat un site de
comercializare indian, pentru suma de 50 de milioane de dolari.
Problemele ntmpinate de eBay
O prim problem ntmpinat a fost cea legat de software-ul de
traducere. Vnztorii din orice ar descriau produsul n limba matern,
traducerea realizndu-se automat. Multe fraze erau traduse cuvnt cu cuvnt,
schimbndu-se sensul. Din acest motiv, eBay a realizat investiii n produse
software tot mai performante.
O alt problem ntmpinat de eBay a fost cea legat de reglementrile
guvernamentale. Anumite ri interzic exportul anumitor produse cum ar fi
medicamente sau monede rare.
Un obstacol important n calea dezvoltrii firmei l-a constituit accesul
Internet al persoanelor de pe diverse piee. De exemplu, n India doar 4 milioane
de persoane din peste 1 miliard au acces Internet.
Cultura poate reprezenta un alt obstacol n calea afacerii prin atitudinea
oamenilor fa de comerul electronic. Indivizii care provin din culturile care evit
riscul au un comportament de cumprare diferit fa de cei din culturile care
accept uor riscul.
Unii critici consider c eBay a avut ambiia de a merge prea rapid pe
calea globalizrii. Anumite achiziii nu au adus efectul scontat. De exemplu, eBay
a cheltuit 200 de milioane de dolari pentru a cumpra un site coreean i un site
european iBazar. Ambele site-uri au avut venituri combinate de doar 20 de
milioane de dolari la un an dup achiziie.
Fondatorii eBay consider c aceast platform ajut rile lumii a treia
s-i vnd produsele, aceasta determinnd o cretere a nivelului de trai.
Intrarea eBay n Asia
Yahoo a deschis primul portal Internet n Japonia n aprilie 1996, cu 4 ani
nainte de intrarea lui eBay i au fost reticeni s deschid un site de licitaii
pornind de la ideea c japonezii nu sunt doritori s cumpere produse de la
strini. ns, n 1999 site-ul de licitaii yahoo a devenit operaional iar eBay a
lansat serviciile sale n Japonia n februarie 2000.
Greeala lui eBay a constat n perceperea unui comision la fiecare tranzacie,
spre deosebire de yahoo unde utilizatorii nu plteau comisioane. La sfritul lui
2001 pe site-ul eBay erau listate ntre 20000 i 25000 de produse spre deosebire
de yahoo care avea listate 3 milioane de produse. Dup 3 luni, eBay a nchis
serviciul.
n ciuda acestor probleme, ebay a continuat s se extind n Asia. n 2003
compania a pltit 180 de milioane de dolari pentru a achiziiona Eachnet, un site
de licitaii din China. nc o dat, eBay s-a confruntat cu concuren din partea
yahoo a crei strategie a constat n investiii realizate ntr-o companie chinez
prin formarea unui site comun de licitaii cu Sina.com. n 2005 Yahoo a preluat
40% din Alibaba, o companie fondat de ntreprinztorul chinez Jack Ma care
opereaz un site de licitaii numit Taobao.com.

Jack Ma consider c firmele globale de servicii Internet realizeaz


urmtoarele greeli cnd abordeaz China: subestimeaz diferenele ntre China
i SUA, au costuri mai mari fa de firmele locale i se extind la nivel global prea
rapid.
n septembrie 2006 Martin Wu, directorul Ebay China a demisionat. La
sfritul anului, eBay a anunat c a cheltuit 40 de milioane de dolari pentru 49%
din Tom Online, un portal Internet chinez i un operator wireless. Ebay a nchis
principalul site din China i a anunat c noul serviciu Tom-eBay va fi lansat n
2007.
ntrebri:
1. De ce credei c a luptat eBay s intre pe pieele asiatice?
2. Care au fost problemele ntmpinate de eBay n Asia i cum pot fi
explicate?
3. Care au fost obstacolele ntmpinate de Ebay la intrarea pe diferite piee
i n ce msur au putut fi ele evitate?
4. Credei c Ebay poate ajuta rile lumii a treia prin platforma pe care a
creat-o?
5. Ce ameninri exist pentru dezvoltarea firmei Ebay n viitor?

Studiul de caz nr. 7


Strategiile adoptate de Arcelik i Whirlpool pe piaa mondial a
produselor electrocasnice
Arcelik este un productor de aparatur electrocasnic din Turcia, avnd
peste 16000 de angajai i vnzri de aproximativ 4 miliarde USD pe an. Firma
este controlat de un prestigios conglomerat turc. Fondat n 1955, firma a
vndut peste 75 de milioane de aparate, incluznd maini de splat, frigidere,
aparate de aer condiionat i aragaze. Arcelik produce mai mult de jumtate din
produsele de folosin ndelungat din Turcia sub mrcile Beko, Altus i Arcelik.
Numeroase firme strine au intrat pe piaa Turciei n urma reducerii
barierelor comerciale, ameninnd cota de pia deinut de firma Arcelik. n acel
moment, firma a lansat un plan agresiv pentru expansiunea internaional.
Turcia este o pia emergent foarte promitoare pentru productorii de
produse electrocasnice deorece peste 50% din cei 71 de milioane de rezideni au
vrsta sub 25 de ani i exist 15 milioane de gospodrii cu un numr de 4
membri de familie. Numrul de cstorii ajunge cam la 500000 anual, ceea ce
determin o cretere a cererii pentru produse electrocasnice.
Venitul mediu pe cap de locuitor este redus n Turcia 9600 USD n 2007,
puterea de cumprare n zonele rurale fiind foarte sczut, ns se observ o
tendin de urbanizare n scopul creterii standardului de via.
Piaa mondial a produselor electrocasnice

Ciclul de via al unui produs electrocasnic este ntre 10 i 15 ani. n scopul


reducerii costurilor de producie firmele ncearc s standardizeze materialele i
componentele. Fabricile devin tot mai automatizate i folosirea forei de munc la
costuri sczute este un avantaj doar pe termen scurt.
n scopul obinerii unor preuri premium unii productori i difereniaz
produsele incorpornd caracteristici inovatoare i ultimele tehnologii. Aceast
strategie este destul de costisitoare i necesit schimbri frecvente ale metodelor
de producie i pregtirea lucrtorilor.
n economiile avansate, piaa produselor electrocasnice este saturat i
exist numeroi productori ca Electrolux, General Electric, Haier, Merloni,
National i Whirlpool. Concurena intens a determinat numeroase consolidri
prin fuziuni i achiziii, eliminnd de pe pia juctorii independeni. Dac n trecut
400 de productori de aparatur electrocasnic existau n Europa, la ora actual
5 companii controleaz peste 70% din pia.
Productorii sunt nevoii de multe ori s adapteze produsele datorit
diferenelor variabilelor culturale, tehnice, economice i legislative. De exemplu,
n India, consumatorii prefer maini de splat de foarte bun calitate la un pre
mic. Consumatorii din China i America Latin au o putere de cumprare sczut
dar vor s cumpere modele ct mai complexe. n Europa, Arcelik trebuie s
respecte reglementrile legate de protecia mediului, aceatea limitnd cantitatea
de electricitate i ap pe care o pot folosi aparatele. Unele piee prefer mainile
de splat cu ncrcare lateral, altele prefer mainile cu ncrcare vertical.
n tabelul urmtor sunt prezentate vnzrile totale de aparate
electrocasnice, pe regiuni, n milioane de uniti.
Tabel nr. 7.1 Vnzarea de aparate electrocasnice, pe regiuni
Regiunea
1998
2003
Asia/Pacific
80.1
106.4
Europa de Vest
64.9
69.7
America de Nord
58.4
61.4
Europa de Est
18.1
23.3
America Latin
18.0
21.3

2007
135.1
73.9
64.4
31.9
25.9

Sursa: Appliance Manufacturer and World Market Share Reporter

Distribuia vnzrilor de produse electrocasnice la nivel global este


urmtoarea: 34% pentru zona Asia Pacific, 24% pentru Europa de Vest, 23%
pentru America de Nord i 19% pentru celelalte regiuni. Previziuni favorabile
legate de vnzri apar n regiunea Asia Pacific unde exist mari oportuniti
datorit industrializrii, creterii veniturilor i numrului mare al populaiei.
Ctiguri mai mari se ateapt i din zona Americii Latine, Europei de Est i
Africii.
Perspectivele firmei Arcelik
n Europa, Whirlpool este liderul pieei n maini de splat iar Electrolux
este liderul pieei n frigidere i aspiratoare. Arcelik a intrat prima oar n Marea
Britanie cu marca Beko, apoi s-a extins n Frana, Germania i Spania. n anul

2000, Arcelik a cumprat mrcile europene locale Blomberg i Grundig n


Germania, Elektra Bregenz i Tirolia n Austria i Leisure i Flavel n Marea
Britanie. n Romnia, Arcelik a achiziionat Arctic i a investit n modernizarea
operaiunilor firmei i n dublarea capacitii de producie. n 2005, firma a
construit o fabric n Rusia productoare de frigidere i maini de splat i a
creat filiale de vnzri n Cehia, Ungaria i Italia. Arcelik dorete s devin un
juctor cheie la nivel mondial ns una din problemele cu care se confrunt este
legat de necunoaterea mrcilor sale n afara Europei. Concurenii firmei Arcelik
se bazeaz pe numeroase mrci locale i regionale, mrci care se disting prin
tradiie i prin buna cunoatere de ctre client.
Firma a creat centre de distribuie n Europa, avnd 1700 de dealeri
Arcelik i Beko i aproximativ 1700 de ageni neexclusivi. Reeaua de servicii
post-vnzare are peste 530 de puncte de service autorizate.
n vederea expansiunii internaionale i n scopul reducerii costurilor firma
Arcelik a creat o organizaie de reele online, unde informaiile se transmit nu
numai intern, ci i extern ctre partenerii de afaceri cum ar fi magazinele i
centrele de service. Toi furnizorii firmei sunt conectai prin extranet,avnd acces
la comenzi i la informaii despre produse. Folosirea tehnologiei informaiei
permite firmei s economiseasc anual milioane de dolari.
Arcelik consider c cele mai bune rezultate pot fi obinute pe pieele
emergente din Europa de Est, Asia i America Latin. Succesul firmei va depinde
de reducerea costurilor de operare n producie i de folosirea tehnologiei
informaiei.
Firma Whirlpool este un alt mare productor de aparatur electrocasnic,
avnd sediul n Michigan i vnzri anuale n 2006 de peste 19 miliarde de
dolari. Achiziionarea firmei Maytag Corporation n 2006 i creterea cererii la
nivel mondial pentru produse inovatoare explic succesul firmei americane.
Whirlpool are peste 80000 de angajai n 60 de centre tehnologice i de
producie la nivel mondial. Firma produce maini de splat, frigidere,
congelatoare i cuptoare cu microunde n 13 ri i le vinde n 170 de ri sub
mrcile Whirlpool, Maytag, Magic Chef, Jenn-Air, Amana, Kitchen Aid, Kenmore,
Brastemp i Bauknecht. Whirlpool genereaz aproximativ 60 % din vnzri din
America de Nord, 25 % din Europa, 15% din America Latin i 2% din Asia.
Expansiunea internaional
ntruct piaa american pentru produse electrocasnice este relativ saturat,
firma Whirlpool a cutat noi piee i a realizat numeroase achiziii. n Europa, a
achiziionat afacerea Philips cu produse electrocasnice i a cumprat al doilea
productor din Polonia. n Europa de Est, Whirlpool a creat filiale pentru a vinde
i a asigura service pentru produse n Bulgaria, Ungaria, Romnia, Rusia,
Slovacia i Cehia.
Industria de aparate electrocasnice se confrunt n Europa cu
supracapacitate i cu o concuren foarte intens. Firma suedez Electrolux este
liderul pieei europene.
n China, Whirlpool a creat o societate mixt pentru a produce aparate de
aer condiionat i a creat un centru tehnologic de dezvoltare a produselor n
Shanghai. Dup o perioad n care a nregistrat pierderi, Whirlpool China a

obinut profit n 2006. Consumatorii chinezi din clasa medie cer deja produse de
foarte bun calitate, cum ar fi de exemplu frigiderul Whirlpool care cost 2500
USD.
Firma a deschis birouri regionale n Hong Kong, New Delhi i Singapore.
n Mexic, Whirlpool a achiziionat firma Vitromatic. Pentru rile din America
Latin, China i India, firma a dezvoltat versiuni la costuri sczute ale modelelor
cele mai populare.
Un motiv al expansiunii globale a firmei l-a constituit reducerea costurilor
cu cercetarea dezvoltarea, producia i service-ul prin localizarea fabricilor n ri
cu costuri sczute, precum China, Mexic i Polonia. Firma i-a reproiectat
produsele, a nceput s foloseasc componente standardizate pentru a construi
o marc recunoscut la nivel global.
n 1999 firma Whirlpool a nceput s abordeze o strategie de difereniere,
punnd accentul pe produse inovatoare. n acest scop, firma a lansat un site
intranet i a strns o multitudine de idei inovatoare. Ca rezultat, venitul n 2003 sa mrit de 4 ori. Whirlpool a dezvoltat de exemplu cuptoare cu microunde care
pot s prjeasc carne sau s pregteasc pizza. Firma a inventat o main de
splat dotat cu un senzor care detecteaz mrimea ncrcturii i alege
automat tipul de ciclu de splare, realiznd toate deciziile pentru utilizator.
Dei firma a ncercat s standardizeze ct mai mult produsele n vederea
reducerii cheltuielilor, strategia de adaptare a fost folosit pe diferite piee, lund
n calcul diferenele locale. De exemplu, pentru frigidere, spaniolii sunt preocupai
de capacitatea frigiderului de depozitare a crnii iar francezii sunt preocupai de
posibilitatea frigiderului de a menine fructele i legumele proaspete. Germanii
sunt preocupai de caracteristicile care s nu duneze mediului iar italienii de
msurile de protejare a copiilor. n India, firma a introdus o main de splat care
maximizeaz eficiena detergentului de splare deoarece culoarea alb
semnific puritatea iar consumatorii doresc ca hainele de culoare alb s arate
impecabil.
n Brazilia, strategia de intrare pe pia a presupus achiziionarea a dou
mrci locale, Brastemp i Consul. n cadrul liniei de produse mai ieftine, preul de
300 USD stabilit pentru o main de splat s-a dovedit a fi prea mare pentru
brazilieni. Datele economice arat c 1/3 din consumul naional este dat de 30
de milioane de gospodrii al cror venit lunar este de aproximativ 220 USD. n
urma unor focus grupuri i a cercetrilor realizate, a rezultat c achiziionarea
unei maini de splat se situeaz pe locul 2, dup telefonul mobil, n preferinele
clienilor. Rspunsul firmei la aceste cercetri a fost dezvoltarea unei maini de
splat foarte ieftine, pentru a crei dezvoltare firma a investit 30 de milioane
USD. Maina de splat a fost realizat cu o capacitate mai mic deorece femeile
din Brazilia prefer s spele mai des i a fost prevzut cu picioare de susinere
pentru ca gospodinele s poat spla podeaua sub maina de splat. ntruct
culoarea alb este asociat cu curenia n Brazilia, maina de splat este
disponibil doar n culoarea alb. n India, culorile disponibile pentru acest tip de
main sunt: verde, albastru i alb. n China, un produs de culoare alb nu este
prea cerut, deoarece se consider c albul se murdrete foarte rapid. De
aceea, culorile disponibile sunt albastru deschis i gri. Vnzrile de maini de

splat au totalizat 16.5 milioane de buci n 2005 ns Whirlpool se ateapt ca


acest numr s ating 22.2 milioane de buci pn n 2011.
Firma Whirlpool a ctigat foarte mult de pe urma expansiunii
internaionale ns este n continuare ameninat de prezena concurenilor.
Firma Haier, cel mai mare productor din China, i-a creat o baz de producie i
un centru de distribuie n Carolina de Sud i deine la ora actual 20% din piaa
mondial pentru aparate de aer condiionat i 50% din piaa mondial pentru
frigidere mici. n Asia, Haier are deja o prezen puternic.
Whirlpool se confrunt la nivel internaional cu numeroase provocri i
dorete s se extind pe pieele emergente, n timp ce i apr propria pia de
concurenii strini.

ntrebri:
1. De ce sunt pieele emergente atrgtoare pentru Arcelik? Cu ce tipuri de
riscuri se confrunt firma pe aceste piee?
2. Credei c firma ar trebui s-i adapteze produsele la specificul pieelor
externe? Discutai.
3. Ce strategii de marketing ar trebui s adopte firma pentru a-i spori
vnzrile pe pieele emergente?
4. Ce similariti i diferene observai n strategiile abordate de cele 2 firme?
5. Ce avantaje a obinut firma Whirlpool prin extinderea internaional i cum
au ajutat-o pe piaa local?
6. Poate fi afacerea cu produse electrocasnice considerat o afacere local,
regional sau global?
7. Cum poate firma Whirlpool s concureze cu noii rivali provenii din rile
cu costuri sczute, cum ar fi Haier din China?
8. Care este rolul cercetrilor de pia n strategia global adoptat de
Whirlpool?
9. Credei c dezvoltarea unor produse pentru consumatorii cu venituri
sczute din rile emergente este o bun strategie?
10. Ce pot nva alte firme din experiena firmei Whirlpool n China?

Studiul de caz nr. 8


Strategii de marketing adoptate n domeniul jucriilor- ppua
Barbie
Ppua Barbie, produs de firma american Mattel este vndut n peste
150 de ri, fiind cea mai bine vndut marc de jucrii din ntreaga lume.
Ppua se confrunt cu o puternic concuren din partea unor ppui locale,
cum este ppua Fulla n Orientul Mijlociu, ppu care promoveaz valorile
islamice de modestie i respect.
De-a lungul timpului, nfiarea ppuii Barbie s-a schimbat pentru a
reflecta schimbrile culturale i de mod. Ppui asiatice, hispanice i africane
au fost introduse pe piaa american pentru a face fa cerinelor grupurilor
etnice.
Pe lng abordarea pieei americane, firma Mattel s-a hotrt s se
extind n alte zone ale lumii.
Intrarea pe piaa european
Firma american a adoptat o strategie regiocentric, paneuropean pentru piaa
vest-european. Ppua Barbie a avut mare succes n Europa, copiii din Italia,
Frana i Germania avnd n jur de 5 ppui Barbie n colecia lor. Pe pieele
Europei Centrale i de Est, firma a dezvoltat o ppu numit friendship
Barbie, mai puin sofisticat, cu haine i accesorii sport. Cercetrile realizate de
firm au artat c fetiele prefer ppua american Barbie fa de variantele
locale.

Intrarea n Orientul Mijlociu


Din motive politice, religioase i sociale a existat o puternic opoziie fa
de ppua Barbie n rile din aceast zon. n Egipt i Iran exist o concuren
puternic din partea unor ppui locale care reprezint alternativa islamic la
ppua Barbie. De exemplu, ppua Laila poart costume tradiionale arabe. n
ciuda diferenelor culturale i a unui pre egal cu de 7 ori salariul mediu, Barbie a
avut succes n Iran dar va trebui s lupte cu noii concureni locali Sara i Dara,
care au haine tradiionale i earfe i sunt disponibile cu membrii familiei, artnd
importana familiei copiilor iranieni. Ppuile au fost lansate n 2002 la preuri de
1/3 fa de preul ppuii Barbie. Ppua sirian Fulla lansat n 2003 s-a
bucurat de mult popularitate, reclama pentru aceast ppu fiind plin de
mesaje pozitive legate de caracterul ppuii. Ppua este onest, iubitoare i i
respect prinii, ceea ce reprezint o reflectare a valorilor culturale islamice.
Intrarea n America Latin
n Brazilia ppuile reprezint 37% din vnzrile anuale de jucrii n
valoare de 430 milioane de dolari. Ppua Barbie se confrunt cu o concurent
local, ppua Suzi, fabricat de firma care a deinut licena de distribuie pentru
ppua Barbie. n anul 2000, ppua Suzi a fost introdus cu succes n Chile,
Argentina, Paraguay i Uruguay datorit preului mai mic i trsturilor specifice
fetielor din Brazilia.
Intrarea n Asia
Ppua Barbie a fost lansat cu succes n India n 1995, fiind mbrcat n
sari i avnd un punct rou n frunte.
Intrarea pe piaa japonez este dificil deoarece firmele se confrunt cu un
sistem de distribuie foarte complex i cu o concuren puternic din partea
mrcilor japoneze. n urma unor cercetri de pia i a unor focus grupuri, firma
american a observat c nfiarea ppuii Barbie nu se potrivea cu cea a
fetielor japoneze. n acel moment, nfiarea ppuii s-a schimbat i s-a nscut
ppua Takara Barbie. Dei vnzrile au crescut, un dezacord pe partea de
liceniere a determinat firma Mattel s renune la parteneriatul cu Takara i s
caute un nou partener n Japonia. Takara a continuat s vnd ppua sub
numele Jenny, aceasta devenind un concurent important pentru Barbie. Firma
Mattel i-a unit forele cu Bandai, cea mai mare firm de jucrii din Japonia i au
lansat ppua Maba Barbie. Datorit similaritilor cu ppua Jenny, Maba
Barbie a fost retras de pe pia i nlocuit cu ppua Bandai Barbie. Firma
american a greit deoarece nu a promovat nici stilul japonez nici cel american,
concurnd slab fa de ppuile a cror identitate era bine definit. n 1991
Mattel a rupt legtura cu Bandai i a deschis propriul birou de marketing i
vnzri la Tokyo. Mattel a avut succes cu ppua Long Hair Star Barbie, care a
devenit una din cele mai bine vndute ppui din Japonia. n 1999 firma
american a nceput din nou s colaboreze cu firma Bandai pentru a forma o
alian de marketing, vnzri i dezvoltarea produselor. n 2001 parteneriatul cu
Bandai a eliminat pierderile operaionale n Japonia.

La ora actual exist preri diferite cu privire la strategia care ar trebui


urmat de firm. Pe de o parte, se consider c firma ar trebui s-i adapteze
produsele la gusturile, condiiile economice i preurile locale i nu s considere
lumea ca pe o extensie a strategiei americane. Pe de alt parte, ideea adoptrii
unei strategii globale este tot mai mult vehiculat.
n anul 2001 firma Mattel s-a confruntat cu concurena puternic din
partea ppuii Bratz, originar din Iran, ppu care s-a adresat adolescentelor
ntre 8 i 12 ani i care a generat vnzri de 2.5 miliarde de dolari. n 2003,
alarmat de scderea cotei de pia a ppuii Barbie de la 85% la /0%, firma
Mattel a introdus pe pia propria linie de ppui pentru adolescente, numite
Flavas. Produsul a avut vnzri slabe i a fost retras de pe pia dup un an. A
aprut apoi linia My Scene, ppui cu buze exagerate i ochii cu machiaj
maroniu, ppui care au dus la un proces din partea MGA, creatorul ppuii
Bratz, acuznd firma Mattel de copierea designului. Linia My Scene a avut mai
mult succes fa de Flavas dar marii retaileri au acordat mai puin spaiu pentru
My Scene fa de Bratz.
Mattel i-a extins marca ppuii Barbie, aceasta aprnd n diverse
produse, cum ar fi CD-player, casetofon cu microfon, cri, filme i chiar o trup
muzical Barbie: Beyond Pink. n anul 2003 este introdus linia couture care
include poete, rochii de mtase, costume din camir, jachete, linie lansat mai
nti n magazinele Barbie din Japonia i apoi n SUA i Europa.
Referitor la promovarea ppuii Barbie, ncepnd din 1998 fetiele au
posibilitatea s se conecteze pe pagina My design a site-ului Barbie i s-i
proiecteze propria ppu model, prietena lui Barbie. n 2001 are loc lansarea
primului film al ppuii Barbie. Mattel a lansat un film pe DVD 12 Dancing
Princess, dar i colecia de ppui inspirat de acesta. n 2006 s-a nceput un
turneu de promovare prin toate rile lumii prin organizarea unor expoziii cu
vnzare de unde nu lipsesc faimoasele rochii create de marii designeri ai lumii.
Barbie are o revist proprie unde fetiele pot gsi cele mai noi modele de ppui,
pot participa la diferite jocuri i concursuri.
O ppu Barbie se vinde cu 60 de euro n Italia i cu 200 de dolari n
America. n Romnia, Barbie a intrat pe pia n 1998 cu un pre de 50 lei, ceea
ce a inut o mare parte din potenialii cumprtori departe de ppu. n prezent
preul variaz ntre 30 i 250 lei, dar un exemplar de colecie poate ajunge i la
10000 de dolari.
Mattel i comercializeaz produsele prin diverse canale de distribuie. Cel
mai ntlnit mod de distribuie este acela prin intermediul marilor retaileri. n
Romnia, Barbie este distribuit prin firma Omni Toys, unic importator al acestor
produse.
n ultimele trei luni ale anului 2006 Mattel a nregistrat un profit de aproape
300 milioane dolari. De la lansarea ppuii i pn n prezent au fost vndute
peste jumtate de miliard de ppui Barbie n peste 140 de ri. n fiecare
sptmn Mattel vinde n medie 1.5 milioane de ppui- aproximativ 2 ppui
pe secund. 90% din toate fetiele americane din ultimii 40 de ani au avut cel
puin o ppu Barbie.

ntrebri:
1. Evaluai succesul strategiei de marketing global pentru Barbie. Credei c
firma ar trebui s adopte mai mult strategia gndete global, acioneaz
local ?
2. Cum ar putea firma Mattel s obin avantaje de pe urma oportunitilor
de pe diferite piee ale lumii, innd cont c 90% din copiii din lume triesc
pe pieele n dezvoltare?
3. Credei c elementele culturale influeneaz preferinele copiilor pentru
cumprarea de jucrii?
4. Ar trebui firma Mattel s in cont de diferenele culturale atunci cnd
stabilete strategia de marketing?
5. Ce noi strategii de marketing ar trebui s adopte firma pentru a-i pstra
avantajele competitive?

Studiul de caz nr. 9


Strategiile adoptate de firmele de curierat rapid pe piaa chinez
Firmele americane de curierat rapid Federal Express i UPS au intrat pe
piaa chinez abordnd strategii diferite. FedEx s-a bazat pe o strategie agresiv,
care a implicat investiii mari n reeaua de distribuie n timp ce UPS a abordat o
strategie defensiv combinat cu o strategie de integrare. FedEx i-a creat
imaginea unei firme globale n timp ce UPS a ncercat s se poziioneze ca o
firm local. Dac FedEx a investit n construirea propriei infrastructuri logistice,
UPS a decis s mearg pe nchiriere. n conformitate cu legislaia din China,
companiile strine de logistic pot face afaceri n China numai printr-un
parteneriat sau o societate mixt cu o companie local.
FedEx a intrat n China n 1984, dup ce a achiziionat firma Gelco
Express International, o companie britanic care avea operaiuni n Europa i
Asia Pacific. Principalii clieni pe care i-a abordat FedEx au foat companii
multinaionale care aveau operaiuni n China i care erau deja clienii FedEx n
SUA sau n alte zone ale lumii. Investiiile realizate n infrastructur au depit
880 milioane de dolari i au fost direcionate ctre achiziionarea liniei Flying
Tiger. Achiziia a ajutat firma s obin acces mai rapid la rutele asiatice ale lui
Tiger, inclusiv ruta de mare trafic ntre Japonia i China. n 1995 FedEx a investit
67.5 milioane de dolari pentru a achiziiona liniile Evergreen International,
singurul cru cargo cu drept de zbor n China. Aceasta a permis firmei s
lanseze un sistem de distribuie organizat n Asia, numit reeaua FedEx AsiaOne,

prin care 13 orae importante din Asia erau conectate. Aceast reea a permis
firmei FedEx s realizeze o livrare peste noapte a bunurilor transportate n rile
asiatice. n martie 1996, FedEx a lansat primul serviciu aerian n China care
folosea propriile avioane, cu zboruri ctre Beijing i Shangai. Aceste 2 orae au
fost ulterior integrate n reeaua FedEx AsiaOne, ceea ce a permis clienilor s
trimit i s primeasc pachete ntre China, SUA i restul Asiei. n 1998 FedEx a
lansat Centrele de Distribuie Expres, care permiteau livrarea de pachete n 24
de ore de la primirea comenzii. Acest sistem a fost foarte eficient pentru clienii
care nu dispuneau de depozite i aveau nevoie de transport rapid pentru a-i
vinde produsele.
n 1999 FedEx a lansat versiunea n limba chinez a unui software care
permite expeditorilor s pregteasc documentaia de livrare din propriul birou i
s urmreasc online traseul coletelor prin web site-ul FedEx, putndu-se obine
informaii pentru 25 de expediii simultane.
UPS i-a nceput operaiunile n China n 1988 printr-o relaie de
parteneriat cu cel mai mare expeditor chinez, China National Foreign Trade
Transportation Group, cunoscut sub numele de Sinotrans, prin livrri de mici
colete i documente. Firma UPS a adoptat o strategie de investiii sczute i a
intrat n aliane cu companii aeriene, ca Hong Kong Dragon Airlines Limited i
China Eastern Airlines Corp care livrau pachete ctre China. Pn n 1995
compania era prezent n 21 de orae din China iar n 1996 a creat o societate
mixt cu firma Sinotrans. Societatea mixt a avut o flot iniial de 12 vehicule
care acoperea 74 de orae. n 1998 UPS a nceput s foloseasc propria
infrastructur pentru ncrcarea i descrcarea coletelor, ceea ce a determinat o
cretere a ncrederii n serviciile oferite. Printr-un sistem de acces electronic,
datele ajungeau la vam i coletele erau vmuite nainte de sosirea n aeroport.
UPS a lansat i un serviciu de livrare bazat pe web, care permitea livrarea
documentelor online prin site-ul www.exchange.ups.com.
Reeaua UPS n 1999 ajunsese la 108 orae din China, fiind extins cu
nc 22 de orae prin acordul cu Sinotrans. n 1999 UPS a intrat ntr-o alian
strategic cu 7-Eleven, un magazin din Hong Kong care funciona non-stop.
Plicurile expres erau acceptate i preul se calcula n funcie de destinaie i nu n
funcie de greutatea pachetului. n 1999 UPS a fost primul expeditor american
cruia i s-a permis s aib propriul trafic expres n Shenzhen. n perioada 19961999, UPS a fcut investiii de peste 400 de milioane de dolari n China.
FedEx a realizat investiii importante n China, s-a bazat pe clienii marile
companii multinaionale i i-a promovat serviciile abordnd o reclam stil vestic.
UPS a fost mai temtoare la risc, a creat parteneriate cu firme locale, s-a adresat
clienilor firme locale i i-a construit imaginea unei companii locale.
FedEx s-a bazat pe o reclam agresiv, menit s atrag clienii. Una din
reclamele din 1997 arta un avion FedEx parcat n faa Oraului Interzis i
coninea mesajul: Chemai FedEx. E aproape interzis s nu o facei. Spre
deosebire de FedEx, UPS a folosit mai puin reclam, ncercnd s-i creeze
imaginea unei companii locale. UPS a sponsorizat festivitile Noului An
Chinezesc n Toronto i Vancouver i a sponsorizat jocurile olimpice n China n
1996 i 2000.

Observnd dificultile de care se loveau exportatorii chinezi la exportul pe


piaa american, FedEx a introdus servicii de pre-vmuire i a organizat
seminarii n Shanghai i Hong Kong pentru a explica clienilor procedurile de
vmuire din SUA.
n anul 2000 FedEx a lansat 2 noi servicii pentru clienii chinezi- Asia One
i North American Next Day Delivery prin care se puteau livra colete ctre 15
orae asiatice, americane i canadiene n urmtoarea zi lucrtoare. Punctul slab
al strategiei adoptate de FedEx a fost legat de slaba integrare n cultura de
afaceri local. Firma nu a tiut s se apropie de clienii locali, s creeze legturi
i s stabileasc o relaie bazat pe ncredere.
UPS, prin contrast, a ales o abordare personalizat i i-a adaptat
serviciile la obiceiurile i tradiiile clienilor chinezi. Atenia special acordat de
chinezi relaiilor interpersonale, a determinat firma UPS s angajeze oameni care
s aib o atitudine foarte prietenoas. Aceast abordare a permis firmei s
dezvolte bune relaii cu clienii chinezi.
Investiiile sczute realizate de UPS n China au reprezentat un avantaj
pentru firm n momentul n care a izbucnit criza asiatic dar au fost i un
dezavantaj deoarece firma nu a putut oferi aceeai gam de servicii logistice ca
i FedEx. Strategia firmei FedEx de a investi masiv n China a ajutat-o s ctige
o cot mai mare de pia.
Industria logistic n China
n anul 2000 concurena n industria logistic din China s-a intensificat,
aprnd noi concureni ca DHL i China Post. Previziunile pentru firmele
multinaionale de curierat rapid sunt tot mai bune n China datorit renunrii la
anumite reglementri care protejau companiile de logistic deinute de guvern.
Departamentul American de Transport a acordat firmei UPS dreptul de a
opera zboruri directe din SUA ctre China. FedEx a obiectat fa de decizia
Departamentului de Transport de a acorda dreptul la 3 zboruri ctre China
concurenilor si United Airlines i Northwest Airlines.
n 2001 UPS a anunat lansarea a ase zboruri sptmnale ntre China i
SUA, folosind avionul Boeing 747. Dup aceast lansare afacerile firmei au
crescut cu 40%. Reacionnd la aceast micare, FedEx a anunat un zbor
suplimentar la flota existent de 11 avioane i a lansat serviciul Shanghai
Express Freighter, care a redus timpul de livrare ntre China de est i SUA la 3
ore.
n urma lansrii zborurilor directe n China, UPS a lansat o campanie
promoional dezvoltat de agenia McCann-Erickson prin care s-a pus accentul
pe asocierea culorii maro a flotei de camioane cu UPS i sublinierea avantajelor
deinute de firm : servicii de ncredere i personal prietenos. n 2001 UPS a
lansat programul Customer Automation Program prin care UPS a furnizat
clienilor calculatoare i software legate la sistemul de livrri UPS.
FedEx anceput s sponsorizeze n 2001 numeroase spectacole de
televiziune, pentru a asocia imaginea firmei cu viteza i acurateea. n octombrie
2001 FedEx a inaugurat un centru expres la aeroportul internaional din

Shanghai, centru dotat cu un sistem de distribuie i sortare, care putea lucra cu


6000 pn la 12000 pachete pe or. UPS a contraatacat prin lansarea unui
serviciu care permitea obinerea de ctre beneficiar a dovezii livrrii la cteva
minute dup efectuarea livrrii. Acest sistem a fost foarte eficient pentru clienii
de pe piaa de afaceri care aveau nevoie rapid de dovada livrrii.
n 2002 reeaua firmei UPS s-a extins n Filipine, Taivan, Hong Kong i
Singapore i a fost lansat o campanie de reclam numit Asia, campanie care
punea accentul pe calitatea serviciilor i pe folosirea unei tehnologii avansate.
n 2002 FedEx a mbuntit avioanele i a crescut capacitatea de
transport cu 30 de tone iar n 2003 a anunat un parteneriat cu Kodak pentru a
furniza servicii de livrare din 28 de magazine Kodak din Shanghai. Aceste
magazine se aflau n centre de afaceri i zone rezideniale, unde exista o cerere
mai mare pentru aceste servicii.
n ianuarie 2003 UPS a intrat ntr-un acord cu o companie aerian chinez
cargo, aceasta realiznd zboruri care legau cele mai importante orae din China.
Acest acord a permis firmei UPS s ofere servicii mai rapide cu o zi i mai mult
ncredere pentru livrrile internaionale.
n iunie 2003 FedEx a intrat ntr-un acord cu 2 companii din China pentru
folosirea unui depozit foarte aproape de aeroport,care permitea livrri mai rapide
i reducerea costurilor i a timpului pentru clieni. Firma se ateapt s
nregistreze creteri cu 30% ale veniturilor n China pn n 2008.
UPS a reuit s creasc cota de pia i s atrag noi clieni prin
nelegerea mai bun a condiiilor locale. n 2002 UPS a nregistrat o cretere cu
60% a veniturilor.
Strategia global a firmei UPS
UPS a aplicat trei strategii globale: acces, integrare i globalizare, avnd
patru elemente cheie pentru strategia global:
1. Logistic
2. Relaia cu clienii i servicii pentru clieni
3. Tehnologie
4. Cultur.
Logistica i relaiile cu clienii au fost mbuntite datorit investiiilor n noi
tehnologii. n ceea ce privete cultura, firma a considerat toate afacerile ca fiind
locale i a artat respect pentru clienii provenind din culturi diferite. n cadrul
expansiunii internaionale, firma s-a confruntat cu anumite probleme datorit
diferenelor culturale. De exemplu, uniforma de culoare maro de la UPS arat
similar cu cea a poliitilor din Thailanda, dar, cu timpul, oamenii s-au obinuit cu
marca UPS.
Strategia de acces a presupus conectarea lumii fizice cu cea virtual
pentru a ajunge la clienii din ntreaga lume. Firma a realizat numeroase activiti
i achiziii pentru a face livrrile uoare i accesibile clienilor. De exemplu, firma
a cumprat o reea de magazine, Mail Boxes pentru a avea o prezen mai bun.
UPS a ncheiat un parteneriat cu 500 de staii Texaco n rile Benelux pentru
preluarea coletelor de la clieni. Programul a fost extins n Marea Britanie n

2001. n Asia, aliane similare s-au realizat n Hong Kong i Singapore cu Seven
Eleven i cu Family Mart n Taivan.
ntruct numeroi clieni au acces Internet wireless UPS a investit ntr-o
varietate de canale pentru serviciile online i pentru sistemele de urmrire a
coletelor. UPS a reconfigurat sistemul de urmrire pentru acces wireless de la
telefoanele mobile.
Prin strategia de integrare, UPS a cutat s ajute clienii s foloseasc
software-ul UPS pentru a tipri etichetele i pentru a urmri pachetele. Unitatea
de logistic a firmei a nceput s arate oamenilor cum pot reduce costurile dac
au acces la informaii mai bune i dac reuesc s controleze mai bine stocurile.
n 2001 firma a primit peste 4 milioane de cereri de urmrire a pachetelor pe zi.
De aceea, site-ul www.ec.ups.com a oferit soluii pentru comerul electronic,
mbuntind servirea clienilor i reducnd costurile. La acest site clienii puteau
s comande UPS OnLine WorldShip, un software gratuit pentru transport i
pentru urmrirea coletelor. Accesul la informaii referitoare la colete pe tot
parcursul livrrii permitea firmelor s planifice producia n funcie de materialele
care trebuie s soseasc. La nceput, UPS a meninut site-ul web standardizat.
Coninutul poate varia de la o ar la alta, dar site-ul are aceeai prezentare.
Ulterior, UPS a adaptat site-urile n funcie de coninut, limbaj i sensibilitaile
culturale la culori i simboluri.
Strategia de globalizare a firmei a presupus expansiunea internaional
prin cumprarea altor companii i formarea unor aliane cu parteneri puternici.
UPS a creat o alian strategic cu eBay prin care a fost plasat un centru de
servicii UPS pe site-ul eBay.
Perspective de viitor
Strategia de comunicare a firmei s-a mbuntit prin crearea unui site
unde se gsesc comunicate de pres, discursuri ale directorilor i alte informaii
legate de firm.
Comunicarea intern, cu angajaii a fost mult mbuntit, firma cheltuind peste
300 de milioane de dolari anual pentru comunicarea cu cei peste 360000 de
angajai din 200 de ri, comunicare care s ajute la o mai bun nelegere a
strategiei firmei.
Succesul actual al companiei poate fi atribuit unei puternice culturi
organizaionale i unei abordri centrate pe client.
DHL International- un concurent important pe piaa global de servicii
logistice
Liderul pieei de curierat rapid din Europa i Asia, deinut de compania
german Deutsche Post World Net, DHL ofer servicii de livrare rapid, transport
internaional aerian i oceanic i servicii logistice pe baz de contract, legnd
120000 de destinaii din peste 220 de ri.
Globalizarea, dereglementrile i delocalizarea afecteaz industria de
logistic i determin o cretere a cererii pentru managementul profesionist al
activitilor logistice ale unei firme. Marile firme de curierat rapid au dezvoltat

reele globale de birouri i depozite, au achiziionat camioane i avioane i au


investit n sisteme de urmrire a coletelor.
DHL a nceput expansiunea internaional n Filipine, Japonia, Hong
Kong, Singapore i Australia. n China, DHL a creat o societate mixt n 1986 cu
firma Sinotrans. DHL s-a extins n Orientul Mijlociu i Africa i a fost prima firm
care a oferit servicii de curierat rapid internaional aerian ctre rile Europei de
Est. DHL a format aliane cu Japan Airlines, Lufthansa i casa de comer Nissho
Iwai.
n 2002, compania german Deutsche Post a devenit unic proprietar al
firmei DHL pentru 2.7 miliarde de dolari. Deutsche Post ofer servicii naionale i
internaionale sub 3 mrci: Deutsche Post, DHL i Postbank.
DHL deine 35% din segmentul internaional de curierat rapid n zona Asia
Pacific, fiind liderul pieei n Japonia i China. DHL dispune de o flot de 20 de
avioane n China i a investit peste 1 miliard de dolari dup 2002 pentru a
mbunti flota.
n 2005 DHL a achiziionat 81% din compania indian Blue Dart.
Contractele pe termen lung, ncheiate pentru management logistic cu firme din
domeniul automobilelor, produselor farmaceutice, produselor electronice, textile
aduc firmei ctiguri importante. Firme precum Deutsche Telekom, Philips,
Pepsico, Ford, BMW, SunMicrosystems i Electrolux au ncheiat contracte cu
DHL.
Pieele nord americane reprezint jumtate din traficul expres la nivel
mondial iar 20% din expediiile realizate de ctre DHL n 2004 au fost ctre SUA
sau din SUA ctre alte destinaii.. n SUA cel mai mare sector este serviciul de
curierat la sol care reprezint 61% din vnzri i valoreaz 30 de miliarde de
dolari. UPS i FedEx ncearc s-i lrgeasc aria de servicii, cum ar fi cele
logistice i de e-commerce. Pn n 2005 UPS i FedEx deineau 78% din piaa
american a pachetelor, DHL avnd doar 7% din piaa de curierat rapid. Odat
cu achiziionarea firmei Exel, DHL a devenit liderul pieei pe logistic n SUA.
Firma ncearc s atrag segmentul firmelor mici i mijlocii implicate n comerul
la grani, n acest sens achiziionnd n 2003 Airborne Express, cel de-al treilea
serviciu expres din SUA. Datorit preurilor mari pentru combustibil transportul
aerian devine tot mai costisitor iar piaa pachetelor din SUA se ndreapt tot mai
mult ctre transportul la sol. Firma DHL intenioneaz s investeasc 1.2 miliarde
de dolari pentru a extinde cu 60% capacitatea de transport la sol. Acest efort a
determinat pierderi de 380 de milioane n 2005.
Imaginea firmei a fost afectat n 2005, n momentul n care firma a fost
rspunztoare pentru pierderea unui suport electronic pe care se gseau
informaii personale pentru 2 milioane de clieni ABNAmro. Caseta s-a gsit, dar
reputaia firmei a avut de suferit.
Concurenii americani FedEx i UPS au cerut Departamentului American
de Transport s anuleze nregistrarea firmei DHL ca transportator strin i au
argumentat c Deutsche Post ar putea folosi profiturile de monopol pentru a se
angaja n strategia preurilor prdalnice. Dup muli ani de moiuni i audieri,
deciziile au favorizat firma DHL.

DHL a ncercat s-i schimbe imaginea, a revopsit 17000 de camioane cu


culorile galben i rou, a nlocuit 16000 de cutii de colectare i a cumprat peste
20000 de noi uniforme. Noua imagine a contribuit la creterea venitului cu 600 de
milioane de dolari.

ntrebri:
1. Ce avantaje i dezavantaje prezint strategiile adoptate de FedEx i UPS la
intrarea pe piaa Chinei?
2. Ce noi strategii ar trebui s adopte cele 2 companii pentru a reui o cretere a
cotei de pia n China?
3. Care din cele 2 strategii o considerai mai potrivit pentru piaa chinez?
4. Ce recomandri facei firmei DHL pentru a-i schimba poziia pe piaa
american?
5. Ce factori influeneaz clienii n alegerea unui anumit furnizor de servicii de
curierat rapid?
6. Credei c DHL ar trebui s investeasc mai mult n servicii personalizate i n
pregtirea forei de vnzare pentru a atrage clienii?
7. Cum va reui firma UPS s rspund la schimbarea mediului de afaceri?
8. Care sunt barierele de care se lovete UPS n realizarea afacerilor la nivel
internaional?
9. Care sunt asemnrile i deosebirile ntre strategiile adoptate de cele 3 firme
de curierat rapid?
10. Vizitai site-ul www.ups.com i discutai avantajele folosirii site-ului de ctre
clieni.

Studiul de caz nr. 10


Operaiunile internaionale ale firmelor Starbucks i OneCafe
n primele 4 luni ale anului 2003 Starbucks a obinut o cretere cu 23% a
vnzrilor n SUA ns n Japonia- cea mai mare pia extern firma a
nregistrat pierderi de peste 3.9 milioane de dolari. Rezultatele au fost slabe i n
Europa i n Orientul Mijlociu datorit mediului de afaceri foarte volatil.
n aprilie 1985 omul de afaceri evreu Howard Schultz a deschis prima
cafenea n Seattle iar n 1985 , auzind c proprietarii Starbucks vindeau 6
cafenele, o fabric de mcinat cafeaua i marca, a strns 3.8 milioane de dolari
prin plasamente private i a cumprat Starbucks. Schultz a extins firma la
Chicago, Los Angeles i n alte orae importante. n 1994 numrul de cafenele
Starbucks ajunsese la 145. Cafenelele sunt localizate n zonele cu trafic mare,
unde exist librrii, universiti i mari magazine. n 1995 firma a nceput s
vnd CD-uri i a intrat n aliane cu Canadian Airlines, United Airlines, Starwood
Hotel i Barnes@Noble pentru a servi cafeaua Starbucks.
Succesul firmei Starbucks s-a datorat nu numai expansiunii agresive ci i
introducerii de noi produse. De exemplu, n 1995, firma lanseaz produsul
Frappucino- o cafea cu ngheat cu un coninut redus de grsimi i intr ntr-un
parteneriat cu PepsiCola pentru a lansa produsul mbuteliat Frappuccino.
ntruct piaa american era relativ saturat, firma a decis expansiunea
internaional i a intrat n Japonia n 1996 printr-o societate mixt cu firma
Sazaby Inc. Pn n 2003, Starbucks avea 1532 de cafenele n afara SUA i
3779 de cafenele n SUA. n SUA firma nu a ales varianta francizei ci a negociat
acorduri de liceniere cu aeroporturi i spitale. n 2003 existau 1422 de cafenele
care operau sub licen. n 2003, 73.5% din cafenele erau localizate n zona
Americii de Nord. Datorit reglementrilor diferite specifice fiecrei piee,
economiile de scar n marketing i producie nu s-au materializat nc.

Pieele din zona Asia Pacific au devenit atractive pentru Starbucks


deoarece exista tendina generaiei tinere s imite stilul de via vestic. Strategiile
de intrare folosite de firm au fost societi mixte, liceniere i filiale deinute
integral. Firma american a fost sftuit s renune n Japonia la principiul No
smoking i s deschid cafenele mai mici datorit cheltuielilor mari cu chiria,
ns firma nu a inut cont de aceste lucruri i a pstrat principiul No smoking
atrgnd segmentul femeilor tinere. Starbucks a avut succes i n primul an a
deschis peste 100 de cafenele.
Starbucks a inut cont de experiena partenerului local Sazaby i a
introdus noi produse, cum ar fi Green Tea Frappucino, care a devenit foarte
popular i a introdus noi produse pe care asiaticii le preferau n timp ce serveau
cafeaua.
n 1998 Starbucks a deschis prima cafenea n Anglia i ulterior i-a extins
prezena n Elveia, Germania i Grecia. Segmentul int urma s fie cel al
tinerilor, atrai de modul de operare cu autoservire.
n Orientul Mijlociu Starbucks a ales strategia de intrare pe pia prin
liceniere. Pe aceste piee firma a ntmpinat numeroase probleme datorit unor
comentarii realizate de Schultz la Universitatea din Washington, conform crora
palestinienii continu s realizeze acte teroriste. Starbucks s-a distanat de
comentariile lui Schultz, spunnd c acestea reprezint convingerile sale
personale i nu cele ale companiei. Datorit creterii ameninrilor privind
sigurana firmei, Starbucks a nchis 6 cafenele n Israel.
n anul 2000 Starbucks a pierdut de pe urma recesiunii economice n
Elveia, Germania i Japonia i s-a confruntat cu o concuren puternic, costuri
mari de dezvoltare i rezisten din partea clienilor pe pieele internaionale. De
exemplu, n Anglia, cafeaua Starbucks se vindea cu preul de 2.93 USD spre
deosebire de cafeaua local care se vindea cu 2.12 USD.
n anul 2002 vnzrile n Japonia au sczut cu 17% dei firma a introdus
orez i gogoi cu piersici pentru a fi mai bine acceptat.
Firma a anunat c va nchide cafenelele care aduc pierderi i c va lua
msuri de reducere a costurilor. Analitii arat c firma ar trebui s regndeasc
strategia de intrare pe pieele internaionale i s se bazeze pe preuri. Datorit
schimbrii mediului politic i de afaceri n ntreaga lume i a creterii tensiunilor
ntre America i restul lumii, firma va fi n continuare expus riscurilor externe.
Intrarea firmei OneCafe n industria cafelei
Industria mondial a cafelei
Cafeaua este produs n 50 de ri ale lumii, Brazilia, Vietnamul i Columbia
reprezentnd peste jumtate din producia global. Brazilia este cel mai mare
productor, avnd 1/3 din oferta mondial i exportnd 80% din producie ctre
Germania, Olanda, Japonia i SUA.
ntre 50% i 70% din oferta de cafea la nivel mondial provenea n 2001 de
la fermele mici care obin preuri mici pe cafea i au dificulti n finanarea
operaiunilor.
Exist 2 tipuri de cafea la nivel mondial care difer ca gust, coninut de
cofein i condiii de cultivare : cafeaua arabica reprezentnd 65% din oferta de

cafea la nivel mondial i provenind din America Latin i cafeaua robusta ale
crei boabe cresc n Africa de Vest i n Asia de Sud Est.. Cafeaua robusta
conine mai mult cofein dar este mai amar la gust i este folosit pentru
producerea cafelei destinat marilor lanuri de magazine.
Cea mai mare regiune consumatoare de cafea este Europa de Vest, aa
cum se observ n tabelul de mai jos.
Tabelul 10.1 Consumul de cafea pe regiuni n anul 2005
Regiune
Volum- tone anul 2005
%
Europa de Vest
1182
33
Europa de Est
335
9
America de Nord
723
20
America Latin
811
23
Asia Pacific
316
9
Australasia
22
1
Africa i Orientul Mijlociu 173
5
Total mondial
3562
100
Sursa: Euromonitor

Din perspectiva consumului de cafea pe locuitor cea mai mare pia din
lume este Germania cu 4.4 kg, urmat de Olanda cu 4.3 kg, Brazilia cu 3.3 kg i
Frana cu 3.1 kg.
Primele 5 companii la nivel global, mrcile lor i cotele de pia sunt prezentate
n tabelul 10.2.
Tabelul 10.2. Cotele de pia ale principalelor firme pe piaa cafelei
Compania
Principalele mrci
Cota de pia
Nestle
Nescafe, Exella
20%
Kraft Foods
Maxwell, Jacobs, Maxim 16%
Sara Lee Corp.
Douwe
Egberts,
Hill 7%
Brothers
Procter &Gamble
Folgers
4%
Tchibo Holding
Tchibo
4%
Alte firme
Starbucks, Melitta, Elite
49%
Sursa: Euromonitor, Datamonitor

n Germania vnzrile de produse cu marc privat sunt mari, spre


deosebire de China unde nu s-au nregistrat vnzri de astfel de produse n
2004.
Cafenelele s-au extins rapid n diferite zone ale lumii, oferind clienilor o
varietate mare de cafea de calitate.
La ora actual furnizorii de cafea colaboreaz cu productorii de aparate
electrice. De exemplu, Kraft Foods a colaborat cu Saeco International pentru a
produce aparatul de cafea Tassimo. n capsulele de metal sigilate cafeaua se
menine proaspt, aceast variant fiind preferat n gospodriile cu un numr
mai mic de persoane unde cafeaua boabe, datorit servirii n cantiti mai mici i
pierde din prospeime. Dei preul acestor capsule este de 2.5 ori mai mare fa

de preul cafelei la filtru, micile gospodrii i instituiile opteaz pentru aceste


capsule.
n scopul obinerii unui avantaj competitiv anumite firme au adaptat
capsulele de cafea pentru a putea fi folosite la mainile de cafea ale
concurenilor. n scopul convingerii clienilor s migreze de la cafeaua filtru
convenional la capsulele de cafea, productorii introduc noi arome n linia de
produse. Consumatorii mai tineri cer o varietate mai mare de arome i o cafea
mai uoar i mai cremoas. Din acest motiv productorii de aparate de cafea au
realizat aparate care s permit prepararea cafelelor cappucino i latte
macchiato.
Aparatul de cafea Senseo utilizeaz cafeaua Douwe Egberts i s-a
bucurat de succes n Europa dar este concurat agresiv de firma Kraft cu aparatul
Tassimo. Vnzrile aparatelor Senseo au atins 500 de milioane de dolari n anul
2007. Mrcile private din marile magazine ofer o varietate de capsule de cafea
care se potrivesc la aparatele Senseo i la preuri mult mai mici fa de
produsele din gama Douwe Egberts.
Furnizorii de cafea consider segmentarea pieei o bun oportunitate
pentru a stimula creterea pe pieele mature i n dezvoltare. Factorii culturali
continu s exercite influen asupra pieei cafelei. De exemplu, influena culturii
vestice asupra rilor emergente a determinat o cretere a cererii pentru barurile
expresso, cum ar fi Starbucks.
Anumite nie de pia, cum ar fi cafeaua aromat, sunt n continu
dezvoltare n Europa i America de Nord deoarece aceste produse sunt asociate
de clieni cu sofisticarea.
n anumite ri, boabele de cafea sunt exportate prin intermediul unor
organizaii guvernamentale, n timp ce n alte ri sunt folosii exportatorii privai.
Cafeaua ajuns n ara importatoare este inspectat i testat, fiind apoi trimis
n depozite de unde este transportat la firmele care o prelucreaz. Firmele mari
cumpr de obicei boabele verzi direct de la productor i realizeaz de multe ori
stocuri n depozite, pentru a fi mai puin expui la fluctuaia preurilor. Dup
prjire, cafeaua este ambalat i distribuit diferiilor utilizatori, cum ar fi
restaurante, hoteluri, linii aeriene, magazine.
Firma OneCafe International AB are sediul n Suedia i deine o unitate de
producie n Uganda prin intermediul filialei OneCafe Elgonia International.
Cafeaua este ambalat aici n ambalaje individuale din fibre rezistente la ap.
nuntru exist un filtru care permite cafelei s se amestece cu apa fierbinte. n
scopul meninerii unei caliti foarte ridicate cafeaua este produs i ambalat n
Uganda. Firma OneCafe a dezvoltat marca Uganda Original care cuprinde
boabele de cea mai bun calitate. Iniial, cafeaua a fost vndut hotelurilor i
restaurantelor din Africa de Est dar la ora actual firma are mai multe opiuni
pentru internaionalizare:
1. OneCafe poate vinde produsele direct distribuitorilor, angrositilor sau
reelelor detailiste sub marca OneCafe.
2. Cafeaua poate fi vndut sub marca privat diverselor lanuri de
magazine sau se poate folosi o marc comun.

3. OneCafe poate vinde direct produsele sub propria marc hotelurilor i


restaurantelor sau se poate recurge la folosirea numelui hotelului.
Dezvoltarea unor mrci comune se poate realiza mpreun cu linii aeriene,
hoteluri, restaurante.
4. Vnzarea licenei pentru producie i ambalare.
Preul de vnzare n magazin al produsului OneCafe este planificat la valoarea
de 0.9 euro. Directorul firmei se gndete s atrag investitori strini deoarece
firma dispune de resurse financiare limitate.

ntrebri:
1. Explicai corelaia ntre strategia de intrare adoptat de firma Starbucks i
tipul de risc specific fiecrei piee.
2. Care sunt riscurile cu care s-a confruntat Starbucks n afacerile
internaionale?
3. Ce strategii poate adopta Starbucks pentru a reduce vulnerabilitatea la
risc?
4. De ce firma se bazeaz pe liceniere ca form de ptrundere pe pieele
externe? Credei c firma risc disiparea avantajelor tehnologice i de
management?
5. Poate fi Starbucks considerat o firm global, chiar dac domin propria
regiune n termeni de vnzri i locaii?
6. Prezentai strategia de intrare adoptat de Starbucks pe piaa
romneasc i evaluai succesul firmei pe aceast pia.
7. Care au fost motivele firmei OneCafe pentru realizarea produciei n
Uganda?
8. Cu ce parteneri internaionali ar trebui s coopereze firma Onecafe?
9. Care variant din cele prezentate mai sus o considerai optim pentru
firm? Discutai.
10. Prezentai avantajele i dezavantajele adoptrii fiecrei variante pentru
firma OneCafe.

Studiul de caz nr. 11


Subway- intrarea prin franciz pe piaa Chinei
Subway este reeaua de tip fast-food de sandwich-uri i salate, deine
aproximativ 28300 de restaurante n 86 de ri i genereaz peste 10 miliarde de
dolari ca venituri anuale. Primul restaurant deschis la nivel internaional a fost n
Bahrain n 1984. n China, Subway este al treilea mare lan american de tip fastfood dup McDonalds i KFC. Dei potenialul Chinei este imens, pn n 2005
Subway deschisese doar 19 restaurante aici. ntruct chinezii nu tiau prea multe
lucruri despre conceptul de franciz, a fost angajat o firm care urma s
recruteze antreprenori locali, fiind elementul de legtur cu Subway. Aceast
firm era pltit cu 5000 USD i cu 1/3 din procentul de 8% taxe de redeven.
Firmele strine se confrunt cu numeroase provocri n China datorit
sistemului legislativ ambiguu i dificultilor de identificare a celor mai potrivite
strategii de marketing, finanare i logistic. Problemele culturale reprezint un
alt obstacol important. De exemplu, cnd Subway a deschis primul restaurant,
clienii au urmrit de afar activitatea din restaurant. Ei nu credeau c salata de
ton este realizat din pete deoarece nu vedeau nici coada, nici capul. Numrul
de clieni crora le plceau sandwich-urile era foarte mic. Una din primele firme
care cumprase franciza a pierdut iniial 6000 USD n primele 8 luni dar acum
este profitabil.
Piaa pentru fast-food n China este estimat la aproximativ 15 miliarde de
dolari pe an. Veniturile au crescut iar creterea nivelului de trai a determinat ca
tot mai muli chinezi s mnnce la restaurant. Francizele n China combin stilul

vestic cu cel local i permit firmelor s evite barierele comerciale asociate


exportului i investiiilor strine directe.
Un obstacol n calea deschiderii afacerilor n franciz n China l reprezint
numrul mic de ntreprinztori care posed cunotinele necesare pentru a
ncepe i opera o afacere. Un alt obstacol l reprezint mediul legislativ foarte
ambiguu. Francizorii trebuie s aib grij de protejarea mrcilor comerciale. De
exemplu, Starbucks s-a luptat cu o cafenea din Shanghai deoarece i copiase
numele i logo-ul. Au existat restaurante Burger King false care operau n China.
Datorit lipsei echipamentului destinat restaurantelor n China, francizorul
este nevoit s cumpere acest echipament i s-l nchirieze francizatului.
Unul din cele mai mari obstacole n lansarea unei francize n China l
reprezint gsirea celui mai potrivit partener. Taxa de franciz pentru Subway
este de 10000 USD, ceea ce reprezint mai mult de salariul pe 2 ani al unui
chinez. n China lipsete un sistem adecvat de bnci i alte surse de capital
pentru firmele mici, de aceea ntreprinztorii se mprumut de la familie i de la
prieteni pentru a porni o afacere.
Autoritile din China menin restricii la repatrierea profiturilor, de accea
francizorii reinvestesc profiturile napoi n China pentru a finana creterea
operaiunilor.
Francizorii cheltuie muli bani pentru a dezvolta reele de furnizare i
distribuie.
ntrebri:
1. Subway aduce n China proprietatea intelectual sub forma mrcilor,
brevetelor i a sistemului de afaceri. Care sunt ameninrile pentru
proprietatea intelectual a lui Subway?
2. Ce poate face Subway pentru a-i proteja proprietatea intelectual n
China?
3. Care sunt avantajele i dezavantajele francizei n China?
4. Credei c pentru Subway, franciza reprezint cea mai bun metod de
intrare n China?
5. Care sunt provocrile culturale pe care le ntmpin Subway n China i
ce poate face firma pentru a le depi?

Studiul de caz nr. 12


Harry Potter
Prima carte Harry Potter a aprut n 1997, editat de Bloomsbury
Publishing, primele 3 cri fiind vndute n 66 de milioane de copii i traduse n
200 de limbi strine. Cartea, care prezint aventurile unui orfan cu puteri
fantastice este atractiv att pentru tineri ct i pentru aduli. Marca Harry Potter
valoreaz la ora actual peste 1 miliard de dolari.
Gigantul american media AOL Time Warner a obinut drepturile de a
difuza primele 4 filme ncepnd cu Harry Potter i piatra filozofal n decembrie
2001 precum i dreptul de a aloca licene diferitelor firme ca Mattel, Lego i Coca
Cola. Warner Bros a cumprat drepturile exclusive pentru vnzarea licenei Harry
Potter. Electronic Arts, cel mai mare productor independent de jocuri a pltit lui
Warner pentru licena de a dezvolta i comercializa jocuri video. Licena acoper
jocurile jucate pe Internet i telefoanele mobile. Hallmark Cards a obinut drepturi
exclusive de a vinde invitaii la petreceri i felicitri folosind tema Harry Potter.
Coca Cola a avut o abordare standardizat n comerializarea imaginii Harry
Potter la nivel internaional.
Coca Cola a realizat o sponsorizare de 150 de milioane de dolari pentru
primul film Harry Potter, plasnd logo-ul Harry Potter pe 850 de milioane de
sticle. Crile despre Harry Potter promoveaz prietenia, optimismul i
onestitatea, valori care se potrivesc foarte bine cu valorile mrcii Coca Cola.
Coca Cola a fost de acord s implementeze o campanie de alfabetizare care a

presupus donarea a 65 de milioane de cri ctre coli din ntreaga lume.


Datorit alianei cu Harry Potter Coca Cola a ctigat pe termen lung, logo-ul
Harry Potter aprnd pe toate ambalajele Coca Cola la nivel mondial n timpul
promoiei. Principalul scop al sponsorizrii nu a fost creterea imediat a
vnzrilor ci mbuntirea imaginii firmei. Asocierea firmei Coca Cola cu marca
Harry Potter a permis atragerea copiilor i a adolescenilor deoarece ambele
companii promoveaz prietenia, onestitatea i optimismul.
Asocierea ntre Coca Cola i Harry Potter a dat natere la numeroase
controverse, cum ar fi campania condus de Centrul pentru tiin n interesul
public mpreun cu 40 de organizaii din Japonia i Italia. n aceast campanie se
arta c nu este corect s se foloseasc dragostea copiilor pentru Harry Potter
pentru a vinde Coca Cola ntruct copiii nu pot separa aceast ncredere de
puterea exploatatoare a mesajului Coca Cola.
Apariia fiecrei cri determin o cretere a cererii pentru filme i pentru
alte produse care promoveaz imaginea Harry Potter. Numrul licenelor de
produs se situeaz n SUA ntre 200 i 300.
Deoarece licenele au fost distribuite pe fiecare pia n parte, au aprut
diferite imagini ale lui Harry Potter. De exemplu, n Frana, a aprut un Harry
Potter total diferit, ceea ce creeaz confuzii i duneaz mrcii. Un alt risc cu
care se confrunt firmele care vnd licena este legat de nclcarea drepturilor de
proprietate intelectual. De exemplu, peste 80% din muzic i software pentru
afaceri n China este contrafcut. Versiuni piratate ale filmelor cu Harry Potter se
vnd peste tot n China, cu preul sub 1 dolar. O traducere neautorizat a crilor
cu Potter a fost postat pe Internet. Librriile din China au lansat crile cu Harry
Potter ntr-o cutie special, ns numeroase versiuni neautorizate se vindeau la
pre mult mai mic. Pentru a combate contrafacerile, editura din China a editat
cartea pe o hrtie verde i a promovat aceast culoare n ziare, reviste i la
televiziune.
Avantajele alianei cu Coca Cola au fost creterea vnzrilor de cri i
bilete la film precum i creterea interesului copiilor de a citi mai mult.
Succesul lui Harry Potter este rezultatul unui mix de marketing bazat pe
standardizare global i adaptare local. Acordurile de liceniere la nivel global
cu Lego, Mattel i Coca Cola demonstreaz eficiena unei abordri coordonate
global pentru vnzarea de produse.
ntrebri:
1. Credei c Harry Potter s-ar fi bucurat de acelai succes fr asocierea cu
o marc global, cum este Coca Cola?
2. Este Harry Potter perceput diferit n lume?
3. Ce msuri se pot lua pentru ca firmele care cumpr licena s nu
afecteze marca Harry Potter?
4. Credei c exist anumite riscuri pentru Coca Cola i Lego n urma
asocierii cu Harry Potter? Discutai.
5. Ce nseamn strategia standardizare global-adaptare local n cazul
Harry Potter? Discutai.

Studiul de caz nr. 13


Boicotarea produselor americane n rile musulmane
Invazia american n Irak a generat numeroase proteste i boicoturi,
principalele firme care au fost inta boicoturilor fiind Coca Cola, McDonalds i
Starbucks. Fiind o marc american recunoscut la nivel internaional, Coca
Cola a nregistrat pierderi pe numeroase piee datorit acestor boicoturi.
Produsul Mecca Cola a fost lansat n 2002 de ctre ntreprinztorul nscut
n Tunisia, Tawfik Mathlouthi, avnd un ambalaj similar ca stil i culoare cu Coca
Cola i ca logo: No more drinking stupid- drink with commitment i Dont
shake me, shake your conscience. Aceste logo-uri ndeamn consumatorii s ia
atitudine fa de produsul american Coca Cola.
Compania francez arat c 10% din profituri sunt trimise unor organizaii
caritabile pentru copiii palestinieni i 10% unor organizaii europene care
favorizeaz pacea internaional i cauzele palestiniene. Buturile Mecca includ
buturi Tonic, Classic, Ment i Vanilie i sunt distribuite n Australia, Belgia,
Canada, Frana, Germania i Marea Britanie. n Marea Britanie comenzile ajung
la 2 milioane de sticle pe lun.
ntreprinztorul britanic Zahida Parveen a avut o idee similar i a fondat
compania Qibla Cola n 2003. Aceast firm urma s oferealternative reale la
mrcile globale care sprijin politici injuste. Qibla reprezint cuvntul arab de

rugciune ctre Mecca iar produsele companiei includ: Qibla Cola, Qibla
Fantasy- cu portocale i mango i Qibla 5- o butur din lmie numit dup cei
5 piloni ai islamului. Produsele sunt vndute musulmanilor din Marea Britanie, n
Indonezia, Pakistan i Bangladesh. Organizaia Islamic Aid preia 10% din
profiturile firmei. Produsele oferite de Qibla au demonstrat c exist o alternativ
islamic la produsul Coca Cola.
ZamZam Cola este o companie din Iran care deine o cot de pia de
47% i a avut un venit net n 2002 de 176 milioane USD i peste 7000 de
angajai n 17 fabrici. Produsele sunt distribuite n Orientul Mijlociu i n unele ri
africane i europene. n 2002 ZamZam a produs mai mult de 10 milioane de
sticle pentru a face fa creterii cererii n Arabia Saudit, unde firmele
americane nu mai erau bine vzute ca urmare a sprijinului american pentru
Israel. Ca rezultat al boicoturilor i al concurenei, vnzrile de Coca Cola i Pepsi
Cola au sczut foarte mult n rile din Orientul Mijlociu.
La nivel internaional mai exist i alte firme care ncearc s lupte
mpotriva lui Coca Cola, marc evaluat la peste 70 de miliarde de dolari. Aceste
companii sunt Salsabeen din Pakistan, Star Cola din Maroc i MuslimUp din
Frana. Distribuia pentru aceste firme este o problem deoarece
supermagazinele nu doresc s preia produse de ni cu un viitor nesigur
deoarece este posibil ca cererea s nu poat fi satisfcut la un nivel calitativ
constant. Din acest motiv, aceste produse sunt vndute n magazine mici,
deinute de familii, n zone populate de emigrani.
Nu se poate considera c aceste firme reprezint o ameninare real
pentru Coca Cola, existnd posibilitatea achiziionrii acestor firme dac devin
prea mari.
Globalizarea n Orientul Mijlociu
Diferitele conflicte din aceast zon au determinat mari cheltuieli pentru arme,
reducnd resursele pentru educaie i avantaje sociale. Oamenii aflai la partea
de jos a scrii sociale mbrieaz ideologii mai vechi, bazate pe diferene
culturale, religioase, etnice i lingvistice. n aceste comuniti exist o confruntare
ntre globalism, care ofer integrarea ntr-un sistem economic, accesul la credit,
piee i tehnologie i Jihad care ofer identitate local i solidaritate mpotriva
outsiderilor.
n Arabia Saudit, restaurantele de tip fast food reprezint 15% din
vnzrile de produse alimentare, comparativ cu 32% n SUA. n Cairo,
aproximativ 23% din populaie cumpr mncare de tip fast food de cel puin 2
ori pe sptmn.
n continuare este prezentat n tabel situaia restaurantelor de tip fast
food n diferite ri musulmane.
Tabelul nr.13.1 Numrul de restaurante fast food n diferite ri arabe
Dominos
Hardees
Subway
Burger
McDonalds
Pizza
King
Bahrein
4
6
3
8

Egipt
Indonezia
Iordania
Kuveit
Liban
Malaezia
Oman
Pakistan
Qatar
Arabia
Saudit
Turcia
Emiratele
Arabe
Unite

8
1
5
4
19
1
36

14
10
4
24

16
3
2
1
9
6
13

5
47
8
21
6
35

50
108
34
21
71

32
6

21

3
32

98
21

111
25

Sursa: www.dominospizza.com, www.subway.com, www.mcdonalds.com

KFC mai deine 207 uniti n Indonezia, 128 n Malaezia i 36 n Egipt iar Pizza
Hut 66 uniti n Arabia Saudit.
Numeroase edicte religioase au fost emise mpotriva consumului de
produse americane n Egipt, Siria, Kuveit i pe alte piee. Aceste edicte cheam
la boicotarea produselor israeliene i americane. Restaurantele KFC au fost
atacate n Pakistan, Indonezia, Liban i Grecia. Pizza Hut a fost bombardat n
Liban. n 2003 protestatarii au nchis restaurantul KFC din Indonezia pentru a
protesta mpotriva rzboiului din Irak. Un restaurant KFC a fost distrus n Cairo i
alte restaurante au fost atacate n Pakistan, n 2003.
Halal reprezint hrana care este produs ntr-o manier stipulat n
textele sacre musulmane. Acest termen se aplic crnii i produselor lactate.
Animalul trebuie sacrificat de ctre un musulman care invoc numele lui Allah pe
msur ce animalul moare datorit unei tieturi la gt. n Europa, cea mai mare
fabric de prelucrare a crnii Halal este n Belgia. Proprietarul trebuie s fie
musulman, animalul trebuie hrnit cu legume i nu cu hormoni de cretere.
Musulmanii sunt sftuii s evite produsele de la restaurantele de tip fast food,
dei unele restaurante cumpr ingrediente Halal. Piaa produselor Halal a fost
estimat la 150 de miliarde de dolari n 2002, existnd o cretere a numrului de
restaurante care obin certificarea Halal.
Musulmanii evit de obicei restaurantele de tip fast food deoarece personalul nu
este ntotdeauna musulman, fructele i legumele pot fi contaminate de produsele
din carne iar esena de vanilie poate conine alcool. De exemplu, n Marea
Britanie, lanul fast food Halal numit Chicken Cottage are 62 de restaurante,
numr care s-a dublat n decurs de 2 ani. n Egipt, un ntreprinztor local a
deschis un restaurant numit Momen ca un substitut pentru McDonalds, unde se
servesc produse din pui i produse tradiionale egiptene. n ri ca Malaezia i
Singapore restaurantele aplic pentru certificatele Halal de la o organizaie
oficial musulman.

Aspectul transnaional al culturilor musulmane


n momentul n care guvernul francez a declarat n ianuarie 2004 c earfele
musulmane sunt interzise n coli, oameni din Egipt, Indonezia, Liban, Palestina,
Siria, Marea Britanie i SUA au protestat mpotriva interdiciei artnd
solidaritatea de care dau dovad musulmanii din ntreaga lume. n lumea
musulman exist totui diferene etnice i rasiale, chiar dac musulmanii se
consider membrii unei comuniti globale. n general, credinele musulmanilor
se bazeaz pe respingerea capitalismului. Micrile politice islamice sunt de
acord cu protestele mpotriva invaziei capitalului, culturii i mrfurilor strine. n
cartea sa America i al treilea rzboi mondial Osama Bin Laden a provocat
musulmanii s se ridice mpotriva rspndirii culturii vestice, care distruge
drepturile musulmanilor. Problema care unete musulmanii din ntreaga lume
este sprijinul pentru palestinieni.
Vetile despre boicoturi se rspndesc prin internet, mesaje pe e-mail,
sms-uri , ziare, brouri.

ntrebri:
1. Cum poate fi explicat succesul unor companii ca Mecca i Qibla?
2. Credei c este o bun idee ca strategiile de marketing ale acestor
companii s se bazeze pe comercializarea islamului?
3. Ce idei de marketing putei propune acestor companii pentru a intra i pe
alte piee?
4. Care este segmentul pe care-l pot aborda?
5. Dac ai fi directorul companiei Coca Cola cum ai reaciona la apariia
produselor musulmane de tip cola? Ce strategie ai adopta dac ai fi
directorul de la Pepsi Cola?
6. De ce credei c restaurantele de tip fast food au avut succes n afara
SUA?
7. Cum afecteaz religia comportamentul consumatorului?
8. Ce adaptri au realizat restaurantele de tip fast food n rile musulmane?
9. Cum pot restaurantele de tip fast food s evite boicoturile i aciunile
agresive mpotriva lor?
10. Credei c restaurantele de tip fast food reprezint o ameninare a
identitii culturale locale?

Studiul de caz nr. 14


Liniile de croazier Carnival
Liniile de croazier aparin unei industrii cu un ritm foarte rapid de
dezvoltare.n ultimul timp voiajele pe mare s-au adresat clasei de mijloc pe lng
clasa oamenilor bogai.O cercetare realizat n 2004 n America de Nord a
indicat c aproximativ 50% din pasageri au venituri ntre 20000USD i
60000USD pe an.
Cea mai mare companie care deine linii de croazier este Carnival
Corporation, cu peste 40% din piaa mondial. Firma deine mai multe linii de
croazier- Carnival Cruise Lines, Holland America, Princess, Cunard, Costa,
Windstar, The Yachts of Seabourn, P&O, Ocean Village, Swan Hellenic, Aida i
Arosa prin care ajunge pe orice continent, inclusiv Antarctica. n noiembrie
2001, P&O i Royal Caribbean au fost de acord s fuzioneze, crend o
companie de 6.8 miliarde de dolari i dotat cu 41 de nave, companie care ar fi
detronat Carnival Cruise Line, devenind cea mai mare linie de croazier din
lume. n 2002, Carnival a licitat pentru P&O pentru a mpiedica fuziunea celor 2
concureni. Dei oferta lui Carnival a fost mai mare, managementul de la P&O a
argumentat c fuziunea ar aduce mai mult valoare acionarilor. Carnival i-a
convins pe acionari s ntrzie aprobarea fuziunii. ntre timp managementul s-a
rzgndit iar P&O i-a schimat numele n Carnival, ambele companii avnd
venituri de peste 6.7 miliarde de dolari. Pentru a intra pe piaa Europei
continentale, P&O a cumprat compania german Aida n 2000. A cumprat i
Seetours din Germania, o linie de croazier concurent, cu o experien de peste

40 de ani, care a fuzionat cu Aida. Toate aceste mrci au fost incorporate sub
numele Carnival. La ora actual, compania P&O s-a specializat n logistic i
transport i este un operator portuar. Firma opereaz 27 de terminale pentru
containere i are operaiuni logistice n 18 ri ale Triadei. Aproximativ 58% din
venituri provin din transportul i logistica din Europa.
Carnival Corporation a fost nfiinat de ctre israelianul Ted Arison, care a
vzut o mare oportunitate s dezvolte cltoriile pe mare pentru clasa de mijloc
oferind conceptul de fun ship. Au existat oportuniti pentru cumprarea unor
vase secondhand la preuri bune. Un alt factor care a determinat dezvoltarea
industriei l-a reprezentat creterea numrului celor care i puteau permite o
vacan, compatibil cu conceptul de fun ship.
Fiecare linie de croazier opereaz n diverse zone ale lumii. Exist
anumite croaziere care sunt locale, cum ar fi cltoriile pe rul Mississippi, n
jurul insulelor Hawai i cele realizate ntre coasta Ecuadorului i insulele
Galapagos. Din totalul destinaiilor croazierelor n 2004 zona Caraibe Bahamas
reprezint 45%, urmat de Europa i Mediterana cu 22%. Alaska reprezint 7%
din totalul destinaiilor iar coasta de vest a Mexicului 6%. Exist o cerere mare
pentru zona Caraibe Bahamas deoarece vremea este cald tot timpul anului.
Firma Carnival lucreaz i cu tour-operatori care ofer excursii la rm,
excursii opionale pentru care se pltete separat. De exemplu, n Alaska,
pasagerii pot opta pentru snii trase de cini i pentru cltorii cu elicopterul.
Cea mai mare investiie a liniilor de croazier o reprezint navele, care se
achiziioneaz prin intermediul licitaiilor din ntreaga lume. antierele din
Finlanda, Frana, Germania, Italia , Japonia i Coreea de Sud sunt capabile s
construiasc nave care satisfac pe deplin cerinele industriei vaselor de
croazier. ntruct aceste antiere sunt mari consumatoare de oel, guvernele
locale recurg de multe ori la subvenionarea construciei de nave. De exemplu,
guvernul italian a dat antierului naval Fincantieri aproximativ 50 milioane dolari
ca subvenii pentru a construi nave care valoreaz 2.5 miliarde dolari pentru
Carnival. n 2004 linia Cunard de la Carnival a achiziionat vaporul Queen Mary
II, la valoarea de 800 de milioane de dolari, acesta fiind considerat cel mai mare,
cel mai nalt i cel mai scump vapor din lume destinat croazierelor.
Companiile care opereaz linii de croazier pot fi nregistrate sub diverse
pavilioane pentru a beneficia de taxele mai sczute i de regulile mai puin stricte
privind angajarea forei de munc.. Firma Carnival este o companie panamez,
dei este listat la bursa din New York, are sediul la Miami i depinde n cea mai
mare parte de pasagerii americani. Firma Carnival pltete numeroase taxe n
porturi iar pasagerii cheltuie sume importante n diverse orae care se viziteaz
n timpul croazierei.
Aproximativ 33% din angajaii liniilor de croazier provin din Filipine,
datorit costului sczut i a unei bune cunoateri a limbii engleze. Europa de Est
reprezint a doua mare surs de for de munc. O cretere a ofertei de for de
munc apare n ultimul timp din China i Vietnam. Un vas aparinnd firmei
Carnival are membrii ai echipajului din 100 de ri diferite. Din acest motiv firma a
creat programe de training pentru angajaii si.

Oferta firmei Carnival pe vasele de croazier cuprinde 2 nopi formale pe


sptmn, cine tematice bazate pe buctriile naionale, muzic, jocuri i
concursuri, faciliti sportive i spectacole. ntruct croazierele se realizeaz
dincolo de graniele oricrei ri, sunt evitate reglementrile privind jocurile de
noroc i de aceea exist cazinouri. Pasagerii au posibilitatea s cumpere la bord
mrfuri din ntreaga lume. Dealerii de art organizeaz licitaii i seminarii pentru
pasagerii navelor. De exemplu, dealerul Park West Gallery vinde aproximativ
300000 de piese de art pe an pe vasele de croazier.
Operaiunile globale ale firmelor care dein vase de croazier le fac
vulnerabile la problemele care pot s apar n mediul politic, economic, cultural i
legislativ internaional. Atacurile teroriste din 11 septembrie au afectat firma
Carnival, care a trebuit s realizeze o serie de schimbri pentru a rspunde la
frica de zbor a pasagerilor. Carnival a crescut numrul porturilor de mbarcare
pentru ca pasagerii s evite transportul cu avionul.
Firma Carnival evit rutele pe care pasagerii pot fi n pericol datorit
revoluiilor sau altor conflicte. n 2002, firma a anulat cltoriile ctre St. Croix,
datorit ratei mari a criminalitii pe insul. Vasele de croazier ale firmei nu
opresc n Cuba datorit restriciilor guvernului american pentru cetenii
americani.
n 2002 unul din vasele firmei nu a mai putut s opereze datorit unui
virus care a cauzat multe probleme tuturor pasagerilor.
Condiiile economice pot avea o influen foarte mare asupra cererii
clienilor i asupra costurilor implicate de operarea acestor nave. Clienii liniilor
de croazier provin din ri dezvoltate, ns sunt foarte mult influenai de
recesiunea economic. Totui, sistemul all inclusive pe care l ofer aceste
croaziere este mai avantajos fa de cltoriile n oraele i staiunile mari.
Referitor la costurile de operare, creterea preului petrolului n 2004 a
determinat Carnival s cheltuie cu 43 milioane de dolari mai mult pentru
combustibil fa de 2003.
Afacerile legate de liniile de croazier pot fi afectate i de condiiile
climaterice. n 2004 4 uragane au lovit Florida, principalul punct de mbarcare al
firmei Carnival.
Datorit creterii veniturilor n numeroase ri, cum ar fi China, India,
Europa de Est, viitorul acestei industrii pare promitor.
ntrebri:
1. Ce factori au determinat dezvoltarea industriilor liniilor de croazier la nivel
internaional?
2. n ce fel a beneficiat firma Carnival de schimbarea societii globale?
3. Ce elemente din macromediul internaional pot avea influen asupra
activitii liniilor de croazier?
4. Cu ce riscuri se confrunt firma Carnival pe piaa internaional i ce
msuri s-ar putea lua pentru a se evita aceste riscuri?
5. Numrul de zile de vacan pe an este de 13 zile pentru americani, 42 de
zile n Italia, 37 n Frana, 35 n Germania i 25 n Japonia. Cum ar putea

firma Carnival s atrag clieni de pe aceste piee? Sugerai adoptarea


unei strategii de marketing.
6. Considerai c este etic ca liniile de croazier s evite plata unor taxe, n
timp ce simultan cumpr vapoare construite cu subvenii
guvernamentale? Discutai.
7. Ce avantaje a avut firma Carnival dup preluarea companiei britanice
Peninsular and Orient Steam Navigation Company?
8. Credei c firma Carnival poate ncerca s atrag clieni de pe piaa
Europei Centrale i de Est?
9. Ce strategii de marketing ar trebui s adopte firma pentru a atrage clieni
de pe pieele emergente?
10. Care este viitorul acestei industrii la nivel mondial?

Studiul de caz nr. 15


Strategiile adoptate de marii productori de calculatoare Acer,
Inc i Dell, Inc.
n ciuda problemelor recente ale companiei McDonalds, modelul de afacere
abordat de companie a servit drept surs de inspiratie pentru omul de afaceri
taivanez Stan Shih. Compania lui, Acer Inc., produce i vinde computere
personale , dar i cipuri, monitoare, tastaturi, CD-ROM-uri, i alte echipamente.
Majoritatea celor care vor s cumpere un computer sunt interesai de tehnologia
cea mai recent. Timp de peste 15 ani, Acer a produs computere in Taivan, pe
care le expediaz cu vaporul la comerciani din ntreaga lume. Construind i
comercializnd computere sub propria marc, dar i furniznd componente
pentru Hitachi, Siemens, si alte companii Acer a devenit exportatorul numrul 1
n Taivan. Succesul Acer a ajutat i la schimbarea impresiei consumatorilor,
conform creia Fabricat n Taivan era sinonim cu produs ieftin, de proast
calitate.
Cu toate acestea, din cauza vitezei mari cu care evolueaz tehnologia n
domeniul calculatoarelor, se ntampla cteodat ca PC-urile Acer s devin
demodate pn ce ajungeau cu vaporul la destinaie. Shih a decis s
dezcentralizeze firma n aproape 36 de locaii n ntreaga lume i s foloseasc o
combinaie ntre componente achiziionate local i componente aduse cu vaporul
din Taivan. Dupa cum explica Shih, furnizm clientului cea mai recent
tehnologie la cel mai rezonabil pre.

Nu numai McDonalds a fost sursa de inspiraie pentru Shih. Cnd Shih i-a
fondat compania, n anii 70, era denumit Multitech International Corporation.
Dup zece ani, Shih a decis c o schimbare a numelui era necesar pentru c
numele iniial era prea lung i nu se potrivea imaginii de inovaie tehnica, aa
cum se potriveau numele n cazul companiilor Sony, BMW sau Honda. Shih a
petrecut 2 ani cutnd un nou nume; o firma de consultanta l-a ajutat s aleag
din 20.000 de alternative posibile. Numele Acer a fost ales datorit urmtoarelor
motive: nseamn ascuit n latin i semnific energic i capabil.
Deasemenea, sun ca as, ceea ce are o conotaie pozitiva pentru muli oameni.
Odata ce schimbarea numelui a fost implementat, Shih a fcut o serie de
schimbri mai profunde. A dezvoltat o politic marc global, amprent local.
Shih i-a dat seama c structurile ierarhice nu pot aciona destul de rapid in
industria calculatoarelor. Acum, Acer e organizat n uniti strategice de afaceri
pentru fabricare, i uniti de afaceri regionale pentru comercializare. Echipele
locale manageriale Acer din diferite ri sau piee regionale sunt mputernicite s
decida privind o gama larga de elemente diverse de marketing. Acer America, de
exemplu, e o filial deinut n ntregime, dar vicepresedintei de marketing i s-a
acordat mn liber pentru a inti segmentul de pia al utilizatorilor individuali
distribuind n lanul comercial Best Buy produse din linia Aspire.
Revenind la Taivan, Shih a fcut schimbri fundamentale n ceea ce
privete conducerea companiei sale. Echipele executive Acer au ncurajat
angajaii s i mprteasc ideile. Pentru a ncuraja un schimb liber de idei,
Shih, Lin, i ali colegi, practic managementul prin explorare adic realizeaz
vizite neanunate angajailor pentru a schimba idei i a culege mici informaii care
ar putea s nu fie disponibile prin canale mai formale.
Shih a folosit o serie de abordri diferite pentru a-i construi compania.
Un parteneriat cu Texas Instruments produce cipuri de memorie n Hsinchu,
Taivan. Acer a preluat Counterpoint Computers n SUA i a cumprat aciuni n
compania german Cetec Data Technology. Acer a construit uzine de asamblare
n Australia, Marea Britanie, Germania, Japonia, Olanda, Noua Zeeland,
Filipine, Coreea de Sud, i SUA.
Gama Aspire de calculatoare personale nu a reuit s fie profitabil n faa
reducerilor drastice de pre ale COMPAQ i ai altor competitori.
In ciuda unui buget de 20 mil $ destinat publicitii n 1996, numele brandului Acer nu era nc att de popular cum era cel al COMPAQ, DELL, GATEWAY,
IBM sau SONY. In 1997, Acer America a fcut o schimbare n ceea ce privete
comunicarea,trecnd de la publicitatea bazat pe marc la publicitatea orientat
pe produs. De asemenea, mai muli bani au fost alocai pentru promoii ,expoziii
comerciale i pentru eforturile de comunicare ale departamentului de relaii
publice. In ceea ce privete produsele, Shih spera s obin mai mult succes
intind spre afaceri mici i mijlocii cu un nou tip de computer numit AcerPower.
In ciuda acestor pai napoi i provocri, Shih continu s stabileasc
obiective pline de ambiie pentru compania sa. Unul dintre ele urmrea ca pn
la nceputul urmtorului secol, compania s fie pe locul 5 ntre cele mai mari
companii de calculatoare din lume; la mijlocul anului 1998, Acer deja ajunsese pe
locul 8. Pentru a ncadra Acer n urmatorul secol, Shih prevede o structur pe

care el o numete 21 n 21. Shih intenioneaz s despart Acer ntr-o reea de


21 de companii independente, care s menin legturi strnse cu Taipei.
Revista Fortune a descris viziunea lui Shih ca o federatie globala a companiilor
autonome Acer.
Problemele de pe piaa SUA pot ngreuna oarecum drumul spre atingerea unor
vnzri de 15milioane $ pn n 2010.. Pentru a ndeplini aceste scopuri, Shih
sper s depeasc etapa computerelor personale i s obin conducerea
pentru dispozitivele de informatie la pre sczut . Un nou produs este
AcerBasic, un computer care ofer acces la internet cand este conectat la un
televizor. Deoarece concureaz n acest domeniu, Acer va ajunge fa n fa cu
o nou serie de competitori, precum este marele lider al pieei, Sony. Unii analiti
sunt de prere c Shih ar trebui s se concentreze pe furnizarea de calculatoare
pentru alte companii. Shih susine ca brand-ul este vital pentru succesul nostru
pe termen lung. Unii analisti ai industriei l contrazic spunnd c Numele de
brand nu aduce nici un beneficiu investitorilor. El l sftuieste pe Stan Shih s
renune la visul lui de a deveni un brand global.
Shih dorete s-i construiasc o pia solid n China i de acolo s se
extind n restul lumii. Nu este uor pentru o firm s inoveze dac nu are o pia
mare de desfacere. Potenialul Chinei este determinat nu numai de pia ci i de
fora de munc nalt calificat i disponibil la un cost sczut. Este important
pentru Acer s dezvolte o imagine puternic a mrcii n China. Acer se confrunt
cu o concurenta puternica pe piata din China. Lenovo, o marca local domin
piaa deinnd 33%. Acer poate depi concurenii locali deoarece are experiena
unei firme globale i poate depi firmele strine care vor s intre n China
deoarece este mult mai aproape de cultura local. Firma Acer are acces la
practici de afaceri, tehnologie i economii de scar pe care alte alte firme nu le
au.
Vanzarile de PC-uri n China nu au evoluat conform ateptrilor datorit
unei recunoateri mai slabe a mrcii. Intre timp firma chinez Lenovo a
achiziionat afacerea cu calculatoare Thinkpad de la IBM, ceea ce a propulsat-o
pe locul 3 n rndul productorilor de calculatoare.
In anul 2004 Shih s-a retras din companie, lasnd loc unui management mai
agresiv dar a previzionat c succesul n domeniul IT va fi centrarea pe client i
nu centrarea pe inovaie. Firmele ar trebui s ofere un service remarcabil i s se
concentreze mai mult pe dezvoltarea de software fa de focalizarea pe
hardware i pe activitile de producie.
La ora actuala Acer este marca de top din Europa iar preurile sale
sczute reprezint un punct tare pe pieele emergente ca India i Europa de Est.
Acer este pe punctul de a depi Lenovo i de a deveni al treilea mare
productor de calculatoare pn la sfritul lui 2007. Va reui noua echip
managerial condus de J. Wang s obin acelai succes european pe pieele
din SUA i ASIA?
Firma Dell, fondat n 1984 a devenit n 2005 liderul pieei mondiale n
vnzrile de PC-uri prin vnzarea direct online i prin telefon. Acest model i-a
permis s introduc mai rapid noi tehnologii i s reduc preurile. Strategia
adoptat de Dell a fost de atragere a clienilor spre website-ul firmei cu produse

la preuri sczute, acetia fiind ulterior tentai s cumpere produse mult mai
scumpe. Firma este organizat n 3 uniti de afaceri regionale: Dell Americas cu
uniti de producie n SUA i Brazilia i birouri regionale n 9 ri, Dell Europa,
Orientul Mijlociu i Africa, cu uniti de producie n Irlanda i cu birouri regionale
n 29 de ri i Dell Asia Pacific i Japonia cu centrul n Singapore, uniti de
producie n Malaezia i China i birouri regionale n 11 ri. 65% din veniturile
companiei provin de la Dell Americas, 21% din Europa, Orientul Mijlociu i Africa
i 14% din Asia Pacific i Japonia.
n 2005 Dell era liderul pieei pentru PC-uri n SUA, deinnd 33% din cota
de pia iar n Germania ocupa locul 3 dup Fujitsu Siemens i Hewlett Packard,
cu o cot de pia de 12.6%. Firma produce pe lng laptop-uri i PC-uri servere
de reea, imprimante i alte produse electronice i accesorii.
n 2006 poziia de lider pe piaa american i la nivel mondial a fost
preluat de Hewlett Packard care a reuit s reduc costurile de producie pentru
a concura agresiv firma Dell.

Probleme pe piaa american


Reducerea cotei de pia a firmei Dell n SUA a fost rezultatul schimbrii cererii,
a satisfaciei clienilor privind vnzrile i service-ul i a creterii concurenei.
85% din venitul firmei Dell provine de la piaa de afaceri i nu de la consumatorii
individuali, vnzrile prin Internet i prin telefon avnd foarte mare succes. n
cazul pieei consumatorilor individuali cumprtorii nu puteau compara produsele
Dell cu ale altor productori la detailiti, unele componente erau disponibile direct
numai de la Dell iar anumite reparaii trebuiau realizate doar la centrele de
service Dell, ajungndu-se la imposibilitatea folosirii calculatorului n timpul n
care se afla n service.
Dell a avut probleme pe piaa american datorit reducerii cererii de PCuri mari i creterii cererii de laptop-uri pentru consumatorii individuali.
Problemele legate de satisfacia clienilor privind service-ul au fost legate de
reclamaiile privind dificultatea meninerii i operrii serverelor i calculatoarelor
Dell. Una din greelile firmei Dell a fost producerea unui numr prea mare de
produse i ncercarea de a introduce monitoare cu plasm care nu s-au potrivit
vnzrilor prin Internet i telefon.
Principalul concurent pe piaa american, Hewlett Packard a mbuntit
laptopurile,activitatea de service i sprijinul acordat clienilor. Ali producori de
PC-uri cum ar fi Lenovo i Acer reprezint o ameninare pentru Dell deoarece
folosesc componente de la aceeai productori asiatici pe care i folosete Dell.
Ca rspuns la aceste probleme, msurile luate de Dell au fost:
mbuntirea service-ului prin angajarea unui numr mare de specialiti i
oferirea de service prin Internet, schimbarea preurilor i creterea activitii
promoionale. Pn n 2006 Dell a realizat PC-uri doar cu procesoare Intel, ns
la ora actual ofer i PC-uri cu procesoare AMD. Dell i prezint produsele n 2
magazine unde clienii pot realiza comenzi, ns clienii nu pot compara diferite

mrci i nu pot pleca cu produsul acas deoarece magazinul nu dispune de


stocuri.
Dell continu s se bazeze pe vnzrile directe pe piaa american n timp
ce ceilali concureni recurg la vnzarea prin magazine.
Abordarea pieei germane
n anul 2006 firma Dell a trecut de pe locul 5 pe locul 3 pe piaa german
datorit unei bune nelegeri a mediului de afaceri. Clienii de pe piaa de afaceri
care reprezint 90% din veniturile firmei prefer contactul personal pentru
nceperea relaiilor de afaceri. Cumprarea produselor se realizeaz cu
precdere de la vorbitorii nativi, din acest motiv firma angajnd 500 de persoane
care s serveasc clienii de pe piaa de afaceri. Firma a recurs i la deschiderea
unui centru care s promoveze vnzrile ctre afacerile mici i birourile
guvernamentale.
Directorul elveian al firmei din Germania a reuit s creasc vnzrile
ctre clienii individuali descoperind c anumite caracteristici ale computerelor
Dell sunt atrgtoare pentru juctorii de jocuri pe calculator. Firma a oferit
posibilitatea clienilor de a-i construi propriile PC-uri folosind diferite opiuni.
Abordarea pieei japoneze
Muli japonezi sunt reticeni s cumpere prin Internet sau telefon dac
trebuie s realizeze plata n avans deoarece sunt preocupai de sigurana oferirii
informaiilor despre carduri pe Internet i de primirea produselor dac plata se
face anticipat.
Reeaua de magazine Seven-Eleven a dezvoltat un serviciu prin care
clienii pot comanda produse prin Internet i le pot primi la cel mai apropiat
magazin Seven-Eleven. Clientul pltete produsul la magazin folosind cardul sau
sistemul cash, preferat de muli japonezi. Magazinul i reine un comision pentru
aceast tranzacie. Acest sistem a avut mare succes deoarece muli japonezi
locuiesc sau trec pe lng unul din cele 10000 de magazine Seven-Eleven n
Japonia iar magazinele ctig nu numai din comisionul calculat ci i din
cumprrile realizate de clienii care vin s ridice calculatoarele.
n Japonia Dell vinde i utilizatorilor de pe piaa de afaceri i celor de pe
piaa guvernamental, clieni care necesit o interaciune personal important.
Pe piaa consumatorilor individuali Dell ofer produse mai ieftine, cu specificaii
mai simple, spre deosebire de concurenii locali ca NEC, Fijitsu i Toshiba care
sunt focalizai pe PC-uri multifuncionale al cror pre este de 2-3 ori mai mare
fa de cel al lui Dell.
n anul 2006 Dell a nlocuit Fujitsu ca numrul 2 pe pia, datorit unei
comenzi de la Agenia de Aprare Japonez.
Probleme pe piaa chinez

Dell a intrat pe piaa chinez n 1998, focalizndu-se pe clienii de pe piaa


de afaceri i piaa guvernamental. Consumatorii individuali care doreau s
cumpere un PC trebuiau s viziteze un birou Dell sau s contacteze compania
prin website. La nceput firma a folosit distribuitori, ulterior a renunat la acetia i
a apelat la detailiti. Firma a ncercat s introduc sistemul american de vnzri
directe dar nu a obinut un nivel satisfctor de vnzri deoarece clienii chinezi
prefer s vad produsele nainte de a le cumpra. Concurenii Lenovo, Hewlett
Packard i Founder vnd prin detailiti iar Lenovo, liderul pieei are peste 4800
de magazine. Piaa consumatorilor individuali crete mai rapid fa de piaa de
afaceri, ns puini chinezi dein carduri de credit i puini sunt obinuii s
cumpere prin telefon sau Internet. Dei China are un numr mare de magazine
Seven Eleven, modelul japonez de distribuie nu este nc fezabil.
Segmentul de pia care deine venituri mai sczute este abordat de
concurenii locali iar Dell are anse pe acest segment dac reuete s reduc
costurile.
La sfritul lui 2006 cota de pia a firmei Dell la nivel mondial a sczut la
14-15%, n timp ce cota companiei Hewlett Packard a crescut la 17-18%.
Avantajul iniial al firmei Dell bazat pe vnzri directe a fost depit de concureni
care au introdus produse inovatoare i au devenit eficieni n producie i
distribuie.
n anul 2007, odat cu schimbarea conducerii companiei, Dell a decis s
nu se mai bazeze exclusiv pe marketingul direct ci s vnd n SUA, Canada i
Mexic prin reeaua de magazine Wal Mart.
ntrebri:
1. Poate Acer s devin cel de al treilea mare productor de PC-uri, dup
Dell i Hewlett- Packard?
2. Care este legtura ntre strategia gndete global-acioneaz local i
strategia adopat de Acer n China? Credei c Acer are anumite avantaje
competitive fa de ceilali concureni?
3. Cota de pia a lui Acer n SUA a crescut de la 1% n 2004 la 3.3% n
2006. Credei c firma poate obine n continuare o cretere a cotei de
pia, dat fiind concurena puternic a firmelor Dell i Hewlett-Packard?
4. Ce sfat putei da firmei Acer cu privire la strategia de marketing global? Ar
trebui Acer s continue s produc calculatoare i s susin marca la
nivel global sau ar trebui s devin furnizor de componente pentru marii
productori de calculatoare?
5. n abordarea pieei americane credei c firma ar trebui s se concentreze
asupra consumatorilor individuali sau asupra pieei de afaceri? Discutai.
6. De ce credei c a format Acer aliane strategice cu IBM i Texas
Instruments?
7. Ce strategii ar trebui s adopte Acer pentru a face fa concurenilor
chinezi?

8. Ce probleme poate ntmpina Dell ca urmare a schimbrii strategiei pe


piaa american?
9. Credei c modelul de marketing folosit n Japonia va avea succes pe
termen lung?
10. Ce model de marketing ar trebui s utilizeze Dell n China i n India?

Studiul de caz nr. 16


McDonalds
n anii 1990 restaurantele McDonalds au fost vandalizate n 50 de ri,
deoarece simbolizeaz imperialismul American. Stilul de via tradiional este
afectat de practicile de marketing ale firmei, de conceptul de fast food i de
mncarea nesntoas pe care o promoveaz.
La ora actual, compania ncearc s se integreze mai bine n culturile
locale prin sistemul de franciz pe care l promoveaz. Proprietarii afacerilor
locale aleg meniurile care se adapteaz culturii lor i pot alege furnizori
alternativi.
n India, unde gusturile locale sunt foarte diferite fa de America,
compania a ales un meniu complet diferit care nu folosete carne de vit i de
porc datorit unei populaii n mare parte vegetarian. Big Mac-ul din India este
realizat din carne de miel. n Israel, peste 80% din ingrediente sunt achiziionate
de la productori locali.
Cele mai importante probleme cu care se confrunt McDonalds la ora
actual apar n SUA, Canada i Marea Britanie, unde mncarea este considerat
nesntoas. Canada i Marea Britanie s-au gndit s impun o tax pe aceast
mncare deoarece afecteaz sntatea oamenilor i cost sistemul sanitar
foarte mult dar s-au lovit de numeroase obiecii din partea oamenilor sraci care
au argumentat c aceast tax ar fi o povar pentru cei care depind de hrana
ieftin.
n prezent firma a introdus mai multe opiuni mai sntoase pe pieele
europene i n America de Nord.

Faimoasele arcuri aurii se gsesc la ora actual n 118 ri, firma


construindu-i reputaia prin oferirea unor produse relative ieftine, a unor servicii
rapide i a unui mediu curat, familiar. Posibilitatea cumprrii produselor din
main i locurile de joac pentru copii au fost idei de success. Datorit unor
eforturi promoionale intense, arcurile aurii reprezint al doilea cel mai
recunoscut simbol din lume dup cercurile olimpice.
Ptrunderea n zona Asia Pacific
n 1996 compania a deschis primele restaurante n New Delhi i Mumbai i se
confrunt cu o concuren puternic din partea Subway, Pizza Hut, KFC i
Dominos Pizza. Preurile sunt mai mici dect n alte ri, fiind adaptate unei
puteri de cumprare mai sczute. De exemplu, majoritatea sandwich-urilor cost
sub 1 USD iar un meniu complet cost aproximativ 2 USD.
McDonalds arat c 95% din ingredientele pe care le folosete sunt produse
local i fiecare restaurant este dotat cu 2 buctrii, din care una este destinat
vegetarienilor.
n China firma american deine peste 800 de restaurante, 95% din
produse provenind din surse locale. Achiziionarea produselor de la furnizorii
locali ajut firma s evite riscurile legate de fluctuaiile valutare.
Intrarea n Europa de Vest
Europa contribuie cu 25% la vnzri i cu 45% la venitul net. n perioada
1999-2000 s-a nregistrat o reducere a vnzrilor cu 3%, datorit preocuprilor
clienilor legate de boala vacii nebune.
n Frana, firma american s-a confruntat cu numeroase probleme, dei
aceast pia este a treia ca mrime n Europa. n primul rnd, firma a fost
afectat de concurena din partea micilor bistro-uri locale care serveau produse
proaspete, foarte rapid i la preuri foarte mici. O alt problem a firmei a fost cea
legat de aspectul restaurantelor. A fost nevoie de o redecorare a restaurantelor
pentru a fi pe placul francezilor. Numeroase restaurante aveau podeaua din lemn
i pereii din crmid iar arcurile aurii erau prezentate mult mai subtil.
Restaurantele ofer clienilor oportunitatea de a asculta muzic la iPod i de a
urmri videoclipuri la monitoare TV. n urma acestor schimbri, francizaii au
raportat o cretere a vnzrilor ntre 10% i 20%.

Intrarea n Europa Central i de Est


n 1990 s-a deschis primul restaurant McDonalds din Rusia, avnd 900 de locuri,
800 de angajai i 27 de caserii, ceea ce reprezint echivalentul a 20 de
restaurante. n prezent, firma american folosete 75% din ingrediente de la
furnizorii locali.

Firma american a fost nevoit s-i reinvesteasc profitul n Rusia


deoarece rubla nu era convertibil.
Noi restaurante s-au deschis n Ucraina i Belarus iar n Ucraina firma are
n plan s deschid 100 de locaii pn n 2008, cu o investiie total de 120
milioane de dolari. Numeroase restaurante au fost deschise n Croaia, Slovacia,
Romnia i n alte ri.
Refocalizarea pe piaa american
McDonalds a nceput s recunoasc creterea popularitii pentru
mncarea etnic i creterea interesului consumatorilor pentru mncarea
sntoas. Din acest motiv, a achiziionat o parte din aciunile lanului Chipotle
Mexican Grill. Trendul achiziiilor a continuat cu Donatos Pizza i Boston Market.
Schimbarea directorilor a determinat i schimbarea strategiei de
promovare. Agenia de publicitate DDB Worldwide se ocup de publicitate n 34
de ri, inclusiv Australia, SUA i Germania. Leo Burnett se ocup de reclama
adresat copiilor. Firma american a renunat la vechea tem Smile i a trecut
la o nou tem de marketing global im lovin it.
Meniurile oferite de firm au fost mbuntite i cuprind tot mai multe
salate i sandwich-uri. Firma este preocupat de protecia mediului, prin folosirea
unui numr mai mic de ambalaje din plastic i prin reciclarea altora.
n 2007 vnzrile nregistrate n Europa au crescut semnificativ.
ntrebri:
1. Prezentai elementele cheie ale strategiei de marketing global. Credei c
firma utilizeaz strategia gndete global i acioneaz local?
2. Credei c firma american a fost bine primit de ctre guvern i
consumatori n Rusia, China i India?
3. De ce protestatarii anti-globalizare au ca int restaurantele McDonalds?
4. Credei c firma se poate extinde la nivel global fr s fac greeli i fr
s genereze controverse?
5. Ce schimbri ale strategiei trebuie s realizeze McDonalds pentru a avea
succes la nivel internaional i care este viitorul firmei n contextul
preocuprilor oamenilor pentru o hran mai sntoas?

Studiul de caz nr. 17


Cauciucurile Bridgestone- strategia de marketing european
Firma Bridgestone este unul din cei mai mari productori de cauciucuri i
produse din cauciuc la nivel internaional, avnd sediul n Tokyo, 113000 de
angajai i operaiuni n Japonia, SUA i Europa. n anul 2005 veniturile
companiei au atins 24 miliarde de dolari iar profitul 1.9 miliarde de dolari.
Cota de pia pentru cauciucuri a principalilor productori pe piaa
mondial este prezentat n tabelul de mai jos.
Tabelul nr. 17.1. Cota de pia a productorilor de cauciucuri
Productor
Cota de pia - 2005
Michelin
19%
Bridgestone
19%
Goodyear
17%
Continental
7%
Pirelli
5%
Sumitomo
4%
Yokohama
3%
Cooper
2%
Toyo
2%
Alte firme
22%
Total mondial
100
Sursa: Hollensen Svend Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2008, pag.128

Cota de pia a firmei Bridgestone este de doar 10% n Europa deoarece


concurena este foarte puternic iar preurile cauciucurilor au sczut n ultimii ani.
Cota de pia a firmei este de 29% n Asia i de 22% n SUA.

Situaia vnzrilor de cauciucuri noi pentru maini noi i pentru nlocuirea


cauciucurilor uzate n Europa este prezentat n tabelul urmtor.
Tabelul nr.17.2 Vnzrile de cauciucuri n Europa
Milioane buci
Cauciucuri
de Cauciucuri
maini
camioane
Vnzri noi
65.4
9.3
Vnzri
de 131.8
23.3
nlocuire
Total
197.2
32.6

de Total
74.7
155.1
229.8

Sursa: Hollensen Svend Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2008, pag.128

Cauciucurile pot fi reciclate ns aceast reciclare cost mai mult fa de


aruncarea cauciucurilor, ceea ce determin poluarea mediului. Aproximativ 12%
din cauciucurile uzate din Uniunea European sunt retratate i refolosite,
procentul fiind n scdere deoarece noile cauciucuri sunt foarte competitive la
pre. Cauciucurile retratate sunt recomandate de Comisia European deoarece
reprezint o soluie de reciclare corect i folosirea acestora reduce consumul de
cauciuc, minerale, fire de metal, ulei i alte produse chimice folosite n
producerea noilor cauciucuri.
n 2005 vnzarea de cauciucuri reeapate n milioane de uniti a fost
distribuit astfel:
Frana
Germania
Italia
Spania
Marea
Britanie
Maini
2.30
3.50
2.70
0.03
4.80
Camioane
0.85
1.40
0.95
0.44
0.95
Total
3.15
4.90
3.65
0.47
5.75
Comisia European ncurajeaz creterea vnzrilor de cauciucuri reeapate la
20% din vnzri ns ameninarea vine din partea noilor cauciucuri importate din
Orientul ndeprtat care au preuri mai mici fa de cauciucurile reeapate.
Principalele firme productoare de cauciucuri la nivel mondial sunt Michelin din
Frana, Continental din Germania, Bridgestone din Japonia, Pirelli din Italia i
Goodyear din SUA. Firma Michelin produce cauciucuri, opereaz servicii digitale
i servicii de Internet mobil, este prezent n 170 de ri i are 126000 de
angajai. Veniturile firmei n anul 2004 au fost de 19.5 miliarde dolari. Firma
produce 3500 de tipuri de cauciucuri realizate n 65 de fabrici din 13 ri i
destinate camioanelor, avioanelor, mainilor agricole, automobilelor. Firma
produce diverse componente din cauciuc, sisteme de suspensie i ofer servicii
turistice. Strategia grupului este s se extind n afara Europei, de aceea a
achiziionat productorul MRF din Filipine i productorul columbian Icollantas.
n Europa Michelin este liderul pieei, avnd o cot de pia de 32% dar
dorete s restructureze activitile europene i s dezvolte noi produse i
servicii. Aproximativ 45% din producia de cauciucuri este exportat n America
de Nord, 40% este destinat pieei europene i 5% pieei asiatice.

Firma japonez Bridgestone produce cauciucuri dar i o serie de alte


componente pentru maini. n Europa, firma de la Bruxelles supravegheaz
producia local i cercetarea dezvoltarea pentru fabricile europene. Exist o
fabric n Frana, una n Italia i 3 n Spania. Filialele de vnzri europene sunt
localizate n Austria, Benelux, Danemarca, Finlanda, Germania, Italia, Portugalia,
Spania, Suedia, Elveia i Marea Britanie.
Strategia promoional a firmei japoneze s-a bazat pe furnizarea de
cauciucuri Campionatului Mondial de Formula 1, ceea ce a ajutat firma s fie mai
bine cunoscut n Europa cu cele 2 mrci ale sale Bridgestone i Firestone.
Marca cea mai cunoscut n Europa este Michelin, urmat de Pirelli, Goodyear,
Dunlop, Firestone, Continental i Bridgestone.
Firma Continental este cel mai mare productor german de cauciucuri
pentru vehicule comerciale dar produce i sisteme de transmisie, sisteme de
frnare electronic i sisteme de control al tractrii. Firma are 69000 de angajai
i un venit de 17.2 miliarde dolari n 2004. Continental a cumprat de la Michelin
dreptul de a folosi marca Uniroyal n ntreaga Europ. Continental a devenit lider
mondial n domeniul sistemelor de frnare, dup achiziia din 1998 a Diviziei de
Frne i asiuri ITT. n prezent firma are mai multe divizii pentru vehicule
comerciale i pentru produse din cauciuc industrial i se bazeaz pe dezvoltarea
unei strategii multimarc, avnd 8 mrci mai importante.
Strategia global a firmei se bazeaz pe creterea pe pieele unde firma
este mai slab reprezentat, cum ar fi SUA, Frana, Italia, Spania i Asia. n 1998
Continental a achiziionat Grupo Carso din Mexic, General Tyre i Rubber din
Pakistan i Gentyre South Africa i a format societi mixte i acorduri
tehnologice cu Belarus, Slovacia i Argentina.
Firma Continental urmrete s devin un furnizor de sisteme complete
pentru industria de automobile. Firma este nc dependent de piaa german
care reprezint 33% din vnzrile mondiale.
Firma american Goodyear are 84000 de angajai i venituri de 20 de
miliarde de dolari n 2005. Firma deine 86 de fabrici n 26 de ri diferite i 55%
din vnzrile grupului provin de pe piaa american, unde firma este lider.
Goodyear produce cauciucuri, curele i alte produse din cauciuc i este
organizat n 5 uniti de afaceri pentru diverse regiuni ale lumii. Cauciucurile
sunt vndute sub marca Goodyear dar i sub alte mrci ca Dunlop, Kelly, Sava,
India i Debica.
Firma american este productorul cu cele mai mici costuri iar aliana cu
Sumitomo Rubber Industries-Dunlop din 1999 a permis crearea a 4 societi
mixte de vnzare: una n America, dou n Japonia i una n Europa. Alte 2
societi mixte vor fi nfiinate n SUA, una pentru achiziii i alta pentru
dezvoltare tehnologic. Aliana permite controlul mrcii Dunlop n Europa i
America de Nord, ceea ce reprezint o preluare a activitilor Dunlop.
Grupul italian Pirelli produce cauciucuri i cabluri i are 3800 de angajai,
fiind al aselea productor de cauciucuri din lume. n Europa firma are fabrici n
Italia, Germania, Spania i Marea Britanie. n 1992 firma a ncercat s
achiziioneze concurentul su german, Continental, dar nu a reuit.

Vnzrile de nlocuire la cauciucuri se realizeaz prin distribuitori


specializai, cum ar fi lanurile independente, lanurile deinute de productor sau
lanurile n sistem franciz.
ntrebri:
1. Propunei noi strategii competitive pentru Michelin, Continental i
Goodyear n vederea mbuntirii poziiei pe pieele europene.
2. Ce noi strategii ar trebui s adopte Bridgestone pentru a-i mbunti
poziia pe piaa european?
3. Ce criterii trebuie s utilizeze firma Bridgestone n alegerea pieelor
externe?
4. Propunei noi piee pe care firma Bridgestone le poate aborda
argumentnd motivele alegerii.
5. Ce strategii de produs, pre, promovare i distribuie poate adopta firma pe
pieele propuse.
6. Evaluai comparativ strategiile adoptate de concureni i prezentai
avantajele i dezavantajele acestor strategii.

Studiul de caz nr. 18


Piaa mondial a productorilor de cereale
Firma Cereal Partners Worldwide s-a format n 1990 ca o societate mixt
ntre Nestle i General Mills. General Mills are operaiuni n 30 de ri,
exporturi n 100 i 66 de uniti de producie n SUA, Canada, Europa,
America Latin, zona Asia Pacific i Africa de Sud. n 2001 General Mills a
achiziionat firma Pillsbury i deine la ora actual n SUA peste 100 de mrci.
Una din cele mai bine vndute mrci la nivel mondial este marca de cereale
Cheerios.
La nivel internaional, General Mills folosete cota sa de 50% din firma
Cereal Partners Worldwide pentru a-i vinde cerealele pentru micul dejun n
strintate.
Firma elveian Nestle deine 500 de fabrici n 83 de ri, are 406 filiale n
ntreaga lume i 247000 de angajai. Afacerile firmei sunt mprite n 6 divizii:
buturi, produse lactate, ngheat, ciocolat, biscuii, produse pentru animale
i produse farmaceutice.Printre mrcile firmei se pot enumera: Nescafe,
Nestea, Nesquik, Nestle, Kit-Kat, Maggi, Cerelac, Milkmaid, etc.
Vnzrile firmei n anul 2005 au atins 83 de miliarde de dolari.
Firma Cereal Partners Worlwide comercializeaz cereale n peste 130 de
ri, cu excepia SUA i Canada unde cele 2 companii i vnd produsele
separat. Cerealele firmei sunt vndute sub marca Nestle, dei multe provin de
la General Mills. Mrcile produse sub numele Nestle sunt: Corn Flakes,
Crunch, Fitness, Cheerios i Nesquik.
Firma ocup a doua poziie pe diferite piee internaionale i este liderul pieei
n China, Polonia, Turcia, Europa Central i de Est i Asia de Sud Est.

Piaa mondial a cerealelor pentru micul dejun


Consumul de cereale pentru micul dejun pe locuitor n anul 2005 se prezint
astfel:
Tabelul nr.18.1 Consumul de cereale pentru micul dejun
Regiune
Consumul anual pe locuitor- kg
Suedia
9
Canada
7
Marea Britanie
6
Australia
6
SUA
5
Frana, Spania
1.5
Asia de Sud-Est
0.1
Rusia
0.1
Sursa: Svend Hollensen Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2007

Creterea pe piaa cerealelor pentru micul dejun a fost lent iar firmele au
ncercat s ofere o varietate tot mai mare de cereale, cu diferite arome i
adaosuri de fructe. Cele peste 150 de tipuri de cereale, la care se adaug 20 de
noi sortimente anual i-au copleit pe clieni.
Cea mai mare pia pentru vnzarea de cereale pentru micul dejun din
lume este SUA, America de Nord reprezentnd 50% din vnzrile globale de 20
miliarde de dolari n 2005. Europa reprezint 30% din vnzrile globale, cea mai
mare pia fiind Marea Britanie. Piaa Europei de Est reprezint o pia mic, dar
cu un potenial n cretere datorit schimbrii stilului de via. Rusia este cea mai
mare pia din Europa de Est cu 40% din vnzrile regionale dar cerealele
rmn o ni de pia, avnd ca int copiii i femeile tinere. Dup America de
Nord i Europa, a treia pia ca mrime n lume este America Latin, Mexicul
reprezentnd 60% din aceast pia.
n Asia, conceptul de cereale pentru micul dejun este relativ nou, fiind
influenat de creterea influenei culturii vestice, ceea ce a determinat o cretere
a consumului n majoritatea zonelor urbane. n China, vnzrile de cereale
pentru micul dejun au crescut cu 19% n 2005.
Datorit creterii veniturilor i reducerii timpului alocat micului dejun
consumatorii opteaz pentru abandonarea unui mic dejun formal i se bazeaz
pe soluii care economisesc timpul, cum ar fi patiseria i batoanele din cereale.
Batoanele de cereale sunt bogate n vitamine, au un coninut sczut de grsimi i
sunt o bun surs de fibre. Adugarea de fructe la aceste cereale mbogete
valoarea nutriional.
Ambalajele cerealelor sunt n continu schimbare pentru a atrage atenia
clienilor. Produsele sunt n mare parte distribuite prin reelele de mari magazine,
cum ar fi Wal Mart, magazinele alimentare independente fiind dezavantajate fa
de concurenii mai mari.
Promovarea produselor include reclame la televiziune, promoii n
magazine, cupoane i cadouri gratuite. De exemplu, introducerea cerealelor

Berry Burst Cheerios a fost sprijinit de o campanie promoional de 40 de


milioane de dolari care a inclus reclama TV, cupoane, mostre i reclama
exterioar.
General Mills i distribuie produsele prin propriile organizaii de vnzri ctre
angrositi i detailiti.
Decalajul de pre ntre produsele de marc i cele cu marc privat a
ajuns la 30%. Aceasta determin creterea concurenei ntre produsele de marc
deoarece consumatorii sunt mai mult preocupai de pre i mai puin de
identitatea mrcii.
Concurenii pe piaa cerealelor pentru micul dejun
Kelloggs produce n 17 ri, are 25000 de angajai i vinde produsele n 180 de
ri, fiind liderul pieei mondiale. Cele mai importante piee externe n care vinde
firma sunt Canada, Marea Britanie i Australia. Cele mai cunoscute produse ale
firmei sunt Corn Flakes, Frosted Mini-Wheats, corn Pops i Fruit Loops.
n 2001 PepsiCo a fuzionat cu Quaker Foods i ofer diferite tipuri de
cereale, prjituri i buturile Gatorade. Mrcile PepsiCo includ Puffed Wheat,
Crunchy Bran, Frosted Mini Wheats i Quaker, firma fiind concentrat cu
precdere pe piaa american.
Weetabix este un productor britanic, cota de pia fiind de 10% n Marea
Britanie. Firma vinde cerealele n 80 de ri i are o linie de produse care include
Weetabix, Weetos i Alpen. Cifra de afaceri n 2005 a fost estimat la 1 miliard
de dolari.
ntrebri:
1. Ce avantaje competitive are firma Kellogg fa de Cereal Partners
Worldwide?
2. Cum poate firma Cereal Partners Worldwide s creeze strategia
oceanului albastru?
3. Sugerai noi modaliti prin care firma poate obine o cretere a vnzrilor.
Ce schimbri n elementele mixului de marketing trebuie realizate?
4. Ce noi piee trebuie abordate de ctre firmele productoare de cereale
pentru micul dejun?
5. Credei c firma ar trebui s adopte o strategie de adaptare sau de
standardizare a produselor pentru noile piee externe?
6. Considerai c elementele culturale influeneaz adaptarea produselor
alimentare?

Studiul de caz nr. 19


Transformarea firmei Autoliv ntr-o companie global
Autoliv este cel mai mare furnizor de instrumente de siguran pentru
automobile care includ centuri de siguran, airbag-uri, elemente electronice de
siguran i componente de siguran pentru scaune. Autoliv are 80 de filiale i
societi mixte n 30 de ri i peste 40000 de angajai. Firma este partenerul
productorilor auto i ncearc s satisfac toate nevoile clienilor n domeniul
siguranei auto.
ntruct productorii de automobile realizeaz o extindere continu a produciei
pe diferite piee strategia firmei Autoliv este de plasare a capacitilor de
producie aproape de aceti productori, din acest motiv firma avnd mai multe
fabrici n diferite ri dect orice alt furnizor.
n producia de airbag-uri firma Autoliv a dezvoltat mpreun cu Volvo
airbag-uri laterale care protejeaz conductorii auto i pasagerii de pe locul din
fa n accidentele laterale. Aceste produse sunt de obicei mai mici fa de
airbag-urile frontale i se umfl mai rapid. Autoliv a introdus primul sistem de
airbag-uri n 1990, sistem care corespundea cerinelor pieei americane unde nu
toate statele aveau legi privind purtarea centurii de siguran.Firma a dezvoltat i
un sistem special pentru pieele n care purtarea centurii de siguran era
obligatorie. n acest sistem airbag-urile au un volum mai mic iar preul poate fi
meninut la un nivel mai sczut fa de concureni.
Sistemul de airbag-uri include o unitate de control electronic care conine
un senzor iar modulul este format dintr-un generator de gaz i un sac de nylon.
Autoliv furnizeaz de obicei sisteme complete adaptate la diferite modele de
maini.
n urma abordrii strategiei globale, Autoliv a devenit liderul pieei globale,
valoarea produselor de siguran ajungnd la 20 miliarde de dolari. Din aceast

valoare, airbag-urile reprezint 50% din pia, centurile de siguran 30% iar
echipamentele electronice 20%. Autoliv a promovat integrarea airbag-urilor de la
ofer n volan, aceast pia depind 1,5 miliarde dolari. n 2005 numrul de
airbag-uri frontale a depit 125 de milioane iar numrul de airbag-uri pentru
impact lateral a depit 50 de milioane.
n SUA airbag-urile de la ofer i de la pasagerul din dreapta sunt
obligatorii conform legii federale pentru toate vehiculele noi, uoare. Conform
unor noi reglementri, productorii de autovehicule vor trebui s cumpere
produse mai sofisticate.
n Europa, toate vehiculele noi au dou tipuri de airbag-uri i 25% din
aceste vehicule au un airbag lateral pentru protejarea capului.
n Japonia, situaia airbag-urilor frontale este similar cu cea din Europa n
timp ce airbag-urile laterale se situeaz sub nivelul european.
Situaia pieei mondiale pentru airbag-uri frontale este redat n tabelul de
mai jos:
Tabelul nr.19.1 Piaa mondial pentru airbag-uri frontale
Producia
de Procentul
de
vehicule
uoare vehicule echipate
( milioane)
cu airbag-uri
Europa de Est
6
Europa de Vest
16
100%
SUA
18
100%
Japonia
11
China
5
70% cu airbag la
ofer
Coreea de Sud
4
50% cu airbag-uri
duale
Alii
10
50% cu airbag la
ofer
30% cu airbag-uri
duble
Total
60

Piaa total pentru


airbag-uri frontale
( milioane)
Europa 44
SUA 36
Asia 34

11

125

Sursa: Autoliv Financial Report 2005

Autoliv deine aproximativ 1/3 din piaa mondial pentru produse de


siguran i are o cot de pia mai mare pentru airbag-uri fa de centuri de
siguran. Cota de pia depete 40% pentru airbag-uri laterale. Aceast
situaie pentru anul 2005 este prezentat n tabel.
Tabelul nr. 19.2 Cota de pia a firmei Autoliv n 2005
Produs
America
de Europa
Japonia
Nord
Centuri
de 28%
62%
19%
siguran
Airbag-uri
28%
42%
11%

Global
41%
28%

frontale
Airbag-uri
laterale

41%

52%

32%

41%

Sursa: Hollensen Svend Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2008

Autoliv a fost avantajat pe piaa american de achiziionarea celui mai


mare productor de airbag-uri din America de Nord Morton Automotive Safety
Products. n Europa, cota de pia a firmei este mai mare pentru centuri de
siguran fa de airbag-uri.
n Japonia, Autoliv a achiziionat cea de a doua mare companie japonez de
volane auto, cu o cot de pia de peste 20%. Autoliv acoper 1/5 din piaa
japonez pentru centuri de siguran. n ri ca Argentina, Australia, China, India,
Malaezia, Noua Zeeland, Africa de Sud i Turcia Autoliv are uniti de producie.
Concurenii
Furnizorii de produse de siguran trebuie s fie eficieni din perspectiva
costurilor i s fie capabili s livreze aceleai produse ctre toate fabricile din
lume. Principalii patru productori de produse de siguran acoper 80% din
piaa mondial evaluat la 16 miliarde de dolari. Autoliv este liderul pieei, cu o
cot de pia de 30%. Firma american TRW mpreun cu firma japonez Takata
au mpreun aproximativ 25% din pia iar firmele Delphi i Key Safety Systems
dein fiecare mai puin de 5% din pia.
Clienii
Principalii clieni ai firmei Autoliv sunt cei mai importani productori de maini.
Autoliv acord consultan acestor productori pentru produsele de siguran i
particip la adaptarea i testarea acestor sisteme.
Principalii clieni i procentul din vnzrile totale ce revine fiecrei firme n anul
2005 sunt redate n tabel:
Tabelul nr.19.3 Clienii firmei Autoliv n 2005
Productor
Cota
din
producia Cota din vnzrile Autoliv
global de vehicule ( 70 ( 6,2 miliarde) %
milioane) %
General Motors
14
13
Renault/Nissan
9
14
Ford
12
21
Daimler Chrysler
7
7
Citroen i Peugeot
6
9
VW
8
9
Toyota
15
7
BMW
2
4
Hyundai
6
4
Honda
6
6
Alii
15
6
Total
100
100
Sursa: Hollensen Svend Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2008

n anul 2005 vnzrile totale au depit 6 miliarde dolari, 54% din aceste vnzri
provenind din Europa, 26% din America de Nord, 9% din Japonia i 11% din
restul lumii.
ntrebri:
1. Ce productor de maini ar trebui s abordeze firma Autoliv pentru a-i
mbunti poziia competitiv pe piaa global?
2. Ce alternative strategice are Autoliv pentru a-i mbunti poziia
competitiv n afara Europei?
3. Ce strategie de intrare a abordat firma Autoliv pe piaa romneasc?
4. Prin ce se difereniaz firma Autoliv n raport cu principalii si concureni?
5. Care sunt perspectivele de dezvoltare ale firmei Autoliv pe piaa
romneasc?

Studiul de caz nr. 20


Vnzarea de produse alcoolice i nealcoolice n Egipt i alte ri
musulmane
n octombrie 2002 firma Heineken a pltit 287 milioane de dolari pentru a
cumpra Al Ahram Beverages din Cairo i pentru a produce buturi fr alcool.
ntruct religia musulman interzice consumul de alcool, buturile produse au
fost certificate pentru consumul de ctre musulmani. Compania Al Ahram i-a
diversificat linia de produse i a lansat mai multe buturi fr alcool cum ar fi
berea Birell i butura Fayrouz cu arom de mere i lmie. Linia de produse
inovatoare a fost completat n 1993 cu butura Yusfino din mandarine i
butura Citrino din lmie.
Egiptul este o ar musulman n proporie de 85% unde religia interzice
producerea i vnzarea de buturi alcoolice. Chiar i populaia cretin,
influenat de atmosfera islamic general consider consumul de alcool un
obicei prost. n magazinele centrale care vnd alcool poliia este permanent
prezent iar n magazinele de la periferie buturile se vnd doar clienilor
cunoscui.Dac un client necunoscut ntreab de alcool i proprietarul
magazinului nu l cunoate el va nega c vinde acest produs.
Guvernul egiptean nu a ncercat s interzic consumul de alcool deoarece
taxele de import ajung la 300% la bere i la 3000% la vin i alte buturi iar
sectorul turistic aduce 30% din veniturile n moned strin. Turitii au acces la
anumite contingente de buturi care nu au aceste taxe. Taxele de import
determin o cretere foarte mare a preului pe piaa local, ceea ce ncurajeaz
piaa neagr.
Vnzrile locale de bere i vin sunt dominate n Egipt de producia local.
n anul 2001 firma ABC a cumprat firma rival El-Gouna Beverages, devenind
principalul productor de bere i vin, deinnd 98% din producia local la bere i
60% din producia local la vin. Concurenii strini nu au intrat pe pia datorit

taxelor mari de import. Consumatorii egipteni prefer buturi cu un coninut redus


de alcool datorit climei, berea reprezentnd 96% din piaa total iar vinul 3.3%.
Potenialul de expansiune al pieei
Datorit creterii continue a numrului de turiti, exist o surs de
consumatori cu putere de cumprare ridicat, care consum mult alcool n timpul
vacanelor. n ultimii trei ani mai mult de 150 de magazine au fost deschise de
ctre ABC. Compania opereaz i un sistem de vnzri prin telefon care ofer
clienilor discreie, ceea ce a determinat o cretere accentuat a vnzrilor.
Creterea vnzrilor la bere se previzioneaz a fi de 24% pe an iar la vin de 33%
pe an datorit creterii produciei ntruct cererea depete capacitatea de
producie. Firma ABC a dezvoltat o reea sofisticat de distribuie prin magazine
specializate. Aceste magazine sunt prezente n ar dar exist restricii pentru
marile orae. Magazinele sunt foarte curate spre deosebire de vechile magazine
care sunt foarte prfuite i neprietenoase.
Legile egiptene privind consumul de alcool sunt foarte dure pentru clasa
de jos i foarte permisive pentru cei bogai i pentru turiti.
Marca de bere Stella a firmei Al Ahram Beverages este sinonim cu berea
n Egipt, firma fiind lider n acest segment pentru butura pe baz de mal
Fayrouz. Firma ABC are podgorii care produc mrcile Gianaclis i Obelisque
care reprezint 85% din consumul local. n 2001 52% din vnzri au provenit de
la bere, 29% de la buturile pe baz de mal, 11% de la vin i 8% de la buturi
rcoritoare. Firma are 3860 de angajai i un profit net n 2001 de 23 milioane de
dolari. n septembrie 2002 productorul olandez Heineken a cumprat 98% din
firma Al Ahram Beverages Co ( ABC), preul achiziiei fiind de 280 de milioane de
dolari.
Strategia firmei Heineken
Firma Heineken opereaz n 170 de ri i are 40000 de angajai, cifra de
afaceri n 2002 atingnd 10.3 miliarde euro iar profiturile nete 800 de milioane de
euro. Principalele mrci internaionale sunt Heineken i Amstel. n SUA berea
Amstel Light are succes n segmentul berii uoare, care reprezint 44% din piaa
american a berii.
Heineken are un portofoliu combinat de mrci locale i internaionale,
ceea ce i-a permis s dein o poziie puternic pe pia i o structur eficient a
costurilor. Cota de pia a firmei Heineken n Uniunea European este de 14%
iar la nivel global 6%.
n 1997 grupul Luxor a cumprat 75% din firma ABC i a introdus pe lng
marca Stella numeroase noi mrci, promovnd intens produsul Fayrouz. La 4 ani
de la privatizare, ABC a cumprat concurentul local, Gouna Beverages, cota de
pia n Egipt ajungnd la 95%. Firma a continuat expansiunea ctre rile
Golfului cu gama de produse fr alcool.
Strategia firmei Heineken este de a obine o cot mai mare de pia n
regiunea mediteranean i Africa.
Firma ABC a avut de suferit de pe urma atacurilor teroriste de la 11
septembrie dar firmele Heineken, Interbrew i South African Breweries i-au

artat interesul pentru aceast firm. n urma prelurii, produsele ABC vor
continua s fie vndute sub mrcile regionale.
ntrebri:
1. Explicai avantajele i dezavantajele achiziiei pentru Heineken fa de
investiiile de tip greenfield.
2. Credei c achiziionarea firmei ABC de ctre Heineken determin o
cretere a vnzrilor de buturi alcoolice i nealcoolice n Egipt i pe alte
piee internaionale?
3. Dac ai fi consultant pentru Budweiser ce strategie de intrare ai propune
pentru Orientul Mijlociu? Care ar fi avantajele i dezavantajele achiziiei?
4. Cum apreciai strategia adoptat de firma Heineken pe piaa egiptean?
5. Ce potenial are piaa egiptean din perspectiva buturilor pe baz de
alcool?

Studiul de caz nr. 21


Volkswagen n China
Volkswagen a intrat pe piaa Chinei n 1985 printr-o societate mixt cu
Shanghai Automotive Industry i a format o a doua societate mixt cu First
Automobile Work Group n 1991. Volkswagen a fost liderul pieei i i pstreaz
n continuare aceast poziie dei cota de pia este n scdere de la 58% n
1997 la 38.5% n 2002 i 18% n 2007. Adaptarea rapid a firmei Volkswagen la
mediul politic, legislativ i de afaceri de pe piaa chinez precum i dezvoltarea
unor programe de pregtire pentru personalul local au asigurat succesul firmei
pe acest pia.
Poziia firmei a fost ameninat n 2007 de strategia adoptat de General
Motors prin lansarea produsului Buick ca o marc de lux, prin introducerea unor
maini la preuri mai mici i prin continua mbuntire a productivitii.
Volkswagen a continuat lupta prin reducerea preurilor, prin creterea numrului
de componente locale, prin creterea productivitii i prin introducerea unor
modele mai atrgtoare precum i prin accentul pus pe reclam.
China reprezint pentru Volkswagen a doua mare pia dup Germania,
de aceea firma ncearc s fac fa concurenei prin extinderea liniei de
produse i prin sponsorizarea unor activiti care s determine o cretere a
vizibilitii i reputaiei.
Reglementri guvernamentale n China
Firmele strine care investesc pentru a construi o main sau unul din
cele 3 elemente cheie: motor, airbag i ABS pot participa ntr-o proporie de
maxim 50% la o societate mixt. Investiiile strine care depesc 30 de milioane
de dolari sau implic componente cheie necesit aprobri la nivel naional din
partea Comisiei de Stat pentru Planificare i a Ministerului Comerului Exterior i

a Cooperrii Economice. Investiiile mai mici pot fi aprobate la nivelul provinciilor.


Repatrierea profiturilor este de multe ori dificil iar firmele trebuie s dezvolte
relaii personale cu celelalte companii i cu oficialii guvernamentali, artnd
avantajele pentru toate grupurile implicate.
China a avut n 1986 taxe vamale foarte mari la autovehicule, care
ajungeau la nivelul de 180-220%, taxe care au ajuns n 2000 la 100% pentru
vehicule complete i 60% pentru componente. Preul de achiziie al bunurilor
importate este cu 300% mai mare fa de preul acelorai produse n strintate.
n 2006 taxele vamale la automobile au atins nivelul de 25%. n scopul reducerii
problemelor legate de poluare autoritile chineze acord productorilor strini de
maini un tratament mai favorabil dac aduc maini cu tehnologii ecologice
avansate.
Marile companii multinaionale i restrng voluntar exportul ctre China
deoarece ele au realizat investiii importante n societi mixte i nu vor s
afecteze propriile firme pe piaa chinez.
Industria automobilelor n China este fragmentat, cu peste 3000 de
furnizori de componente i peste 100 de firme care se ocup de asamblarea
final. 7 companii de automobile au fost considerate firme cheie care se pot
extinde .
n ultimii 10 ani ritmul anual de cretere al produciei de vehicule a fost de
15%, comparativ cu procentul de 1.5% la nivel mondial. China este n prezent al
cincilea productor de automobile din lume, dei gradul de dotare cu automobile
este de 1 automobil la 130 de persoane. Pn n 2010, cererea anual pentru
maini i camioane va depi 5.5 milioane, China devenind a treia mare pia din
lume. Firme ca Nissan, Toyota i Hyundai au intrat mai trziu s produc n
China dar au n plan s investeasc peste 3 miliarde de dolari n urmtorii ani.
Din cele 10 firme mari furnizoare de componente la nivel mondial, 5 realizeaz
operaiuni n China. Exist pericolul capacitilor de producie n exces i a
reducerii preurilor pe msura creterii concurenei.
Strategiile firmei Volkswagen n China
Volkswagen a nceput printr-un export pe piaa chinez i a considerat oportun
producia local a unor modele mai ieftine. Datorit limitrilor impuse investiiilor
strine firma a fost nevoit s gseasc un partener local. Prima societate mixt
a fost cu General Corporation of Automobiles and Tractors of Shanghai i s-a
numit Shanghai Volkswagen. Firma local avea o reea de furnizori locali
excelent. Societatea mixt a invitat Banca Chinei s se alture parteneriatului
pentru a realiza plile n moned strin. Al patrulea partener al societii a fost
reprezentat de o firm controlat de guvernul local. Primarul oraului Shanghai a
creat o companie de taxiuri echipate cu mainile Volkswagen Santanas. n acel
moment, Volkswagen a mutat liniile de asamblare pentru Santanas din Africa de
Sud n Shanghai iar guvernul local a ncurajat furnizorii strini de componente s
creeze societi mixte n China. Procentul de coninut local ajunsese la 85% n
1993.

Volkswagen a creat a doua societate mixt cu First Automobile Work


Group, firm aflat sub controlul direct al guvernului central, aceast societate
mixt urmnd s produc Volkswagen Jetta i Audi.
Productorii strini de automobile care intr n China ncep prin
asamblarea mainilor din componente importate, folosind n mic msur
componentele locale. Societatea mixt Shanghai Volkswagen a adoptat un
program de cretere a procentului de componente realizate local. Pn n 2004
Volkswagen a iniiat crearea a 160 de societi mixte ntre firme strine i
furnizori chinezi de componente, a peste 100 de acorduri de liceniere i a peste
250 de acorduri pentru echipamente.
Volkswagen a nceput s produc modelul Passat n Shanghai n 2000 iar
n 2002 a lansat cu succes modelul Polo.
Firma Volkswagen a creat un program de pregtire al angajailor pentru 3
ani, program prin care peste 1000 de angajai au beneficiat de pregtire n
Germania. Compania a cheltuit 120 de milioane de dolari pentru un nou centru
tehnologic. Pe lng modelul lansat iniial, Santana, firma a introdus modelele
Jetta, Audi, Passat i Bora iar culorile disponibile au fost extinse. Firma va
importa anumite modele ca Phantom i Touareg care prin numrul de buci
vndute nu justific producia local.
Pe msur ce piaa s-a extins, Volkswagen i-a dezvoltat propria reea de
vnzri care folosete un sistem computerizat prin care managerii pot urmri
modul n care dealerii rspund la cerinele clienilor.
Referitor la activitile promoionale, compania a sponsorizat n 2004 un
turneu de golf, celebrarea Zilei Femeii, activiti care au prezentat artiti i
muzicieni germani i chinezi.
ntrebri:
1. Evaluai strategiile de marketing adoptate de Volkswagen.
2. Credei c Volkswagen a ales cea mai bun strategie de intrare pe pia?
3. Ce ar trebui s fac Volkswagen pentru a-i menine cota de pia n
China?
4. Credei c vnzarea mrcilor de lux ale grupului se justific n China?
5. Ce avantaje poate obine firma Volkswagen de pe urma activitilor
promoionale?

Studiul de caz nr. 22


Chevrolet crearea unei mrci globale printr-o strategie
european online
Firma GM Daewoo Europe s-a format n 2002 pentru a distribui maini
construite de filiala coreean a lui General Motors iar n 2004 General Motors a
decis c Chevrolet ar trebui s devin o marc global. n 2004, schimbarea
numelui din GM Daewoo n Chevrolet a fost anunat la trgul de maini de la
Paris. Chevrolet a fost reintrodus n Europa n 2005 cu produse care ofer
durabilitate, calitate design prietenos i o valoare foarte bun pentru banii pltii.
n 2005 divizia Chevrolet Europa a vndut 240000 de buci, cu 26.5%
mai mult fa de 2004, avnd 1904 dealeri. n Europa Central i de Est
Chevrolet are 380 de dealeri, din care 300 vnd mai multe mrci de maini.
ntr-un studiu referitor la gradul n care cumprtorii de maini folosesc
Internetul pentru a achiziiona o main, a rezultat c 83% din clieni folosesc
Internetul n Marea Britanie n procesul de achiziionare a unei maini, 82% n
Germania i 80% n Frana. Prin folosirea Internetului, aceti cumprtori
descoper noi modele pe care nu le cunoteau. Acesta este avantajul unei mrci
care este mai puin cunoscut, cum ar fi Chevrolet n Europa. Datorit
Internetului, mai mult de jumtate din cumprtorii online i schimb preferinele.
Chevrolet Europa folosete Internetul pentru a mbunti imaginea mrcii
n Europa i pentru a atrage ct mai muli vizitatori. Primul pas realizat de firm a
fost dezvoltarea unei platforme web pan europene prin care 30 de ri europene
se afl pe aceeai platform. Aceast abordare uniform aduce urmtoarele
avantaje: mbuntirea imaginii mrcii, reducerea costurilor, mprtirea celor
mai bune practici ntre piee i integrarea complet cu baza de date a clienilor.
Realizarea platformei comune a permis migrarea site-urilor ctre
Chevrolet ntr-un timp foarte scurt. Aceast etap a fost urmat de reproiectarea

site-ului care s reflecte poziionarea Chevrolet i s furnizeze informaii


relevante despre produse i servicii printr-o navigare mbuntit. Urmtoarea
etap a constat n dirijarea traficului ctre site. Chevrolet Europa dezvolt
materiale online pe care fiecare ar le poate adapta la propriile nevoi. Un
exemplu l constituie jocul Chevrolet Sudoku care a obinut un premiu n 2006
pentru cea mai bun marc- integrare a produsului ntr-un joc. Aceste materiale
sunt menite s ajute consumatorii europeni s realizeze o legtur ntre marca
Chevrolet i ntreaga gam de produse prin nvare activ i experien a
produselor.
Internetul a fost bine integrat cu celelalte canale ale marketingului relaional. n
scopul introducerii mrcii Chevrolet au fost folosite brouri i CD-uri i hri cu
reeaua de dealeri.

ntrebri:
1. Care sunt avantajele i dezavantajele schimbrii mrcii de la GM Daewoo
la Chevrolet?
2. Ce metode se pot folosi pentru a msura eficiena canalului online?
3. Ce alte instrumente de marketing propunei pentru a mbunti cota de
pia a mainilor Chevrolet n Europa?
4. Care a fost strategia de intrare adoptat pentru marca Chevrolet pe piaa
romneasc?
5. n ce msur folosesc clienii romni Internetul pentru achiziionarea de
maini?

Studiul de caz nr. 23


Seven-Eleven Japonia
Lanurile de magazine Seven-Eleven furnizeaz servicii japonezilor care
nu dein carduri de credit i celor care sunt reticeni s furnizeze informaii despre
carduri la telefon, acionnd ca un punct de distribuie pentru firmele care vnd
prin Internet. Acest sistem a nceput s funcioneze n 1999, cnd magazinele au
ncheiat acorduri cu Softbank, angrosistul de cri Tohan i Yahoo Japonia. n
februarie 2000 s-au ncheiat parteneriate cu Sony, Mitsui i Biroul Japonez de
Cltorii, pentru a distribui diverse produse, pentru a transmite muzic i
fotografii online i pentru a intermedia vnzrile de bilete i cri. n anul 2000 ei
au deschis un magazin virtual numit 7dream.com, care permitea clienilor s
comande bunuri online i s le ridice de la unul din magazinele Seven- Eleven. n
2001 acest serviciu a fost extins n Taivan iar n 2004 s-a deschis primul magazin
n China, printr-o societate mixt cu firme locale.
Lanul Seven- Eleven a fost iniial o firm american care a fost ulterior
achiziionat de firma japonez Ito-Yokado Co. Lanul american de magazine a
avut succes adresndu-se celor care aveau 2 locuri de munc i celor care
aveau un program prelungit, oferindu-le posibilitatea de a cumpra non stop
produsele de care aveau nevoie. Firma a folosit achiziiile centralizate pentru a
obine reducerea preurilor, a controlat foarte bine stocurile i a folosit livrrile
frecvente pentru a face fa spaiilor limitate.
n 1973, compania mam, Southland Corporation a considerat oportun
intrarea pe piaa japonez, dei sistemul de distribuie era foarte complex, cu un
numr dublu de angrositi i detailiti raportat la numrul de locuitori. Conceptul
promovat de magazinele Seven-Eleven avea mari anse s aib succes

deoarece tot mai multe femei lucrau n Japonia iar brbaii munceau multe ore
suplimentare, ceea ce nu le permitea s cumpere din magazinele obinuite.
Magazinele care ofereau produse alimentare erau mici i aveau o gam limitat
de produse proaspete, fiind adesea specializate ntr-un singur tip de hran.
Concentrarea populaiei n zonele metropolitane i folosirea intens a diferitelor
mijloace de transport permitea gsirea unor locaii cu trafic intens.
Datorit mediului economic, politic, cultural, legislativ i social diferit n
Japonia puine firme ncearc s intre singure pe aceast pia, majoritatea
alegnd un partener local. Din acest motiv, firma american a creat o alian
strategic cu Ito-Yokado, un mare lan de magazine japonez i a avut mare
succes pe piaa japonez. n scopul evitrii prelurii companiei de ctre o firm
canadian, firma american a vndut aciunile firmei Ito-Yokado, firma japonez
ajungnd s controleze 7000 de magazine n 21 de ri.
n perioada 1987 pn n prezent, firma a fost deinut de japonezi, ceea
ce a permis o cretere a profitabilitii i o expansiune a operaiunilor
internaionale. Numrul magazinelor n Japonia a crescut de la 3304 n 1987 la
peste 11750 n 2007. n prezent, fiecare magazin din Japonia atrage n medie
aproximativ 950 de clieni zilnic. Seven Eleven este liderul pieei urmat de
magazinele Lawson Inc. i Family Mart. Succesul lanului de magazine poate fi
explicat prin introducerea posibilitii plii la utiliti i a plilor pentru firmele de
asigurri.
Urmrirea datelor referitoare la vnzri permite firmei s schimbe
aproximativ 70% din linia de produse anual. Firma caut n permanen noi
produse de foarte bun calitate i la preuri sczute.
n 2007, compania mam din Japonia, Seven&i Holdings a fost primul
detailist japonez care a emis un card e-money, card care este fie prepltit, fie
este legat la un cont bancar de unde sunt retrai banii imediat i care poate fi
folosit n magazinul respectiv. Numeroi clieni pot folosi telefoanele mobile
pentru a realiza cumprturi. n SUA, firma a recurs la dezvoltarea unor produse
specifice, care s fie adaptate pieei, cum ar fi sandwich-urile din carne de vit n
zona Chicago.
Mediul economic, social din Taivan ofer un potenial excelent pentru
extinderea serviciilor de livrare i plat pentru bunurile comandate prin Internet.
Densitatea populaiei este mai mare n Taivan fa de Japonia , n Japonia
existnd 10000 de magazine la o populaie de 126 milioane locuitori fa de
Taivan unde exist 3100 de magazine la o populaie de 22 de milioane de
locuitori. La fel ca japonezii, taivanezii au o aversiune pentru transmiterea unor
informaii private folosind Internetul i nu doresc s atepte acas primirea
coletelor, prefernd s se deplaseze la un magazin aflat n apropiere.
La ora actual exist peste 26000 de magazine Seven-Eleven n 18 ri.
Intrarea firmei pe piaa chinez s-a fcut ntr-o manier conservatoare, prin
parteneriate cu firme locale. Magazinele din China sunt deschise non stop i
ofer cu 20% mai puine produse fa de magazinele din Japonia. Seven- Eleven
are peste 600 de magazine n China i Hong Kong, unele ca societi mixte i
altele n sistem franciz.

ntrebri:
1. Cum se poate explica succesul firmei Seven- Eleven pe piaa japonez?
2. Credei c serviciile de livrare i pli oferite n Taivan pot fi extinse i pe
alte piee ca SUA, Tailanda?
3. Considerai c piaa Chinei ofer un bun potenial pentru extindere?
4. Credei c strategia de intrare aleas pentru fiecare pia se potrivete
specificului pieei?
5. Ce strategie de intrare ai propune pentru acest tip de magazine pe piaa
romneasc i ce servicii ar trebui adaptate specificului local?

Studiul de caz nr. 24


Intrarea Australiei i Noii Zeelande pe piaa mondial a vinului
Vechii productori de vinuri din Frana, Italia, Germania i Spania sunt
ameninai de ptrunderea vinurilor australiene pe piee cheie cum ar fi Marea
Britanie i SUA. Dei pn n 2002 Australia a reuit s obin 5% din piaa
mondial a vinului, succesul su se explic prin oferirea unor produse de calitate
la preuri rezonabile i prin abilitatea companiilor australiene de a construi mrci
care pot concura la nivel internaional.
Firma BRL Hardy este unul din cei 4 mari productori de vinuri din
Australia i unul din cele 10 cele mai mari grupuri din lume. Vinurile sunt produse
din struguri provenind din regiunea Australiei de Sud, cele 250 hectare ale viei
fiind folosite pentru a produce 5 tipuri de vinuri ca Chardonnay, Semillon, Merlot,
Cabernet Sauvignon i Shiraz. Via produce 3.5 milioane de litri de vin anual.
Noii productori de pe piaa mondial a vinului sunt Australia, Noua
Zeeland, Chile i Africa de Sud, care se remarc prin oferirea unor vinuri de
bun calitate. Succesul remarcabil al Australiei pe piaa britanic este determinat
de vnzarea unor vinuri care sunt pe placul unui numr mare de oameni.
Imaginea creat de vinurile australiene este legat de un stil de via relaxat i
de folosirea unor fructe de calitate. Aceast poziionare pe pieele americane i
britanice a stimulat cererea pentru vinurile din categoria premium. n 2001
Australia a exportat 339 de milioane de litri, ceea ce a reprezentat o cretere cu
17% fa de anul anterior. Exportul se va dubla n urmtorii 10 ani, ajungnd la
676 milioane de litri. Exist 5 segmente cheie calitate-pre n industria vinurilor:
vinurile de baz care acoper 50% din pia i au un pre mai mic de 5 USD,
vinurile premium care acoper 34% din pia i au preuri ntre 5 i 8 USD,

vinurile superpremium care dein 10% din pia i au preuri ntre 8 i 14 USD,
vinurile ultra-premium care dein 5% din pia i au preuri ntre 14 i 50 USD i
vinurile simbol care acoper 1% din pia i au preuri peste 50 USD.
Industria australian a vinurilor se confrunt cu urmtoarele ameninri:
posibilitatea realizrii unor achiziii pe piaa australian de ctre mari firme
globale provenind din Marea Britanie i Frana i dominaia marilor magazine n
canalele de distribuie la nivel internaional.
Firma BRL Hardy a decis s foloseasc o strategie de ni pe pieele
externe poziionnd marca Banrock Station pe piaa britanic i pe piaa
american ca un vin verde. Firma a recurs la reducerea preului i a coninutului
de alcool, vinul reprezentnd un mod de via sntos i fiind un produs
prietenos mediului. Firma a promovat intens aciunile prin care o parte din
sumele ncasate din vnzri sunt donate unor proiecte menite s protejeze
mediul. Cea mai mare parte a consumatorilor de vin n Australia se afl n grupa
de vrst 40-60 de ani i sunt preocupai de problemele legate de mediu. Pentru
un vin verde imaginea mrcii ar trebui s atrag consumatorii care caut un
produs care se potrivete valorilor de via bun, sntate i este compatibil cu
mediul. Faptul c produsul Banrock Station este prietenos mediului se observ
din sloganul pmnt bun, vin fin. Aceast imagine este reflectat n reclam,
ambalaj, promoii la locul de vnzare, trguri de vinuri i pe site unde
consumatorii pot face un tur virtual.
Abordarea de marketing verde a avut succes n Australia, de aceea
firma BRL Hardy a decis s aplice aceast strategie pe piaa american,
olandez, canadian, suedez, britanic, finlandez precum i pe piaa Noii
Zeelande i a Danemarcei. O strategie de intrare cheie pe aceste piee a fost
reprezentat de alianele strategice cu grupurile verzi pentru a crete
ncrederea consumatorilor i credibilitatea mrcii. Un anumit procent din profitul
obinut din vnzarea vinurilor este cedat partenerului din alian pentru a finana
proiecte de mediu. n Marea Britanie, fondurile provenite de la vinurile Banrock
Station sunt folosite pentru conservarea vieii slbatice. n Canada, BRL Hardy
i-a creat propria organizaie pentru a coordona proiecte de protejare a mediului.
Aceeai strategie a fost adoptat n Europa i n Noua Zeeland.
n Australia, Banrock Station este poziionat n categoria vinurilor
premium. n Marea Britanie, firma australian se confrunt cu marea putere a
detailitilor, 10 detailiti reprezentnd 10% din pia. Promovarea pe piaa
britanic s-a realizat n cadrul slilor de cinema, prin panouri stradale i prin
reclame n cadrul staiilor de metrou.
Succesul firmei pe piaa internaional poate fi atribuit marketingului
verde realizat pentru vinurile Banrock Station. Meninerea loialitii fa de
marc se va realiza prin investiii continue n proiectele de conservare, paralel cu
dezvoltarea de noi piee care dispun de segmente importante de consumatori
preocupai de protejarea mediului.
Coopers Creek i industria vinului n Noua Zeeland

Podgoria Coopers Creek s-a nfiinat n 1982, deinnd 4 hectare de


pmnt n Auckland-ul de Vest. Ulterior, au fost achiziionate noi podgorii n
Hawkes Bay. Firma s-a orientat i spre cumprarea de struguri din zonele n care
nu deinea podgorii, diminund riscurile unor condiii climatice neprielnice n cele
4 mari zone de cretere a strugurilor din Noua Zeeland. Firma a recurs la
nchirierea unor podgorii i la realizarea unor societi mixte cu proprietarii altor
podgorii. Accentul s-a pus pe vinurile roii, distribuia realizndu-se att n
restaurante ct i n reelele de mari magazine. Vinurile erau vndute sub
numele Coopers Creek, dar firma a dezvoltat o gam de vinuri care se vindeau
ca mrci exclusive n Marea Britanie, SUA, Australia i Olanda.
Producia anual a firmei Coopers Creek se situa la nivelul de 900000 de
litri. Firma era implicat n multiple colaborri prin care se schimbau struguri, se
foloseau n comun anumite echipamente i se cumprau n comun anumite
produse. Costurile de ncrcare a butoaielor se mpreau cu alte 3 podgorii.
Toi productorii de vin din Noua Zeeland trebuie s fie membri ai
Institutului Vinului i sunt obligai s obin o licen. n anul 2000 Institutul avea
358 de membri, din care 4 erau companii mari, 23 medii i 331 companii mici.
Prezentarea tipurilor de companii membre ale Institutului Vinului este realizat n
tabelul de mai jos:
Tabelul nr.24.1 Structura companiilor membre ale Institutului Vinului
Vnzrile companiilor
2003
Vnzri anuale sub 200000 litri
388
Vnzri anuale ntre 200000 i 30
2000000 litri
Vnzri anuale peste 2000000 litri
3
Numrul total de firme
421
Sursa: Exploring Corporate Strategy, Ed. Prentice Hall, pag. 799

Mai multe grupuri s-au format de ctre productorii de vinuri pentru a avea
acces la informaii i pentru a realiza activiti promoionale pe diferite piee
externe ca Germania, SUA, Canada i Australia. Grupurile au dezvoltat planuri
de marketing pentru a exploata oportunitile de export pe aceste piee, fiecare
companie contribuind la costurile implicate. n scopul stimulrii exporturilor de
vinuri agenia guvernamental din Noua Zeeland care se ocupa cu promovarea
exporturilor furniza 1/3 din finanare, diferena de 2/3 fiind acoperit de ctre
productori , rezultat dintr-o tax impus pe vnzri. Prin eforturile comune ale
acestor grupuri a fost promovat n strintate imaginea rii, naintea imaginii
mrcilor private. Asociaia productorilor de vin numit Wine Guild a deschis un
birou la Londra pentru a promova vnzrile de vinuri din Noua Zeeland, birou
care se ocupa cu realizarea reclamei i cu organizarea de vizite n Noua
Zeeland pentru degustarea vinurilor. n Marea Britanie, Germania i SUA, mai
muli productori din Noua Zeeland foloseau aceeai firm agent. Productorii
de vin din Noua Zeeland s-au adresat mai mult unei nie de pia, promovnd
vinuri de foarte bun calitate. Principala problem ntmpinat de productorii din
Noua Zeeland a fost concurena din partea unor firme globale care au nceput
s preia companii locale din Noua Zeeland.

n anul 2004 industria vinului s-a confruntat cu scderea cererii i cu


creterea produciei i cu intensificarea concurenei chiar pe niele de pia
abordate de productorii din Noua Zeeland. Productorii de vinuri din Noua
Zeeland au dezvoltat un program promoional care avea logo-ul bogiile unui
pmnt curat i verde.
Piaa local a firmei Coopers Creek
n anul 2004 n Noua Zeeland existau 400 de productori locali iar
importurile mai ieftine din Australia erau n cretere. Firma Coopers Creek
abordase att piaa supermarket-urilor ct i piaa restaurantelor prin folosirea
unor ageni i distribuitori. Firma a recurs la promovarea comun a vinurilor
mpreun cu ali productori aranjnd vizite i degustri la podgorii. Prin aceste
aciuni firmele au reuit s atrag numeroi vizitatori i au reuit s organizeze
degustri comune pentru a atrage directorii de restaurante i de magazine.
Abordarea pieelor internaionale de ctre Coopers Creek
Prima pia pe care a intrat firma a fost Australia, urmat de piaa
britanic. Mai trziu au fost abordate Olanda, Belgia, Elveia i America de Nord.
n 2003 un mic export a fost realizat pe piaa din Taivan.. n 2004 9% din
exporturi se realizau n Marea Britanie, 35% n SUA, 11% n Australia, 33% n
Canada i 3.5% n Olanda.
Strategia de export a firmei Coopers Creek a fost o combinaie de eforturi
individuale i de colaborare. Piee pe care firma le-a abordat prin eforturi
individuale au fost: Olanda, Belgia, Irlanda, Hong Kong, Singapore i Elveia iar
pieele abordate prin colaborare au fost: Australia, Marea Britanie, SUA i
Canada.
Pn n 2004, pe piaa britanic, Coopers Creek lucra cu 3 importatori: un
consoriu de achiziii care reprezenta 60 de comerciani independeni de vin,
ageniile Stratford Wine care vindeau vinurile a 3 productori din Noua Zeeland
i Grupul Ehrmanns, importatorul original care vindea produsele sub marca Cat.
Stratford se ocupa cu vnzarea vinurilor ctre restaurante. Coopers Creek a
intrat ntr-un acord cu lanul de detailiti independeni Londis, care includea peste
2200 de magazine, prin care vindea produsele cu marca Cat. Parteneriatul pe
care firma l-a avut cu lanurile Tesco s-a terminat n 1999 deoarece Tesco a
renunat la vinurile mai scumpe i a nceput s cumpere vin n vrac de la ali
productori.
Cea mai mare pia din Europa pentru firma din Noua Zeeland a fost
Olanda unde vinurile s-au vndut prin lanuri de magazine dar i direct, liniilor
aeriene KLM. Prin contactele realizate la trgul european de vinuri inut la
Bordeaux firma a reuit s vnd vinuri n Grecia i n Polonia. Rezultatele au
fost mai slabe pe piaa francez, italian i german. Pe piaa olandez, britanic
i german, foarte sensibile la pre, se consider c vinurile din Africa de Sud i

din America de Sud sunt mai competitive din perspectiva preului fa de vinurile
din Noua Zeeland.
Intrarea pe piaa american s-a realizat n 1991 prin intermediul unor firme
mici, n anul 2000, Coopers Creek apelnd la un mare distribuitor care oferea
produse la peste 2000 de restaurante doar n Manhattan. n 2004 Coopers Creek
a nceput s exporte direct ctre New York i New Jersey un container la fiecare
2 luni.
n 1999, mpreun cu o firm din Chile i o firm din California, Coopers
Creek a angajat un manager care s se ocupe cu promovarea mrcii n SUA,
jumtate din salariu fiind acoperit de firma importatoare i jumtate de ctre cele
3 firme n funcie de cantitile vndute. Aranjamentul a fost n avantajul tuturor
deoarece vinurile erau diferite i nu concurau direct. Renunarea la intermediar i
folosirea managerului a permis firmei Coopers Creek s reduc costurile pentru
restaurante cu 35%, vinul su devenind foarte competitiv. Firma Coopers Creek
era reprezentat n 2004 n 33 de state. Pe lng abordarea pieei restaurantelor,
Coopers Creek a abordat i piaa marilor magazine i a ncercat s gseasc un
broker n California pentru a elimina importatorul i pentru a furniza direct de la
depozit produsele ctre utilizatorul final.
Piaa canadian a creat numeroase probleme firmei Coopers Creek
deoarece trebuie realizate etichete speciale care s ndeplineasc cerinele
locale, vinul trebuie transportat n containere nclzite datorit temperaturilor
sczute iar taxele impuse la vinuri depesc 100%. n 2004 Coopers Creek a
fost cel mai mare furnizor din Noua Zeeland pe piaa Canadei. Vinul
Marlborough Sauvignon Blanc era vndut n 40 de magazine specializate iar
gama de produse Cat era vndut n peste 600 de magazine.
Piaa britanic a devenit tot mai mult asaltat de produsele din Noua
Zeeland cu preuri mai mici, de aceea firma Coopers Creek se poate baza mai
mult pe piaa american i poate ncerca intrarea pe noi piee cum ar fi China,
Taivan i Japonia.
Exporturile firmei Quint Winery pe piaa japonez
Valea rului Mosel este cunoscut pentru producerea de vinuri de calitate
nc din timpul romanilor. Climatul din aceast regiune este ideal pentru
producerea strugurilor de foarte bun calitate, fiecare familie crescnd strugurii i
producnd vinuri pe care le mbuteliaz i pe care le vnd direct consumatorilor.
n scopul atragerii clienilor sunt organizate petreceri pentru degustarea vinurilor.
Acest tip de abordare de marketing a avut succes n trecut pentru firmele mici
care dispun de fonduri reduse pentru promovare.
Datorit integrrii europene exist o limit a gamei de preuri pentru vinuri,
chiar dac acestea sunt unice i de foarte bun calitate.
Segmentul de pia abordat de Quint Winery este cel al clasei de mijloc cu
indivizi care apreciaz vinuri excelente i sunt interesai de informaii despre vin,
cultur i istorie. Strategia general a firmei este de a rmne o firm mic, care
utilizeaz reete i procese tradiionale. mbutelierea se realizeaz de alte firme
care dispun de echipamentele necesare. Firma a nceput s produc vinuri

spumante, bazate pe vinurile albe iar n anul 2000 a nceput s produc cognac.
Firma produce n prezent i numeroase vinuri roii.
Vinurile cumprate n timpul degustrilor sunt livrate clienilor oriunde n
Germania. Aceast strategie a dat bune rezultate deoarece oamenii care
particip la degustri cumpr vinuri i le recomand prietenilor.
Firma Quint Winery nu se poate limita doar la succesul de pe piaa local,
de aceea, proprietarul firmei se gndete s ncerce un export pe piaa japonez.
Consumul de vinuri n Japonia a crescut semnificativ n ultimii ani iar
consumul de vin rou este asociat cu un numr redus de boli cardiovasculare.
Germania, care pune accentul pe vinurile albe a pierdut din cota de pia ns n
prezent se observ o cretere a cererii pentru vinuri albe. Concurena pe piaa
japonez este foarte intens din partea productorilor din America de Sud,
Australia i SUA.
Canalele disponibile pentru vnzarea vinului pe piaa japonez sunt :
vnzri directe ctre magazine, angrositi, vnzri ctre mari companii de
comercializare, vnzri prin societi mixte i vnzri vrac ctre productorii
locali. Anumite companii mici, specializate n vinuri s-au format i vnd
magazinelor i restaurantelor care nu import direct.
Marile magazine au un sortiment foarte variat de vinuri i realizeaz
promoii speciale. Magazinele specializate n vnzarea de vinuri sunt tot mai
numeroase. Magazinele care vnd pe Internet ofer o mare varietate de vinuri.
Cele mai importante elemente care influeneaz decizia de cumprare a clienilor
sunt preul, gustul, culoarea i marca, produsele de slab calitate fiind foarte
puin cerute.
Un important sprijin n culegerea de informaii despre piaa japonez l
reprezint Japan Trade Directory care ofer asisten exportatorilor strini.
Centrele de sprijinire a afacerilor n Japonia furnizeaz birouri gratuite pe o
perioad de 2 luni pentru cei care doresc s exporte sau s investeasc pe piaa
japonez.
Firma german poate alege pentru nceput s vnd firmelor japoneze
specializate sau lanurilor de magazine.
ntrebri:
1. Cum evaluai decizia firmei BRL Hardy de a vinde marca Banrock Station
ca un produs verde la nivel internaional?
2. Considerai strategia adoptat de firm ca fiind potrivit pentru pieele
europene i pentru piaa canadian?
3. Cum apreciai intervenia guvernului din Noua Zeeland pentru
promovarea vinurilor locale la nivel internaional?
4. Credei c promovarea comun a diferitelor vinuri este mai avantajoas
fa de promovarea fiecrui produs n parte?
5. Prin ce se difereniaz strategia de promovare adoptat de Noua
Zeeland pe piaa vinului, fa de strategiile celorlali productori?

6. Considerai c pe aceast pia relaiile personale vor fi mai puin


favorizate fa de tranzaciile determinate de pia datorit creterii
concurenei i existenei unor cumprtori puternici?
7. Credei c piaa japonez prezint potenial pentru Quint Winery?
8. Considerai c proprietarul german ar trebui s viziteze Japonia sau ar
trebui s invite reprezentanii japonezi n Germania?
9. Credei c firma german ar trebui s coopereze cu ali productori
germani de vinuri n abordarea pieei japoneze?
10. Ce tip de cercetri de marketing ar trebui realizate pe piaa japonez i ce
probleme poate ntmpina firma german?
Realizai un studiu referitor la piaa romneasc a vinului i prezentai principalii
productori, situaia investiiilor strine n acest domeniu, situaia exporturilor i
importurilor precum i ptrunderea firmelor din Australia i Noua Zeeland. Ce
strategii de marketing ar trebui s adopte productorii romni pe piaa intern i
pe pieele externe n contextul intensificrii concurenei?
Prezentai impactul integrrii Romniei n Uniunea European asupra industriei
vinurilor.

BIBLIOGRAFIE STUDII DE CAZ


Cri:
1. Albaum G.
Duerr E.

International Marketing and Export Management, Ed.


Prentice Hall,2008

2.Cavusgil T.
Knight G.
Riesenberger J.

International Business,Strategy,Management and the


New Realities, Ed. Pearson Prentice Hall, 2008

3. Daniels J.
Radebaugh L.
Sullivan D.

International Business. Environments and Operations,


Ed. Pearson, Prentice Hall, 2009

4.Deresky H.

International Management. Managing across borders


and cultures, Ed. Pearson Prentice Hall, 2006

5.Hill C.

Global Business Today, Ed. McGrawHill, 2004

6.Hollensen Svend Global Marketing, Ed. Pearson Prentice Hall, 2007


7.Johnson G.
Scholes K.
Whittington R.

Exploring Corporate Strategy, Ed. Pearson Prentice Hall,


2005

8.Keegan W.
Green M.

Global Marketing, Ed. Prentice Hall, 2008

9.Rugman A.
Collinson S.

International Business, Ed. Prentice Hall, 2006

10.Usunier J.
Lee J.

Marketing across cultures, Ed. Prentice Hall, 2005

Adrese Internet:
www.dominospizza.com
www.subway.com
www.mcdonalds.com
www.logisticsmgmt.com
www.datamonitor.com
www.wikipedia.org
www.businessweek.com
www.Arcelik.com.tr
www.cisco.com
www.nissan-global.com