CAPITULO II

MARCO TERICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Con el propsito de sustentar esta investigacin se ha tomado como
referencia otros estudios vinculados con la variable de estudio (estrategias
para la toma de decisiones), a continuacin se presentan los antecedentes
en los cuales se apoy esta investigacin:
Amaya, I (2015), realiz una investigacin a nivel de maestra en la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn titulado toma de decisiones y
conflictos en la ejecucin de proyectos de infraestructura en las empresas
contratistas del sector petrolero; el propsito del estudio fue determinar la
relacin entre la toma de decisiones y conflictos en los proyectos de
infraestructura en la empresas contratistas del sector petrolero del municipio
Cabimas,
En este sentido, el estudio, se encuentra fundamentado tericamente
en los autores de Kinicki y Kreitner (2003), Hellriegel y Slocum (2004), para la
variable conflictos, y para la variable toma de decisiones Hellriegel y Slocum
(2004), Schermerhorn y Hunt (2005), Amaya (2004), entre otros. Esta
investigacin fue de tipo descriptiva correlacional, con un diseo no
experimental, bajo la modalidad de campo.
Asimismo, la poblacin qued conformada por 18 sujetos, a quienes se
les aplic un cuestionario compuesto por 84 preguntas de seleccin mltiple,

validado por 5 expertos en material de gerencia de proyectos; para

determinar la confiabilidad se aplic el Coeficiente de Alpha Cronbach dando
como resultado de 0,89 considerado muy altamente confiable para la variable
toma de decisiones, igualmente se le aplic para la variable conflictos
arrojando como resultado un 0,87 considerado como muy altamente
confiable.
Tambin, los resultados obtenidos fueron procesados bajo estadstica
descriptiva, indicaron que para la variable toma de decisiones los gerentes y
lderes llevan un proceso de toma de decisiones acertado categorizado como
alta para solucionar los problemas; mientras que para la variable conflictos
los resultados determinaron que las fuentes de posibles conflictos, tipos de
conflictos y tcnicas para manejar los conflictos estn presentes en la
ejecucin de los proyectos de infraestructura.
Cabe destacar, estos datos fueron correlacionados por el Coeficiente de
Correlacin de Pearson arrojando un valor de 0,63, indicando que existe una
relacin positiva alta, concluyendo que a medida que aumentan los valores
de la variables toma de decisiones aumentan de forma alta los valores de la
variable conflictos en las empresas objeto de estudio o viceversa.
El presente estudio sirve de aporte en cuanto se fundament
tericamente tanto para la formulacin de estrategias como para la toma de
decisiones, por cuanto coinciden en el desarrollo de la variable de estudio
sobre las mismas con sus respectivas dimensiones e indicadores, que se
ampliaran detenidamente.
Asimismo, la investigacin elaborada es similar al estudio que se est
desarrollando en cuanto al objeto de estudio, puesto que, las mismas se

enfocan en la toma de decisiones en ejecucin de proyectos. En

contraposicin, las investigaciones difieren en cuanto a contexto debido a
que la investigacin citada busc la relacin entre la toma de decisiones y los
conflictos en la ejecucin de los proyectos de las empresas petroleras y la
presente investigacin busca formular estrategias para la toma de decisiones
al construir.
Chirinos, I. (2015), realiz un estudio a nivel de maestra en la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn titulado comunicacin organizacional y
toma de decisiones en los proyectos de las empresas de construccin del
Municipio Maracaibo; el objeto de la investigacin fue determinar la relacin
entre la comunicacin organizacional y toma de decisiones en los proyectos
de las empresas de construccin del municipio Maracaibo.
En tal sentido, la variable Comunicacin Organizacional estuvo
fundamentada por Seijo (2009), Corella (2011), Ramos (2007) y la Toma de
Decisiones por Chiavenato (2010), Robbins (2010), Toro (2008), Madrigal
(2009), entre otros. Metodolgicamente, la investigacin fue correlacional
analtica, con un diseo de campo, no experimental y transeccional. Se
seleccion una poblacin de 32 gerentes que desarrollan proyectos de
construccin en el municipio Maracaibo, la muestra se tom como poblacin
censal.
Asimismo, entre las tcnicas de recoleccin de datos se utiliz la
encuesta con un cuestionario como instrumento conformado por 51 tems
con alternativas de respuestas siempre, casi siempre, algunas veces, casi
nunca y nunca, el cual fue validado por 5 expertos y la confiabilidad fue de
0.91, la cual result muy alta, esta se obtuvo con el coeficiente de Alpha de
Cronbach y el programa SPSS versin 19. Para el anlisis de datos se utiliz

la estadstica descriptiva.
Cabe destacar, los resultados obtenidos indicaron que las formas de
comunicacin organizacional estn ausentes y los flujos de comunicacin se
presentan de forma moderada entre el personal de dichas empresas. En
cuanto al proceso de toma de decisiones est medianamente presente en las
empresas en estudio. La correlacin entre las variables fue igual a 0.759
significando la existencia de una dependencia positiva, fuerte y directamente
proporcional entre ambas variables, por lo tanto al aumentar la comunicacin
organizacional aumenta la toma de decisiones. Se recomend a las
empresas implementar los lineamientos para fortalecer estas variables.
El presente estudio sirve de aporte en cuanto al basamento terico
tanto para la formulacin de estrategias como para la toma de decisiones,
por cuanto coinciden en el desarrollo de la variable de estudio sobre las
mismas con sus respectivas dimensiones e indicadores, que se desarrollaran
detenidamente.
Asimismo, la investigacin realizada es similar a la investigacin que se
est desarrollando en cuanto al objeto de estudio, puesto que, las mismas se
enfocan en el sector construccin. En contraposicin, las investigaciones
difieren en cuanto a contexto debido a que la investigacin citada busc la
relacin entre comunicacin organizacional y la toma de decisiones en los
proyectos de las empresas de construccin y la presente investigacin busca
formular estrategias para la toma de decisiones al construir.
De forma similar Peraza (2012) public en la revista venezolana
Observatorio Laboral un artculo titulado La Estrategia Gerencial y su

aplicacin en la Gestin de los gobiernos Locales, la investigacin tuvo

como objetivo principal mostrar la importancia de la aplicacin de la
estrategia gerencial en los gobiernos locales. Para ello se estudiaron las
Alcaldas de San Diego, Naguanagua y Valencia, Venezuela. De igual
manera se realiz una contrastacin de teoras con la realidad de la
administracin pblica tales como Arellano (2010), Acosta (2007), Cabreo
(2005) entre otros, haciendo un ejercicio hermenutico a partir de tericos en
el rea.
De acuerdo con los resultados, se observ que es factible la aplicacin
de herramientas estratgicas para mejorar la gestin de los gobiernos
locales, logrando mayor eficiencia y control en sus procesos, con la inclusin
de indicadores no financieros. Finalmente se llega a una reflexin sobre la
posibilidad de que otros entes municipales puedan emular los planes de
accin implementados por las Alcaldas objeto de estudio para continuar
avanzando en la gestin de los gobiernos locales.
Sobre la base de las ideas expuestas, este artculo representa un gran
aporte, puesto que destaca el papel preponderante de las estrategias
gerenciales en la gestin pblica, que conducen los funcionarios al frente de
las instituciones del estado, buscando la eficiencia de las mismas por medio
de habilidades concretas de liderazgo trayendo consigo nuevos paradigmas
en la manera de ejercer la gerencia.
Rubio, V (2012), realiz una investigacin a nivel de maestra en la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn titulada, el propsito de la presente
investigacin fue proponer estrategias para la toma de decisiones en
proyectos de construccin de viviendas de inters social en el municipio

Maracaibo.
Asimismo, se sustent bajo las teoras de los autores David (2008),
Caabate (1997), Tomey (2009), Robbins y Coulter (2006), Serna (2000),
Falcn (2002), Palacios (2005), Jenning y Wattan (2000), entre otros. La
investigacin fue tipificada como de campo, descriptiva, modalidad proyecto
factible, con un diseo de campo, no experimental, transeccional, descriptivo.
La poblacin de estudio estuvo conformada por 18 gerentes pertenecientes a
las reas de gerencia general, proyectos, planificacin y control de proyectos
de construccin.
Cabe destacar, la tcnica utilizada para la recoleccin de informacin
fue un instrumento tipo cuestionario de preguntas cerradas, alternativas de
respuestas mltiples. Asimismo, la validez del mismo fue aprobada por cinco
expertos en el rea de construccin y la confiabilidad se logr mediante la
aplicacin de una prueba piloto a 8 gerentes en el rea de construccin de
proyectos habitacionales cuyos resultados proporcion de acuerdo a la
formula Alfa Cronbach un ndice de 0,99.
De acuerdo a lo anterior, los resultados alcanzados fueron analizados
estadsticamente a travs de tablas de distribucin de frecuencias y el clculo
de la media aritmtica como medida de tendencia central, as como tambin
la aplicacin de un baremo encontrndose la existencia de debilidades en el
proceso de toma de decisiones en proyectos de construccin de viviendas de
inters social denotndose una moderada debilidad en la formulacin de
estrategias para la toma de decisiones en los mismos. Las estrategias
propuestas se fundamentaron en bases tericas permitiendo que los
gerentes tomen decisiones adecuadas durante todas las fases de desarrollo
proyectos de construccin de viviendas de inters social.

Esta investigacin sirve de gran aporte para la presente en cuanto se

bas tericamente tanto para la formulacin de estrategias como para la
toma de decisiones, por cuanto coinciden en el desarrollo de la variable del
presente

estudio

sobre

estrategias

para

la

toma

de

decisiones,

requerimientos y acciones pertinentes.

Asimismo, la investigacin realizada por Rubio es conforme a la
investigacin que se est desarrollando en cuanto al objeto de estudio por
cuando las mismas se enfocan en el sector de construccin de viviendas de
inters social. En contraposicin, las investigaciones difieren en cuanto a
contexto debido a que la investigacin citada busc la presentar estrategias
para la toma de decisiones en proyectos de construccin de viviendas y la
presente investigacin busca formular estrategias para la toma de decisiones
al construir.
Estrada, G. (2012) en su trabajo titulado Modelo para la toma de
decisiones en la fase conceptual de los proyectos de infraestructura en la
industria petrolera, tuvo como objetivo principal proponer un modelo para la
toma de decisiones en la fase conceptual de los proyectos de infraestructura
en la industria petrolera, soportada en las teoras de Robbins y Coulter
(2007), Hellriegel y Slocum (2004), entre otros. Para lograr este objetivo se
llevo a cabo un estudio de tipo descriptiva, proyecto factible, bajo la
modalidad de campo, con un diseo no experimental transeccional
descriptivo.
La poblacin quedo conformada por 15 sujetos los cuales se les aplic
un cuestionario de 94 preguntas cerradas y de seleccin con 5 alternativas

de respuesta, validados por 5 expertos. La confiabilidad del instrumento fue

calculada mediante el coeficiente de Alfa Cronbach, dando como resultado
0,97 altamente confiable. Los resultados obtenidos luego de aplicar el
instrumento indicaron debilidades importantes en el proceso de la toma de
decisiones en cuanto a las herramientas para generar y seleccionar
alternativas, as como la falta de seguimiento y control de la decisin tomada,
adems de observarse deficiencias
la

fase

latentes

en

la

ejecucin

de

conceptual.
Finalmente se recomend la aplicacin de un modelo de toma de

decisiones compuesto por seis fases, que permitan el ahorro de tiempo,

esfuerzo y energa al momento de abordar un determinado problema. La
investigacin realizada por el autor aunque difiere del presente estudio en
cuanto a la fase en que se encontr el proyecto, mostr que los gerentes
presentaron deficiencias en cuanto a llevar un proceso de toma de
decisiones en donde el poco gasto es requerido pero que tienen el mayor
impacto sobre el xito del proyecto, ya que incluyen el establecimiento de
metas, alcance, factibilidad y financiamiento, por lo que las decisiones no
acertadas impactan significativamente en los costos de la ejecucin del
proyecto.
Esta investigacin aport informacin en cuanto a que determin la
existencia de debilidades en los gerentes a la hora de decidir una alternativa
para la solucin un problema o aplicar un mtodo,

decidir

que recurso

aplicar o no, bien sea por falta de un modelo para la toma de decisiones o
falta de tiempo para resolver el problema.

Snchez y Blanco (2012) publicaron para la revista de la Universidad

Politcnica de Valencia en Espaa, conocida como Working papers on
operations management, en su Volumen 3, edicin N 2, un artculo
arbitrado titulado El modelo de rasch en direccin de operaciones en el cual
se determina que durante dcadas, en el rea de direccin de operaciones,
se ha destacado la necesidad de un acercamiento entre el mundo acadmico
y el profesional, para lo cual se precisa de la realizacin de estudios
empricos que aporten soluciones prcticas a los profesionales.
En esta direccin, se seala en el artculo mencionado, que durante los
ltimos aos se han producido dos fenmenos clave: la convergencia entre
los temas objeto de investigacin y los temas de inters para las empresas;
lo que se manifiesta en un aumento en el nmero de estudios empricos
realizados al respecto. Consecuentemente, se plantea que el desarrollo de
nuevas herramientas o la aplicacin de otras ya existentes en otros campos,
resulta interesante al orientarlas al estudio de las estrategias operaciones.
Por tanto, segn lo expresado por Snchez y Blanco (2012), es en este punto
donde adquiere importancia la Metodologa de Rasch.
Dentro de este marco, se hace mencin que sta tcnica ha sido
tradicionalmente utilizada en disciplinas tales como la Psicologa o Medicina.
As mismo, hace algunos aos que ha comenzado a utilizarse en otras reas
de conocimiento, entre ellas, el rea de administracin y direccin de 24
empresas. No obstante, su aplicacin al campo concreto de operaciones es
escasa, por ello, las posibilidades de desarrollo e investigaciones futuras son
numerosas. Adicionalmente, se seala que la metodologa de Rasch, resulta
til para el diseo y la explotacin de encuestas.

Atendiendo a estas consideraciones, el citado artculo arbitrado,

aportar al presente trabajo de investigacin, en cuanto al campo del diseo
de Estrategias de Operaciones, basadas en nuevas tcnicas empleadas para
el estudio de la administracin de operaciones, tal y como se mencion con
base a la metodologa de Rasch, la cual podra ser propuesta para que se
convierta en un aporte de este trabajo, en todo caso, si los resultados que se
obtengan, permiten soportar tal plan.
Daz, K. (2011) propuso la relacin entre las estrategias gerenciales y
la toma de decisiones de los recursos econmicos en las empresas de
asesora en el sector de construccin del municipio Maracaibo; con el objeto
de establecer la correlacin entre estrategias gerenciales y toma de
decisiones en la distribucin de los recursos econmicos de empresas de
asesora en el sector construccin del municipio Maracaibo. Dicha
investigacin se fundament en los basamento tericos de los siguientes
autores: Para la variable estrategia gerenciales; Loyola y Schettino (2003),
Santiago (2006), De Meja (2005), Castro y Marchant (2004), Cooke (2006).
En cuanto a la variable de estudio Toma de Decisiones lo sustentan los
autores Chiavenato (2006), Truman (2004), lvarez (2004), entre otros.
Asimismo, el estudio fue de tipo descriptivo correlacional de campo, con un
diseo no experimental transeccional. La poblacin estuvo constituida por 12
gerentes y 35 administradores para un total de 47 sujetos. Para la
recoleccin de datos se dise un instrumento tipo cuestionario versionado
para ambas poblaciones conformado por 36 tems con cuatro alternativas de
respuestas, segn la escala Likert fue validado por cinco expertos.

De igual manera, para el clculo de confiabilidad se realiz prueba

piloto a 20 sujetos con las mismas caractersticas de la poblacin, resultando
de la frmula Alpha de Cronbach 0.914 para la variable estrategias
gerenciales y para la variable toma de decisiones con un 0.813.
Siguiendo el mismo orden de ideas, los resultados fueron analizados
bajo la estadstica descriptiva correlacional, segn la frmula de Pearson con
un 0,860**, a un nivel de significancia de 0.01 lo cual indic la existencia de
una relacin positiva alta, concluyendo que al aumentar los valores de la
variable estrategias gerenciales aumentan de forma alta los valores de la
variable toma de decisiones en las empresas objeto de estudio o viceversa.
Esta investigacin sirve de gran aporte para la presente en cuanto al
basamento terico tanto para la formulacin de estrategias como para la
toma de decisiones, por cuanto coinciden en el desarrollo de las variables de
estudios estrategias y toma de decisiones.
Asimismo, la investigacin realizada por Daz es similar a la
investigacin que se est desarrollando en cuanto al objeto de estudio por
cuando las mismas se enfocan en el sector construccin. En contraposicin,
las investigaciones difieren en cuanto a contexto debido a que la
investigacin citada busc la correlacin entre las estrategias gerenciales y la
toma de decisiones de los recursos econmico de las empresas de
construccin y la presente investigacin busca formular estrategias para la
toma de decisiones al construir.

29
2. BASES TERICAS
2.1. TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un
problema o ms, especficamente, de una discrepancia entre la situacin
actual y la deseada. La toma de decisiones en una organizacin se
circunscribe a una serie de personan que estn apoyando el mismo proyecto.
Para Robbins y Coulter (2005), es la simplicidad de seleccionar la mejor
y ms conveniente alternativa de un conjunto posibles de ellas; es
seleccionar una alternativa entre varias, para determinar una opcin o curso
de accin a seguir. En toda toma de decisiones existen elementos
fundamentales: (a) debe haber una persona responsable de la misma, la que
plantea los objetivos propios, los cuales pueden ser ms o menos
especificados de ante mano; (b) por otra parte existe el contexto del
problema donde pueden ser definidas por un cierto conjunto de estados de la
naturaleza.
En este sentido, Falcn (2002) define la toma de decisiones como los
procesos lgicos en los que se evala la informacin, los posibles escenarios
y las consecuencias de cada accin. Tomar decisiones es una de las
principales responsabilidades de cualquier gerente, lo cual significa que el
prepararse para tomar decisiones con menor nivel de riesgo bajo situaciones
problemticas y de incertidumbre en forma efectiva, es de suma importancia
para los gerentes en la actualidad.

30
A su vez Caabate (1997) en su ltima edicin publicada, destaca que
la toma de decisiones consiste en la eleccin de una posible solucin entre
varios cursos de accin alternativos. Por lo tanto , no se puede hablar de
tomar una decisin ante algn problema para la que no exista ms de una
alternativa. Cuando solo existe una solucin posible para el problema, no hay
capacidad de eleccin y por lo tanto no se da el proceso de decisin.
En este sentido, los autores anteriormente mencionados convergen en
que la toma de decisiones, es un proceso donde se identifican, valoran y
seleccionan las mejores acciones, sobre las alternativas evaluadas para
solucionar los problemas presentados o para el aprovechamiento de las
oportunidades.
En el caso de esta investigacin, las consecuciones propuestas por los
autores antes mencionados se consideran validas por cuanto la toma de
decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o
ms alternativas, en sntesis toda persona para cada hora su vida durante
toda su vida, teniendo que tomar una decisin. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de la vida, mientras otras son determinan
un curso de accin en ella.
Contextualizando, los gerentes constructores de viviendas de inters
social deben tomar en cuenta para el desarrollo de un proyecto, que el
proceso de toma de decisin es sin duda de suma importancia. La toma de
decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que
estn apoyando el mismo proyecto. Estos deben empezar por hacer una

31
seleccin de entre una serie de alternativas, y esta seleccin es una de las
tareas de gran trascendencia para la toma de decisiones.
Debido a lo anteriormente mencionado, con frecuencia se dice que la
decisin es la espina dorsal de los negocios y en consecuencia, de la
adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito o el
fracaso de cualquier organizacin. En este sentido, los gerentes consideran
la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente
tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde,
y en ocasiones hasta cmo se har.
2.1.1. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Para Robbins y Coulter (2005), el proceso de toma de decisiones
consiste, en una serie de ocho etapas que inician con identificar un problema
y los criterios de decisin y su medicin; seguidamente se procede a trazar,
analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para finalizar se
evala la eficacia de la decisin. As mismo este proceso tambin sirve para
describir decisiones de individuos y de grupos.
Del mismo modo, Tomey (2009) relata que el proceso para la toma de
decisiones se basa en el proceso cientfico de resolucin de problemas y
consta de las siguientes etapas: identificacin del problema, anlisis de la
situacin, exploracin de alternativas y consideracin de las consecuencias,
eleccin de la alternativa ms deseable, aplicacin de la decisin y
evaluacin de los resultados.

32
De acuerdo con lo anteriormente mencionado Caabate (1997) en su
ltima edicin publicada, concuerda en contexto al decir que la toma de
decisiones es el proceso en el cual se dice que, todas las decisiones tiene un
carcter nico, unas condiciones que las determinan y una solucin especial
para cada caso. Y el proceso para llegar a una toma de decisin efectiva y
eficiente vendra enmarcado en lo referente a esta investigacin en los
siguientes aspectos:
2.1.1.1. DEFINICIN DEL PROBLEMA
Caabate (1997) en su ltima edicin publicada, indica que, una vez
detectado el problema, es necesario dedicar tiempo a recolectar la mayor
cantidad de informacin sobre el mismo, de forma que salgan a la luz los
distintos elementos que intervienen y las relaciones entre ellos. En esta fase
es importante diferenciar cuales son los aspectos fundamentales de los
accesorios, as como cuales son las limitaciones que la situacin impone
sobre las posibles vas de solucin.
Del mismo modo, Jennings y Wattam (2000) expresan que en la
definicin de problema, las metas y objetivos de la organizacin pueden
definirse para proporcionar los criterios, es decir, definiciones claras de cmo
los objetivos deben medirse para que la organizacin pueda evaluar su
proceso en el logro de los objetivos que se ha fijado a s misma. Cada
objetivo puede medirse con base en una variedad de criterios, la intencin es
establecer un conjunto de criterios que reflejen la esencia de la organizacin.

33
Por otro lado, Tomey (2009) seala que la definicin del problema es el
primer paso del proceso de la toma de decisiones, donde se busca conocer
que es lo que funciona mal y donde se necesita mejora. A veces el problema
parece obvio y se puede tratar de forma rutinaria. Los lideres o gestores de
proyectos pueden identificar el problema analizando la situacin. Con
demasiada frecuencia, las decisiones se toman y se aplican antes de recoger
todos los hechos. Para evitarlo los lderes deben mantener una actitud
interrogante. Cul es la situacin deseable?, Cules son los sntomas
presentes?, Quin est involucrado? Cundo?, Cmo? , Dnde?, con
las respuestas a estas preguntas, el gerente puede desarrollar hiptesis
provisionales y ponerlas a prueba frente a hechos conocidos.
En este sentido podra decirse que el proceso de definir un problema es
similar, en naturaleza, al diagnostico mdico. La disparidad en el desempeo
es un sntoma resultante de problemas subyacentes que minan la salud de la
organizacin. Las causas de estos sntomas pueden explorarse de manera
lgica al estructurar una encuesta y obtener evidencias que confirmen o
rechacen la explicaciones en torno a la falla en el desempeo. Siguiendo el
mismo orden de ideas los autores antes mencionados difieren en contexto
ms no en objetivo, es decir para Caabate (1997) en su ltima edicin
publicada se basa en un modelo de recoleccin de informacin para luego
generar los criterios.
Mientras

que

Jennings

Wattam

(2000),

se

basan

en

el

establecimiento de los objetivos y metas de la organizacin para generar los

34
criterios de decisin y para Tomey (2009) la definicin del problema busca
conocer que es lo que funciona mal y donde se necesita mejora. Por lo que
para la presente investigacin se utiliz el enfoque de Caabate (1997) en su
ltima edicin publicada, en cuando al proceso diagnostico de la situacin
actual para la toma de decisiones, debido a que es el que ms se ajusta al
sector construccin.
2.1.1.2. SELECCIN DE CRITERIOS
Robbins y Coulter (2005) afirman que cuando un gerente detecta un
problema, debe seleccionar los criterios de decisin importantes para
resolver. Es decir, los gerentes deben determinar lo central para la toma de
decisiones.
Igualmente, para Caabate (1997) en su ltima edicin publicada, los
criterios son la expresin de los objetivos que se persigue n alcanzar con una
buena solucin, son la expresin de lo que se percibe como solucin ideal.
En este sentido conseguir expresar dichos criterios no es una tarea fcil.
Adicionalmente, el orden de preferencia que establecen los diferentes
criterios sobre las posibles soluciones a menudo es contradictorio.
Para tal efecto, se desea encontrar aquella solucin que supone el
mejor compromiso entre todos los criterios. Para lo cual es preciso definir la
importancia que se otorga a cada uno de ellos. Se encontraran criterios cuya
satisfaccin sea muy importante, quiz incluso eliminatoria, y otros que sern
menos relevantes.

35
Del mismo modo, Las personas responsables dentro de la organizacin
de expresar los criterios deben ser seleccionadas cuidadosamente, ya que la
importancia de los mismos sobre la decisin que se acabe asumiendo es
crucial para la organizacin. Una dificultad adicional de la seleccin de
criterios consiste en encontrar los atributos o caractersticas mensurables
que permitan valorar en qu grado las alternativas satisfacen los criterios
seleccionados.
Al respeto Jennings y Wattam (2000) expresan que, muchos criterios
pueden definirse para medir la rentabilidad; para una compaa que da
prioridad al servicio de sus accionistas, los criterios necesitan reconocer
explcitamente estos intereses. Por lo tanto para la presente investigacin los
criterios expuestos por los autores antes mencionados convergen en que
definir los objetivos que se persiguen alcanzar, se describe como la
percepcin de lo que se observa como solucin ideal.
Con esta finalidad, conseguir expresar dichos criterios de seleccin en
base a seleccionar la alternativa ms favorable para cumplir con los
objetivos, no es una tarea fcil, pero expresarlos ayuda a identificar los
problemas, as mismo, sirve para establecer un nivel para alcanzar los
objetivos de una organizacin, y al comparar este nivel con el desempeo
real y el potencial, pueden identificarse las diferencias existentes en el
desempeo de la organizacin.
Por lo cual, la distincin entre los diferentes criterios cuantitativos y
cualitativos va a establecer una diferencia de tratamiento de cada caso. As

36
mismo, existen un gran nmero de tcnicas y mtodos aplicables a este
proceso de evaluacin, segn las caractersticas del problema. Muchas de
estas tcnicas hacen usos de instrumentos matemticos y estadsticos.
En este contexto los lderes de los proyectos de construccin de
vivienda de inters social deben considerar que el conocimiento de los
criterios de las alternativas estratgicas a seleccionar, pueden resultar de
gran ayuda, ya que los resultados arrojados por los numerosos estudios
generados en el pasado, pueden proponer mejores soluciones y alternativas
para los estudios futuros, y de esta manera en la organizacin han de
suponer un grado de desarrollo considerable.
2.1.1.3. BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS
Tomey (2009) resea que existen varias formas de solucionar los
problemas. Y que habitualmente algunas pueden ser rpidas y econmicas,
pero menos eficaces que otras. Otras alternativas pueden ser ms eficaces,
pero menos econmicas. Si no se exploran varias alternativas, el curso de
accin es limitado.
No obstante para solucionar un problema, los directores deben
determinar primero si la solucin al problema est cubierta por la ley, la
poltica o las normas de la organizacin. De no ser as, deben recurrir a sus
conocimientos y experiencias propias para enfrentar adecuadamente el
problema; con el objeto de extraer hechos y conceptos que ayuden a
determinar las alternativas.

37
Al mismo tiempo, Caabate (1997) en su ltima edicin publicada, para
explicar este punto, se pregunta a quien no se le ha ocurrido alguna vez que,
tras adoptar una decisin, descubre que lo podra haber hecho mejor de otra
manera. La frase Como no se me ha ocurrido antes? ilustra bastante bien la
importancia de hacer un esfuerzo de imaginacin y creatividad para generar
el mayor nmero de soluciones posibles.
En este sentido las soluciones ms evidentes no siempre son las
mejores soluciones. Incluso aquellas que en un principio no parecen viables
deben ser analizadas con determinacin y detalle . As mismo, siempre se
corre el riesgo de que la alternativa ptima se encuentre dentro de aquellas
que

no

se

le

han

presentado,

pero

dicho

Riesgo

es

reducido

considerablemente si se realiza un gran esfuerzo determinantico en esta

parte de proceso.
Del mismo modo, Jennings y Wattam (2000) indican que, despus de
identificar el problema, se contina con la bsqueda de otras soluciones para
el mismo. Estas pueden encontrase gracias a un nmero de medios. Quien
toma las decisiones puede utilizar la memoria de la organizacin, de la
gerencia y la experiencia del conocimiento como gerente; lo cuales analizan
y verifican similitudes entre el problema y otros que hayan resuelto en el
pasado.
Como se seal anteriormente , las alternativas pueden buscarse no
slo dejando fluir la memoria organizacional y personal, sino tambin
ideando nuevas soluciones. Pueden encontrase soluciones originales a los

38
problemas al dedicar los recursos individuales y organizacionales a la
bsqueda de nuevas soluciones. Para facilitar este proceso pueden utilizarse
tcnicas como lluvia de ideas y sinestesia. En el contraste de opiniones
expuestas por los autores anteriormente citados se observan coincidencias
debido a que los mismos consideran la bsqueda de alternativas como un
esfuerzo de imaginacin y creatividad para elegir de soluciones originales
ante problemas presentados en la organizacin.
Contextualizando con respecto a esta investigacin los gerentes deben
buscar y observar ms all de sus propias creencias, experiencias y
aprender cmo han resuelto problemas similares, otras personas. Una forma
de llegar a esto es a travs de la formacin continua, las reuniones
profesionales, la bsqueda en internet, la revisin de la literatura, las
reuniones con el personal y la correspondencia. En este sentido, los gerentes
deben fomentar estas prcticas ya que son de vital importancias para el
razonamiento inductivo y deductivo.
2.1.1.4. ANLISIS
Para Robbins y Coulter (2005), despus de identificar las alternativas,
quien toma las decisiones tiene que analizarlas crticamente. De la siguiente
manera; evalundolas de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas
anteriores. Con esta comparacin se revelan las ventajas y desventajas de
cada una de las alternativas. Al mismo tiempo, Caabate (1997) en su ltima
edicin publicada, explica, que esta es una fase de valoracin de cada una

39
de las distintas alternativas a la luz de los diferentes criterios. Se procede a
medir los distintos atributos que permiten expresar el grado de satisfaccin
que cada alternativa alcanza para cada criterio.
De la misma manera Jennings y Wattam (2000) afirman que, el
propsito de esta fase en el proceso de toma de decisiones es buscar la
mejor solucin al problema. Ello implica identificar un nmero de soluciones
factibles. Las alternativas que la organizacin busca, deben tener el potencial
para corregir el problema y para proporcionar la consecucin de las metas y
objetivos de la organizacin. Los autores antes mencionados buscan con el
anlisis, que la estrategia evaluada sea la ms adecuada para proceder a la
toma de decisiones de manera acertada, de tal manera que se valoran la
mayor cantidad de alternativas para buscar la mejor solucin al problema.
Contextualizando, los gerentes en esta etapa pueden tener una idea
aproximada de los retos que enfrentar la organizacin, es decir de lo que
busca lograr como fines, asimismo ya se tiene claro que aspectos deben
trabajarse para lograr la consecucin de las metas y objetivos de la
organizacin.
2.1.2. CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIN
Para Manzanares (2000), las caractersticas ms comunes y generales
de cualquier tipo de proyecto se refieren a que los proyectos son finitos en
tiempo, son esfuerzos singulares y establecen, desde un punto de vista de la
organizacin, requerimientos propios en trminos de gestin.

40
Al respecto, para Brown (2005) los proyectos se caracterizan por ser un
instrumento de cambio, por cuanto tienen un comienzo y un fin claramente
identificables, un objetivo especifico, como resultado se entrega algo, siendo
esta responsabilidad de una nica persona o de una organizacin, el mismo
incluye costes, recursos y tiempo.
Todas estas caractersticas no sern necesariamente obvias cuando
empieza el proyecto. Al mismo tiempo, Palacios (2005) sugiere que las
caractersticas de un proyecto representa n una labor de mucha
incertidumbre, lo que hace necesaria una buena planificacin y control a
travs de la definicin detallada del alcance sobre lo que se est realizando.
En este sentido la definicin del alcance suele ser una labor compleja y
multidisciplinaria, ya que requiere de la participacin de un conjunto de
recursos y personas con distintas habilidades. Los proyectos se caracterizan
por su carcter evolutivo.
Ello significa que todo proyecto tiene un ciclo de vida en el tiempo
donde se producen secuencialmente las transformaciones de un conjunto de
materias primas las cuales a su ve z implican un costo, para lograr agregar
valor al mismo y poder comercializar los productos siguiendo los estndares
de calidad establecidos en la planificacin del proyecto.
Por lo cual, el objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance
dentro del presupuesto para una fecha determinada, a satisfaccin del
cliente. En sntesis, Gido y Clement (2007), resean que para ayudar a
asegurar el logro de este objetivo, es importante desarrollar un plan antes del

41
inicio del proyecto; ste debe incluir todas las tareas de trabajo, los costos
relacionados y los estimados del tiempo necesario para terminarlos. La
carencia de este tipo de plan aumenta el riesgo de fracaso y el incumpliendo
del alcance total del proyecto , dentro del presupuesto y a tiempo.
Una vez que se inicia un proyecto pueden ocurrir circunstancias
imprevistas que pongan en peligro el logro del objetivo fijado con relacin al
alcance, el costo o el programa. El costo de algunos de los materiales puede
ser ms alto de lo estimado originalmente.
Por ejemplo, la inclemencia del tiempo puede ocasionar una demora.
Quiz se requiera disear de nuevo y hacer modificaciones a una maquinaria
automtica y compleja para lograr que cumpla con las especificaciones de
desempeo.
En relacin con las conceptualizaciones implicadas en esta dimensin
las concepciones propuestas por los autores, apuntan a la idea de
concordancia de criterios, al considerar que todo proyecto tiene un comienzo
y un fin, es decir, un tiempo establecido, implica costos, abarca un objetivo
segn lo planificado en el alcance y requiere el establecimiento de los
controles de calidad.
Aunado a lo anterior, todos los directores de proyectos deben examinar
las relaciones entre sus objetivos con respecto al alcance, costo, tiempo y
calidad considerados para esta investigacin como las caractersticas de un
proyecto de construccin.

42
2.1.2.1. ALCANCE DEL PROYECTO
Para Pellicer, Sanz y Catal (2004) el alcance del proyecto se visualiza
en el esquema del proyecto que comprende: una breve descripcin del
mismo, una explicacin sobre cmo difiere de otros similares, los objetivos,
los factores condicionales, los requisitos necesarios para su aprobacin por
el cliente y un ndice preliminar de documentos.
Igualmente, la Gua del PMBOK (2004), es el proceso que consiste en
desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto. La
elaboracin de una declaracin detallada del alcance del proyecto es
fundamental para su feliz xito, y se elabora a partir de los entregables
principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el
inicio del proyecto.
Por su parte Llorens (2005) indica, que en el alcance de un proyecto se
determinan los entregables del mismo y los que no se entregar. Del mismo
modo Gido y Clement (2007), definen el alcance como todo el trabajo que se
tiene que realizar con el fin de que el cliente quede satisfecho de que las
entregas (el producto o los artculos tangibles a proporcionarle), cumplan con
los requisitos o los criterios de aceptacin acordados al inicio del proyecto.
Por lo cual, durante el proceso de planificacin, el alcance del
proyecto se define y se describe de manera ms especfica confo rme se
recopila mayor informacin acerca del proyecto. Se analizan los riesgos, los
supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estn completos;

43
segn sea necesario, se irn agregando nuevos riesgos, supuestos y
restricciones. En el contexto del proyecto, el trmino alcance segn la Gua
del PMBOK (2004) puede referirse a:
(a) Alcance del producto. Las caractersticas y funciones que definen un
producto, servicio o resultado.
(b) Alcance del proyecto . El trabajo que debe realizarse para entregar un
producto,

servicio

resultado

con

las

caractersticas

funciones

especificadas.
Por lo anteriormente mencionado, la gestin del alcance del proyecto
incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo
el trabajo requerido para completarlo con xito. El objetivo principal de la
Gestin del Alcance del Proyecto es definir y controlar qu se incluye y qu
no se incluye en el proyecto. En este sentido para definir el alcance del
proyecto debemos:
(a) Recopilar Requisitos: es el proceso que consiste en definir y documentar
las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del
proyecto.
(b) Definir el alcance: es el proceso que consiste en desarrollar una
descripcin detallada del proyecto y del producto.
(c) Crear la EDT: es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el
trabajo del proyecto en componentes pequeos y fciles de manejar.
(d) Verificar el alcance: es el proceso que consiste en formalizar la
aceptacin de los entregables del proyecto que se han completado.

44
Controlar el alcance: es el proceso que consiste en monitorear el estado
del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la lnea
base del alcance.
Estos procesos interactan entre s y con los procesos de las otras
reas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o
ms personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso
se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o ms fases del
proyecto, en caso de que el mismo est dividido en fases. Aunque los
procesos se presentan aqu como componentes diferenciados con interfaces
bien definidas, en la prctica se superponen e interactan de formas que no
se detallan aqu.
En

el

anlisis

de

coincidencialidad

de

criterios

se

observan

concepciones semejantes, por cuanto los autores consideran al alcance

como la descripcin del proyecto, lo que incluye el trabajo a realizar para
completar el mismo, y que para su definicin se debe conocer los requisitos y
los entregables o EDT del proyecto.
Contextualizando, el alcance marca la pauta para la toma de decisiones
futuras y realizacin de actividades a nivel operativo, fomentando de esta
manera la precisin en las estimaciones de tiempo, costo y recursos; a su
vez facilita la asignacin clara de responsabilidades y la definicin de la lnea
base para la medicin del desempeo y control. Adicionalmente en alcance
define y plantea la suma total de todos los productos y sus requisitos o
caractersticas.

45
2.1.2.2. COSTOS DEL PROYECTO
Segn Gido y Clement (2007), el costo de un proyecto es la cantidad
que ha convenido pagar el cliente por las entregas aceptables del proyecto.
Se basa en un presupuesto que incluye un estimado de los costos,
relacionados con los diversos recursos que se usarn para realizar el
proyecto. Pudiera incluir los sueldos de las personas que trabajarn en el
proyecto, los materiales y suministros, el alquiler de equipos o instalaciones y
los honorarios de los subcontratistas o asesores que realizarn algunas de
las tareas del proyecto.
De igual forma para, Valbuena (2000) los costos, representan la
finalizacin del estudio tcnico, en el cual se incluyen todos los conceptos
que forman parte de las erongaciones o desembolsos para el desarrollo de
un proyecto, desde los conceptos que forman parte de la inversin inicial
para la compra de equipo y maquinaria, construccin de edificios, gastos
legales; hasta los gastos derivados de la operacin de la unidad econmica
del proyecto.
Al respecto, costos segn la Gua del PMBOK (2004), se refiere a la
gestin de los costos del proyecto incluye los procesos involucrados en
estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado.
El proceso de gestin de costos es el siguiente:
(a) Estimar los costos: es el proceso que consiste en desarrollar una

46
aproximacin de los recursos financieros necesarios para completar las
actividades del proyecto.
(b) Determinar el presupuesto: es el proceso que consiste en sumar los
costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para
establecer una lnea base de costo autorizada.
(c) Controlar los costos: es el proceso que consiste en monitorear la situacin
del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a
la lnea base de costo.
Estos procesos interactan entre s y con procesos de las otras reas
de conocimiento. Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada
proceso puede implicar el esfuerzo de una persona o grupo de personas.
Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o
ms fases del proyecto, en caso de que el mismo est dividido en fases.
En consecuencia, la gestin de los costos del proyecto debe contar con
los requisitos de los interesados para la obtencin de los costos. Los diversos
interesados medirn los costos del proyecto de diferentes maneras y en
tiempos diferentes. La gestin de los costos del proyecto trata principalmente
acerca del costo de los recursos necesarios para completar las actividades
del proyecto. La gestin de los costos del proyecto tambin debe tener en
cuenta el efecto de las decisiones del proyecto en los costos recurrentes
subsecuentes de utilizar, mantener y apoyar el producto, servicio o resultado
del proyecto.

47
En este sentido, el esfuerzo de planificacin de la gestin del costo
tiene lugar en las etapas iniciales de la planificacin del proyecto y establece
el marco de referencia para cada uno de los procesos de gestin de los
costos, de modo que el desempeo de los procesos sea eficiente y
coordinado.
Al analizar las concepciones propuestas por los autores en el desarrollo
de este indicador, se puede concluir que los mismos coinciden al considerar
los costos de un proyecto como la cantidad de dinero o recursos necesarios
para completar las actividades de un proyecto.

2.1.2.3. TIEMPO DEL PROYECTO

Segn Gido y Clement (2007), es la relacin de tiempos que especfica

cundo se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el objetivo
del proyecto, expresa el tiempo en el cual se debe completar el alcance del
proyecto en trminos de una fecha especfica, acordada entre el cliente y la
persona o la organizacin que realiza el trabajo.
Un ejemplo de esto, pudiera ser la fecha en que se llevar a cabo la
celebracin del centenario de una ciudad, o la fecha en la cual se quiere
terminar el aadir un saln de estar a la casa. As mismo, Brown (2005) dice,
durante esta fase de la planificacin del proyecto se establecen las fechas
para los principales hitos del proyecto. A su vez, las mismas se habrn
difundido ampliamente como parte de la creacin de la ficha del proyecto.

48
Atendiendo a estas consideraciones, tambin se definen las fechas de
comienzo y fin de todas las actividades que contribuyen a cumplir con esos
hitos. Por otro lado, segn la Gua del PMBOK (2004), la gestin del tiempo
del proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin
del proyecto a tiempo. Un panorama general de los procesos de gestin del
tiempo del p royecto, a saber es:
(1) Definir las actividades: es el proceso que consiste en identificar las
acciones especficas a ser realizadas para elaborar los entregables del
proyecto.
(2) Secuenciar las actividades: es el proceso que consiste en identificar y
documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
(3) Estimar los recursos de las actividades: es el proceso que consiste en
estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
(4) Estimar la duracin de las actividades: es el proceso que consiste en
establecer aproximadamente la cantidad de perodos de trabajo necesarios
para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
(5) Desarrollar el cronograma: es el proceso que consiste en analizar la
secuencia de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las
restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
(6) Controlar el cronograma: es el proceso por el que se da seguimiento al
estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios
a la lnea base del cronograma.

49
Para tal efecto, dependiendo de las necesidades del proyecto, cada
proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Cada proceso se
ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o ms fases del
proyecto, en caso de que el mismo est dividido en fases.
Al analizar las conceptualizaciones propuestas por los autores antes
mencionados en el desarrollo de este indicador se concluye que estos
coinciden por cuanto consideran al tiempo como el proceso requerido para
iniciar y culminar, cada una de las actividades de un proyecto, para as
completar su alcance en la fecha especificada en la planificacin.
2.1.2.4. CALIDAD DEL PROYECTO
Segn la Gua del PMBOK (2004), es el proceso por el cual se
identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto,
documentando la manera en que el proyecto demostrar el cumplimiento con
los mismos. La planificacin de la calidad debe realizarse en forma paralela a
los dems procesos de planificacin del proyecto.
Por ejemplo, los cambios propuestos en el producto para cumplir con
las normas de calidad identificadas pueden requerir ajustes en el costo o en
el cronograma, as como un anlisis detallado de los riesgos de impacto en
los planes.
Mientras tanto para Serer (2001), la calidad en los proyectos viene
definida por el conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son
realmente necesarias para proporcionar la confianza adecuada en un

50
productos o servicio que satisfaga plenamente las necesidades del cliente en
cuanto a calidad.
Por otro lado, para Gido y Clement (2007), el reto para el gerente es
completar el alcance del proyecto de acuerdo al programa, dentro del
presupuesto y a satisfaccin del cliente. La planeacin y la comunicacin son
esenciales para evitar que ocurra un problema y minimizar su repercusin
sobre el logro del objetivo del proyecto si sucede. El gerente del proyecto
necesita ser proactivo en la planeacin y en la comunicacin, y debe
proporcionar liderazgo a su equipo para lograr el objetivo del mismo.
En base a este punto, los autores convergen en sus ideas porque en la
calidad es donde se identifican las normas para asegurar que el producto
final sea de satisfaccin al cliente y cumpla con las especificaciones
requeridas en la concepcin del proyecto. En contexto , la responsabilidad
del gerente del proyecto es asegurarse de que el cliente quede plenamente
satisfecho en cuanto a la calidad del proyecto, garantizar el cumplimiento del
alcance del proyecto dentro del presupuesto y a tiempo.
2.1.3. REQUERIMIETOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Segn la gua de Ortegn, Pacheco y Roura (2006) la finalidad del
proyecto, es aportar elementos de juicio para tomar decisiones sobre la
ejecucin o sobre el apoyo que se debera prestar a su realizacin. Indicando
as mismo, que para ello deben analizarse las necesidades tcnicas,
econmicas y administrativas.

51
Rodrguez y Lamarca (2007), afirma que las organizaciones para lograr
sus objetivos requieren una diversidad de recursos, estos son elementos o
medios que, administrados correctamente, les permitirn un rendimiento
organizacional eficaz y eficiente. Los requerimientos para la toma de
decisiones en los proyectos se clasifican son los tcnicos, humanos y
econmicos.
2.1.3.1 REQUERIMIENTOS TCNICOS
Segn Serna (2000), los requerimientos tcnicos son todos los
relacionados con el proceso de produccin en las empresas industriales y
con la infraestructura y los procesos en las empresas de servicios. Por lo
tanto incluye: Infraestructura tecnolgica, exclusividad de los procesos de
produccin, normalizacin de los procesos, ubicacin fsica, acceso a
servicios pblicos. Facilidades fsicas. Intensidad en el uso de mano de obra,
patentes, nivel tecnolgico, flexibilidad en la produccin, disponibilidad de
software, procedimientos administrativos, procedimientos tcnicos, etc.
En este sentido, Jennings y Wattam (2000) los definen como un registro
de los gastos anteriores de la organizacin y de los activos que tiene. Estos
son fsicos (edificios, planta, equipos) y los sistemas que la organizacin ha
creado para integrar, dirigir y controlar sus operaciones.
As mismo, los activos de la organizacin son muy significativos; son el
resultado de los gastos acumulados de la compaa y los esfuerzos
desarrollados. Al respecto, Palacios (2005), indica que los requerimientos

52
tcnicos implica contestar todas las preguntas fundamentales referentes a la
definicin de proceso requerido para obtener los productos finales,
analizando: La magnitud de proyecto, su ubicacin, los equipos requeridos,
la distribucin fsica, la organizacin necesaria para operar, el marco legal y
las condiciones ambientales que se modifican.
Los autores difieren ya que cada uno cuenta con diferente punto de
vista en cuanto a lo que considera como requerimiento tcnico para un
proyecto, por los tanto, en esta investigacin se tomar en cuenta la
definicin suministrada por Serna (2000).
2.1.3.2. REQUERIMIENTOS ECONMICOS
Segn Palacios (2005), implica los clculos para determinar las
necesidades de financiamiento y la rentabilidad de proyecto, partiendo de un
estimado de inversin de mayor precisin. Para ello se debe armar un
modelo economtrico que considere los principales elementos de costos,
tomando en cuenta: La mano de obra a utilizar, los equipos y materiales a
comprar y las herramientas de trabajo.
Por lo tanto, esta informacin se complementa con las proyecciones de
ingresos y costos operativos, para ensamblar los estados financieros del
proyecto que sirvan de base para calcular los indicadores de rentabilidad.
Del mismo modo, Serna (2000), indica que los requerimientos
econmicos son todos los aspectos relacionados con las fortalezas y
debilidades financieras de la compaa, tales como: Deudas de capital,

53
disponibilidad de lneas de crdito, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera,
entre otras. Por su parte, Jennings y Wattam (2000) establecen, que los
requerimientos

financieros

surgen

de

los

aspectos

capitalizacin,

financiamiento y de la retencin de las ganancias anteriores, se usan para

adquirir capital humanos y fsicos para desarrollar a la organizacin.
Los autores antes mencionados, difieren en cuanto a la definicin de los
requerimientos financieros, pero convergen en que los requerimientos
financieros se refieren a todos los aspectos relacionados con la capitalizacin
y los clculos para determinar las debilidades y fortalezas financieras de la
empresa u organizacin.
Finalmente, los gerentes de las constructoras de vi viendas de inters
social en el municipio Maracaibo deben considerar y evaluar la capacidad
econmica de la organizacin tomando en cuenta todos los aspectos
necesarios para las capitalizaciones y clculos establecidos en el alcance
general y detallado de los proyectos.
2.1.3.3. REQUERIMIENTOS HUMANOS
Para Robbins y Decenzo (2002), la calidad de una organizacin est
ligada en mayor parte, por la calidad de sus empleados. El xito de la
mayora de las organizaciones depende de que estas encuentren personal
que cuente con las habilidades y destrezas necesarias para desempear
debidamente las tareas y alcanzar los objetivos estratgicos de la
organizacin. Al respecto, Serna (2000), los define como toda fortaleza y

54
debilidad relacionada con el recurso humano e incluye: nivel acadmico,
experiencia tcnica, estabilidad, rotacin, ausentismo, nivel de remuneracin,
capacitacin y programas de desarrollo humano, motivacin y pertenencia
entre otros.
De igual manera, la Gua del PMBOK (2004), refiere que los
requerimientos humanos incluye n los procesos que organizan, gestionan y
conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto est conformado por
aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades
para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del
proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza.
De esta misma manera, los miembros del equipo del proyecto tambin
pueden denominarse personal del proyecto. Si bien se asignan roles y
responsabilidades especficos a cada miembro del equipo del proyecto, la
participacin de todos los miembros en la toma de decisiones y en la
planificacin del proyecto puede resultar beneficiosa.
La intervencin y la participacin tempranas de los miembros del equipo
les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificacin y
fortalecen su compromiso con el proyecto. Los requerimientos humanos
necesitan:
(a) Desarrollar el plan de recursos humanos: es el proceso por el cual se
identifican

documentan

responsabilidades,

las

los

roles

habilidades

dentro

requeridas

de
y

un

proyecto,

las

las

relaciones

de

comunicacin, y se crea el plan para la direccin de personal.

55
(b) Conformar el equipo del proyecto: es el proceso por el cual se confirman
los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para
completar las asignaciones del proyecto.
(c) Desarrollar el equipo del proyecto: es el proceso que consiste en mejorar
las competencias, la interaccin de los miembros del equipo y el ambiente
general del equipo para lograr un mejor desempeo del proyecto.
(d) Dirigir el equipo del proyecto: Es el proceso que consiste en dar
seguimiento al desempeo de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar
el desempeo del proyecto.
Para el PMBOK (2004), el equipo de direccin del proyecto es un
subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de
liderazgo y direccin del proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar,
monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este grupo
puede denominarse tambin equipo central, equipo ejecutivo o equipo lder.
Para proyectos ms pequeos, las responsabilidades de la direccin de
proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas
nicamente por el director del proyecto.
As mismo, el patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de
direccin del proyecto, colaborando generalmente en asuntos tales como el
financiamiento del proyecto, aclarando cuestiones referidas al alcance,
monitoreando el avance y ejerciendo influencia sobre otros interesados para
beneficio del proyecto.

56
En este sentido, los autores convergen en cuanto al contexto de lo que
implica el requerimiento humano, por cuanto ambos autores convergen en
que es necesario conocer las debilidades y fortalezas de los miembros de la
organizacin para de esta manera asignar roles y responsabilidades de
acuerdo a su capacidad humana.
Contextualizando, los gerentes del sector construccin de viviendas de
inters social del municipio Maracaibo, deben participar en el reclutamiento
de candidatos, revisin de la solicitudes, las entrevista, las inducciones a los
empleados nuevos, la toma de decisiones para adiestrar a cada empleado, la
asesora de los empleados en cuanto a su carrera y las evaluaciones de
desempeo de los mismos, es decir, todo gerente debe participar en las
decisiones de los requerimientos humanos de la organizacin.
2.2. ESTRATEGIA
Serna (2000) define estrategia como los diferentes caminos a seguir por
una organizacin para lograr sus objetivos, generalmente formando parte de
un plan estratgico. De igual manera, Kluyver (2001) sostiene que la
estrategia est relacionada con posicionar a una organizacin para alcanzar
una ventaja competitiva sostenible.
Esto implica decidir cules son las industrias en las cuales se quiere
participar, cules son los productos y servicios que se quieren ofrecer y cmo
asignar los recursos corporativos para lograr algunas ventajas competitivas.
Su objetivo principal es crear valor al accionista y dems partes interesadas,

57
ofreciendo valor al cliente. En relacin con las implicaciones, Carrin (2007)
quien cita a Porter (1996) quien considera que la estrategia tiene que ver con
alcanzar el liderazgo y permanecer all, es decir, con crear ventajas
competitivas. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en
ser diferente.
Es evidente que existen diferentes definiciones de estrategia. Con el
objeto de clarificar el concepto de estrategia, Mintzberg (1998) quien es
citado por Carrin (2007), habla de cinco visiones de la estrategia:
(a) La estrategia como plan. Siguiendo en la lnea del apartado anterior, la
estrategia se puede ver como un plan, sin ir ms lejos John Darling (en Peter
Pan) la defina as. Pero tambin lo hacen otros como Wright (2000) quien
indica que la estrategia son los planes de los directivos superiores para
obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la
organizacin.
(b) La estrategia como patrn. La estrategia adems de un plan es un patrn,
es decir, coherencia de conducta en el tiempo.
(c) La estrategia como plan y como patrn. Muchas personas conciben la
estrategia como un proceso de planificacin analtico, que nos permite
reducir la incertidumbre del futuro. El problema es que difcilmente se puede
prever todo: es siempre posible llevar a cabo la estrategia tal y como fue
pensada?, es tan fcil hacer estrategia?
La estrategia se puede entender como un plan (que mira hacia el futuro)
y como un patrn o modelo (lo realizado en el pasado). Las empresas

58
desarrollan planes para el futuro (estrategia proyectada o planificada) y a su
vez entienden su pasado (estrategia realmente realizada). La pregunta
relevante es: las estrategias realizadas siempre han sido planificadas?
curiosamente, no siempre coincide lo proyectado con lo realizado. Es
evidente que en el mundo de la empresa requiere cierta previsin y
adaptacin al mismo tiempo.
Se puede clasificar las estrategias en (1) estrategias premeditadas
siendo estas intenciones estratgicas que se realizan por completo; (2)
estrategias no realizadas la cuales son intenciones estratgicas que no se
concretan; (3) estrategias emergentes la cuales consisten en las que surgen
si pensada o explicitada formalmente en ningn momento. Simplemente
surgi; (4) estrategias sombrilla definidas en lneas generales son
premeditadas, pero los detalles se van desarrollando por el camino.
Realmente,

suelen

ser

pocas

las

estrategias

absolutamente

premeditadas, al igual que son escasas las totalmente emergentes. Las

premeditadas puras llevan a inhibir el aprendizaje, mientras que las
emergentes puras conducen al descontrol. En el mundo real se producen
diferentes combinaciones de estos dos tipos (estrategias sombrilla). Aunque
esta no es la visin de los estrategas clsicos, que conciben la estrategia
como un proceso de planificacin formal.
La estrategia como posicin. Desde este punto de vista la estrategia
tiene que ver con la ubicacin de una serie de productos en mercados
concretos, es decir, la estrategia mira donde el producto se encuentra con el

59
cliente y al mercado externo, la estrategia como perspectiva. En este caso la
estrategia mira al interior de la organizacin y hacia la visin principal de la
empresa. As mismo, La estrategia como estratagema, se expresan
maniobras que buscan confundir a los competidores para aprovecharse de la
situacin.
Bajo esta misma lnea de ideas, Sallanave (2004) expone la existencia
de dos enfoques antagnicos en los modelos intelectuales estratgicos, para
inclinarse finalmente por el segundo de ellos:
Enfoque de preferencia: afirma que el futuro es la continuacin del
presente, que, a su vez, es la prolongacin del pasado.
Enfoque

prospectivo:

segn

este

enfoque,

el

futuro

no

es

necesariamente la prolongacin del pasado. La estrategia puede concebirse

independientemente del pasado. La ventaja de la estrategia radica en que
segn Sallanave (2004):
1) Provee de una orientacin: la funcin esencial de la estrategia es servir de
brjula a una organizacin, a fin de que mantenga el rumbo correcto.
2) Concentra los esfuerzos: la estrategia favorece la coordinacin de las
actividades. Sin ella, siempre est latente el peligro de caer en el caos.
3) Define a la organizacin; la estrategia es un medio para que la gente
comprenda a la empresa, y la distinga del resto de las compaas. Le da
sentido a la organizacin, ayuda a comprender el porqu de una accin.
4) Es fuente de coherencia: la estrategia busca el orden, no la ambigedad.
En este sentido, ayuda a entender el mundo y, en consecuencia, facilita la
accin.

60
Contextualizando, puede definirse estrategia como el medio utilizado
para alcanzar los objetivos propuestos que orientan el desarrollo de la
organizacin, con la finalidad de que avance hacia una posicin de negocios
atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.
2.2.1. ACCIONES PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Para Griffin (2005), luego de definir el problema las acciones de las
estrategias para la toma de decisiones consta de tres etapas bien definidas
las cuales son: identificar las soluciones alternativas, evaluar cada alternativa
y seleccionar la mejor.
Al respecto Kotler y Armstrong (2003) dicen que las acciones de las
estrategias para la toma de decisiones consta de tres pasos: identificar un
conjunto de posibles ventajas competitivas sobre las cuales tomar una
decisin, seleccionar las ventajas competitivas correctas y escoger una
estrategia para la toma de decisin general.
Por ltimo David (2008), define las acciones de las estrategias son
aplicables a organizaciones de todos los tamaos y tipos, para ello se
pueden integrar las tcnicas importantes de la formulacin de estrategias en
un esquema de tres etapas de toma de decisin las cuales son identificar,
evaluar y seleccionar las estrategias.
En resumen los autores antes mencionados convergen en cuanto a que
las acciones para llevar a cabo las estrategias pueden describirse bajo un
enfoque objetivo y sistemtico que trata de organizar cualitativa y

61
cuantitativamente la informacin de tal manera que permita tomar decisiones
efectivas para la organizacin.
Contextualizando en el marco de esta investigacin las acciones de las
estrategias para los gerentes de las constructoras de viviendas de inters
social en el municipio Maracaibo, se desarrollan en un proceso de tres
etapas para la toma de decisin los cuales son:
2.2.1.1. IDENTIFICAR
Para Gimbert (2003) resea que en esta etapa se va a encontrar,
normalmente, con las oportunidades y amenazas del entorno organizacional,
en este sentido, el resultado final de esta fase se resume en la respuesta a la
pregunta Qu podra hacer?; por tanto como resultado de la misma se
cuenta con una gama de posibilidades de actuacin. Por su parte Manzo
(2003) expresa, esta etapa consistes en identificar los recursos y
capacidades actuales de la empresa con respecto a la demanda.
Segn David (2008), esta etapa recoge la informacin bsica necesaria
para formular las estrategias. Al respecto Serna (2000), afirma que sirve n
como marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la
compaa tanto internamente como frente a su entorno. Se refiere a
responder las preguntas donde estbamos?, dnde estamos hoy?.
Para ello, los autores antes mencionados establecen que es necesario
obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de identificar all
oportunidades y amenazas. Las herramientas de entrada requieren que los

62
estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las primeras etapas de
proceso de formulacin de estrategias. Para ello es necesario el uso de las
siguientes matrices David (2008):
(a) Matriz de evaluacin de factores externos (EFE): Permite a los estrategas
resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica,
ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva, dicha
matriz se desarrolla en cinco pasos:
1) Elaboracin de una lista de factores claves externos, para obtener un total
de 10 a 20 factores, luego separar la oportunidades de las amenaza y
colocar primero las oportunidades y luego las amenazas.
2) Asignar una ponderacin de grado de importancia a cada factor que oscile
entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante).
3) Asignar a cada factor clave una clasificacin entre 1 y 4 que indique que
tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese
factor, donde 4 = la respuesta superior, 3 = la respuesta es mayor al
promedio, 2 = la respuesta es el promedio, 1 = la respuesta es deficiente.
4) Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para obtener
su puntuacin ponderada.
5) Sumar las puntuaciones ponderadas de las oportunidades y de las
amenazas con el fin de obtener la puntuacin ponderada para la
organizacin.
Sin importar el nmero de oportunidades o amenazas clave que se
incluyan en una matriz EFE, la puntuacin ponderada total mas alta para una

63
organizacin es 4.0 la cual indica que la organizacin responde
adecuadamente ante las oportunidades y amenazas, as mismo la
puntuacin promedio es 2.5 y la ms baja es 1.0.
(b) Matriz de perfil competitivo (MPC): se encarga de identificar los
competidores principales de una compaa as como sus fortalezas y
debilidades principales en relacin con la posicin estratgica de una
empresa tomada como muestra. Las ponderaciones y las puntuaciones
ponderadas totales de ambas matices (MCP y EFE) tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores crticos de funcionamiento de una MCP
incluyen cuestiones internas y externas, en este sentido las clasificaciones se
refieren a las fortalezas y debilidades donde 4 = fortaleza principal, 3 =
fortaleza menos, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad principal.
(c) Matriz de evaluacin de factores internos (EFI): resume y evala las
fortalezas y debilidades importantes en las reas funcionales de la empresa y
tambin forma parte de una base para identificar y evaluar las relaciones
entre ellas, la misma se desarrolla en cinco pasos:
1) Elaborar una lista de factores claves internos claves, para obtener un total
de 10 a 20 factores internos, luego separe la oportunidades de las amenaza
y coloque primero las fortalezas y luego las de debilidades.
2) Asignar una ponderacin de grado de importancia a cada factor que oscile
entre 0.0 (irrelevante) y 1.0 (muy importante).
3) Asignar a cada factor clave una clasificacin entre 1 y 4 para indicar si
representa una debilidad importante, donde 4 = fortaleza principal, 3 =
fortaleza menos, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad principal.

64
4) Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para obtener
su puntuacin ponderada.
5) Sumar las puntuaciones ponderadas de las oportunidades y de las
amenazas con el fin de obtener la puntuacin ponderada para la
organizacin.
Sin importar el nmero de fortalezas y debilidades claves que se
incluyan en una matriz EFI, el puntaje ponderado total puede abarcar desde
1.0 bajo hasta un 4.0 alto, con un puntaje promedio de 2.5. Los puntales
ponderados muy por debajo a 2.5 caracterizan a las organizaciones como
dbiles internamente y los puntajes mayores a 2.5 las caracterizan como
fuertes internamente.
Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente es importante destacar
que David (2008) y Serna (2000), convergen en que se necesitan aplicar una
serie de matrices para lograr el diagnstico ms verdico y confiable que
evidencie

claramente

la

situacin

actual

de

la

organizacin.

Contextualizando, para la presente investigacin se aplican las tres matrices l

desarrolladas bajo la metodologa de David (2008).
2.2.1.2. EVALUAR

Para Snell y Bohlander (2008), en esta etapa los gerentes tienen la

informacin necesaria para generar las estrategias corporativas a travs del
anlisis de las fortalezas y debilidades internas de la empresa, as como las
oportunidades y amenazas externas.

65
No obstante David (2008), se enfoca en la generacin de estrategias
alternativas viables mediante la alineacin de los principales factores
externos e internas. As mismo, para Serna (2000), en esta etapa deber
explorarse las opciones que la compaa tiene para anticipar tanto sus
oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades.
En este sentido en la etapa de evaluacin lo autores antes
mencionados convergen en que se debe realizar la matriz de fortalezas
debilidades oportunidades amenazas (FODA) la cual es una importante
herramienta de conciliacin que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias, las mismas son:
a) Las estrategias fortalezas oportunidades (FO): utilizan las fortalezas
internas de la organizacin para aprovechar al mximo las oportunidades
externas.
b) Las estrategias debilidades oportunidades (DO): tienen como objetivo
superar las debilidades internas aprovecha ndo las oportunidades externas.
c) Las estrategias fortalezas amenazas (FA): utilizan las fortalezas de una
organizacin para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas.
d) Las estrategias debilidades amenazas (DA): son tcticas defensivas
dirigidas a la reduccin de las debilidades internas y a evitar las amenazas
externas.
La elaboracin de la matriz FODA consta de ocho etapas propuestas
por David (2008):
1) Listar las oportunidades externas claves de la empresa.
2) Listas las amenazas externas de la empresa.

66
3) Listar las fortalezas de la empresa.
4) Listar las debilidades principales de la empresa.
5) Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar
el resultado de las estrategias FO.
6) Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar el resultado de las estrategias DO.
7) Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar el
resultado de las estrategias FA.
8) Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar el
resultado de las estrategias DA.
Los autores mencionados anteriormente convergen en el anlisis
mediante el uso adecuado de la matriz FODA por cuanto, la metodologa de
ocho pasos planteada por David (2008) constituye un aporte importante a la
presente investigacin al proponer genera alternativas viables, ayudando de
esta manera a no seleccionar o determinar que estrategias son las mejores.
Por lo tanto no todas las estrategias generadas por la matriz FODA sern
seleccionadas, solo se tomaran es cuenta aquellas que den solucin a la
problemtica actual de la empresa.
Contextualizando, el anlisis FODA ayuda a los ejecutivos a resumir los
hechos y pronsticos principales suministrados por los anlisis externos e
internos. Es decir, sobre la base de la ideas expuesta, la evaluacin
estratgica desarrolla un anlisis FODA para utilizar al mximo las fortalezas
de la organizacin y capitalizar las oportunidades, prevenir las amenazas y
disminuir las debilidades internas de la organizacin.

67
2.2.1.3.

SELECCIN

Para Lpez (2003), la etapa de seleccin resulta del anlisis de todos

los factores que interviene en cada alternativa, en consecuencia, se
determinan las estrategias posibles, as como tambin las ventajas y
desventajas relativas a cada una de ellas.
Como complemento David (2008) resea que, clasificar las estrategias,
har formar una lista con las mejores estrategias. As mismo para Serna
(2000) las opciones estratgicas debern convertirse en planes de accin
concretos, con definicin de responsables. Para ello, los autores antes
mencionados coinciden en que debe desarrollarse la matriz de planeacin
estratgica cuantitativa (MPEC) la misma indica objetivamente que
estrategias alternativas son las mejores. La matriz antes mencionada utiliza
los datos de entrada del anlisis y los resultados de la evaluacin, para
decidir objetivamente entre las estrategias alternativas. Para elaborar esta
matriz debe seguirse los siguientes pasos descritos por David (2008):
1) En la columna izquierda de la MPEC se anota una lista de las
oportunidades y amenazas externas clave de la empresa y de las fortalezas y
debilidades internas.
2) Asignar ponderaciones a cada factor clave interno y externo.
3) Examinar las matrices de la etapa de evaluacin e identifique las
estrategias alternativas que la organizacin debera considerar poner en
prctica. Se registra estas estrategias en la fila superior de la MPEC.

68
4) Determinar las puntuaciones de grado alternativo (PA) definidas como
valores numricos que indican el radio de atractivo relativo de cada
estrategia en un conjunto dado de alternativas. La puntuaciones de PA se
determinan mediante el examen de cada factor externo o interno clave, uno a
la vez, hacindose la pregunta Afecta este factor la eleccin de las
estrategias que habrn de implementarse?, si la respuesta es SI, entonces
las estrategias deben compararse en relacin con ese factor clave. La escala
para las puntuaciones del PA son 1= no atractiva, 2 = poco atractiva, 3 =
razonablemente atractiva y 4 = muy atractiva, si la respuesta es NO lo que
indica que el factor clave no afecta la eleccin que se tomar y se coloca un
signo (-).
5) Calcular las puntuaciones totales del grado de atractivo, las cuales se
definen como l producto de multiplicar las ponderaciones por las
puntuaciones del PA.
6) Calcular la suma total del grado de atractivo. Hay que sumar las
puntuaciones totales de cada columna en la matriz MPEC. La misma revela
que estrategia es la ms atractiva de cada conjunto de alternativas. Las
puntuaciones ms altas indican puntuaciones ms atractivas y viceversa.
En este contexto Serna (2000) difiere en cuanto a lo planteado por
David (2008) y Lpez (2003) debido a que el enfoque de seleccin del
primero va dirigido hacia acciones concretas lideradas por una persona o
equipo responsable, en contraposicin David (2008) y Lpez (2003)
proponen generar una lista de las mejores alternativas por lo cual sugiere la

69
aplicacin de la matriz MPEC, la cual ser de gran utilidad a la hora de
buscar las mejores soluciones para el problema planteado en la construccin
de viviendas de inters social.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICION NOMINAL
Variable de estudio: Necesidad de estrategias para la toma de
decisiones en proyectos de construccin de viviendas de inters social.
3.2. DEFINICIN CONCEPTUAL
Por ser una variable compuesta se define por los elementos que la
componen:
Estrategia: Serna (2000), la define como los diferentes caminos que
una organizacin sigue para lograr sus objetivos, generalmente formando
parte de un plan estratgico.
Toma de decisiones: Robbins y Coulter (2005), la definen como la
facilidad de escoger la mejor y ms conveniente alternativa de un conjunto
posibles de ellas; para determinar una opcin o curso de accin.
Proyectos de construccin de viviendas de inters social: Pellicer,
Sanz y Catal (2004) los define como la combinacin de recursos humanos y
materiales, reunidos temporalmente en una organizacin pblica o privada
para conseguir un propsito determinado, as como tambin se refiere, al

70
conjunto de documentos ordenados para proceder con precisin a construir
una obra arquitectnica o poner en explotacin un servicio, por cuanto
aplicado a la construccin de viviendas de inters social son aquellas
viviendas, construidas por el estado o entes privados, que surgen como
respuesta en ayuda a la poblacin ms necesitada, con el propsito de
facilitar el acceso a obtener una viviendas digna a las familias pertenecientes
a la clase pobre del pas.
Tomando en cuenta las definiciones antes mencionadas por los autores
Serna (2000), Robbins y Coulter (2005) y Pellicer, Sanz y Catal (2004)
puede decirse, que la variable estrategia para la toma de decisiones en
proyectos de construccin de vivienda de inters social se define como los
caminos que deben tomarse para poder desarrollar con xito los proyectos y
seleccionar as, las alternativas ms convenientes para determinar el curso
de accin de los mismos.
3.3. DEFINICION OPERACIONAL
La variable estrategia para la toma de decisiones se concibe como la
disposicin o la pericia de buscar, examinar, selecciona, controlar y evaluar
estrategias, poniendo en prctica las acciones de las misma para la toma de
decisiones las cuales se dividen en un proceso de tres etapas bien definidas
como lo son: identificar, evaluar y seleccionar. A tal efecto, para esta
investigacin, se deben tomar la definicin del problema, la seleccin de
criterios, bsqueda de alternativas y anlisis con el fin de diagnosticar las
fallas actuales en la planificacin de proyectos.

71
Mientras tanto, se debe tomar en consideracin las caractersticas de
los proyectos de construccin definiendo el alcance, los costos del proyecto,
el tiempo de ejecucin de obra y la calidad del mismo. Adicionalmente se
debe determinar los requerimientos tcnicos, econmicos y humanos de los
proyectos de construccin de viviendas de inters social en empresas de la
construccin.
Siguiendo el mismo orden de ideas, los gerentes deben tomar las
acciones ms pertinente a la hora de planificar este tipo de proyectos, para
poder identificar, evaluar y seleccionar las estrategia ms adecuadas para
mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos actuales, con el fin de
solventar la situacin presente de este tipo de empresas, aumentando de
esta forma su nivel de competitividad y mejorando los tiempos de entrega de
los proyectos; logrando de esta manera disminuir el dficit habitacional
actual.
En el caso de esta investigacin, se recopil informacin y datos
requeridos para su propuesta que segn dimensiones definidas en el cuadro
de operacionalizacion de la variable, fue medido a travs de un instrumento
tipo cuestionario, con escala mltiple cuya unidad de medida refleja que a
mayor valor, menos presencia de la problemtica en la variable dimensiones
e indicadores (observar cuadro 1), aplicado a la poblacin conformado por,
gerentes, supervisores y planificadores de proyectos del sector construccin
de vivienda de inters social en Municipio Maracaibo.

72
CUADRO 1
OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE

DEVIVIENDASDEINTERESSOCIAL

TOMADEDECISIONESENPROYECTOS

DE

Objetivo General: Proponer estrategias para la toma de decisiones en

proyectos de construccin de viviendas de inters social en el municipio
Maracaibo.
Objetivos especficos
Variable
Dimensin
Indicadores
Definicin del
Diagnosticar la situacin actual de la
problema
Situacin actual
Seleccin de
toma de decisiones en proyectos de
de la toma de
criterios
construccin de viviendas de inters
decisiones
Bsqueda de
social en el municipio Maracaibo
alternativas

Fuente: Rubio (2012)

CONSTRUCCIN

Determinar los requerimientos para

la toma de decisiones en los
proyectos de construccin de
viviendas de inters social en el
municipio Maracaibo
Establecer las acciones para la
formulacin de las estrategias en la
toma de decisiones en proyectos de
construccin de viviendas de inters
social en el municipio Maracaibo
Formular las estrategias para la toma
de decisiones en proyectos de
construccin de viviendas de inters
social en el Municipio Maracaibo.

ESTRATEGIASPARALA

Caracterizar los proyectos de

construccin de viviendas de inters
social en el municipio Maracaibo

Caractersticas
de los proyectos
de construccin

Anlisis
Alcance
Costo
Tiempo
Calidad

Requerimientos
para la toma de
decisiones

Tcnicos
Econmicos
Humanos

Acciones para la
formulacin de
las estrategias
en la toma de
decisiones

Identificacin
Evaluacin
Seleccin

Este objetivo ser alcanzado

con el desarrollo de los
anteriores