Sunteți pe pagina 1din 12

Chira (Cristian)Doina Maria MA1.

2014

Rezumat din cartea lui Peter F.Drucker Eficienta


factorului decizional

Eficienta se poate invata sarcina unui cnducator este aceea dea fi


eficient.Inteligenta, imaginiatia si cunostintele sunt resurse esentiale, dar numai
eficienta le transforma in rezultate.

De ce avem nevoie de conducatori eficienti ?- pana nu demult nu


exista un locator intelectuaal doat un lucrator manual care putea fi intotdeauna
judecat dupa cantitatea si calitatea unui produs definit si distinct , cum ar fi o
pereche de pantofi. Lucrarorul intellectual nu produce ceva efficient in sine. El nu
produce un produs fizic un sant, o pereche de pantofi sau o piesa de masina. El
produce cunostinte , idei, informatii. Prin ele insele aceste produse sunt
nefolositoare. Altcineva, un alt cunoscator , trebuie sa le ia ca date de intrare
si sa le transforme in date de iesire inainte ca ele sa devina realitate concreta.
De aceea, lucratorul intellectual trebuie sa faca ceva ce un lucrator manual nu
are nevoie sa faca. El trebuie sa asigure eficienta.

Cine este factorul de decizie ? - i-am numit factori de decizie pe acei


lucratori intelectuali, conducatori sau profesionisti individuali, de la care se
astepata, prin pozitia sau cunostintele lor, sa ia in activitatea lor decizii care sa
aiba o influenta asupra activitatii si rezultatelor intregului. Ei nu sunt nicidecum o
majoritate a lucartorilor intelectuali. Pentru ca si in activitatea intelectuala , ca si
in alte domenii, exista munca necalificata si rutina. Dar ei reprezinta o proportie
mult mai mare a intregii forte de munca intelectuale decat poate releva vreodata
orice diagram a unei organizatii.

Realitati ale factorului decizional factorul de decizie dintr-o organizatie


insa, este intr-o situatie total diferita. In situatia lui exista patru realitati majore
asupra carora, in principiu, el nu are nici un control.
1. Timpul factorului de decizie tinde sa apartina oricui altcuiva. Daca s-ar
incerca definirea unui factor de decizie din punct de vedere operational
(adica prin activitatile lui), el ar trebui sa fir un captic al organizatiei.
2. Factorii de decizie sunt obligati sa functioneze in continuare daca nu
actioneaza hotarat pentru schimbarea realitatii in care traiesc si muncesc.
Problema fundamental este realitatea in jurul factorului de decizie. Daca nu o
schimba printr-o actiune deliberata , valul evenimentelor va fi cel care ii va
determina prioritatile si actiunile.
3. A treia realitate care il impinge pe factorul de decizie spre ineficienta
este faptul ca el este in interiorul unei organizatii. Aceasta inseamna ca este

efficient numai daca si atunci cand altii folosesc contributia lui. Organizatia
este un mijloc de a multiplica puterea individului.
4. In fine, factorul de decizie este in cadrul unei organizatii. Fiecare
factor de decizie, fie ca organizatia lui este o firma, un laborator de cercetari,
o agentie guvernamentala, o universitate sau fortele aeriene vede interiorul
organizatie ca o realitate importanta si imediata. El vede exteriorul numai
prin lentil groase, distorsionate, daca il vede.
Factorul de decizie nu poate schimba aceste patru realitati . De aceea el
trebuie sa admita ideea ca va fi ineficient daca nu va face eforturi deosebite
pentru a invata sa fie efficient.

Promisiunea de eficienta - va trebui sa invatam sa facem organizatiile in


asa fel incat orice om capabil intr-un domeniu important sa-si poate folosi
capacitatea. Una din slabiciunile tinerilor cu educatie superioara de astazi fie
ca sunt in afaceri, in medicina sau in guvern este faptul ca sunt satisfacuti daca
sunt versati intr- specialitate ingusta si afiseaza dispret data de celelalte sfere.
Nu trebuie sa stii amanuntit ce trebuie sa faci cu relatii umane daca esti
contabil, sau cum sa promovezi un produs nou daca este inginer. Dar ai obligatia
sa stii cel putin cu ce se ocupa aceste sfere, de ce ele exista, ce incearca sa faca.
Iar eficienta este acel instrument care face ca resursele de capacitate si
cunoastere sa produca rezultate mai multe si mai bune. Astfel, eficienta merita
prioritate, datorita necesitatilor organizatiei. Merita prioritate si ca instrument al
factorului de decizie si ca acces al lui la realizare si performanta.

Dar poate fi invatata eficienta ? intradevar daca eficienta ar fi un talent,


civilizatia noastra actuala ar fi foarte vulnerabila , daca nu chiar lipsita de
trainicie. Daca eficienta se poate invata, totusi, se nasc intrebari : In ce consta ea
? ce ai de invatat ? ce fel de invatare este ? este o materie care se invata in
forma sistematica si prin concepte ? este o deprindere care se invata precum
invata un ucenic ? sau este un exercitiu care se invata facind mereu aceleasi
lucruri elementare ? Factorii de decizie pe care i-am vazut difera mult in
temperament si capaciate, in ce si cum fac, in personalitate, cunostinte, interse
de fapt in aproape tot ceea ce distinge fiintele umane. Tot ce au in comun este
capacitatea de a obtine efectuarea a ceea ce trebuie. Cu alte cuvinte eficienta
este un obicei : adica un complex de practice. Iar practicile pot fi intotdeauna
invatate. Practicile de invata practicandu-le in continuare.
In esenta sunt cinci astfel de practice cinci astfel de deprinderi ale mintii care
trbuie insusite pentru a fi un factor de decizie efficient :
1. Factorii de decizie eficienti stiu de cat timp dispun. Ei lucreaza sistematic la
planificarea acelui putin timp pe care-l pot avea sub control.
2. Factorii de decizie eficienti se concentreaza asupra contributiei exterioare. Ei
isi indreapta eforturile mai degraba asupra rezultatelor, decat asupra muncii.
3. Factorii de decizie eficenti construiesc pe punctele forte propriile lor puncte
forte , cele ale superiorilor, ale colegilor si ale subalternilor; si pe punctele
forte ale situatiei , adica pe ceea ce pot face.
4. Factorii de decizie eficineti se concentreaza asupra putinelor sfere majore in
care activitatea superioara va produse rezultate importante.

5. In fine conducatorii eficienti, iau decizii eficiente. Ei stiu ca acesta este, in


primul rand, o chestiune de sistem de a face pasii corecti in ordinea
corecta.

Cunoaste-ti timpul - factorii de decizie eficienti, nu pornesc de la


sarcinile lor. Pornesc de la timp. Si nu pornesc facand planuri. Pornesc stabilind
cat timp au la dispozitie. Atunci reusesc sa-si organizeze timpul sis a elimine
solcitarile neproductive. In fine, isi considera si ordoneaza timpul de care
dispun in cele mai mri perioade de continuitate, ca un proces in trei etape :

timp de inregistare
timp de organizare
timp de consolidare; el este baza eficientei factorului decisional.
Factorii de decizie stiu ca timpul este factorul care impune limite
oricarei activitati. Rezerva de timp este total neelastica. Indiferent de
cat de mare este cererea, rezerva de timp nu va creste. Totul cere
timp. Aceasta este conditia cu adevarat universal. De aceea
conducatorul efficient stie ca pentru a-si organiza timpul, el trebuie sa
stie mai intai pe ce se duce acesta de fapt.

Solicitarile de timp ale factorului de decizie - orice factor dedcizie fie


care este director sau nu, trebuie sa petreaca o buna parte din timpul sau cu
lucruri care nu aduc nici o contributie. Mult timp este inevitabil risipit. Cu cat
este mai sus in organizatie, cu atat mai multe solicitari fata de timpul lui va avea
organizatia. De aceea, in fiecare functie de conducere o mare parte a timpului
trebuie irosita pe lucruri care, desi aparent trebuie facute, au o contributie
neesentiala, daca o au si pe aceea. Pentru a fi eficient, fiecare lucrator
intelectual, si in special fiecare factor de decizie, trebuie sa poate dispune de
intervale de timp destul de mari si fara intreruperi. Lucratorul intelectual trebuie
sa se concentreze asupra rezultatelor si scopurilor actiunii intregii organizatii
pentru a avea vreun rezultat, asta inseamna ca el trebuie sa-si ia o rezerva de
timp pentru a-si indrepta viziunea de la lucru la rezultate, iar de la specialitatea
lui in exterior, aceasta stand la baza performantei. Amestecarea relatiilor
personale cu cu relatiile de lucru este consumatoare de timp. Daca se face in
graba, se transforma in neintelegeri, si totusi orice organziatie se bazeaza pe
acest amestec. Dar nici nu te poti gandi sa-ti organizezi timpul daca nu sti mai
intai pe ce se duce acesta.

Diagnoza timpului prima etapa spre eficienta in conducere este eficienta


folosirii reale a timpului. Folosirea timpului se imbunatateste prin practica. Dar
numai eforturile constante de organizare a timpului pot impiedica deriva.

Organizarea sistematica a timpului este urmatoarea treapta.


Pentru aceasta trebuie sa ne punem un numar de intrebari de diagnoza ; mai

intai incercam sa identificam si sa eliminam lucrurile care nu trebuie facute


delor, lucrurile care sunt pierdere de timp fara nici un rezultat. De fapt, tot ce
trebuie sa faci este sa inveti sa spui nu daca o activitate nu contribuie cu nimic
la propria organizatie, pentru propria persoana sau pentru organizatia pentru
care ea trebuie realizata.

Urmatoarea intrebare este : care dintre activitatile din agenda mea ar


putea fi facute de altcineva la fel de bine, daca nu mai bine ? Un exemplu bun
este calatoria; a scapa de tot ce poate fi facut de altcineva astfel incat sa nu
trebuiasca sa delegi, dar sa-ti poti vedea de propria munca, aceasta este o
imbunatatire majora a eficientei.

O cauza comuna a risipei de timp

este in mare masura sub controlul


sefului si poate fi eliminate de el. Este vorba de timpul celorlalti pe care el il
risipeste. Conducatorii eficienti au invatat sa intrebe sistematic si fara rusine :
Ce anume din ceea ce fac eu va iroseste timpul fara sa contribuie la eficienta
dumneavoastra ? aceasta intrbare pusa fara teama de adevar, este semnul
sefului efficient . Multi conducatori stiu despre aceste solicitari de timp
neproductive si inutie; totusi de tem sa le elimine. Se tem sa nu inalture ceva
important din gresala.

Eliminarea cauzelor care duc la pierderea timpului . prima sarcina


este identificarea cauzelor care duc la periderea timpului si care rezulta dintr-o
lipsa de sistem sau previziune. O criza repetata ar trebui sa fie intotdeauna
prevazuta. De aceea ea poate fi sau impiedicata sau redusa la o practica de
rutina careia ii pot face fata functionarii. Criza repetata nu se limiteaza la
nivelurile inferioare ale unei organizatii. Ea il atinge pe fiecare. Criza repetata
este doar un simptom de neglijenta si comoditate. In mod similar, o organizatie
bine condusa este monotona. Lucrurile dramatice intr-o astfel de organizatie
sunt deciziile de baza referitoare la viitor, si nu la vorbele umflate avand ca scop
repararea greselilor din trecut.

Risipa de timp rezulta deseori din excesul de personal o forta de


munca poate fi , intr-adevar, prea mica pentru o sarcina. Mult mai comuna este
situatia in care forta de munca este prea mare pentru eficienta, iar din aceasta
cauza personalul muncitor petrece timp din ce in ce mai mult interactionand,
dacat muncind. Intr- o organizatie cu personal putin oamenii au loc sa se miste
fara sa se ciconeasca intre ei si-si pot face treaba fara sa trebuiasca sa se
explice tot timpul.

O alta cauza obisnuita a pierderii de timp este proasta organizare


simptomul ei este excesul de sedinte. Sedintele sunt prin definitie o concesie
facuta organizarii deficitare, Pentru ca sau facem sedinte, sau lucram. Nu se pot
face ambele lucruri in acelasi timp. De aceea sedintele, trebuie conduse, aband
un vedere un scop. O sedinta necondusa este doar o paguba, este un pericol,
dar in primul rand sedintele trebuie fie mai degraba exceptia, decat regula. O
organizatie in care toti se intilnesc in sedinte tot timpul este o organizatie in care
nimeni nu realizeaza nimic. Prea multe sedinte inseamna ca munca ce ar trebui

sa revina la o functie sau o component este imprastiata in mai multe functii sau
component.

Ultima cauza principal care duce la pierderea de timp este proasta


functionare a transmiterii informatiei. Si mai rea dar la fel de comuna, este
transmiterea informatiei sub forma gresita. Defecte de conducere care duc la
pierderea timpului, cum ar fi excesul de personal, proasta organizare sau
circulatia proasta a informatiei pot fi remediate repede uneori. Alteori corectarea
lor cere o munca indelungata si plina de rabdare. Totusi rezultatele unei astfel de
munci sint mari, in specil in ce priveste timpul castigat.

Marirea timpului avut la discretie factorul decizional care isi


inregistreaza si analizeaza timpul si apoi incearca sa-l organizeze poate
determina cat de mult timp are pentru sarcinile importante. Cu cat un factor de
decizie este mai sus, cu atat mai mare este proportia de timp care nu este sub
controlul lui si ca atare nu este investit in contributie eficienta. De aceea
conducatorul efficient stie ca trebuie sa-si mareasca timpul avut la dispozitie. El
stie care are nevoie de timp neintrerupt, frinturile neavand nici o valoare. Chiar
si un sfert dintr- o zi de munca, daca este fara inreruperi, este de obicei sufficient
pentru a realize problemele esentiale. Treapta final in organizarea timpului este
marirea timpului pe care evident si analiza il arata ca disponibil in mod normal si
sub controlul factorului de decizie. Toti factorii de decizie eficienti isi controleaza
organizarea timpului in permanenta. Tmpul este sursa cea mai precara si daca
nu este organizat, nimic altceva nu se poate organiza. Ba mai mult, analiza
timpului este calea accesibila si totusi sistematica de a-ti analiza activitatea si de
a te gandi la ceea ce este intr-adevar important in ea.

Cunoaste- te pe tine insuti, - vechea reteta pentru intelepciune, este


aproape imposibil de grea pentru muritori. Dar oricine poate orma porunca
Cunoaste-ti timpul daca vrea, si se poate indrepta spre contributie si eficienta.

Cu ce pot contribui ? factorul de decizie eficient se concentreaza


asupra contributiei. Se orienteaza de la munca spre scopuri. Isi pune
intrebarea : Cu ce pot contribui ca sa influentez semnificativ activitatea si
rezultatele institutiei pe care o servesc ? Accentul este pus pe responsabilitate.
Omul care se concentreaza asupra eforturilor si isi accentueaza autoritatea in jos
este un subaltern, indiferent cat de inalt i-ar fi titulul si rangul. Dar omul care se
concentreaza asupra contributiei si isi asuma raspunderea pentru rezultate, chiar
daca e incepator, este in sensul cel mai literar al expresiei conducere de varf.
El se considera raspunzator pentru performanta intregului.
Concentrarea asupra contributiei directioneaza atentia conducatorului de la
propria specialitate, propriile deprinderi, propria sectie, spre performanta
inregului. A pune intrebarea : Cu ce pot contribui ? insemna a cauta potential
nefolosit intr- functie. Conducatorii care nu se intreaba :Cu ce pot contribui ?
nu nimai ca pot tinti prea jos, dar pot tinti gresit. In primul rand, isi pot define
contributia intr-un mod prea ingust. Fiecare organizatie are nevoie de
performanta in trei sfere majore : are nevoie de rezultate directe; formarea de

valori si reafirmarea lor; formarea si dezvoltarea personalului pentru ziua de


maine. De aceea in toate cele trei sfere trebuie sa se faca simtita o parte din
contributia fiecarui factor decizional.
Rezultatele directe vin intotdeaua primele. In ingrijirea si alimentarea unei
organizatii, ele joace rolul pe care-l joaca caloriile in nutritia corpului uman. O
organizatie care nu este capabila de a se auto-perpetua esueaza. De aceea o
organizatie trebuie sa-i furnizeze astazi pe cei care o pot conduce maine.
Concentrarea conducatorului asupra constributiei este o forta puternica de
dezvoltare a oamenilor prin ei insisi. Conducatorul care are in vedere contributia,
largeste orizontul si ridica standardele celor cu care lucreaza.
Conducatorul care continua sa faca ceea ce a facut cu success inainte de a-si
schimba functia, aproape intotdeauna esueaza. Factorul decisional care nu
reuseste sa inteleaga aceasta va face dintr-o data lucrurile neadecvate in mod
neadecvat chiar daca face exact ceea ce in fosta lui functie fusese lucreul
adecvat facut in mod adecvat.
Oamneii care au reusit in Washingtonu-l din timpul razboiului s-au concentrate
asupra contributiei. Ca rezultat ei s-au schimbat atat in ceea ce au facut cat si
sub aspectul ponderii relative pe care o dadeau fiecareia dintre dimensiunile
valorice ale muncii lor. Cu cat pozitia unui conducator este mai inalta, cu atat
exteriorul va avea importanta mai mare in contributia lui, Nimeni altul din
organizatie nu poate de regula sa se miste atat de liber in exterior.

Cum sa facem specialistul eficient ? pentru lucratorul intelectual


concentrarea asupra contributiei este deosebit de importanta. Numai aceasta il
poate face sa contribuie. Lucratorii intelectuali nu produc un Lucru, ei produc
idei, informatii, concept. Lucratorul intellectual este de obicei un specialist, el
poate fi de regula, efficient, numai daca a invatat un lucru foarte bine, adica
daca s-a specializat. Totdeauna s-a asteptat ca specialistul sa-si assume
raspunderea de a se face inteles.

Relatiile umane adecvate conducatorii dintr-o organizatie nu au relatii


umane bune pentru ca ar avea acel se pricep la oameni , ei au relatii umane
bune pentru ca se concentreaza asupra contributiei in munca proprie si asupra
relatiilor cu altii. Ca rezultat relatiile lor sunt productive, si aceasta este singura
definitie ca unor relatii umane bune.
Concentrarea asupra contributiei in sine asigura cele patru cerinte de baza ale
relatiilor umane eficiente:

comunicarea
munca in echipa
autoeducarea (auto-formarea)
formarea celorlalti

Comunicarea a fost in central atentiei acordate conducerii de peste douazeci de


ani. Concentrarea asupra contributiei duce la comunicare lateral si face prin
aceasta posibila munca in echipa. Autoformarea individuala depinde in mare

masura de concentrarea asupra contributiei. Factorul de decizie care se


concentreaza asupra contributiei ii stimuleaza si pe ceilalti la auto-formare, fie ca
ii sunt subaltern, colegi sau superiori.

Sedinta eficienta - sedinta, raportul sau expunerea constituie situatia de


munca tipica factorului decizional. Acestea sunt instrumentele lui specific, de
fiecare zi. Ele ii solicita foarte mult din timp , chiar daca reuseste sa si-l analizeze
sis a-l controleze in tot ce poate fi controlat. Conducatorii eficienti stiu de
asteapta de la o sedinta , ei isi pun intrebarea : De ce facem aceasta sedinta ?
Vrem o decizie, vrem sa informam sau vrem sa clarificam ceea c ear trebui sa
facem ? ei insista ca scopul sa fie bine gandit si precizat inainte de convocarea
unei sedinte, ei insista ca sedinta sa serveasca contributiei fata de care ei s-au
angajat. Dar regula fundamental este sa o orientezi din start asupra contributiei.
Concentarea asupra contributiei inseamna concentrarea asupra eficientei.

Utilizarea productiva a capacitatii conducatorul efficient


utilizeaza capacitatea in mod productiv. El stie ca pentru a obtine rezultate,
trebuie folosite toate capacitatile disponibile capacitatea asociatilor, a
superiorului si propriile capacitate. Aceste capacitate sunt adevaratele
posibilitati. Unicul scop al organizatiei este utilizarea capacitatii.
Incadrarea pe baza de capacitate - domeniul in care conducatorul este
pus pentru prima data in contact cu problema promovarii capacitatii este
incadrarea. Conducatorul eficient ocupa posturile si promoveaza personalul pe
baza a ceea ce omul poate face. Nu ia decizii de incadrare pentru a minimaliza
slabiciunile ci pentru a maximiza capacitatea. Conducatorii eficienti stiu ca
subalternii lor sunt platiti pentru a-si face treaba si nu pentru a le face pe plac
superiorilor. Concentrarea asupra capacitatii inseamna solicitari pentru
performanta. Cel care nu intreaba mai intai :Ce poate face omul ?, este obligat
sa accepte mult mai putin decat poate asociatul sa dea efectiv. Sarcina imediata
a sefului nu este de a plasa un om ; este de a incadra pe o functie. De aceea
tendinta trebuie sa fie aceea de a porni de la functie ca fiind parte a ordinii firesti
a lucrurilor. Apoi se cauta omul care sa fie incadrat pe functie. Tratamentul
binecunoscut pentru aceasta este structurarea functiilor astfel incat ele sa fie
adecvate personalitatilor disponibile. Functiile trebuie sa fie obiective, adica
determinate mai degraba de sarcina decat de personalitate.

Cum fac conducatorii eficienti incadrarea in functie de capacitate fara a cadea in


capcana adaptarii functiei la personalitate ? in general ei urmeaza patru reguli:
1. Nu pornesc de la presupunerea ca functiile sun create de natura sau de
Dumnezeu.
2. A doua regula pentru incadrarea pe baza de capacitate este aceea de a
face fiecare functie importanta si solicitanta.

3. Conducatorii eficienti stiu ca trebuie sa porneasca de la capacitatea


omului, mai degraba decat de la cerintele functiei.
4. Conducatorul efficient stie ca pentru a exploata capacitatea trebuie sa se
acomodeze cu punctele slabe.
In concluzie trebuie sa devina o regula promovarea celui care in urma
testarii este cel mai bine calificat pentru functia respectiva. Incadrarea pe
baza de capacitate este esentiala pentru propria eficienta a
conducatorului si a organizatiei sale, dar si pentru individ si societate intr-o
lume a activitatii intelectuale.

Cum imi conduc seful ? conducatorul efficient incearca sa faca astfel incat
capacitatea propriului sef sa fie pusa in valoare. Dar cum imi conduc seful ? de
fapt este deosebit de simplu, dar numai conducatorii eficienti stiu acest lucru.
Secretul este ca ei stiu sa puna in valoare capacitatea sefului. Punerea in valoare
a capacitatii sefului este o cheie spre propria eficienta a subalternului.
Conducatorul efficient intreaba :Ce poate sa faca seful meu intr-adevar bine ?
Ce a facur el intr-adevar bine ? Ce trebuie sa stie pentru a-si folosi capacitatea ?
Ce trebuie sa primeasca de la mine pentru a fi performant ? El nu-si face prea
multe problem in legatura cu ceea ce seful nu poate face.Conducatorul eficient
mai stie ca seful lui fiind si el om, are propriile lui feluri de a fi eficient si va
cauta sa le inteleaga, chiar daca aceste feluri pot fi numai dreprinderi si
obiceiuri, dare le sunt realitati.Cu totii suntem experti in alti oameni si ii
vedem mult mai clar decat se vad ei insisi. De aceea de obicei este destul de
usor sa-ti faci seful eficient. Dar aceasta cere concentrare asupra punctului lui
forte si asupra a ceea ce el poate face. Trebuie sa construiesti pe capacitate
pentru a face ca slabiciunea sa fie neesentiala.

A deveni eficient . Conducatorii eficienti conduc pe baza autoritatii si


capacitatii existente in propria lor munca. Ceea ce pot face, fac productiv . Sefii
eficienti sunt de asemenea prrocupati de limite. Este uimitor cat de multe lucruri
descopera ca pot fi facute si merita facute. In timp ce ceilalti se plang din cauza
incapacitatii lor de a face ceva, ei actioneaza. Ca rezultat, limitele care atarna
atat de greu pe umerii confratilor lor deseori dispar. Chiar si atunci cand situatia
impune limite si fiecare traieste si munceste in ineriorul unor limite destul de
stringent exista, de obicei, lucruri importante, perinente sip line de sens care
pot fi facute. Seful eficient le cauta. El porneste de la intrebarea : Ce pot
face ? aproape sigur descopera ca poate face mult mai multe decat ii permit
timpul si resursele. Un sef efficient incearca sa fie le insusi; nu pretinde car ar fi
altcineva. Exploatarea capacitatii este in aceeasi masura o atitudine si o
practica. Conducatorul eficient ia oamenii in considerare avand in vedere ca pe
el insusi este un factor de relatie. El stie ca numai forta produce rezultate.
Slabiciunea produce numai dureri de cap, iar absenta slabiciunii nu produce
nimic.

Lucrurile majore mai intai . Secretul eficientei este concentrarea.


Factorii de decizie fac lucrurile majore mai inati , si nu fac doua lucruri odata.

Intotdeauna exista mai multe contributii importante de adus decat timp


disponibil pentru ele . Concentarea este dictata si de faptul ca majoritatii dintre
noi Ii se pare greu sa faca bine chiar si un singur lucru la un moment dat, ca sa
nu mai spunem doua. Oamenii sunt diferiti. Unii lucreaza cel mai bine cand fac
doua lucruri in acelasi timp, asigurand astfel o scimbare de ritm.Concentarea
este necesare tocmai pentru ca factorul decizional are de facut fata atitor sarcini
care se cer indeplinite. Ca cat mai mult timp, effort si resurse se pot concentra,
cu ata mai mare va fi numarul si diversitatea sarcinilor care pot se pot realize de
fapt.

Eliminarea zilei de ieri prima regula pentru eliminarea eforturilor


decizionale este eliminarea trecutului care a incetat sa fie productiv.
Conducatorii eficienti isi revad periodic programele de lucru si pe cele ale
asociatilor lor si pun intrebarea : Daca n-am facut dj asta , s-o mai facem
acum ? si daca raspunsul nu este un da neconditionat, abandoneaza
activitatea sau o reduc drastic. Conducatorii, ca le place ca nu, intotdeauna iau
trecutul pe cautiune. Ziua de azi este intotdeauna, rezultatul actiunilor si
deciziilor luate ieri. Conducatorul efficient sa va debarasa de o activitate veche
inainte de a incepe una noua. Acest lucru este necesar pentru a pastra un
control al ponderii organizationale. Alternativa a angaja oamnei noi pentru
sarcini noi este prea riscanta. Angajam oameni noi pentru activitati care sunt
dj cunoscute si merg bine, Dar ceva nou se incepe cu oameni cu capacitatea
testate si dovedita, adica cu veteran. Debarasarea sistematica de ceea ce este
vechi este singura cale de a forta noul. Nicio organizatie nu duce lipsa de idei .
creativitatea nu este problema noastra. Dar putine sunt organizatiile care isi
aplica propriile idei bune. Toate lumea este prea preocupata cu sarcinile zilei de
ieri. Nevoia de a elimina vechiul uzat pentru a face ca noul productive sa fie
posibil este universal.

Prioritati si posterioritati intotdeauna exista mai multe sarici productive


pentru ziua de maine, dacat timp sufficient pentru ele, si exista mai multe
posibilitati, decat oameni capabili sa se ocupe de ele pentru a nu mentiona
problemele si crizele, intotdeauna abundente. Un alt rezultat previzibil al
abandonarii controlului prioritatilor sub presiune consta in faptul ca munca ce
revine conducerii de varf nu se realizeaza deloc. Un grup de varf care se lasa
controlat de presiuni va desconsidera singura treaba pe care nimani altul nu o
poate face. Nu va acorda atentie exteriorului organizatiei. De aceea va pierde
contactul cu singura realitate, singurul domeniu in care exista rezultate. Functia
directoriala nu consta in a stabili prioritati. Acest lucru este simplu. Toata lumea
poate sa o faca. Motivul pentru care atat de putini conducatori se concentreaza
este dificultatea de a stabili posterioritati adica de a decide ce sarcini sa nu
abordeze si de a respecta decizia. Faptul ca ceea ce se amana se abandoneaza
ii face pe factorii de decizie sa evite orice amanare. Cel mai important lucru in
ceea ce priveste prioritatile si posterioritatile este totusi nu analiza inteligenta, ci
curajul.

Elementele luarii de decizii luarea deciziilor este numai una din sarcinile
unui conducator. Luarea deciziilor este sarcina directional specifica. Numai

conducatorii iau decizii; factorii de decizie eficienti iau decizii eficiente acestia
din urma nu iau foarte multe decizii, se concentreaza asupra celor importante.
Factorii de decizie stiu cand o decizie trebuie sa sa bazaze pe proncipiu si cand ar
trebui sa fie luata in functie de caz, la modul pragmatic. Ei stiu ca decizia cea
mai dificila este cea a compromisului adecvat si a celui gresit si aun invatat sa
faca diferenta intre ele. Etapa procesului care ia cel mai mult timp nu este
luarea deciziei ci implementarea ei.

Elementele procesului decizional - prima intrebare pe care o pune


factorul de deizie efficient este : Este aceasta o situatie generic sau o exceptie ?
Este ceva ce sta la baza multor fapte ? Sau faptul este un eveniment unic ce
trebuie tratat ca atare ? Genericului trebuie sa I se raspunda intotdeauna printr-o
regula un principiu. Exceptionalul poate fid oar ca atare si asa cum apare.
Evenimentele intr-adevar unice sint, totusi rare. Ori de cate ori apara unul
trebuie sa ne intrebam este o exceptie reala sau numai prima manifestare a unui
nou gen ? Iar aceasta, manifestarea timpurie a unei probleme, este a patra si
ultima categorie de evenimente de care se ocupa procesul decizional. Factorul de
decizie efficient petrece catva timp determinand cu care din aceste patru situatii
are de-a face. El stie ca va lua decizia gresita daca va clasifica situatia gresit.
Cea mai des intilnita gresala este tratarea unei situatii generice ca o serie de
evenimente unice; adica, tratarea pragmatic a atunci cand lipsesc intelegerea
generic si principiul generic. Acestea conduc inevitabil la frustrare si inutilitate.
La fel de des intilnita este gresala de a trata un eveniment nou ca si cum ar fid
oar un alt exemplu al vechii problem la care, din aceasta cauza, trebuie aplicate
regulile vechi. De aceea factorul de decizie efficient intotdeauna presupune
initial ca problema este generica. El intotdeauna presupune ca evenimentul care
ii solicita atentia , este in realitate, un simptom. Cauta adevarata problema. Nu
se multumeste da doftoriceasca numai simptomul.
Al doilea element major in procesul decizional este specificarea clara a ceea ce
decizia trebuie sa realizeze. Care sunt obiectivele pe care decizia trebuie sa le
atinga ? care sunt scopurile minime care trebuie atinse ? Ce conditii trebuie sa
satisfaca ? Conducatorul efficient stie ca o decizie care nu satisface conditiile de
limita este ineficienta si neadecvata . Poate fi mai rea decat o decizie care
satisface conditiile de limita gresite. Ambele, vor fi gresite, desigur. Dar decizia
adecvata pentru conditiile de limita incorecte poate fi salvata. Este inca o decizie
eficienta.
Al treilea element trebuie sa incepem cu ce este correct mai degraba dacat
cu ce este acceptabil ( ca sa nu mai vorbim de cine are dreptate), tocmai pentru
ca intotdeauna trebuie sa facem un compromise la sfarsit. Dar daca nu stim ce
este correct sa satisfacem, specificarile si conditiile de limita, nu putem distinge
intre compromisul corect si cel gresit. Pentru ca exista doua feluri diferite de
compromise. Un fel este exprimat de proverbul :Decat nici o paine mai bine o
jumatate. Celalalt fel este exprimat in povestirea judecatii lui Solomon, care era
in mod clar bazat pe realizarea faptului ca decat jumatate de bebelus, mai bine
deloc. In primul caz, conditiile de limita sunt inca satisfacute. Scopul painii este
de a furniza hrana, iar o jumatate de paine este totusi hrana in timp ce o

jumatate de bebelus nu satisface conditiile de limita, pentru ca o jumatate de


bebelus nu este jumatate dintr-un copil viu, care creste. Este un cadavru din
doua bucati.
Al patrulea element major este convertirea deciziei in actiune. Daca
judecarea atenta a conditiilor de limita este treapta cea mai dificila in
elaborarea unei decizii, convertirea deciziei in actiune efectiva este de obicei
treapta cu cel mai mare consum de timp. De fapt o decizie nu a fost luata de cat
daca ducerea ei la indeplinire in trepte specific nu a devenit sarcina si
raspunderea cuiva. Pana atunci, nu sunt decat bune intentii. Convertirea unei
decizii in actiune cere raspuns la mai multe intrebari distinct : Cine trebuie sa stie
despre aceasta decizie ? Ce actiune trebuie intreprinsa ? Cine trebuie s-a
intreprinda ? Ce trebuie sa fie actiunea pentru ca cei care trebuie sa o realizeze
sa o poata realiza ? Prima si ultima dintre acestea sunt prea des trecute cu
vederea cu rezultate crunte.
In fine decizia trebuie sa contina un sistem de reactive inversa pentru a asigura o
testare continua, pe fundalul evenimentelor prezentate, a asteptarilor care stau
la baza deciziei. Deciziile sunt luate de oameni. Oamenii sunt supusi greselilor;
nu se pot mentine mult timp in cea mai buna forma . Chiar si cea mai buna
decizie este foarte probabil sa fie gresita. Chiar si cea mai eficienta decizie
devine demodata in cele din urma . A merge sa verifice personal este de
asemenea cea mai buna, daca nu singura, cale de a verifica daca presupunerile
pe baza carora s-a luat o decizie sint inca valabile sau devin necorespunzatoare
si trebuie reconsiderate.Si intotdeauana trebuie sa ne asteptam ca presupunerile
sa devina, mai repede sau mai tarziu, necorespunzatoare. Realitatea nu sta
niciodata prea mult nemiscata.

Decizii eficiente - decizia este o judecata. Este o alegere intre


alternative. Rareori este o alegere intre corect si gresit. In cel mai bun caz
eeste o alegere intre aproape corect si probabil gresit dar mult mai
des o alegere intre doua cursuri de actiune a caror corectitudine este
nedemonstrabila. Conducatorii care iau decizii eficiente stiu ca nu se
porneste de la fapte. Se porneste de la pareri. Decizia eficienta nu
decurge dintr-un consens asupra faptelor, asa cum proclama atat de
multe texte despre elaborarea deciziei. Intelegerea care sta la baza
deciziei corecte aparae din ciocnirea si conflictul opiniilor divergebte si din
considerarea la modul serios al alternativelor in discutie. Conducatorul
eficient stie de asemenea ca oamenii nu incep prin cautarea faptelor. Ei
incep cu o parere. Oamenii pornesc inevitabil de la o parere; a le cere sa
caute faptele mai intai este chiar indizerabil.Vor face pur si simplu ceea ce
fiecare este oricum mult prea tentant sa faca : vor cauta faptele care sa
se potriveasca cu concluziile la care au ajuns dj. Conducatorul efficient
incurajeaza opiniile. Ori de cate ori trebuie sa judecam, trebuie sa avem
alternative din care ca putem alege. O judecata in care putem spune doar

da sau nu nu este o judecata. Factorii de decizie eficienti insista


asupra alternativelor de masurare astfel incat sa o poata alege pe cea
adecvata. Daca nu am lua in considerare alternative, nu avem o gandire
deschisa.
Factorul de decizie eficient nu porneste de la premise ca un plan de
actiune propus este corect si ca toate celelalte trebuie sa fie gresite. Si
nici nu porneste de la premisa en am dreptate, el nu are . El porneste
decis sa afle de ce oamenii nu sunt de acord.