Projetos estratégicos inovadores na Policia Rodoviaria Federal Bruno Schettini Goncalves Rodrigo Kraemer® 1 Introdugao Quando se fala em inovacao, o conceito é usualmente apresenta- do de forma ampla e diversa, englobando diversos aspectos, mas, em ge- ral, é associado diretamente a inovacao tecnolégica. Schumpeter (1985) considera que a inovagao, diferentemente da invencao, estd intimamente associada a ideia de aplicacao, Dessa forma, sea invengao é algo mais teé- rico, ou abstrato, a inovacao se utiliza da invencao e a coloca em pratica, implementando um novo produto, processo ou servico no ambito social Segundo Andrade e Klering (2006, p. 82), a inovacao possui um carater muito mais amplo e diverso, pois”... a inovagao nao envolveria apenas 0 contexto econémico, ditado pelo mercado, mas também um. contexto politico-institucional no qual deve ser considerada a capacida- de de acao dos atores envolvidos” Na esfera ptiblica, esses autores agregam caracteristicas mais pe- culiares, ao afirmar que as “L..] inovacées no setor ptiblico devem con- siderar e incorporar, tanto quanto possivel, mudancas de carater estra~ tégico, estrutural, tecnolégico, humano, cultural, politico e de controle, visando desta forma produzir impactos e desenvolvimentos sociais mais fortes e mais amplos” (ANDRADE; KLERING, 2006, p. 84) Na pratica, contudo, séo grandes os desafios para inovar no setor ptiblico, sobretudo quando se envolve entidades de seguranga publica. De acordo com Rolim (2007, p. 33), “Em poucas areas, como nas politi- cas de seguranca publica, os espacos para a inovacao sao tao estrei- tos e 0 apego 8 tradicao tao consolidado”, Esse autor acrescenta que, ngenheiro Eletrdnico (EN, 1999); Administrador (UFPR, 2010}; Especialista em Policia Comu- nitéria (UNISUL, 2010); Especialista em Gestao Publica (UFPR, 2011); Servidor da Policia Rodo- vidria Federal (PRF),jé chefiou o Escritério de Projetos Estratégicos e a Coordenasao de Ensino da PRF. » Clentista social (UFPR, 2006), especialista em Policia Comunitéria (UNISUL, 2010}; Especialista, em Inteligéncia de Seguranga (UNISUL, 2013); Servidor da PRF, j8 chefiou @ Coordenagéo de Inteligéncia e atua atualmente na Academia Nacional da PRE, em Florianépoli. (47“.] nesta 4rea, com uma resisténcia incomum a inovacao, que constitui, em si mesma, parte do problema a ser enfrentado” (ROLIM, 2007, p. 33). Apesar da resisténcia, as mudangas institucionais, no ambito de algumas instituigées policiais no Brasil, tém consolidado as bases para a promosao da inovagao em seguranca publica. Nesse sentido, na atuali- dade, a Policia Rodovidria Federal (PRF) esta vivenciando um momento Unico em sua histéria, com a realizacao de entregas de projetos estraté- gicos complexos e inovadores a sociedade Dentro desse contexto, este artigo tem como objetivo analisar os projetos inovadores desenvolvidos pela PRF, com base nas mudancas estratégicas no processo de gestae promovidas pela instituigao. Para seu desenvolvimento, este trabalho é organizado em duas secées. Na primeira seco, analisa-se 0 processo de implantacao do Planejamento Estratégico na PRF, introduzindo uma sintese do histérico dessa institui- ¢40 criada em 1928, a qual passou por uma série de mudangas ao longo de sua histéria. Na segunda secao, analisam-se trés projetos inovadores desenvolvidos pela PRF, no ambito do Escritério de Projetos Estratégi- cos, criado com base no Planejamento Estratégico da instituicao: o Aler- ta Brasil, o \dentidade Institucional e a Academia Nacional da PRF. 2 Planejamento Estratégico na Policia Rodoviaria Federal Em 24 de julho de 1928, foi criada a Policia Rodoviaria Federal com a denominagao inicial de “Policia de Estradas’. Sua misao inicial era a de percorrer e fiscalizar as rodovias Rio-Petrépolis, Rio-Sdo Paulo e Unido Industria (PRF, 2015a). No ano de 1945, ja com a denominacao Policia Rodoviaria Federal, a corporacao foi vinculada ao ja extinto Departa- mento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER), dentro da estrutura do Ministério dos Transportes. A partir de 1964, sua denominacao passou a ser Patrulha Rodovidria Federal e os seus integrantes passaram a ser conhecidos como patrulheiros (KRAEMER, 2006). Entretanto, em 1988, com 0 advento da nova Constituisao Federal, seu nome foi novamente alterado para Policia Rodoviaria Federal, a qual foi integrada ao Sistema Nacional de Seguranga Publica (BRASIL, 1988) Em 1991, foi ctiado o Departamento da PRF com autonomia ad- ministrativa na estrutura do Ministério da Justica. O planejamento e a administracéo comegaram a ser realizados por integrantes da PRF, di- ferentemente de antes, quando tais tarefas cabiam aos engenheiros do 148 | bone shetin anaes-Reie KraemerDNER, um érgao de construcéo e manutengao de estradas. O Decreto 1.655 definiu as competéncias da PRF de forma abrangente, variando desde policiamento e fiscalizagdo, pasando por aplicacao e arrecada- 40 de multas, até pericia e credenciamento, A partir da sua constituigao legal, iniciou-se sua estruturacao ad- ministrativa, com a realizagao do primeiro concurso em 1994, Ademais, 0 Departamento criou uma area de ensino, em 2001, realizou o primei- ro concurso ptiblico para provimento de cargos com exigéncia de nivel superior em 2009 (MPOG, 2009). No ano de 2011, assumiu a Direcao Geral da PRF a primeira mulher a comandar uma organizacao federal de policia no Brasil, uma sociloga por formacao académica e motociclista por formacao policial (MJ, 2011). Na sua gestao, ocorreu um forte movimento de reestruturagao da institui- 40, com o propésito de sobrepor caréncias administrativas e de gestao. APRF passou por um processo de substituico e capacitacao de seus diri- gentes, com a escolha técnica dos gestores e um novo modelo comecou a ser projetado, no qual indicadores, metas e inovagées na gestao foram implementados. Uma das primeiras ages foi designar uma equipe para o desenvolvimento do planejamento estratégico da PRF (PRF, 2011). O planejamento estratégico é um ponto crucial para o desenvol- vimento das organizacées, pois a falta de alinhamento e trabalho sem foco sao pontos fracos j4 conhecidos em diversas realidades Tradicionalmente, as organizagées so projetadas em torno de especialidades funcionais, como finangas, fabricacao, marketing, vendas, engenhariae compras, Cada fungo tem seu proprio corpo de conhecimen- tos, linguagem e cultura. Daf surgem silos funcionais que se transformam em grandes obstaculos a imple- mentagao da estratégia, pois a matoria das organiza- ‘ses enfrenta grandes dificuldades de comunicagao e coordenacao entre essas funcdes especializadas (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 22). Nesse sentido, no ambito da PRF, a equipe criada para desenvolver o planejamento estratégico (PRF, 2011) optou por utilizar a metodologia Balanced Scorecard (BSC), um sistema de medicéo de desempenho corporativo, que combina medidas financeiras e nao financeiras, com vistas a realgar os objetivos que uma organizagao precisa alcangar (HORNGREN, 2007, p. 421). ishasnodresn Pola edi fede | 49© BSC foi, inicialmente, desenvolvido para resolver problemas de medicao; porém, com o tempo, seu uso tomou outras dimensées, tor- nando-se uma das principais ferramentas de desenvolvimento de estra- tégia, ocupando, hoje, um lugar central nas altas instancias das organi- zac6es, conforme observam Kaplan e Norton (2000, p. ‘As empresas adeptas estavam usando o Balanced Scorecard para a solugo de um problema muito mais importante do que a mensurago do desem- penho na era da informacao. A questao, da qual francamente néo estévamos conscientes quando concebemos 0 inicio do balanced scorecard, con- sistia em como implementar novas estratégias [...] Percebemos, entao, que assistiamos ao surgimento de um novo modelo organizacional - a ‘Organiza- ‘0 Orientada para a Estratégia’ [..] Com esse novo foco, alinhamento e aprendizado, as organizacoes exibiam desempenho extraordinario e nao-linear. 0 todo realmente se transformava em muito mais que a soma das partes. © método proposto pelo BSC prevé o diagnéstico da organiza- 40, a definicéo do seu foco e alinhamento, a construcao de um mapa estratégico, definicao de objetivos, indicadores e metas para acompa- nhar a evolucéo (KAPLAN; NORTON, 2000). Esse foi o caminho seguido pela Comissao de Planejamento Estratégico da PRF. Essa Comissao foi formada por membros de diversas areas da PRF, procurando uma visdo ampla e abrangente da instituicéo. Os membros da Comissao nao fica- ram incumbidos de escrever o planejamento estratégico institucional, mas de transcrever o entendimento de quem seria a PRF, de materializar aquilo que jé era a percep¢ao geral, mas nao estava planificado, reunin- do as areas e buscando o sentimento comum, pois a questao nao era encontrar uma ideia original ou diferente do que fazer, mas encontrar a questdo coletiva, aquilo que era percebido por todos, mas ainda nao estava positivado®. » Entrevista concedida por Daniel Anténio T. de Aratijo Costa, Coordenador-Geral de Planeja- mento e Modernizagéo da PRF e Presidente da equipe de Comisséo da Portaria 38 (PRF,2011). Entrevistador: Rodrigo Kraemer. Brasilia, julho de 2014, 50 rune seein coae-Redige emer0 foco da Comissao foi encontrar a cultura da organizacao: aquilo que esté presente nos coracdes de todos os policiais rodovidrios federais, © que é€ tipico, o sentimento comum, Para essa transcrigao, buscou-se uma leitura em todos os niveis, tanto com o efetivo operacional, quanto com seus gestores. Outro puiblico consultado foi o sistema sindical que teve desde 0 inicio seu espaco na agenda, apoiando e expondo as de- mandas e dificuldades dos policiais na execugao da estratégia’. Encerrado o levantamento de dados internos, buscou-se comple- mentar com uma viséo de fora para dentro. Para isso, o principal meio foram as entrevistas com os chefes dos 6rgaos que mais se relacionavam com a PRF, como o Ministério da Justiga, a Secretaria Nacional de Segu- ranga Publica, a Policia Federal, a Receita Federal, o Ibama, entre outros, segundo informaco da empresa GD Consult (consultoria contratada pela PRF para auxiliar nos trabalhos). A partir dos arrolamentos internos e externos, o grupo passou a transcrever o diagnéstico organizacional, apontando sugestées a serem realizadas. O relatério elaborado apresentou recomendacées de acoes para serem desenvolvidas, tendo como elementos centrais o alinhamen- toe foco nas agdes. Depois de realizado o diagnéstico, foi realizado um benchmarking com mapas estratégicos de diversas instituicées, e a equipe decidiu, como meta principal, que o mapa seria transversal, ou seja, deveria abar- car diversas reas em conjunto, sem divisées claras dos objetivos. Isso visou amenizar uma fraqueza identificada: o trabalho enclausurado em dreas separadas. Com a ideia de transversalidade, os objetivos estraté- gicos do mapa necessitavam se comunicar e nao refletir a atuagéo de uma tinica area e nem as ages de uma Unica drea refletir em apenas um objetivo. Dessa forma, 0 mapa tornou-se universal, gerando um efeito colaborativo entre as dreas para a consecucao dos objetivos estratégicos comuns, ctiando um clima organizacional dinamico e mais ajustado as realidades do mercado (DYE; PENNYPACKER, 1999). Iniciando a construcao do mapa, foi definido o Referencial Estra- tégico, composto por missao, visdo e valores que dariam o alinhamento e norteariam todo o processo a seguir. Na sequéncia, foram definidos os objetivos estratégicos, os quais foram divididos em trés grandes vetores: (i) Retorno a Sociedade, que sao os resultados percebidos diretamen- “Idem shanna Pla oes fede |Ste pela sociedade; (ii) Processos, com os vetores Articulagao, Seguranca com Cidadania, Gestao e Comunicacao, que sao os processos/objetivos necessarios a fim de propiciar a entrega dos resultados institucionais e; (ii) Investimentos, no qual se encontram os vetores Pessoas, Logistica e Infraestrutura, definidos como a base essencial para a realizagao dos Processos (PRF, 2014). O planejamento estratégico foi definido tendo como inicio © ano de 2013 e prevé o atingimento da visdo de futuro em 2020. Essa data também é marcada pelo final da década de acao pelo transito seguro, langada mundialmente pela Organizagao das Nagées Unidas (ONU), que prevé, entre outros pontos, a reducao do ntimero de mortes em aciden- tes de transito em 50% (ONU, 2010). Na Figura 1, apresenta-se o Mapa Estratégico da PRF 2013-2020. Figura 1 - Mapa Estratégico da PRF 4+ BSB as Fonte: RF, 2014, Apés 0 desenvolvimento do Referencial Estratégico, o passo se- guinte constituiu-se no desdobramento da estratégia em trés vertentes. A primeira vertente foi a constituicao dos indicadores com suas metas e formulas de célculo, que sinalizam o atingimento dos objetivos estraté- gicos. A segunda vertente foi a criacao dos Planos Diretores Setoriais e 52 rune seein Goa Redige remerdos Planos Taticos Regionais, que séo o desdobramento da estratégia a nivel setorial ou regional. Cada plano possui acées, iniciativas, indicado- res e metas tracadas, além de mostrar o alinhamento de suas agées com 05 objetivos definidos. A terceira vertente foi a proposicao de iniciativas para alavancar o atingimento dos objetivos. Nesse sentido, foi definido um portfolio de (macro) projetos estratégicos, que levou a criagio de uma 4rea responsavel pelo seu gerenciamento: o Escritério de Projetos Estratégicos. Ainda, com os ganhos advindos da institucionalizagao do EPE, e de sua metodologia, e a fim de contemplar outras acées previstas no Pla- no Estratégico, outras duas novas Areas estdo em fase de estruturacao*. Sao elas: 0 Escritério de Processos Organizacionais, responsavel por ma- pear, otimizar, padronizar e sistematizar processos de trabalho ja exis- tentes; e o Escritério de Monitoramento de Resultados, responsavel por acompanhar a evolucao dos Indicadores de Desempenho Estratégicos da PRF, estabelecendo metodologia de medicao, afericao e diagnéstico dos resultados (PRF, 2015b). 3 O Escritério de Projetos Estratégicos: o desenvolvimento de projetos inovadores Quando foi criado o Escritério de Projetos Estratégicos (EPE), a Po- licia Rodoviaria Federal (PRF) jé trabalhava com projetos, principalmente nas Areas de Tecnologia da Informacao e Comunicagao (TIC) e de infraes- trutura, Porém, eram projetos setoriais, direcionados a aquisig4o de pro- dutos ou servicos e sem uma metodologia prépria. Com a implantacao do EPE, houve uma expansao dos projetos envolvendo varios setores, fortale- cendo 0 modelo de gerenciamento de projetos na instituicéo (PRF, 20150). © gerenciamento de projetos possibilita a racionalizacéo de recursos para a produgao de resultados, de forma que novas aquisisées sejam mais bem aproveitadas para a instituicao. Conforme observa Vargas (2005, p. 4), ‘Na realidade, 0 gerenciamento de projetos nao propée nada revoluciondrio e novo. Sua proposta é estabelecer um processo estruturado e légico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinamica ambiental’. + Entrevista concedida por José Lopes Hott Junior, Chefe de Gabinete da Dirego-Geral da PRF. Entrevistador: Rodrigo Kraemer. Brasilia, julho de 2014, Pretreatment | 53© modelo de gerenciamento de projetos adotado pela PRF ba- seou-se no PMBoK Guide (PMI, 2013). Com base nesse guia, a PRF de- senvolveu a Metodologia de Gerenciamento de Projetos da PRF (PRF, 2013b), bem como o documento intitulado Operacao do Escritério de Projetos Estratégicos (PRF, 2013a), que traz o modelo de funcionamento do EPE. Essas duas publicacées foram baseadas em estudos tedricos, em conceitos ja existentes, mas construidas para se adaptarem a realidade da PRF. Criou-se um modo documentado, uma metodologia para se pro- mover a gestao sistematizada de projetos, inclusive com a previsao dos custos ¢ resultados. De acordo com PMI (2013), projeto é um conjunto de atividades tempordrias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, servico ou resultado Unico. Nesse sentido, um projeto pode caracterizar- se como um processo que tem a capacidade de entregar a inovacao. Aescolha do conjunto de projetos correta faz diferenga no rol de novas potencialidades que serao construfdas. O método de selecao de projetos a ser utilizado e sua complexidade dependem de varios fatores, entre os quais: 0 ramo de atuacao ou area tecnolégica, o grau de ama- durecimento em geréncia de projetos e 0 tamanho dos projetos a serem avaliados (XAVIER, 2009). Dentro do contexto das mudangas implementadas pela PRF, va- rias sdo as mudangas realizadas por meio de projetos estratégicos. Den- tre eles, destacam-se trés que retratam o momento inovador vivenciado pela PRF: o Alerta Brasil, a identidade Institucional — 12 ea Academia Na- cional da PRF. a) Alerta Brasil O projeto Alerta Brasil foi pensado com base em um sistema ja adotado pela PRF e, também, por outros érgaos de seguranca: o Sistema Integrado Nacional de Identificagao de Veiculos em Movimento (Sini- vern). 0 Sinivem é composto por cdmeras distribufdas em pontos estra- tégicos do pais, com leitores de OCR (Optical Character Recognition), urna tecnologia muito difundida que permite, através da captacao de uma imagem, o reconhecimento automatic dos seus caracteres (no caso, a placa do vefculo). Ele é capaz de identificar, em tempo real, qual veiculo 5 rune seein Goa Redige reeresta circulando nas rodovias federais e, através de consulta a bases de dados, apontar irregularidades ou ilicitos relacionados ao veiculo (BAR- RETO, 2013). Apds 0 inicio de sua utilizagao, embora fossem poucos os pontos em operacao, esse sistema representou uma grande mudanca na forma de atuar da PRF nessas regides*. Apesar de ter como referéncia 0 citado sistema, 0 projeto Alerta Brasil apresenta funcionalidades distintas, que o tornam um conceito inovador na area de seguranca ptiblica. O objetivo principal do Alerta Brasil é aumentar a assertividade das abordagens, tornando o trabalho policial mais direcionado para os casos que necessitam de atencao”. Em termos operacionais, os OCRs foram espalhados em um nu- mero muito maior de pontos e outros formatos de captacao passaram a ser aceitos, incluindo-se insergdes oriundas de outros sistemas como, por exemplo, multas de transito e atendimento de acidentes, ampliando a rea de cobertura. Diversos padrées foram inseridos e o sistema busca, nesses modelos, as orientagdes necessérias para que a abordagem poli- cial seja mais efetiva®. ‘Ao ser conectado a outras fontes de consulta, o sistema permite checar nao apenas se um énibus é roubado, mas toda a lista de passagei- ros e as informacées a ele relativas, como a existéncia de mandados de priséo dos ocupantes do veiculo. O processamento dessas informacées € feito quase que instantaneamente, com base em inteligéncia artificial, que realiza milhdes de operacées por fracdes de segundo e com o auxilio de algoritmos especificos é capaz de buscar, de forma incessante, novos padrées, aprendendo e se adaptando a cada nova informacao recebida. Aexpectativa da PRF é que, com pouco tempo de operacao, dependen- do da massa de dados ofertada e do numero de sistemas interligados, o Alerta Brasil seja capaz de indicar, instantaneamente, uma enorme gama de infragées que normalmente nao seriam necessariamente percebidas de forma tao ampla pela abordagem policial direta’. Além do Alerta Brasil, outro projeto que tem promovido a inova- go na PRF é 0 Identidade Institucional. Entrevista concedida por Adriano Furtado, Coordenador de Inteligéncia da PRF . Entrevistador: Rodrigo Kraemer. Brasilia, julho de 2014, "Idem, “Idem, Idem, sharin Pola adv fede | 55b) Identidade Institucional 0 projeto de Identidade Institucional originou-se da necessidade de se prover uma uniformizagéo dos padrées de identificagdo da PRF ~ com foco nos objetivos estratégicos do vetor Comunicagao -, mas também para intensificar o sentimento de pertencimento a PRF e para potencializar o bem-estar e 0 desempenho dos servidores ~ no vetor Pessoas” 0 trabalho baseou-se no levantamento daquilo que identifica uma instituigao, que a qualifica e a define, desde suas cores até suas for- mas. A equipe realizou uma exaustiva pesquisa e se debrucou sobre vé- rios exemplos, bem e malsucedidos, para avaliar a melhor estratégia de abordagem e, com base nos resultados encontrados, a PRF iniciou um processo de mudanga gradativa na identidade visual de seus simbolos, edificagées, viaturas e uniformes" No que se refere aos uniformes, & esperado, para 2015, a intro- ducao de um novo modelo de vestimenta, resultado desse estudo. Ve- rificou-se, entre outras coisas, que o uniforme nao refletia a identidade da PRF, pois a cor que mais sobressaia era o preto, em parte devido ao. colete, coldre e botas. De forma simples, os policiais rodoviarios federais usaro somente as cores bege e azul, e a cor preta deixard de ser utiliza- da em alguns artigos, como bota, cinto de guarnigao e colete balistico. A conhecida gandola seré substituida por um uniforme com tecido es- pecialmente fabricado para garantir nao apenas a uniformizacao de sua identidade, mas dotado de tecnologia que traré maior resisténcia aos raios UVA-UVB e baixa absorcao de liquidos”. Dessa forma, o uniforme trard, além do conforto térmico, melhor padronizasao das cores, diferenciacao de outras policias, além do forta- lecimento da imagem de policia cidada e da aproximacao com a popu- lagéo”. Outro projeto que se soma nas iniciativas inovadoras da PRF é a criagdo da Academia Nacional da PRF. Entrevista concedida por Eduardo Aggio de Sé, Chefe do Escritério de Projetos Estratégicos da PRF. Entrevistador: Rodrigo Kraemer. Brasilia julho de 2014. * Idem, ™ Idem, * Idem, 56 rune see Goa Redige reerc) Academia Nacional da Policia Rodoviaria Federal Na PRF, a criagao de uma area destinada a capacitagao dos servi- dores foi implantada em 2001 e, desde entao, muito se tem investindo nesse setor. Entretanto, a auséncia de um espaco fisico, de um centro Unico para amparar as ages de capacitacao, era um obstaculo para a consolidagéo da Academia. Muitas foram as tentativas de estruturar a area, adaptando pequenos centros de treinamento em alguns pontos do pafs, mas nenhum dos locais possuia a capacidade de unificar e capi- tanear as agdes pedagégicas de que a PRF precisava"*. Nesse sentido, no final de 2013, a PRF tomou a iniciativa de esta- belecer a Academia Nacional da PRF (ANPRF) na cidade de Florianépolis, em Santa Catarina (SC). Numa rea de 80 mil metros quadrados, sendo 10 mil de drea construida, 0 érgao construiu a sede da Academia, em uma edificagao estruturada para atividades académicas. Com salas de aula, viaturas e simuladores, campos e gindsios, estandes de tiro e pistas de conducao veicular, laboratérios, entre outros ambientes, a PRF criou um ambiente para desenvolver e entregar cursos, pesquisas e eventos de forma integral e plena’’. Antes mesmo da inauguragao de sua sede, a ANPRF promoveu um curso de formagao de novos policiais com mais de 1200 participantes, o maior curso de todos os tempos na histéria da PRF. Varias complexidades apresentaram-se durante o curso, tais como a gestao de um corpo docente de mais de 400 profissionais, o ingresso de portadores de necessidades especiais e a participago de dezesseis policiais haitianos" Com a implantagao desse projeto estratégico, a PRF fortaleceu seu eixo de investimentos, tanto no vetor pessoas, como no de logistica e infraestrutura. Diversos processos passaram a ser passiveis de serem implantados tendo a Academia como ponto de apoio de suas acées. Como exemple, assinala-se para a criacdo de trés cursos de pés-gradua- 40 lato sensu e, ademais, o desenvolvimento de uma area de pesquisa que visa incentivar a produgao de conhecimento e inovacao dentro e fora da PRF. ™ Entrevista concedida por Anténio Paim de Abreu Junior, Coordenador-Geral substituto de Recursos Humanos da PRF. Entrevistador: Rodrigo Kraemer. Brasilia, julho de 2014, * Idem, “Idem, sharin Pola adv fede | 574 Consideragées finais Com base na anilise desses trés projetos estratégicos inovadores na PRF, identificam-se importantes transformacées no cenério da insti- tuico por meio da gestao estratégica em prol da inovacdo institucional. Embora a PRF tenha passado por varias transformacées ao longo de sua histéria, com crescimento organizacional a partir da década de noventa, foi em 2011 que se iniciou sua principal mudanga, a profissionalizagéo de sua gestao estratégica com um novo modelo baseado em alinha- mento e foco, objetivos claros, indicadores e metas. Ao utilizar 0 BSC como método e ouvir todos os interessados, a Equipe de Planejamento Estratégico da PRF conseguiu transcrever o sentimento geral do cami- nho pelo qual a instituigdo deveria seguir, alinhando 0 foco e definindo uma estratégia tangivel. Para atingir os objetivos, foi necessario criar uma area exclusiva para gerenciar os grandes projetos e definir uma metodologia propria, © que propiciou a eficdcia das agdes necessérias ao atingimento dos ob- jetivos. O Alerta Brasil, 0 12 e a Academia Nacional sao resultados diretos dessa nova forma de gerenciamento dos recursos pela PRF, possibilita- dos pelas mudangas implementadas na sua gestdo estratégica. Assim, embora nao tenha sido definido como objetivo inicial alcancar a inova- 40, ela veio aflorar nesse novo ambiente criado. Este trabalho verificou que o desenvolvimento de projetos com- plexos e inovadores sao frutos diretos das mudancas na gestdo imple- mentada de forma mais intensiva a partir do inicio desta década. Amate- rializaco de seu planejamento estratégico possibilitou um alinhamento das acées e foco nos resultados que direcionaram a instituigao como um todo em busca de seu objetivo maior: ser reconhecida pela sociedade por sua exceléncia e efetividade no trabalho policial e pela inducao de politicas publicas de seguranga e cidadania até 2020. Referéncias ANDRADE, Jackeline Amantino de; KLERING, Luis Roque. Inovacao. na Gestao Publica: compreensao do conceito a partir da teoriae da pratica. In: JACOBI, Pedro Roberto; PINHO, José Antonio (Org.). Inovagao no campo da gestao publica local: novos desafios, novos patamares. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2006. 58 rune See Goa Redige emerBARRETO, Alessandro Goncalves. Inteligéncia Digital: uma analise das fontes abertas na produgao de conhecimento e de prova em investigagées criminais e processos. Rio de Janeiro: Brasport, 2013 BRASIL. Constituigao da Republica Federativa do Brasil de 1988, 1988. Disponivel em: . Acesso em: 22 jul. 2015. 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