Administrar al jefe desde los mandos medios

Por:
Juan Jose Mariez BAEZ, PhD.

Los cambios tecnolgicos, la mejora de las competencias de las personas y la aplicacin de

tcnicas para mejorar de la calidad se orientan a una mayor autonoma del personal sobre la
base del conocimiento que aporta a
de

la

la actividad asignada, sin que esto lo separe

dependencia

jerrquica.

Se

habla

escribe ace

rca de cmo mejorar la eficacia de la gestin de los

subalternos

pero no se dice mucho de cmo mejorar la gestin de abajo hacia

arriba de las

jerarquas es decir, del subalterno al jefe a cargo; esto constituye el tema de

discusin en el presente documento.

Peter Drucker en su artculo Cmo administrar el jefe (1993) dice que por lo general hay
quejas de los subalternos en relacin a los jefes pero que es mucho ms fcil dirigirlo para
alcanzar mayor eficiencia y eficacia, para lo cual ofrece algunos elementos al respecto:

Jefe y subalterno forman un equipo, en este sentido las actividades en general deben ser
realizadas con eficacia, eficiencia y a satisfaccin de los clientes y otras partes
interesadas; la contribucin a esta construccin es de inters del propio subalterno, pues
al fin y al cabo, la mejor receta es trabajar para un jefe activo y progresista. Por ello
se les recomienda motivar conversaciones donde salga a relucir lo que el jefe espera del
subalterno para ayudar a que este haga su trabajo y que hacer para no complicarle la
vida. De esa manera puede descubrir qu cosas necesita su superior y qu cosas
constituyen un obstculo. Y lo mejor es preguntrselo directamente y sin rodeos.

Es necesario la toma de conciencia que el jefe es un ser humano y por tanto individuo con
una forma de actuacin y comportamiento nicas. No est en manos del subalterno
reeducarlo, reformarlo, ni hacer que obre de la misma forma que otro en cuanto la
aplicacin de requisitos, normas y regulaciones, ya que cada individuo tiene formas
particulares de comportamiento. Lo que le corresponde al subalterno es contribuir a que el
jefe pueda desempear bien su cargo segn su manera individual y nica necesitando,
como todos, seguridad de que lo va a acompaar.

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Por:
Juan Jose Mariez BAEZ, PhD.

De

acuerdo a lo anterior, se requiere identificar la frecuencia de las

reuniones, la forma como quiere que se le brinden los
informes, la forma de hacer las consultas: si
personalmente o en lnea; si desea los informes
impresos, por el correo electrnico o por whatsApp.
Es decir, si los informes corresponden a su
inclinacin por la escucha o la lectura; si prefiere el

informe numrico o con datos y grficos. Incluso determinar la hora en que le acomoda
recibir los informes: al inicio o al final de la jornada.

Es importante saber las fortalezas o puntos fuertes del jefe as como sus limitaciones
para saber en qu reas el subalterno debe sostenerlo, reforzarlo y complementarlo.
Se debe aprovechar los puntos fuertes y ver que sus puntos dbiles no afecten los
resultados. Por ejemplo si ve debilidad en los detalles, l debe complementar sus
informes en tales aspectos. Este conocimiento tiene como base crear una relacin de
confianza (GANAR, GANAR). Se requiere que el subalterno aproveche las
capacidades del jefe y lo proteja de sus limitaciones y sus puntos dbiles.

Es necesario que el jefe entienda qu puede esperar del subalterno, cules son los
objetivos y las metas en que centra sus energas y en cules no. Muchas veces la
aprobacin no es tan necesaria y por el contrario, a veces no es ni deseable; pero el
jefe tiene que saber qu hace el subalterno, qu puede esperar y qu no. Al fin y al
cabo lo responsabilizan por los actos de sus subalternos por lo que tiene que estar en
la capacidad de decir que sabe lo que ellos estn haciendo: esto sienta las bases de una
buena delegacin.

No exponer al jefe a sorpresas y protegerlo en tal sentido aun de las agradables, si es

que las hay. Estar expuesto a una sorpresa en lo que el jefe es responsable es
equivalente a una humillacin pblica. Ellos se cuidan de caer siempre en tales
situaciones por ello estn pidiendo informes permanentemente. Por esto el jefe debe
ser protegido de las sorpresas y ello ser la base para crear confianza en el subalterno.

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Por:
Juan Jose Mariez BAEZ, PhD.

Subestimar a un jefe es ponerse en rea de peligro porque siempre tendr un sexto

sentido que lo alerta. Sobreestimarlo, por el contrario no tendr ningn riesgo salvo
que este se sienta adulado. Pero si se da cuenta que lo subestima se ofender
muchsimo y atribuir al subalterno la falta de competencia que se le imputa a l y lo
tratar de ignorante, tonto, incompetente y falto de imaginacin.

En conclusin, lo ms importante no es que hacer o no hacer, sino aceptar que administrar

al jefe, sin importar la preparacin, el grado de humanidad, o su intencin que pueda tener,
las es responsabilidad del subalterno convirtindose esto en una clave de su eficiencia.
REFERENCIAS
1.- Drucker P. (1993). Gerencia para el Futuro, El decenio de los 90 y ms all. Colombia:
Norma. p. 161