I - Motivations et/ou objectifs du changement
organisationnel
Le changement organisationnel
D. Rémi Kouabenan
Professeur de psychologie du travail et
des organisations, Université Pierre
Mendès France- Grenoble II
1 2
I - Motivations et/ou objectifs du changement
organisationnel
1) Objectifs du changement organisationnel planifié
• Deux grands objectifs sous-jacents :
– Accroître l’adaptabilité de l’organisation : la doter de méthodes
et techniques efficaces pour s’adapter aux changements qui
interviennent dans son environnement : évolution des marchés,
des réserves de main d’œuvre, des aspirations de la société,
des exigences légales, des idées, des procédures de travail, etc.
(implique toutes les parties, rôle important de la culture
d’entreprise) ; sinon destinée à disparaître.
– Changer les comportements individuels : tout changement
organisationnel tente au départ de changer le comportement du
personnel
• « Les organisations survivent, se développent, prospèrent, déclinent
ou disparaissent en raison des comportements du personnel »
(Hellriegel et al., 1992, p.598).
• Tout changement réussi persistera à long terme seulement si les
membres modifient leurs comportements au travail de manière
appropriée » (Hafsi et Fabi, 1998, cités par Savoie et al., 2004)
3 4
1) Objectifs du changement organisationnel planifié
• Changement inéluctable (imposé / conditions externes) ≠
changement planifié ≠ changt dirigé
• Changt « dirigé » : émane de la vision mobilisatrice d’un
guide (individu ou groupe) occupant en général une
position d’autorité, supervise le changement, s’assure de
sa réalisation (Mintzberg et al., 1999)
• Changt planifié : intentionnel, orienté vers un but guidé
par méthodologies et procédures structurantes
• Changement organisationnel planifié : activités et
procédures volontaires destinées à changer les
individus, les groupes, la culture, la structure et les
méthodes ou procédures d’une organisation
I - Motivations et/ou objectifs du changement
organisationnel
2 - Les pressions en faveur du changement
• L’évolution technologique (robots, intelligence artificielle, systèmes
d’information, etc.): évolution de la nature du travail
• L’explosion des connaissances favorisant l’innovation : création ou
adoption de nouveaux produits, processus ou procédés
• L’obsolescence rapide des produits : cycle de vie biens et services
raccourci par l’évolution des goûts des consommateurs favorisée
par les évolutions technologiques et les innovations : besoin de
compétitivité Î flexibilité, innovation
• L’évolution nature de la main d’oeuvre : vieillissement,
multicuturalité, élévation niveau d’instruction, syndicalisation,
valeurs et aspirations nouvelles et mouvantes, mobilité
interorganisationnelle + grande, évolution des droits, etc.
• Exigence + accrue d’1 qualité de vie au travail : possibilité satisfaire
besoins personnels, amélioration conditions de travail, santé
physique, diminution pbs mentaux, épanouissement de la
personnalité Æ baisse absentéisme, instabilité profes., accidents,
amél. prestations.
1
 II – Analyse systémique et changement
organisationnel
Changements
survenus dans la 1) La notion de système
technologie
• Le changt organisationnel doit être envisagé dans l’organisation vue
comme un système: un changement qui touche un élément de
l’organisation a des répercussions sur d’autres éléments importants.
• Un système est un ensemble complexe d’éléments différenciés et
Pressions interdépendants, en contact avec un environnement
Modification de la nature Explosion des
de la main d’oeuvre en faveur • L’organisation est conçue comme un système qui reçoit
connaissances
du changement – des ressources (intrants) venant de l’environnement et qui lui
permettent de survivre et d’accomplir sa mission (humaines,
financières, matérielles, l’information et le temps)
– Ces ressources sont traitées par un processus de transformation
Qualité de la vie Obsolescence (opérat. de production ou de gestion) pour produire des extrants
dans le travail rapide des produits
– Les extrants sont les résultats que produit le système (biens et
services), les plus conformes possibles à la perception que le
système a de sa mission et des besoins de ses clients
– Un processus de feedback permet d’opérer des ajustements et
de se rapprocher au mieux des produits visés.
Figure 19-1: Sources des pressions exercées sur les organisations pour qu’elles changent – Le système organis. est exposé aux pressions de son environt
5 6
Source: Hellriegel & al. (1992), p.600

II – Analyse systémique et changement II – Analyse systémique et changement

organisationnel organisationnel
1) La notion de système Pressions de 2) Les conditions d’efficacité d’un système
l’environnement
• Un système efficace est un système :
Enveloppe de maintien – Sensible et ouvert à son environnement tout en ayant
une zone protectrice face à cet environnement (semi-
ouverture en réalité),
– Qui fournit à ses clients des résultats conformes à
Intrants Processus de transformation Extrants leurs besoins
– + centré sur sa mission et ses résultats que sur les
activités et les ressources
– Dont les processus de transformation et de feedback
permettent de générer les résultats désirés
– Possédant des ressources à la fois suffisantes et
Feed-back
économiques pour produire les résultats attendus
7 8
La notion de Système

2
 II – Analyse systémique et changement organisationnel
2) Les conditions d’efficacité d’un système (éléments
touchés par une démarche de changement)
• La démarche de changement dans un système
peut toucher 1 ou +sieurs éléments du système :
– Niveau d’ouverture du système face à son
environnement
– Modification dans la perception que le système a de
sa mission
– Production d’extrants plus compatibles avec la
mission du système et/ou les besoins des clients
– Amélioration du processus de transformation
– Amélioration du processus de feedback
– Modification des relations du système avec ses
fournisseurs d’intrants
9 10
II – Analyse systémique et changement organisationnel
4) Le système organisationnel et ses sous-systèmes
Sous-système
projet
Sous-système
Sous-système
psychosocial technologie
Sous-système
structure
11
Le Système organisationnel et ses sous-systèmes
II – Analyse systémique et changement organisationnel
3) La tendance à l’homéostasie et la résistance du
système)
• Outre son degré d’ouverture, un système se caractérise
par une tendance à l’homéostasie : en constante
recherche d’équilibre en limitant le plus possible les
variations à l’intérieur de ses frontières
• Recherche d’équilibre sous 2 formes :
– Face à des stimuli environnementaux perçus comme menaçants
pour son équilibre, le système aura tendance à résister
davantage à leur entrée dans ses frontières
– Face à des stimuli perçus comme bénéfiques pour son équilibre,
le système aura tendance à moins résister à leur entrée dans
ses frontières
• La tendance à l’homéostasie facilite les échanges entre
un système et son environnement
II – Analyse systémique et changement organisationnel
4) Le système organisationnel et ses sous-systèmes
• Tout système organisationnel peut être divisé en systèmes plus petits, ou
sous-systèmes, interdépendants qui peuvent encore divisés
• 4 sous-systèmes organisationnels sont distingués :
– Sous-système projet (identité de l’organisation) : mission (raison d’être)
philosophie (valeurs et principes), objectifs (orientations)
– Sous-système technologie : connaissances, habiletés, attitudes
nécessaires à l’exécution du travail. Influencé par le type d’équipement
nécessaire à la réalisation des tâches. Influe sur la structure et le sous-
système psychosocial.
– Sous-système structure : spécialisation du travail (différenciation) et
interdépendance des tâches (intégration). 2 éléments : la structure
formalisée par l’organigramme et la répartition des responsabilités,
l’agencement des procédures et des méthodes de travail. Reflète la liaison
entre le sous-système technologie et les employés qui exécutent les tâches,
ou le système psychosocial
– Sous-système psychosocial : interactions entre individus et groupes,
relations ; phénomènes inclus : motivation, climat de travail, statuts, rôles,
conflits, stratégies des acteurs, etc. Affecté par les forces externes, les
tâches, la structure et la technologie
12
3
 II – Analyse systémique et changement organisationnel III – Le changement organisationnel (planifié)
5) Le processus de changement d’un système
1) La notion de changement organisationnel
• 3 phases dans le processus de changement d’1 système (Lewin, 1951)
– La décristallisation (dégel) : le système commence à remettre en
question l’ens. ou certaines de ses caractéristiques (pression de
facteurs internes ou externes) ; identifie des dysfonctionnements, leurs
impacts et explore des alternatives ; prise de conscience du besoin de DEFINITION DES ETAPES DU CHANGEMENT:
changer ; génère de l’insécurité et de l’anxiété
– Le mouvement ou le déplacement où s’effectue le « changement
proprement dit par la correction des schèmes d’action inappropriés
et/ou la production de nouveaux schèmes ou même par la État d’équilibre Processus de Nouvel état
transformation du système dans lequel ils baignent » (Savoie et al., actuel du système changement d’équilibre du système
2004). 2 grands axes d’action : la recherche (trouver une solution
adaptée) et l’identification (reprise et transplantation de solutions ayant
marché dans d’autres systèmes)
– La recristallisation (regel) : Intégration effective du changement par le
système, par l’expérimentation des nlles pratiques et la mise en place
de supports appropriés. 2 gds types d’intégration : intégration
intrasystémque (à l’intérieur du système) et l’intégration intersystémique
(harmonisation du système qui a changé avec les autres systèmes
autour). «Les apprentissages des acteurs se sont pérennisés générant
ainsi une rééquilibration du champ de force » (Savoie et al., 2004).
13 14

III – Le changement organisationnel (planifié) III – Le changement organisationnel (planifié)

1) La notion de changement organisationnel 1) La notion de changement organisationnel

L’atteinte d’un nouveau point d’équilibre sous-entend que la nouvelle réalité du

système revêt un caractère relativement durable, que la situation atteinte au
terme du processus de changement constitue un « état achevé », pour un Par extension, notre définition du changement organisationnel:
certain temps du moins.

D’où cette définition du changement :

Toute modification observée dans un ou plusieurs
des sous-systèmes d’un système organisationnel
et qui a un caractère relativement durable.

Toute modification observée dans un système

et qui a un caractère relativement durable.

15 16

4
 III – Le changement organisationnel (planifié) III – Le changement organisationnel (planifié)
2) Les différents niveaux (ou types) de changement 2) Les différents niveaux (ou types) de changement
Type d’action
Domaine du
Éléments concernés de • Sous-système projet : on s’attaque aux fondements même de l’organisation :
changement sa raison d’être et son identité. Haute direction glement le porteur de ce type de
redressement
changt qui affecte les 3 autres sous-systèmes. La culture qui constitue l’identité
• Mission propre d’1 org et 1 force intégratrice des cpt. au sein de l’organisation peut créer
• Philosophie de l’inertie et représenter 1 obstacle aux divers types de changt.
Sous-système projet • Objectifs Orientation
• Sous-système structure : amélior. processus de travail et/ou définition et
• Relations avec l’environnement intégration des divers rôles et responsabilités à l’intérieur de l’org. Impacts sur
les sous-système technologie, psychosocial, et dans 1 moindre mesure projet
• Savoir-faire technique
• Savoir-faire managérial • Sous-système technologie : rationalisation du savoir-faire technique et
Sous-système technologie Rationalisation managérial (cnces, habiletés, outils Æ apport de spécialistes), acquisition et
• Ressources humaines, matérielles et financières
allocation des ressources (humaine, matérielles, financières Æ pilotage par les
• Rôles et responsabilités
niveaux hiérarchiques impliqués). Impacts sur sous-système structure et
Sous-système structure Organisation psychosocial et à long terme parfois sur sous-système projet
• Processus de travail
• Sous-système psychosocial : affecte les processus humains dans l’org.:
• Relations entre les acteurs et les groupes
relations entre groupes et acteurs, modes de participation et communication,
• Communication
leadership, responsabilisation, motivation. Dévolue à des spécialistes cause
Sous-système psychosocial • Responsabilisation Mobilisation
nature éléments visés. Touchant aux attitudes et cpts des acteurs et groupes, le
tps nécessaire et le niveau de difficulté respectivement + long et élevé (cf.
• Participation
figure, p. suivante).
• Leadership

Typologie des principaux changements organisationnels et des types d’action de redressement correspondants
17 18

III – Le changement organisationnel (planifié) IV – Les résistances au changement

2) Les différents niveaux (ou types) de changement
1) Définition
élevé • Le sous-système psychosocial constitue l’1 des
variables importantes du changement car tt changement
Changement - attitudes provoque presque tjrs des réactions majeures chez les
membres de l’organisation
• Ces réactions se manifestent sous forme de résistances
Niveau de Changement - habiletés au changt. La gestion de ces résistances constitue l’1
difficulté
des enjeux d’1 processus de changement
• + le changt sera perçu comme menaçant, + les réactions
de résistance seront susceptibles d’être fortes
Changement - connaissances
• La résistance au changt, c’est l’énergie déployée au sein
du sous-système psychosocial, de façon délibérée ou
bas
Temps
non, pour préserver l’équilibre organisationnel initial
court nécessaire long
19 20

5
 IV – Les résistances au changement IV – Les résistances au changement
3) Les manifestations de résistance au
2) Valeur fonctionnelle des résistances changement
• Les résistances renferment des infos fort utiles pour l’agent de • On distingue les manifestations directes (explicites) et indirectes
changt (Collerette, Deslile & Perron, 1997). Elles renseignent sur : • Exemple de manifestations directes :
– L’importance accordée au changement en question par les acteurs) (+ – Les réactions de refus obstiné
fortes si point névralgique touché) – Les réactions d’hostilité, d’agressivité : révolte, grèves, menaces de démission,
– Le degré d’ouverture du système à l’égard du changement demande de mutation
– Le boycottage actif, le sabotage
– Les effets du changement sur d’autres sous-systèmes (ex. : mettre en
lumière des impacts non prévus dans le diagnostic initial) – La négation systématique
– Les critiques, les « récriminations multiples » (Pémartin, 1987)
– Des erreurs potentielles commises dans l’élaboration du changement
– Le blocage partiel de l’information : déformations, retards, oublis volontaires
• C’est l’expression légitime d’une analyse rationnelle des risques dans la transmission de l’information
encourus par les individus lors d’1 changt (Crozier & Friedberg, • Exemples de manifestations indirectes :
1977, cités par Alexandre-Bailly & al., 2003, p.269). – L’absentéisme et le turn-over
• La résistance permet d’une part de conserver son identité – Le questionnement tatillon
personnelle ou sociale et, d’autre part, de gagner du temps pour – Le boycottage passif
mieux appréhender les nouvelles conduites à tenir et les nouvelles – L’apathie
compétences (Morin, 1996) – Les conflits de travail
– La lenteur dans l’exécution des tâches nouvelles (Pémartin, 1987)
– Les accidents du travail
– Les rumeurs
21 22

IV – Les résistances au changement

3) Les sources de résistance au changement
IV – Les résistances au changement
3) Les sources de résistance au changement
Attention et
• 3-1) Les sources liées à l’individu (exemples): mémoire sélectives Habitude
– L’habitude
– La peur de l’inconnu, l’incertitude quant aux conséquences du changt
– Tendance à rechercher la sécurité et à régresser en s’accrochant au
passé, le besoin de sécurité
– La volonté de préserver des avantages acquis ou les intérêts individuels Sécurité et Résistance
Dépendance
– Le processus d’identification et la sacralisation de certains actes ou régression de
cert. choses l’individu
– La dépendance
– Les raisons économiques : peur d’1 diminution des revenus
– La peur de perdre leur autorité, leur prestige (dirigeants ou cadres)
Raisons Peur de l’inconnu
– La peur de perdre leur emploi ou les avantages acquis (employés)
économiques
– La peur de ne pas être à la hauteur et de ne pas pouvoir assimiler le
changt
– Manque de confiance, méconnaissance des intentions du changt
– Une évaluation du changt différente de celle de ses initiateurs
– Les stratégies d’acteur
23
Figure 19-2: Causes de la résistance de l’individu au changement 24
Source: Hellriegel & al. (1992), p.606

6
 IV – Les résistances au changement IV – Les résistances au changement
3) Les sources de résistance au changement 3) Les sources de résistance au changement
• 3-2) Les sources collectives • 3-3 : Les sources organisationnelles :
– Les habitudes et les normes du groupe : dynamique des – La culture organisationnelle, son histoire, son contexte
groupes et influences normatives, culture – Menaces contre le pouvoir et l’influence
– Climat social de l’organisation : résistances + fortes si climat – La structure formelle de l’organisation : besoin de stabilité et de
mauvais Æ sorte de règlement de compte avec les dirigeants continuité, hiérarchisation forte
par rapport à des rancoeurs antérieures (Pémartin, 1987) – Le style de management (+ fortes dans 1 style bureaucratique)
– Les conflits entre groupes – Le mode d’introduction du changt : Imposé ? Participatif ?
Négocié ? Non perception de la légitimité du changt
– Défense des identités professionnelles – L’apparente maîtrise de la situation : la nécessité ou l’urgence
– Les stratégies et/ou les enjeux de pouvoir du changt n’est pas ressentie
– Les fausses croyances attribuées au changement (Raimbault et – La limitation des ressources
Chaussois, 1983) – Les accords inter-organisationnels
– L’existence des syndicats – L’immobilisation des capitaux fixité des avoirs qui ne peuvent
– Les souffrances qui favorisent la construction de logiques guère être modifiés (Hellriegel et al., 1992)
défensives des salariés (Raimbault et Chaussois, 1983)
25 26

IV – Les résistances au changement

3) Les sources de résistance au changement INDIVIDUELLES
• Traits de personnalité
• Perception et cognition
Menaces contre • Actions et engagements
le pouvoir et
l’influence

RESISTANCES
AU
Accords Résistance CHANGEMENT
Structure de
interorganisationnels de
l’organisation
l’organisation

ORGANISATIONNELLES
COLLECTIVES
•Structure formelle
Immobilisation des Limitation des •Stratégies de pouvoir •Logique et fonctionnement
capitaux ressources •Conflits entre groupes •Culture, histoire, contexte
•Identités professionnelles

Figure 19-3: Causes de la résistance de l’organisation au changement Figure 10: Résistances Psychologiques au changement (synthèse)
27 28
Source: Hellriegel & al. (1992), p.609

7
 V- L’analyse du champ de forces comme moyen
V- L’analyse du champ de forces comme moyen de surmonter les résistances au changement
de surmonter les résistances au changement 2) La méthode d’analyse des forces
1) le modèle du champ des forces
• 2-1 : Décrire avec précision la situation actuelle jugée insatisfaisante
et la situation désire qu’on souhaite atteindre (description factuelle,
quantifiée si possible; ex. passer d’1 taux d’absentéisme de 10% à
Une force : tout élément qui agit sur 1 situation donnée, 1 objet 3%).
matériel ou 1 aspect immatériel : 1 aménagement physique, 1
• 2-2 : Relever les forces restrictives qui empêchent la situation
idée, 1 groupe, etc.
actuelle de se rapprocher de la situation désirée (ex. pour
Situation désirée l’absentéisme : l’habitude (1 situation qui dure), politique en matière
Forces d’absentéisme ambiguë, conditions de travail du personnel
restrictives concerné difficiles, normes sociales du groupe concerné favorisant
Situation actuelle l’absentéisme, etc.)
Forces • 2-3 : Faire 1 inventaire des forces motrices qui agissent sur la
motrices situation actuelle pour l’empêcher de se détériorer (ex. pour
l’absentéisme : menace de suspension ou de renvoi au-delà d’1
certain seuil, relations contremaîtres/ouvriers harmonieuses,
existence d’1 prime de productivité, pressions informelles du
Le champ de forces groupe).
29 30

V- L’analyse du champ de forces comme moyen
de surmonter les résistances au changement
3) Le changement dans le champ de forces
• Agir sur le champ restrictif : diminuer l’intensité ou supprimer
totalement une ou des forces restrictives Æ libère l’action des forces
motrices
• Agir sur le champ moteur : augmenter l’intensité d’une ou de
plusieurs forces motrices ou ajouter des forces motrices dans le
champ Æ crée 1 pression accrue sur les forces restrictives
• Transformer une ou des forces restrictives en forces motrices.
Exemple : convaincre 1 ou des personnes opposées au changt
d’appuyer le projet ou d’en être porteur.
• N.B.:
– On démontre que les changts les + durables sont ceux qui font appel à
l’action sur les forces restrictives ; dans le cas de l’ajout de forces
motrices les changts ne durent que le temps du maintien de la pression
nllement créée
– Cependant, les stratégies les + efficaces et les + durables sont celles
qui combineront à la fois 1 diminution du champ freinant et 1
accroissement du champ moteur
31
V- L’analyse du champ de forces comme moyen
de surmonter les résistances au changement
4) Le processus sélectif de la méthode
• La méthode d’analyse des forces suit 1 processus de sélection
progressive
• Processus sélectif de la méthode
– Inventaire des forces restrictives et motrices
– Sélection des forces les plus importantes
– Sélection des forces sur lesquelles on peut agir
– Sélection des forces sur lesquelles on veut agir
– Choix d’une stratégie
• Au terme de ce processus, il peut arriver qu’il ne reste que peu de
forces sur lesquelles agir et que l’impact du changement soit
finalement jugé faible. Pour l’augmenter, l’agent de changement
devra revoir ses critères de sélection et retenir + de forces sur
lesquelles agir
• N.B.: 1 fois cette démarche réalisée, il restera à passer à la
planification, à définir des objectifs opérationnels, trouver des
moyens pour agir sur les forces qui auront été retenues au terme de
l’analyse
32

8
 V- L’analyse du champ de forces comme moyen
de surmonter les résistances au changement
5) Les avantages de la méthode
• Instrument de diagnostic et modèle de changement dynamique ayant
plusieurs avantages :
– Permet au système aux prises avec 1 situation à changer, de procéder à 2
opérations importantes tant pour le changt lui-même que pour la dynamique
psychosociale du système et permettant d’appréhender l’ampleur du changt
– Le simple fait de réussir à s’entendre sur 1 description non-évaluative d’1
situation que l’on désire changer est en soi 1 changt. Le fait de devoir tracer
correctement et de façon explicite les contours de la situation désirée, si
possible de façon consensuelle, permet au système social de se donner 1
intention, 1 destination, 1 but à atteindre et de le rendre clair pour chacun
des membres
– Permet de saisir de façon visuelle le caractère fondamentalement
dynamique de la problématique sociale
– Permet d’aller au-delà des forces restrictives que l’on perçoit généralement
très facilement et qui justifient 1 sentiment d’impuissance face au changt
pour considérer d’autres leviers de pouvoir réel, les forces motrices, sans
lesq. la situation se détériorerait et qui peuvent permettre de provoquer le
changt.
– Oblige à être réaliste quant aux ambitions du changt en soulignant les
efforts à faire pour se rapprocher de la situation désirée
33
VI – VI – Modalités et stratégies d’introduction du
changement organisationnel : intérêt et limites
• Participatif : les acteurs contribuent tous à l’élaboration et à la mise en
œuvre du projet. Une information large est donnée, l’expression de
tous est sollicitée (management démocratique). Travail de gpes pour
faire 1 diagnostic et concevoir les solutions (éventuellt. avec l’aide d’1
intervenant extérieur) Æ conséquences :
– Positives : adhésion motivée, les acteurs se sentent concernés,
changement consensuel et durable, pérennisation du changement,
mobilise les différentes compétences de l’organisation, limite les
comportements de rejet à travers les non-dits, facilite les négociations
en cas de remise en cause de la situation actuelle, feedback
enrichissant et meilleure prévention
– Négatives : processus lent, nécessite 1 fort engagement des
promoteurs, perception différente suivant les cultures, les organisations,
les pays.
• Se méfier de la pseudo participation : certaines stratégies dites de
participation peuvent être des stratégies de persuasion ou de
manipulation déguisées. La participation nécessite des conditions :
compétences des acteurs, disponibilité et ouverture des dirigeants, etc.
35
VI – Modalités et stratégies d’introduction du
changement organisationnel : intérêt et limites
• Imposé, directif, utilisation de l’autorité légitime : nbreux changts sans
consultation, discussions ou négociations préalables Æ conséquences :
– Positives : à court terme permet de gagner du temps, rapide, clair,
protection psychologique du promoteur, convient à des personnes qui
n’aiment pas les débats (dépend de l’urgence de la situation)
– Négatives : frustrations, ressentiments, sentiments d’exclusion de
certains, oppositions ou réactions frontales, pérennité menacée (peut
disparaître si la source du pouvoir disparaît ou si les punitions ou
récompenses qui l’accompagnent disparaissent), faible adhésion ou
acteurs passifs.
• Négocié : les acteurs concernés recherchent ensemble 1 compromis
ou 1 consensus entre les intentions des promoteurs et les points de vue
des salariés (syndicats, délégués du personnel, groupes de pression,
etc.). Æ conséquences :
– Positives : facilite l’expression des points de vue et des résistances,
responsabilise, résultat réaliste, accroît l’implication
– Négatives : risque d’être perçue comme 1 stratégie de manipulation,
processus peut être lent et tendu, demande 1 engagement + fort.
34
VI – Modalités et stratégies d’introduction du
changement organisationnel : intérêt et limites
• Ces différentes stratégies sont fondées sur ≠tes
conceptions de l’autorité (directivité, négociation,
séduction, participation, etc.)
• Le choix de la stratégie dépend de ≠ facteurs :
– La personnalité du promoteur, des décideurs ou du responsable
hiérarchique principal, son histoire personnelle, degré ouverture
– La personnalité et les caractéristiques des autres acteurs
– Les cultures professionnelles ou organisationnelles (style
participatif rare dans les organisations militarisées (marine) ou
travaillant dans l’urgence, style autoritaire difficile dans les
activités « high tech »)
– Facteurs contextuels : type d’activité, modes de fonctionnement
habituels, type de management, ambiance, oppositions
existantes, culture (secret, transparence, etc.).
– Caractéristiques du changt : amplitude, urgence,
36
9
 VI- Autres techniques pour surmonter les
résistances au changement
• La communication, l’information : informer tous acteurs concernés (motifs,
but changt, évolution marché, demande, concurrence, etc.) et prendre en
compte feedback Æ comprendre choix stratégiques, limite incertitudes et
rumeurs, responsabilise, mobilise et suscite l’innovation ; info permanente.
• La formation: apporte nlles cnces sur les modifications apportées par le
changt, élargit compétences, favorise adhésion, revalorise salariés, motive
• La modification de la norme de groupe (Lewin, 1951): lutter contre la
conformité qui est 1 élément fondamental de résistance ; ébranler normes
en place, amener le gpe à changer de normes (réunions), discussions pour
faire adopter nlles normes, valeurs
• La participation: permet d’extérioriser peurs, craintes face changt, clarifier
points obscurs, répondre/devancer rumeurs et malentendus, etc. Æ réduit
résistances, implique les acteurs, motive, suscite créativité, satisfaction, bon
climat social et productivité (réunions Æ Coch et French, 1948)
• La promotion : face à la peur de perdre des acquis, 1 organisation qui a 1
politique de promotion dynamique induit 1 esprit novateur et de la
motivation ; permet 1 érosion des normes et l’adoption de nlles normes
• Agir sur le climat de travail : résistances accrues si ambiance désagréable
: Æ susciter 1 climat de confiance, résoudre conflits, améliorer climat
37

10