Sunteți pe pagina 1din 32

I.

Comunicarea n organizaii
Comunicarea in organizaii devine o problem major n secolul XXI. Dei disciplina a
rmas n esen aceeai, mijloacele afiliate i modalitatea de a o pune n practic au modificat
natura acestei activiti.1n ansamblul ei, o instituie construiete i menine mai multe procese
de comunicare, ct i reele ale comunicarii care conduc la definirea unei culturi dar i a unei
identiti organizaionale.
Comunicarea, spre deosebire de alte componente ale managementului i ale organizaiei
ca ntreg, prezint particulariti care nu permit cercetarea ei n acelai fel ca alte probleme
organizaionale sau manageriale.2 Comunicarea se regasete la nivelul tuturor activitilor din
cadrul unei organizaii astfel nct cercetarea ei nu se poate realiza dect ntr-un context
organizaional i prin integrarea acesteia n una dintre funciile manageriale.Comunicarea este
ntalnit n fiecare organizaie, dar fiecare organizaie comunic n funcie de profilul companiei,
dimensiune i de cultur organizaional. Comunicarea in instituii reprezint un proces bilateral
care transmite ordine,informaii i sfaturi la un centru de decizii, iar de la acest centru se transmit
deciziile mai departe ctre alte pri ale instituiei.Instituiile publice trebuie s i dezvolte
sisteme interne de comunicare astfel nct procesul de comunicare s se realizeze unitar, nu
fragmentat, informaia transmis s fie clar.
Comunicarea nu este numai o funcie organizaional important, ea reflect valori, le
menine i le creeaz, creeaz reele prin care organizaia e unit, construiete atitudini,
comportamente i percepii i se afl la baza oricrei interaciuni umane. 3 Valorile, atitudinile,
comportamentele i percepiile stau la baza construirii unei culturi organizaionale puternice, prin
intermediul creia organizaia respectiv s se poate defini. Cultura se fundamenteaz pe norme
i reguli empirice care se regsesc n istoricul organizaiei i n viziunea sa despre lume.

1 HAINE, R. Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii,Bucureti,Ed.Editura Universitar,2008,p.6.


2 ZELTER Z,CHRISTINE, D. Comunicare organizational-Premis a eficienei i eficacitii
organizaionale
[online]http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2011/management/ZELTER_ZAGAN
%20Christine_RO.pdf,p.9, accesat la data de 05.03.2016.
3 HAINE, R.op.cit.,p.6.

I.1. Comunicarea de criz- delimitri i coninut


Comunicarea de criz poate fi definit ca un ansamblu de metode aplicate de o
organizaie pentru distribuirea informaiilor n momentul n care se confrunt cu o situaie de
criz care poate afecta publicurile ei4 Gestionarea i devamsarea acestei crize semnific
gestionarea comunicrii interne i externe a organizaiei, de asemenea, criza necesit
intensificarea tehnicilor de comunicare intern, dar i sporirea comunicrii cu mass - media.
Comunicarea de criz ca seciune a comunicrii organizaionale implic o activitate de
consultan i introducere a unei platforme de management al crizelor. Etapa precursoare crizei,
const n descoperirea i analizarea riscurilor, redactarea unor strategii i a unui manual de criz,
exerciii cu scop de simulare a crizei, training pentru personal i trainingul media, adic gndirea
i emiterea sistemelor i procedurilor care trebuie s se asigure c organizaia este pe complet
pregtit pentru confruntarea unei situaii de criz.
Lipsa transparenei n mediul comunicarii de criz nu poate dect s duc la conceperea
i rspndirea accelerat a zvonurilor i a informaiilor false astfel nct derapajul mediatic va fi
inevitabil. Comunicarea de criz este un element esenial al managementului eficient al crizei i
este alctuit din aciuni de gestionare a strategiei, mesajului, timpului i canalelor de rela ionare
cu presa, clienii, clienii, consumatorii i factorii de decizie. Comunicarea de criz presupune
dou nivele de aciune: comunicarea prin care sunt coordonate aspectele operaionale ale
rezolvrii crizei i meninerea capitalului imagine.5
Stoparea derapajelor din partea organizaiei i a mass-mediei va fi esenial n timpul
crizei. Organizaia va fi cea mai interesat n prentmpinarea unei situaii de conflict din care ea
are de pierdut. Derapajele din partea organizaiei se concretizeaz prin ignorarea presei, acuzarea
acesteia i chiar obstrucionarea ei, iar derapajele din partea acesteia se concretizeaz prin
inculparea public a organizaiei, incriminarea acesteia, introducerea unei strategii de
comunicare proprii cu privire la criz, fr a se ine cont de mesajele propagate de organizaie.
Prevenirea transmiterii zvonurilor i a falselor informaii este posibil printr-o
comunicare proactiv, sistematic, complet onestp i corect indiferent de situaie. n momentul
4 Cristina, Coman, Relaii Publice. Principii i strategii, Iai, Ed. Polirom, 2001, p.18.
5 Cristian, Florin, Popescu, Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate, Bucureti,Ed.Tritonic,
2002, p. 84.

nceperii crizei propriu-zise va fi necesar alctuirea unei echipei de criz, conceperea unui plan
de aciune, confruntarea mass-mediei i bineneles comunicarea. Sarcina PR-ului de criz va fi
aceea de a oferi organizaiei sfaturi, sprijin i resurse necesare n vederea crerii unui spectru
credibil, responsabil a unei organizaii preocupate de evenimente dar mai ales de oameni. Dup
ce criza a fost depit, este necesar o evaluarea n vederea actualizrii i mbuntirii
procedurilor i a manualului de criz, dar i a unui training nou al personalului premergtor
relansrii procesului de lucru, adic a revenirii la normal. O foarte mare importan trebuie
oferit n aceast etap, relaiilor cu mediul mass-media. Toate eforturile specialitilor n relaii
publice trebuie s fie canalizate n direcia asigurrii, a meninerii i a redobndirii unei poziii
favorabile pe pia. Putem vorbi astfel despre un ciclu al planificrii anticipative a comunicrii
pet imp de criz, un proces amplu de pregtire, aciune i revizuire, un efort nencetat de a
asigura un management corespunztor al reputaiei.
Conform Ralf Leinemann i Elena Baikaleva: Trebuie s avei o atitudine ct mai
deschis fa de mass-media. Nu trebuie s dai impresia c ncercai s ascundei publicului
informaii relevante. Absena unui comentariu este aproape la fel de rea ca lansarea unui
comentariu negativ. Ea poate avea efecte foarte grave n anumite situaii6
ns situaiile de criz, de cele mai multe ori, nu pot fi prevzute i ilustrate ntocmai.
Selectarea mijloacelor prin care propagm informaia are un rol important n ceea ce privete
claritatea i precizia mesajelor transmise. Evenimentele pot fi mprite n dou tipuri:
evenimentul poate fi punctual, ns nu poate fi susceptibil de a a avea evoluii neateptate i
evenimentul poate fi complex i poate avea o evoluie surprinztoare. n primul caz, este
recomandat folosirea comunicatului de pres iniial care prezint primele informaii i
comunicatul de pres ulterior care va prezenta concluziile anchetei ce a fost iniiat de
organizaie, precum i msurile luate de ctre aceasta.
n ce de-al doilea caz, poate fi utilizat declaraia de pres, comunicatul de pres iniial,
informrile de pres consecutive despre evoluia incidentului, comunicatul final sau o conferin
de pres care va prezenta concluziile anchetei i msurile adoptate de organizaie.

I.2 Gestionarea situaiilor de criz


Situaiile de criz reprezint evenimente ce perturb buna desfurarea a activitii din
organizaii, la nivel regional, naional sau internaional. Astfel, putem aprecia c situaiile de
criz produc efecte nedorite acolo unde apar De aceea, este necesar cunoaterea vieii i
6 Ralf Leinemann, Elena Baikaleva, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Ed.Comunicare.ro, 2004, p. 128.

activitii dintr-o organizaie pentru a putea anticipa apariia unor situaii de criz i pentru a
adopta msurile ce se impun pentru a-i limita efectele nedorite, pe de alt parte. Astfel spus,
situaiile de criz trebuie gestionate de o manier corespunztoare, adic oportun, flexibil,
operativ i n sensul evoluiei ascendente a vieii i activitii perturbate de acest fenomen.

Gestionarea situaiilor de criz poate fi definit urmtorul algoritm:


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Informarea corect pe baza datelor i faptelor.


Informarea complet a tuturor membrilor organizaiei.
Informarea cu prioritate a publicului intern.
Folosirea aceleiai strategii de comunicare pentru publicul intern i extern.
Aprobarea tuturor materialelor de ctre cei care conduc gestionarea crizei.
Informarea sistematic i complet a mass-mediei.
Monitorizarea sistematic a informaiei distribuite mass-mediei.
Monitorizarea sistematic a informaiei vehiculate de mass-media.

Sistemul de gestionare a comunicrii de criz trebuie s fie flexibil i s poat trece fr


dificultate de la situaia normal la situaia de criz. Tranziia de la situaia normal la situaia de
criz nu trebuie s presupun schimbarea responsabilitilor i competenelor structurilor care
gestioneaz comunicarea organizaional. Prin urmare, un sistem modern de gestionare a
comunicrii trebuie s rspund urmtoarelor exigene: s aplice o concepie unitar pentru
comunicarea intern i extern pe timp de criz; s garanteze continuitatea comunicrii; s
asigure resursele necesare pentru succesul comunicrii; s asigure o abordare unitar a
comunicrii n situaii normale i n situaii de criz.7

I.3 Principii ale comunicrii de criz


James Grunig afirma c cele mai numerose situaii de criz au la baz lipsa comunicrii
dintre lideri i grupurile strategice privitor la eventualele probleme pe care le pot ridica aciunile
i deciziile acestora. Pornind de la aceast premis, autorul propune patru principii ale
comunicrii de criz: principiul relaiei, principiul responsabilitii, principiul dezvluirii,
principiul comunicrii simetrice.
Primul principiu este aplicat n situaiile de normalitate atunci cnd organizaiile au
posibilitatea s i stabileasc legturi trinice, de o lung durat, cu publicurile ce ar putea fi
afectate.
7 Tudorel NICULAE, Ion GHERGHI, Diana GHERGHI, Comunicarea organizaional i managementul
situaiilor, de criz, Ed. Ministerul Afacerilor i Internelor, 2006, p.138.

Urmtoarele trei principii sunt valabile n cazul n care criza este deja instalat .
Principiul relaiei ne arat faptul c organizaiile i pot gestiona mai bine problemele i crizele
dac i stabilesc relaii solide, de lung durat cu publicurile ce pot fi afectate. n opinia
autorului, n general, organizaiile pot aciona proactiv pentru a evita crizele de acest fel.
Principiul responsabilitii impune ca organizaiile s-i asume responsabilitatea pentru o
criz aprut, chiar dac aceasta nu a fost provocat n mod direct de ele.
Potrivit principiului dezvluirii, n momentul declanrii crizei, organizaia trebuie s
fac public tot ce cunoate despre problemele care au generat criza. Dac, iniial, o organizaie
nu deine toate informaiile necesare, ea va trebui s se angajeze c va fi complet transparent n
momentul n care va deine toate informaiile, pentru c, n caz contrar, consecinele se vor
rsfrnge asupra activitii organizaiei iar imaginea sa va avea i mai mult de suferit.8
Cel din urm principiu se refer la comunicarea simetric. Pe perioada crizei, organizaia
trebuie s considere interesele publicului cel puin la fel de importante ca ale ei. Organizaiile
trebuie s dialogheze cu publicul comunicnd adevrul i asumndu-i responsabilitile sociale
atunci cnd se produce o criz.

I.4 Evoluia procesului de comunicare pe timpul crizei


n momentul n care s-a declanat criza, trebuie pus n aplicare Planul de Comunicare de
Criz. Dac deciziile sunt corecte, iar strategiile aplicate sunt n conformitate cu cele din planul
de comunicare, organizaia va atrage ncrederea publicului i limitarea efectelor negative. 9
Crizele evolueaz n etape, iar procesul de comunicare trebuie s se dezvolte n paralel cu aceste
etape. nelegerea evoluiei unei crize i ajut pe specialitii n relaii publice n anticiparea
problemelor i pot rspunde eficient la acestea.
n momentul incipient al crizei, organizaia trebuie s reacioneze rapid i s transmit
ctre toate publicurile afectate un rspuns. Acest raspuns va fi reprezentant de prima declaraie a
purttorului de cuvnt.
Orice criz declaneaz un set de ntrebri, n special din partea mass-mediei. Dac
organizaia nu ofer un rspuns prompt, este posibil ca alte grupuri s ofere raspunsuri
8 James E. Grunig, Rolul relaiilor publice n management i contribuia acestora la funcionarea
eficient a orga- nizaiilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan, 12 mai 2001,[online] la adresa
http://www.pr-romania.ro/, accesat la data 14.03.2016.
9 Cristina, Coman, op.cit, p.171.

neconforme sau incomplete care vor accentua criza. Rspunsul oferit nu trebuie s fie numai
rapid, dar i consistent i exact, s nu fie n contradictoriu, de aceea este recomandat ca
organizaia s se exprime doar prin intermediul purttorului su de cuvnt. Informaiile transmise
trebuie s dein un caracter practic n care s fie evideniate consecinele crizei i msurile
imediate pe care le va lua organizaia. De asemenea, ele trebuie s evidenieze responsabilitatea
oraganizaiei, simpatia pe care aceasta o manifest fa de de persoanele implicate n criz,
eforturile depuse pentru limitarea crizei i limitarea efectelor ei. Pentru ca acest lucru s fie
posibil sunt aplicate mai multe strategii ale comunicrii de criz. Un Plan de Comunicare de
Criz este un ghid care indic aciunile majore. El nu este o reet unic, rigid i restrictiv, n
orice criz apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele
publicuri puin importante ale organizaiei pot fi aduse n prim-plan n situaia de situaia de
criz.10
Activitile de comunicare specifice pentru fiecare etap de evoluie a crizei trebuie
organizate innd seama de caracteristicile crizei, de consecinele ei, de numrul oamenilor
implicai, de modul cum percep publicurile relevante criza, de posibilitile organizaiei de a
rezolva criza, de vizibilitatea organizaiei n spaiul public, de implicarea mass-mediei etc.
Concordana dintre evoluia crizei i evoluia comunicrii poate fi asigurat dac structurile de
comunicare implicate i bazeaz activitatea pe un set de direcii de aciune reieite n principal
din experiena practicienilor n domeniul gestionrii comunicrii de criz.
n primul rnd, n cazul unei comunicri de criz este important modul n care
transmitem informaia ctre publicurile implicate. Publicurileimplicatereprezintacelepersoane
care pot afecta sau sunt afectate de aciunile, deciziile, politicile, practicile sau scopurile
organizaiei"11

Publicurile sunt obiectivul principal al programelor de comunicare concepute de


specialitii n comunicare. Dup R. Ulmer, aceast teorie susine c, dac o organizaie dorete
s fie una de succes, ea trebuie s se uite dincolo de grania acionarilor ei i s creeze o reea de
relaii mai larg". Pentru discuia de fa, acest lucru nseamn c, n etapa dinaintea crizei, ea
trebuie s dezvolte relaii puternice cu toate publicurile implicate, relaii n beneficiu reciproc.
Implicarea publicurilor relevante ale organizaiei n prevenirea i rezolvarea crizelor este
obligatorie dac inem seama de principiile informrii i comunicrii acceptate la nivel general:
oamenii au dreptul s participe la luarea deciziilor care i afecteaz; comunicarea de criz trebuie
s creeze un public implicat, interesat, raional, preocupat, orientat ctre soluii, cooperant.
10 Ibidem, p. 167.
11 Edward, Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach, Ed. Cambridge, p.25.

Aceste cerine pot fi aplicate n practic prin urmtoarele activiti: implicarea publicului din
timp; deciziile luate de ctre cei care gestioneaz criza vor ine seama de amploarea riscurilor i
de preocuprile publicului; implicarea tuturor prilor interesate n dezbaterea situaiilor create pe
timpul crizei; acceptarea responsabilitii organizaiei n legtur cu declanarea crizei i cu
consecinele acesteia;
Fiecare tip de public implicat are reacii specifice n momentele de criz : unele publicuri
devin foarte active, iar altele sunt n ateptarea unei reacii din partea organizaiei. De asemenea,
din cauza intereselor diferite, publicurile implicate pot fi n relaii de competiie sau conflict
unele cu altele, ceea ce creeaz mari dificulti n alctuirea mesajelor de relaii publice.
Pentru a beneficia de o bun comunicare cu diferitele categorii de public, primul pas
const n identificarea lor. Apoi, trebuie stabilit relaia pe care organizaia o are cu fiecare
categorie de public n parte, gradul ei de implicare n viaa organizaiei i msura n care fiecare
segment de public este sau poate fi afectat de un anumit tip de criz.12
Una dintre cele mai importante categorii de publicuri implicate o reprezint publicul
intern (liderii organizaiei, anagajaii, acionarii). n special angajaii constituie un public
sensibil", deoarece ei sunt primii care resimt urmrile unei crize i se transform n purttori de
cuvnt ai organizaiei, povestind acas, n familie i n comunitate, uneori chiar i jurnalitilor,
tot ce tiu sau cred c tiu despre eveniment.
Absena unei strategii de comunicare intern, care s asigure transmiterea la timp a
informaiilor corecte ctre publicurile interne, poate conduce la zvonuri. Alimentat de grijile,
nesigurana angajailor, ea poate crete, lansnd ctre alte publicuri, n special mass-media,
versiuni deformate ale crizei.
Comunicarea corect cu comunitatea, nainte i n timpul crizei, poate s ajute
organizaia s-i pstreze reputaia ctigat n faa acestei categorii de public. Ascultarea atent
a tuturor publicurilor este fundamental pentru viabilitatea strategiilor i activitilor de
comunicare pe timpul crizei. Comunicarea eficient n aceast situaie, este comunicarea
bidirecional. Aceast comunicare bidirecional poate fi realizat dac organizaiile au n
vedere urmtoarele aciuni: folosirea interviurilor, discuiilor de grup, grupurilor consultative,
liniilor telefonice netaxabile, chestionarelor pentru a afla ce gndesc oamenii; crearea condiiilor
pentru exprimarea prerii de ctre toate prile interesate; cunoaterea i nelegerea emoiilor
oamenilor; informarea sistematic a publicurilor implicate i interesate;
Manifestarea onestitii i deschideriieste necesar pentru stabilirea ncrederii
publicurilor n organizaie. Specialitii n comunicare i relaii publice trebuie s contientizeze
faptul c ncrederea pe termen scurt se sprijin pe comunicarea scris, verbal i nonverbal, iar
12 Cristina, Coman, op.cit, p. 173.

ncrederea pe termen lung se bazeaz pe aciuni. Pentru a construi ncrederea n organizaie,


acetia trebuie s aib n vedere urmtoarele: folosirea purttorilor de cuvnt credibili, corectarea
erorilor de comunicare, publicarea informaiilor cu privire la riscurile posibile, discutarea cu cei
implicai a datelor incerte, a punctelor tari i punctelor slabe, inclusiv a celor identificate de alte
surse credibile13
Un alt aspect important il reprezint coordonarea comunicrii i cooperarea cu alte surse
credibile. Colaboratorii sunt foarte importani n comunicarea informaiilor de criz dac ei
constituie surse credibile pentru mass-media i publicurile relevante. Evitarea conflictelor i
contradiciilor cu aceste surse este vital pentru organizaie.
Prentmpinarea nevoilor mass-mediei este o cerin a comunicrii eficiente pe timpul
crizei. Mass-media este cel mai important vehicul al comunicrii de criz. Putem afirma c presa
joac un rol important n determinarea rezultatelor comunicrii de criz. Consecina direct a
rolului presei n gestionarea comunicrii de criz este atitudinea pe care organizaia trebuie s o
manifeste n relaia cu aceasta. n aceast situaie sunt necesare i eficiente atitudinile i
aciunile proactive: manifestarea deschiderii i accesibilitii n relaia cu reporterii; respectarea
termenelor-limit impuse de mass-media; oferirea de informaii adaptate fiecrui tip de media,
realizarea acordului cu reporterii asupra condiiilor de desfurare a declaraiilor de pres i a
interviurilor.
Transmiterea mesajelor pe timpul crizei trebuie s conin o exprimare clar i cu
compasiune, Comunicarea de criz este eficient dac este planificat i evaluat cu atenie.
Pentru aceasta, sunt necesare activiti organizate i desfurate cu profesionalism: stabilirea de
obiective clare i explicite; evaluarea informaiei tehnice despre criz; identificarea publicurilor
relevante; orientarea comunicrii ctre subgrupurile cele mai importante sau ctre cele mai
afectate; identificarea purttorilor de imagine cu abiliti recunoscute i probate n domeniul
comunicrii; antrenarea abilitilor de comunicare ale personalului n situaii de criz.
Prin urmare, organizaiile trebuie s aib n vedere: coordonarea, de ctre profesionitii
organizaiei, a ntregii comunicri de criz; construirea legturilor, a parteneriatelor i a
alianelor; utilizarea intermediarilor credibili i cu autoritate; asigurarea compatibilitii
comunicrii proprii cu cea a altor surse credibile.

I.5 Construirea i calitatea mesajelor generate de organizaie n timpul crizei


13 Reynolds, B.,Hunter, J. i Sokier, L.(2002) Crisis and Emergency Risk Communication, Atlanta,
Center for Disease Control and Prevention, p. 710

Pe informaii i mesaje se bazeaz ntreaga comunicare a organizaiei, att n situaii


normale, ct i n situaii de criz. Pentru a fi eficient, mesajul trebuie s fie perceput de ctre
publicul general, dar mai ales de ctre publicul afectat i interesat. El este menit s fie reluat n
mod regulat de ctre fiecare emitor de comunicare din cadrul organizaiei. Fiecare luare de
cuvnt a organizaiei trebuie s fac referire la mesaj, cu scopul de a spori eficiena acestuia i a
evita discordanele cu unele mesaje care pot distruge coerena poziionrii organizaiei fa de
aspectele importante ale situaiei create.
Unul dintre elementele definitorii ale eficienei unui mesaj este coerena care poate fi
evaluat dup dou criterii: cel al identitii firmei i cel al obiectivului su. Un mesaj care nu
poart identitatea clar a organizaiei risc s fie respins, iar un mesaj care nu reflect un obiectiv
de comunicare va fi, cu siguran, ineficient. n cazul mai multor mesaje, deosebit de important
este asigurarea coerenei dintre acestea. Principiul de coeren este asigurat de consistena logic
din interiorul mesajului, n cazul unui singur mesaj i de compatibilitatea logic dintre coninutul
mai multor mesaje.
Un alt element important este diferenierea important n condiiile n care publicul
recepioneaz mesaje de la mai multe surse. n aceast situaie, mesajul organizaiei trebuie s se
singularizeze pentru a fi remarcat, memorat i atribuit. Dac publicul afectat i interesat nu
asociaz mesajele organizaiei cu identitatea acesteia, cu valorile i atitudinea manifestate pe
timpul crizei (ncredere, competen, grij, onestitate, profesionalism), atunci difuzarea acestor
mesaje, care cu greu pot fi atribuite organizaiei, exprim o grav deficien de comunicare.
Pe timpul crizei este foarte important ca faptele s in pasul cu mesajele. De aceea,
ansamblul comunicrii cu toate publicurile implicate trebuie s fie compatibil att cu contextul,
ct i cu momentul n care este realizat14
nelegerea mesajului transmis este necesar pentru a intra n logica interlocutorului.
Pentru aceasta este nevoie de o mare simplitate i de un mesaj concis. Mesajul va fi dificil de
perceput. Dar, n acelai timp, apelul la simplitate nu trebuie s conduc la un mesaj plat,
tributar stereotipiilor lingvistice. Simplitatea trebuie s fie compatibil logic cu diferenierea.
Vizibilitatea mesajului este asigurat dac coninutul acestuia suscit interesul i dac el
este perceput de ctre publicurile relevante pentru organizaie. De aceea, mesajul trebuie s fie
prezent att la nivelul principalelor teme de comunicare, ct i la nivelul modalitilor de
comunicare. ns, pentru a fi corect preluat n exterior, mesajul trebuie s fie foarte bine cunoscut
de ctre toi membrii organizaiei.
Durata este foarte important cnd concepem mesaje. Una dintre raiunile planului de
14 Leinemann, R. i Baikaleva, E. op. cit., p.131.

comunicare de criz este s asigure mesaje coerente pe toat durata crizei, innd seama de
specificul fiecrei etape de evoluie a acesteia.
Adaptabilitatea exprim posibilitatea integrrii mesajului de ctre interlocutorii interni i
externi. Aceast posibilitate impune testarea mesajelor n interiorul i exteriorul organizaiei,
pentru a exista sigurana c ele pot fi nsuite cu uurin de ctre publicul intern i de ctre
opinia public i c nu exist nicio respingere.
Pe mesaj se bazeaz totalitatea comunicrilor companiei. El ofer direcia i coerena
acestora. Element de baz al discursurilor, mesajul este menit s fie reluat n mod regulat de
ctre fiecare emitor de comunicare din cadrul firmei. Fiecare luare de cuvnt a companiei
trebuie s fac referire la mesaj, scopul fiind sporirea eficienei acestuia i evitarea
discordanelor unor mesaje susceptibile s distrug coerena poziionrii. Formularea mesajului
trebuie s se efectueze cu atenie, cci acesta formeaz coninutul regulat al discursurilor, oricare
i-ar fi locul de emitere i publicul cruia i se adreseaz. 15 Mesajul se va defini ca nucleul tare al
ansamblului discursurilor firmei ce vizeaz un obiectiv de notorietate, de imagine sau de aciune.
Mesajul trebuie s se caracterizeze prin coeren, capacitatea de a fi deosebit de celelalte mesaje,
nelegere, vizibilitate, durat, adaptabilitate.
Pe timpul crizei, trebuie construit un mesaj specific pentru fiecare public, n funcie de
interesele i gradul de implicare ale acestuia n viaa organizaiei. n plus, trebuie prevzut o
declaraie comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei, datele de baz
despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile,
victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau asupra altor organizaii. n
aceast declaraie, organizaia trebuie s i asume responsabilitatea.
n general, se disting dou tipuri de mesaj: mesajele de urgen i mesajele de fond care
se grefeaz pe planul de comunicare dup urgena primelor ore sau a primelor zile. Mesajele de
urgen sunt cruciale cci reflect capacitatea unei organizaii de a controla situaia. n principiu,
sunt alctuite din: mesaje adresate victimelor crizei, mesaje de luare n considerare i de evaluare
a situaiei, mesaje care atest poziia oficial a firmei, fapte i cifre precise referitoare la situaie,
mesaje despre msurile concrete deja aplicate, mesaje despre investigaiile n curs. ntr-o etap
ulterioar, aceste mesaje vor fi completate de o serie de aciuni de comunicare mai targetate i
destinate unei varieti de inte.
Exist numeroase metode pentru conceperea mesajului. Cea mai simpl stabilete o
analogie cu comunicarea publicitar i utilizeaz aa numita copy strategy, document de referin
care comport cinci pri: problema, publicul int, promisiunea, justificarea,tonalitatea
mesajului.
15 Libaert,T. Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 39.

II. Organizaia- cadru al desfurrii crizei


Cuvntul criz provine din medicina hipocratic, desemnnd acel moment de cumpn al
unei boli, care putea s se ndrepte fie spre un deznodmnt fatal, fie spre nsntoire. Ulterior,
acest cuvnt a ajuns s desemneze orice situaie de ntrerupere neateptat i profund duntoare
a funcionrii normale a unui sistem.
Conform Dictionarului de sociologie coordonat de Catlin Zamfir i Lazr Vlceanu,
criza este definit ca fiind o perioad, n dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea
accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt care face dificil
funcionarea sa normal, declanndu-se puternice presiuni spre schimbare"16.
n lucrrile consacrate managementului crizei, se consider c aceasta apare atunci cnd
"ntregul sistem este afectat, n aa fel nct existena sa fizic este ameninat; n plus, valorile
de baz ale membrilor sistemului sunt ameninate ntr-o asemenea msur, nct indivizii sunt
obligai fie s realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie s dezvolte mecanisme de aprare
mpotriva acestor valori"17.
Managementul crizei reprezint o funcie organizaional esenial. Eecul poate cauza
probleme grave pentru stakeholderi, pierderi pentru organizaia nsi sau poate duce chiar la
dispariia acesteia. Practicienii de relaii publice fac parte din echipele de management al crizei.
O criz este aadar definit drept o ameninare important care poate avea consecine
negative dac nu este tratat n mod eficient. n managementul crizei, ameninarea reprezint
efectele negative pe care le poate genera o criz asupra organizaiei, a stakeholderilor si sau a
industriei n general. O criz poate crea ameninri ce pot viza trei elemente: sigurana public,
pierderi financiare, probleme ale reputaiei. Unele crize, precum accidentele industriale sau
produsele cu probleme, pot cauza rni sau chiar pierderi de viei. Crizele pot determina pierderi
financiare prin ntreruperea operaiunilor, generarea unor intenii de cumprare pe piaa
16 Coman, C. op.cit, pp.13-14
17 Ibidem.

aciunilor sau apariia unor procese penale O criz are efecte negative i va duna negreit
reputaiei, ntr-o msur mai mare sau mai mic.
Criza este definit drept un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte
negative; acestea pot afecta organizaia n ansamblul ei, sau sectorial, angajaii, produsele,
serviciile, situaia financiar i reputaia ei".18
Criza este un eveniment care aduce sau are potenialul de a aduce unei organizaii o
imagine proast i care, prin aceasta, i pune n pericol profitabilitatea, dezvoltarea sau chiar
posibilitatea de supravieuire.
Demersul, care articuleaz ntr-o logic specific identificarea tipului de criz, descrierea
caracteristicilor crizei, a factorului declanator i a evoluiei probabile a acesteia, constituie
prima etap a unui proces care presupune identificarea i definirea prealabil a aspectelor cu
consecine negative n evoluia entitilor sociale (organizaii, instituii, grupuri), analiza lor din
perspective diferite i monitorizarea evoluiilor acestora, dup scheme conceptuale i
metodologice mai mult sau mai puin articulate. Definiiile elaborate de unii dintre autorii
invocai induc idei potrivit crora criza este un ru care nu poate fi evitat, criza determin
ntotdeauna numai consecine negative, mai devreme sau mai trziu toate organizaiile vor
cunoate experiena crizei.
Prin urmare, n confruntarea cu o criz, organizaia nu identific i gestioneaz
evenimente cu potenial mic sau mare de dezvoltare, ci procese care se desfoar n timp i
spaiu, procese care sunt generate de o serie de disfuncionaliti. n aceast situaie, organizaia
trebuie s caute originea crizelor i posibilele evoluii viitoare ale acestor disfuncionaliti,
uneori manifeste, alteori difuze, iar managementul desfurat de organizaie trebuie s fie adaptat
proceselor n desfurare cu care se confrunt.

II.1 Tipuri de crize


Pentru a putea clasifica situaiile de criz pe baza unor criterii pertinente, nu este suficient
s le definim i s le descoperim elementele de oportunitate, ci este necesar s le identificm, s
le recunoatem din complexitatea de probleme, procese i fenomene cu care se confrunt
organizaiile.
Indiferent de tipul ei, o criz poate fi recunoscut dup trsturile sale specifice: apariia
noilor actori, care au o versiune proprie despre criz i cer explicaii despre aceasta, saturarea
18 Ibidem.

capacitilor de comunicare ale organizaiei, din cauza avalanei de cereri ce se declaneaz,


importana mizelor pentru organizaie, cu impact major asupra performanelor sale, creterea
presiunii temporale i punerea organizaiei n situaie de urgen att din perspectiva reaciei, ct
i din perspectiva furnizrii imediate de informaii despre cauze, consecine, creterea
incertitudinilor, prin faptul c organizaia este expus unei atitudini lipsite de precizie cu privire
la originea crizei, responsabiliti, mize, impact.
Datorit faptului c aceste evenimente nedorite se produc n diverse activiti ale vieii
umane, exist numeroase criterii, dup care se pot clasifica crizele:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

dup amploare: crize superficiale, crize profunde;


dup urgena rezolvrii: crize imediate, crize urgente, crize susinute;
dup domeniul de aciune: crize economice, politice, culturale, ideologice;
dup derularea n timp: crize brute, crize lente;
dup nivelul organizaional la care apar: crize strategice, crize operationale;
dup cauzele, care le declaneaz: crize interne, externe, conjuncturale, structurale;
dup natura producerii: crize produse de fenomene naturale, crize produse de aciuni
umane.

Alte tipuri de crize, care pot s apar n activitatea organizaiei sunt: criza
organizaional, criza de comunicare, criza mediatic, criza de imagine.
Criza organizaional este definit ca fiind o ntrerupere, care afecteaz fizic funcionarea
ntregului sistem organizaional i-i amenin principiile fundamentale, identitatea i raiunea de
a exista. Altfel spus, pentru ca o organizaie s se afle n criz, trebuie s fie afectat la nivel fizic
ntreaga organizaie si s fie afectat structura simbolic a ntregii organizaii.
Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaionale,
n interiorul organizaiei, ntre organizaie i mediul extern, care face imposibil desfurarea
dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul
de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale.
Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de intervenia
mass-media n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie oficial,
coerent i oportun pe canalele obinuite de comunicare. Completarea deficitului de informaie
este solicitat cu acuitate de public, care ofer astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul
informaional (deficitul de informaie) existent i de a se transforma n furnizor de informaie,
interpretor, evaluator i emitor privilegiat.
Criza de imagine este definit ca fiind acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate,
a reputaiei i ncrederii publice, ce pune n pericol funcionarea sau existena unei organizaii.
Acest lucru nseamn c produsele sau serviciile nu mai au aceeai cutare pe pia, iar

onestitatea scopurilor, corectitudinea i legalitatea aciunilor organizaiei devin subiect de


dezbatere public sau juridic.

II.2. Criza de imagine. Imaginea. Imaginea organizaiilor. Gestionarea imaginii


organizaiilor.
n etapa actual de dezvoltare a societii, conceptele de identitate i imagine se bucur
de o atenie privilegiat att din partea cercurilor academice, ct i din partea cercurilor
manageriale. n timp ce psihologii, sociologii, filosofii, antropologii etc. ne atrag atenia c
facem parte dintr-o lume impregnat de imagini, specialitii n comunicare i relaii publice,
precum i cercettorii i practicienii n management i marketing aduc argumente viabile, potrivit
crora permanenta preocupare pentru realizarea vizibilitii i credibilitii organizaiilor ntr- un
spaiu socio-economic, politic i cultural deosebit de diversificat, complex prin coninut,
atitudini i forme de exprimare i n multe situaii ostil, are drept consecin imediat abordarea
identitii i imaginii de ctre organizaii din toate domeniile de activitate, urmrindu-se att
aspectele teoretice i metodologice, ct i aspectele practice, aplicative.19
Prin urmare, putem afirma c organizaiile moderne sunt supuse n mod constant unei
presiuni care le oblig s-i ndrepte atenia spre analiza i organizarea temeinic a dimensiunii
simbolice a propriei activiti, accentund, uneori pn la saturaie, latura sensurilor i
semnificaiilor compatibile cu orizontul de ateptare identificat prin analiza mentalului
categoriilor de public -int relevante, att pentru evoluia lor prezent, ct i pentru evoluia lor
viitoare. Este remarcabil , n acest sens, aprecierea fcut de Le Goff, potrivit creia ...viaa
omului i a societilor sunt legate n egal msur de imagini, ca i de realiti mai palpabile20
Contientizarea legturilor dintre starea organizaiei i imaginea ei n mediile relevante a
determinat preocupri tot mai sistematice pentru gestionarea imaginii organizaiei. Avnd n
vedere c imaginile se interpun ntre oameni, le influeneaz atitudinile, opiunile i evalurile,
este o necesitate ca organizaiile, cu ct sunt mai mari i realizeaz activiti mai complicate, s
acioneze astfel nct s se evite formarea unor imagini eronate despre ele, despre cei care adopt
decizii n organizaii sau despre produsele lor.
19 Chiciudean,I., Gestiunea crizelor de imagine, Bucureti, 2010, Ed. Comunicare.ro, p.4.
20 Le Goff, J., Imaginarul medieval, Bucureti, Editura Meridiane, 1991, p. 6.

Gestionarea imaginii este util din mai multe considerente. Aciunile disparate din
organizaie, deciziile cu diferite finaliti, produsele organizaiei, manifestrile oamenilor din
organizaie n anumite genuri de mprejurri, receptate, genereaz inevitabil reprezentri, care
pot s constituie n timp imagini. Cnd problematica nu e monitorizat, este mai probabil ca
mesajele emise de organizaie s fie eterogene i insuficiente dect s fie suficiente i corecte. Ca
urmare, organizaiile pot s fie afectate de imagini, care sunt deformate ca urmare a propriilor
neglijene.
Monitorizarea proceselor de formare a imaginilor poate s ofere date pentru a se evita
constituirea unor imagini eronate dar i pentru a se sesiza aspectele din organizaii, care pot s
afecteze prin lacunele lor, formarea imaginilor. De asemenea, n condiiile, n care concurena
poate s fie neloial, gestionarea imaginilor, poate s sesizeze presiunile exercitate deliberat
pentru a deteriora imaginea organizaiei i s le contracareze.
Ca urmare, succesul companiei depinde n msur covritoare de imaginea acesteia
perceput de toate categoriile de public, iar gestionarea imagini organizaiei, ca funcie a
conducerii, este cu att mai important acum, n contextul globalizrii pieelor i a nteirii
concurenei, cu ct lupta pentru supremaie se anun a fi una din ce n ce mai acerb.
n epoca globalizrii economiei de pia i a concurenei acerbe pentru resursele
materiale, financiare i publice (clieni, parteneri, lideri de opinie, etc ), apar i dispar multe
organizaii. Unele au success, se dezolt i rmn pe pia, altele nu rezist concurenei i dispar.
Cercetrile au relevant c, dincolo de aspectele economice, financiare i manageriale clasice,
una dintre cele mai importante cauze, care au dus la insucces a fost imaginea public
nefavorabil.
n plan social, imaginea unei organizaii este relevant prin gradul de notorietate public
i de ncredere, cu care aceasta este cotat n mediul, n care i desfoar activitatea. Atfel spus,
imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei organizaii.21
Analiza crizei de imagine este deosebit de important pentru orice organizaie. Ea se
impune att pentru a face aciuni profilactice, ct i pentru a iniia aciuni de gestionare a crizei i
de reducere, pe ct posibil, a consecinelor ei negative. Analiza crizei de imagine presupune, n
primul rnd, modelarea crizei n toate etapele i manifestrile ei i, n al doilea rnd, stabilirea
elementelor implicate n criz, precum i gradul lor de implicare.
Analiza crizei de imagine presupune o serie de activiti, care s fac posibile concluzii
pertinente i strategii de gestionare viabile. Principalele elemente ale analizei sunt: Identificarea
i evaluarea fazelor crizei;
21 Chiciudean,I, op.cit, p. 122.

Studierea atent a fiecrei faze i stabilirea concluziilor cu privire la: implicarea actorilor,
rolul i implicarea structurilor, rolul i consecinele diferenelor, rolul i consecinele opoziiilor
i contradiciilor; Studierea rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas; Studierea
consecinelor crizei: identificarea modificrilor produse de criz i a sensului modificrilor,
identificarea perspectivelor deschise/nchise de criz.

II.3 Etape ale crizei


O situaie de criz aprut n viaa unei organizaii se prezint extrem de rar ca un
fenomen instantaneu i neateptat. n cele mai multe cazuri, situaiile de criz parcurg o perioad
de incubaie, de acumulri discrete, caracterizate fiecare n parte printr-un potenial periculos
redus i a cror sesizare timpurie poate diminua/elimina potenialul distructiv care este pe cale s
se acumuleze. Avnd n vedere aceast evoluie gradual, cei mai muli dintre specialitii care
abordeaz managementul crizelor s-au strduit s identifice anumite etape sesizabile ale ei.
Pregtirea crizei (prodromal period): etap de avertizare, n care identificarea
potenialului de criz al unor evenimente poate conduce la luarea unor msuri de prentmpinare
sau chiar anulare a crizei. Dup ce avertismentele au trecut i nu au existat aciuni de oprire a
crizei sau aceste aciuni s-au dovedit ineficiente, ncepe perioada de criz acut.
Criza acut (acute crisis): acesta este momentul care identific o criz. Dac etapa de
pregtire a condus la elaborarea unor planuri de criz, atunci organizaia poate avea un anume
control asupra momentului i modului n care criza va izbucni, n cazul n care nu poate avea
control asupra crizei, ea poate ncerca s controleze cnd i cum vor fi distribuite informaiile
referitoare la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important, deoarece, ncepnd din
acest moment, publicul i presa devin contiente de existena crizei i in organizaia sub o strict
supraveghere; Faza cronic a crizei (chronic crisis): poate lua mai mult sau mai puin timp; ea
poate conine anchete ale diferitelor instane de control, dezbateri publice, aciuni de disculpare
i ncercri de rectigare a ncrederii opiniei publice. Este o etap de reacie, n care au loc
autoanalize i eforturi de refacere a organizaiei i a imaginii ei publice.
Terminarea crizei (crisis resolution): scopul aciunilor de gestiune a crizei trebuie s fie
atingerea ct mai rapid a acestei faze; dac etapa de pregtire a crizei este bine exploatat,
atunci criza se afl sub control i organizaia ajunge repede n faza de terminare a crizei. n alte
situaii acest lucru ia mai mult timp, iar ntoarcerea la normalitate este mai dureroas i
costisitoare. S.Fink avertizeaz c, datorit caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare
poate s devin etapa de pregtire a unei noi crize. De aceea, n aceste momente este important
ca liderii organizaiei s evalueze comportamentul din timpul crizei, s trag toate nvmintele
necesare i s pregteasc planuri de management al crizei.

Prima etap poate fi mprit n mai multe faze. Prima faz se refer la detectarea
semnalelor crizei. Majoritatea crizelor i semnaleaz n diverse feluri apropierea, de aceea,
specialitii n managementul crizelor trebuie s dezvolte un sistem de detectare i identificarea a
acestor semnale, apoi s colecteze informaii n legtur cu semnalele respective i s analizeze
aceste informaii;
Urmtoarea faz este cea de prevenire a crizei. Msurile de prevenire ale unei crize se
impart n trei categorii: managementul problemelor, evitarea riscurilor i construirea relaiilor. 22.
Managementul problemelor acest tip de aciune are ca scop controlarea unei probleme i evitarea
transformrii ei ntr-o criz. Evitarea riscurilor aceste aciuni se refer la msurile care trebuie
luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc, iar construirea relaiilor pune accentul pe
implicarea mai multor uniti ale organizaiei, n special a departamentului de relaii publice, n
crearea de relaii pozitive cu publicurile implicate. Cheia succesului n aceast operaie este
comunicarea deschis, sincer, prin schimburile de informaii i opinii, prin efortul comun de a
cuta soluii pentru rezolvarea crizei.
Pregtirea crizei este ultima faz. Aceasta face referire la identificarea elementelor
vulnerabile ale crizei respective, s fie creat celula de criz, s fie ales un purttor de cuvnt, s
se elaboreze un Plan de Management al Crizei, s fie structurat un Plan de Comunicare de Criz
etc.
Etapa de criz ncepe atunci cnd un eveniment declanator marcheaz nceputul crizei;
n aceast etap specialitii n managementul crizei trebuie s aplice programele de gestiune a
crizei i n special cele de comunicare de criz cu publicul implicat. Aceast etap cunoate trei
faze.
Prima este recunoaterea crizei.n aceste momente, membrii organizaiei trebuie s
accepte faptul c se confrunt cu o criz i s adopte un comportament adecvat; recunoaterea
crizei implic analiza modului n care opinia public, presa, membrii organizaiei au etichetat
criza (cum a fost ea prezentat publicului intern i publicului extern) i colectarea informaiilor
legate de criz.23
Stpnirea crizei este cea de-a doua faz. Aceast perioad este dominat de msurile
luate pentru a se rspunde crizei- n planul comunicrii este deosebit de important ca aceste
rspunsuri (n special cele iniiale) s fie explicate diverselor categorii de public. n continuarea,
urmeaz faza de reluarea a afacerii. Aceast perioad implic aciunile prin care organizaia arat
c a depit criza i i rencepe activitatea.
22 NICULAE, T., GHERGHI, I., GHERGHI D., op.cit., p.133.
23 Ibidem, p.134.

Etapa post-criz- aciunile din aceast etap permit verificarea faptului c, n mod real,
criza a luat sfrit, verificarea modului n care publicul implicat a perceput criza i
comportamentul organizaiei n timpul crizei, pregtirea organizaiei pentru a face fa cu succes
unei alte crize. n aceste momente se evalueaz managementul crizei, se trag concluziile, se
continu comunicarea cu publicul implicat i se efectueaz monitorizarea aciunilor de postcriz.

II.4 Strategii aplicate n planul comunicrii de criz.


Managementul comunicrii de criz consider c acesta trebuie s in seama de trei
variabile: Dimensiunea Situaiei de Criz (DSC), Strategiile de Comunicare de Criz (SCC) i
Implementarea Comunicrii de Criz (ICC).24Abordarea simbolic atrage atenia asupra faptului
c: crizele afecteaz n primul rnd imaginea unei organizaii, n consecin, SCC reprezint
resursele simbolice prin care cei care gestioneaz criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot
contribui la refacerea unei imagini deteriorate, iar caracteristicile fiecrei crize determin tipul de
SCC care urmeaz s fie folosit. Drept urmare, trebuie studiate cu atenie diversele tipuri de
crize, precum i diferitele modaliti de rspuns, pentru a se stabili o tipologie a lor i pentru a se
fixa strategia cea mai adecvat.
Unul dintre modelele concludente al strategiilor de comunicare n situaii de criz este cel
al lui W.L. Benoit. Autorul a realizat cea mai complex analiz a strategiilor de tip retoric
folosite n relaiile publice n lucrarea Accounts, Excuses and Apologies (1995), el susine c o
teorie a strategiilor de refacere a imaginii trebuie s se bazeze pe dou premise. Prima premis
este comunicarea este o activitate care urmrete atingerea unor obiective nu ntotdeauna
compatibile. Oamenii ncearc s ating acel obiectiv (sau acea sum de obiective) care pare mai
important n momentul iniierii aciunii de comunicare, ceea ce nseamn c, uneori, oamenii au
obiective clare, dar nu tiu care sunt cele mai bune mijloace comunicaionale pentru a le atinge i
c, adeseori, chiar dac vorbitorului i sunt clare obiectivele i mijloacele, ele pot fi neclare sau
ascunse pentru asculttor.25 Strategiile de comunicare de criz au ca scop refacerea imaginii
organizaiei care a fost afectat de criz.
A doua premis de la care a pornit autorul este meninerea unei reputaii este scopul
principal al comunicrii. Acest lucru deriv din faptul c oamenii se tem de formarea unei
24 Coman, C. op.cit, p.176.
25 Ibidem.

imagini negative, ceea ce ar avea drept consecin pierderea poziiei sociale (reputaie). De
aceea, ei fac frecvent apel la explicaii i scuze.26 Printre scopurile majore ale comunicrii se
afl i refacerea imaginii, n mod special atunci cnd o persoan sau o instituie este preocupat
de protejarea propriei reputaii.
Modul n care funcioneaz strategiile de refacere a imaginii pentru a ndrepta reputaia
unei persoane poate fi neles prin analiza naturii atacurilor, reprourilor sau plngerilor. n mod
fundamental, atacul asupra imaginii feei, reputaiei cuiva implic dou componente: apariia
unei aciuni nedorite i acuzarea unei persoane ca fiind responsabil pentru acea aciune.
n aceast situaie, instituia supus unor atacuri sau reprouri poate face apel la
urmtoarele strategii de refacere a imaginii: Prima strategie se refer la strategiile negrii- se
bazeaz pe negarea oricrei implicri n faptele reproate. Prin aceast strategie se intenioneaz
respingerea acuzaiilor, afirmndu-se c faptele pentru care persoana sau instituia sunt acuzate
nu au existat sau o alt persoan sau instituie pot fi acuzate de producerea faptelor respective.
A doua strategie este strategia eludrii responsabilitii- constau n reducerea
responsabilitii persoanei sau instituiei pentru faptele reproate. Aceast strategie poate lua mai
multe forme: provocarea se susine c aciunea respectiv a fost, de fapt, un rspuns la o alt
aciune, greit sau ru intenionat, a unei alte persoane sau instituii; justificarea se afirm c
persoana sau firma nu au deinut suficiente informaii despre eveniment sau nu au avut
evenimentul sub control i c, n consecin, nu pot fi responsabile, n ntregime, pentru acele
ntmplri; caracterul accidental se afirm c faptele reproate s-au produs n mod accidental
i nu din vina persoanei ori instituiei respective, bunele intenii se susine c faptele au fost
fcute cu cele mai bune intenii, fr a se putea bnui c ele vor avea efecte neplcute sau
duntoare.
Cea de-a treia strategie este strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin
care, fr a eluda problema responsabilitii, se atrage atenia c faptele reproate nu sunt chiar
att de duntoare pe ct par.27 Aceast strategie implic 6 direcii de aciune: obinerea
sprijinului se ncearc stimularea sentimentelor pozitive ale publicului fa de persoana sau
instituia acuzat, prin evidenierea calitilor acesteia sau a aciunilor ei pozitive din trecut;
reducerea sentimentelor negative se susine c faptele reproate nu sunt att de duntoare pe
ct par i c persoana sau instituia nu sunt att de vinovate precum se crede, pentru a se obine o
scdere a nemulumirii publicului; diferenierea se afirm c faptele respective sunt mult mai
puin duntoare dect alte fapte de acelai fel, care au avut efecte mult mai grave;
26 Ibidem.
27 NICULAE, T., GHERGHI, I., GHERGHI, D., op.cit., p.151

transcenderea faptele respective sunt scoase din contextul n care s-au petrecut i puse ntr-un
cadru de referin mai favorabil, unde capt o semnificaie mai puin negative; atacul sunt
atacai acuzatorii, pentru a se arta slbiciunea poziiei acestora i a se crea impresia c persoana
sau instituia creia i s-au reproat anumite aciuni este, de fapt, o victim a unei campanii de
denigrare; compensarea persoana sau firma pot propune anumite modaliti (materiale sau
simbolice) de acoperire a daunelor produse.
Strategiile de corectare strategiile de corectare - prin care persoana sau instituia acuzat
trece la msuri de ndreptare a daunelor produse. n acest caz exist dou tipuri de aciune:
restaurarea -se ncearc refacerea situaiei de dinainte de evenimentele reproate i
promisiunea- se iau angajamente c persoana sau instituia va lua msuri astfel nct faptele
reproate nu se vor mai repeta.
Ultima strategie o reprezint umilirea prin care persoana sau firma acuzat i recunoate
vinovia i cere, n mod public, iertare pentru faptele imputate. Uneori ea i poate ameliora
imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului su.
Strategiile de Comunicare de Criz au ca scop refacerea imaginii organizaiei care a fost
afectat de o criz. Autorii care au studiat acest cmp al strategiilor restaurative au subliniat, n
mod repetat, faptul c experiena retoricii nu acoper toate tipurile de tehnici de rspuns i c
relaiile publice au dezvoltat i forme specifice de comunicare.

III. Managementul situaiilor de criz


n viziunea specialitilor C. Caywood i K. Stocker sintagma managementul crizelor"
are o dubl semnificaie: pe de o parte, ea se refer la gestionarea unei crize aflate n plin
desfurare, iar pe de alt parte, se refer la managementul organizaiei nainte de i dup o
anumit criz. Acest al doilea sens este cel care implic existena unui plan de management al
crizei i a unor resurse : un fond financiar prevzut special n bugetul organizaiei pentru astfel
de situaii, o sal de conferine dotat cu echipamente adecvate, o echip de specialiti pregtii
n acest sens, documente, contacte cu mass-media etc.28
Managementul eficient al crizei permite unei organizaii s-i maximalizeze ansele i s
reduc pericolele cu care se confrunt, managementul crizelor reprezint un set de factori
concepui pentru a combate crizele i a reduce daunele produse de crize. Altfel spus,
managementul crizelor ncearc s previn sau s reduc efectele negative ale crizelor i s
protejeze organizaia, publicul implicat i domeniul respectiv de pagubele posibile,
managementul crizei este un proces de planificare strategic, avnd scopul de a elimina o parte
din riscul i nesigurana datorate evenimentelor negative i care permite astfel organizaiei s
aib sub control evoluia sa.
Managementul situaiilor de criz este un domeniu care a cunoscut, n ultimii ani, o
dezvoltare rapid, att n sfera aplicaiilor practice, ct i n aceea a cercetrii.
Exist numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinznd un repertoriu amplu de indicaii
referitoare la tehnicile de pregtire pentru situaiile de criz, la persoanele care trebuie implicate
n aceste activiti, la strategiile necesare, la etapele i formele de aplicare, i, n mod firesc, la
tacticile de comunicare ce pot fi folosite att n interiorul, ct i n afara organizaiei.29
28 Coman, C. op.cit., p. 145.
29 NICULAE, T., GHERGHI, I., GHERGHI, D., op.cit., p.136.

Controlarea unor asemenea evenimente se bazeaz pe elaborarea unui Plan de


Management al Crizei (PMC). Acesta cuprinde o list complet de proceduri care trebuie
aplicate n toate sectoarele asupra crora ar putea aciona efectele diferitelor crize. Un asemenea
plan reprezint un instrument de lucru esenial. Crizele sunt evenimente care se desfoar sub
presiunea timpului i n care rspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea
timpului de rspuns prin oferirea informaiilor de context necesare, prin identificarea
responsabilitilor i prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate.
Pe lng factorul vitez, PMC creeaz un sistem de rspunsuri organizate i eficiente.
PMC ofer un sistem care poate salva viei, poate reduce expunerea unei organizaii la factorii de
risc i poate permite ca aciunile de remediere s fie luate fr alte analize amnunite.

III.1 Planul de management al crizei


Pentru un management eficient al crizei este nevoie s se ntocmeasc, nc din
perioadele de calm, un plan de comunicare de criz. Acesta este realizat de specialitii n relaii
publice care, conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei, trebuie s fie
implicai n toate etapele i n toate evenimentele asociate unei crize. Modalitatea cea mai
eficient de management al unei situaii de criz este reprezentat anticiparea i planificarea
aciunilor necesare. Tocmai de aceea, specialitii pun mare accent pe planificarea de criz,
respectiv pe planificarea comunicrii n situaii de criz n cazul activitilor de relaii publice.
Un asemenea plan nu va acoperi niciodat n totalitate dezvoltrile unei crize ce se manifest la
nivelul unei organizaii, dar el are avantajul c reprezint un instrument puternic de management,
capabil s reduc considerabil presiunile suplimentare produse de necunoaterea manierei de
adoptat n astfel de situaii.
Trebuie menionat nc de la bun nceput faptul c simpla existen a unui plan de
management al crizei (PMC) nu este nici pe departe suficient prin ea nsi: pentru a fi viabil, n
etapa de elaborare, un PMC trebuie coordonat cu toate compartimentele implicate; apoi, odat
ntocmit, PMC trebuie neles i cunoscut foarte bine de ctre toi cei implicai n prile care le
revin n responsabilitate. Mai mult dect att, ntr-o organizaie care contientizeaz importana
managementului crizelor asemenea planuri sunt exersate practic, la fel cum se ntmpl n cazul
planurilor de aciune la incendiu, la cutremur sau la alte dezastre. Aceast exersare prealabil
(simulare, exerciiu, seminar cu jocuri de rol, etc.) aduce puin dou beneficii: pe de o parte, cei
implicai n aplicarea PMC i vor cunoate rolurile i vor nelege misiunile ce le revin; pe de
alt parte, planul poate fi perfecionat, modificat, adaptat ca urmare a leciilor nvate pe timpul
exersrii.
PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instruciuni. El trebuie s fie astfel organizat

nct relaionitii s poat gsi cu uurin seciunile specifice. 30 Planul de Comunicare de Criz
vizeaz aceleai publicuri ale unei organizaii care sunt vizate i de campaniile de comunicare
obinuite. O organizaie trebuie s aib mai multe PCC, adaptate diferitelor tipuri de crize
inventariate. Un PCC pentru un incendiu este diferit de cel pentru un produs de proast calitate:
tipurile de public pot fi diferite, mass-media vizate pot fi diferite, mesajele transmise pot fi
diferite. Aceste planuri faciliteaz comunicarea cu diversele tipuri de public. Totui, ele nu sunt
nc formule magice care asigur un succes sigur, ci doar un ghid de aciune, flexibil, care
organizeaz aciunile i formele de comunicare.
Autorii C. Caywood i K. Stoker au creat schema unui plan de management. n primul
rnd, n cadrul planului sunt punctate misiunea i obiectivele organizaiei: planul trebuie s
includ o prezentare a misiunii asumate a organizaiei, a mesajelor fundamentale pe care ea le-a
transmis publicului i a obiectivelor sale.31 Acestea constituie baza conceptual pentru
construirea PMC, deoarece el trebuie s fie ntemeiat pe obiectivele, valorile i idealurile
specifice organizaiei, cunoscute i apreciate de publicurile ei. PMC trebuie s arate c
organizaia nu i abandoneaz misiunea i s explice nc o dat semnificaia mesajelor care
explic valorile sale fundamentale; o ierarhizare a obiectivelor prioritare : PMC trebuie s
specifice care sunt obiectivele prioritare n situaia de criz, ce vrea organizaia s realizeze, s
previn, s amelioreze (reputaia companiei, nivelul investiiilor, valoarea aciunilor, protejarea
victimelor, meninerea pe pia etc.); scopul i mijloacele folosite n implementarea PMC:
trebuie precizat clar care sunt intele vizate de Plan i mijloacele puse la dispoziie (resurse
materiale, resurse umane, moda liti de evaluare a performanelor membrilor organizaiei
confruntate cu o criz etc.);
n al doilea rnd PMC trebuie s conin istoricul crizelor, crize poteniale: aceast
seciune ar trebui s includ: prezentri detaliate ale crizelor cu care s-a confruntat organizaia i
a consecinelor lor; evaluarea zonelor de vulnerabilitate la criz ale organizaiei. De asemenea,
istoricul crizelor se refer si la definirea auditului vulnerabilitii la crize: pe baza cercetrii,
trebuie identificate zonele de risc i, pornind de aici, trebuie elaborate proiecte de management al
problemelor; definirea caracteristicilor i etapelor crizei i pregtirea personalului pentru a recunoate semnele prevestitoare ale unei crize.
PMC trebuie s precizeze : a) formele prin care este anunat criza publicurilor interne i
externe ale organizaiei; b) componena celulei de criz i responsabilitile fiecrui membru; c)
resursele alocate celulei de criz: sal, echipamente (calculatoare, laptop, fotocopiator, linie
30 Ibidem, p.136.
31 Coman, C. op.cit., p.152.

proprie de telefon i fax, acces la Internet, televizoare conectate la canalele de tiri, aparate de
nregistrare video, hrtie, creioane i pixuri), baze de date (organigrama instituiei, numerele de
telefon i adresele de e-mail ale liderilor organizaiei, dosarul organizaiei, harta zonelor de risc,
lista experilor care pot fi consultai) i un kit" pentru deplasarea n teritoriu (telefon mobil,
camer de filmat i fotografiat, laptop, bani, lista persoanelor de contact); d) fixarea unui centru
de comunicare cu presa (o sal special, cu dotrile necesare, dosarul de pres, fiiere de pres.
n Plan vor fi definite tipurile de publicuri ale organizaiei: a) publicuri interne :
managementul, acionarii, angajaii, sindicatele, pensionarii ; b) publicurile externe: clienii,
furnizorii,

partenerii

de

afaceri,

distribuitorii,

unele

firme

competitoare,

ageniile

guvernamentale, instituiile.
PMC trebuie s includ i mijloacele prin care pot fi atinse aceste publicuri (convorbiri
directe, apeluri telefonice, scrisori sau e-mailuri, edine, videoconferine, presa intern,
comunicate, dosare de pres, con ferine de pres etc), persoanele care rspund de transmiterea
mesajelor pentru fiecare categorie de public, precum i mijloacele prin care se colecteaz
informaiile provenite de la aceste publicuri (discuii, apeluri telefonice, e-mailuri, sondaje de
opinie, focus-grupuri etc.). PMC trebuie s includ urmtoarele aspecte specifice comunicrii cu
presa: definirea politicii de comunicare a organizaiei; stabilirea persoanei care coordoneaz
comunicarea cu presa: aceasta se va ocupa de centralizarea, verificarea i selectarea
informaiilor, de alegerea purttorului de cuvnt i de pregtirea sa, de monitorizarea fluxului de
informaii de la i ctre publicurile interne i externe; identificarea purttorului sau purttorilor
de cuvnt pe perioada crizei; constituirea bncii de date referitoare la organizaie i actualizarea
ei permanent. Dup definitivarea PMC, este necesar verifi carea eficacitii sale prin simularea
unei situaii de criz i testarea fiabilitii procedurilor, echipelor i a documentelor realizate.
Evaluarea : aceast component a Planului se poate realiza dup o simulare sau dup ncheierea
unei crize reale.
Odat finalizat, PMC este coordonat cu toate departamentele implicate, apoi prezentat
conducerii pentru aprobare. Dup aprobare, el va fi multiplicat ntr-un numr suficient de
exemplare i distribuit tuturor celor care au responsabiliti n aplicarea lui. PMC ar trebui
revizuit mcar o dat pe an, dup cum ar trebui i testat: fie prin organizarea unor
simulri/repetiii, fie prin examinarea scris sau oral a membrilor cu privire la cunoaterea
responsabilitilor pe care le au n situaia de criz luat n considerare.

III.2. Echipa de management al crizei


Celula de criz este compus din mai multe persoane, cu sarcini. Ea este condus de un
manager al crizei, care colaboreaz cu conducerea organizaiei, coordoneaz munca celorlali
membri ai echipei i ia deciziile strategice i tactice necesare. El trebuie s aib o perspectiv de
ansamblu asupra problemelor implicate de acel tip de criz, dar i o viziune concret, operativ
pentru rezolvarea evenimentelor conjuncturale.32 Celula de criz mai poate cuprinde i un
adjunct al managerului, care l poate ajuta la supravegherea ndeplinirii sarcinilor de ctre
echip.
Anumite scenarii de criz pot impune i prezena altor membri n componena EMC, cum
ar fi reprezentani ai domeniilor: cercetare dezvoltare, achiziii, politici i strategii,
responsabilitate social corporatist, cooperare cu alte organizaii i cu publicuri relevante,
sindicate. n situaii de criz, EMC trebuie s demonstreze c denumirea de echip este pe
deplin justificat. ntr-adevr, mai mult dect n oricare alte situaii din viaa unei organizaii,
eficacitatea acestui grup este esenialmente dependent de spiritul de echip, de capacitatea de a
lua decizii n grup, de capabilitatea de a asculta pe ceilali, de opiuni colective rapide, de
predominana spiritului de cooperare n raport cu cel competitiv. Credem c acesta este un
obiectiv major care trebuie urmrit pe timpul simulrii situaiilor de criz, astfel nct EMC s
poat lucra eficient n echip i s poat rezolva rapid i eficace eventualele conflicte
interpersonale care pot surveni n procesul decizional. Aceste nsuiri sunt cu att mai importante
cu ct, n situaii reale, EMC trebuie s ia decizii ntr-un mediu foarte marcat de stres: sub
presiunea timpului, n condiii de risc decizional crescut i ntr-o situaie ai crei parametri sunt
32 Ibidem, p.155.

extrem de fluizi i de dinamici.


Acelai spirit de echip este necesar i n situaiile destul de frecvente de altfel n care,
pentru rezolvarea crizei, EMC trebuie s coopereze cu instane exterioare (servicii de intervenie
n caz de urgen, pompieri, poliie, jandarmi, organe judiciare, ambulan etc.). n asemenea
cazuri, PMC ar trebui s evidenieze cu foarte mult claritate prerogativele decizionale ale
fiecruia dintre actorii implicai: cine ia deciziile strategice, aplicabile de ctre toi ceilali; cine
ia decizii n anumite domenii i situaii; care este lanul de autoritate pe care trebuie s-l respecte
toate structurile implicate; care sunt procedurile i fluxurile de comunicare ntre aceste structuri.

III.3 Purttorul de cuvnt i rolul acestuia n comunicarea de criz


Persoana desemnat s aib acest rol are misiunea de a gestiona consistena i acurateea
mesajelor pe care organizaia le transmite ctre publicul ei. El trebuie s fie un bun comunicator,
att n interiorul organizaiei i al echipei cu care lucreaz, ct i n rela iile cu jurnalitii (ceea
ce nseamn capacitatea de a asculta i de a r spunde n mod adecvat). Purttorul de cuvnt
trebuie s fie ales cu mare grij, deoarece pentru public el reprezint organizaia sau compania.
El va face parte din echipa de criz i este bine s fie unul dintre membrii conducerii
organizaiei, deoarece astfel va fi perceput ca o persoan care exprim un punct de vedere oficial.
De asemenea, trebuie s cunoasc toate aspectele crizei, s neleag toate implicaiile ei, s aib
responsabilitatea i autoritatea de a vorbi n numele organizaiei. El trebuie s apar ca o
persoan raional, preocupat de problemele organizaiei, sensibil la grijile persoanelor afectate
de criz, decis s contribuie la rezolvarea situaiei create.
Este extrem de important ca pe timpul crizei s existe un singur purttor de cuvnt, care
s exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie s fie cunoscut de ceilal i membri ai
echipei de criz i ai organizaiei. n felul acesta se vor evita declaraiile contradictorii sau
confuze venite din partea acestora, declaraii care dau impresia c n interiorul organizaiei este
haos i c evenimentele nu sunt stpnite i monitorizate n mod coerent. Desigur, va fi ajutat de
ali specialiti, care, n anumite situaii, pot s-l nlocuiasc pentru aciuni de comunicare cu
presa de mai mic importan. Deoarece este omul-cheie n relaiile cu ntreaga pres, este
necesar ca el s posede cunotinele i abilitile necesare unei comunicri eficiente cu jurnalitii.
Purttorul de cuvnt trebuie s aib mai multe caliti specifice, caliti care corespund sarcinilor
principale care i revin n asemenea momente:
a. trebuie s prezinte n mod accesibil informaiile despre criz. De aceea, el trebuie s aib

abilitatea de a vorbi pe nelesul tuturor i de a nelege ateptrile jurnalitilor sau ale


publicului, astfel nct s i structureze rspunsurile conform acestora;
b. trebuie s rspund n mod convingtor ntrebrilor. De aceea, el trebuie s stpneasc
toate datele crizei i s gseasc repede informaiile cerute (o informaie greit sau
incomplet poate agrava criza cu care se confrunt organizaia prin crearea unei opinii
publice negative); purttorul de cuvnt trebuie s nu lase pauze mari ntre ntrebare i
rspuns, s evite reaciile de tipul no comment, s nu intre n polemici cu jurnalitii;

c. trebuie s ofere o imagine convingtoare despre organizaie, transmind ideea c aceasta


controleaz situaia i adopt o atitudine plin de nelegere pentru persoanele sau
instituiile afectate de criz; deci, el trebuie s cultive un stil care mbin controlul i
compasiunea, prin limbajul i atitudinea sa; el trebuie s arate bine la televizor, s aib o
voce plcut i o dicie clar, s aib o mimic i gesturi msurate, care subliniaz ideile,
s fie comunicativ i s strneasc simpatia celorlali;
d. trebuie s controleze ntrebrile dificile: de aceea, el trebuie s fie capabil s identifice
ntrebrile periculoase, s aib tact i s tie cum s explice de ce anumite informaii nu
pot fi oferite spre publicare, s tie cum s cear jurnalitilor o clarificare asupra
ntrebrii, s poat decide rapid care dintre elementele unei ntrebri compuse din mai
multe ntrebri este mai important i n ce ordine trebuie abordate i dezvoltate celelalte
elemente n rspuns, s tie cum s corecteze greelile sau dezinformrile care apar n
pres etc.
Purttorul de cuvnt trebuie s urmeze urmtorii pai n gestionarea corect a unei
situaii de criz. n primul rnd, va da asigurri jurnalitilor c urmeaz s fie prezentate, n cel
mai scurt timp, informaii i un punct de vedere oficial, cu privire la evenimentul petrecut. n
continuare, Va depune, la nivelul instituiei proprii i a celor implicate sau responsabile, toate
diligenele necesare pentru a se informa ct mai repede i complet n legtur cu toate aspectele
privind evenimentul care s-a produs i care decurg din ntrebrile adresate de jurnaliti pentru a
putea formula un rspuns oficial, n limitele de publicitate a procedurilor efectuate sau care
urmeaz a fi puse n aplicare de autoriti.33
De asemenea, purttorul de cuvnt va analiza toate informaiile primite i va redacta un
33 Plenul Superior al Magistraturii (2012) Manual pentru purttorii de cuvnt i structurile de informare
public i relaii cu mass-media, Bucureti, p.19.

document care va acoperi punctual, pe ct posibil, solicitrile presei, n conformitate cu


prevederile Ghidului de relaii cu mass media. n urma consultrii cu conducerea instituie i n
baza instruciunilor primite de la aceasta purttorul de cuvnt va informa asupra modalitii de
transmitere ctre pres i, astfel, ctre opinia public a punctului de vedere oficial al instituiei
prin:declaraie oficial a conductorului instituiei (briefing, conferin de pres);comunicat de
pres, postat pe pagina de internet a instituiei i transmis concomitent pe e-mail jurnalitilor
acreditai, dar i celor care au solicitat informaii;comunicare telefonic, intervenie audio-video
a conductorului instituiei/purttorului de cuvnt n cazul n care acesta nu se afl la serviciu.
Esenial pentru o organizaie este ca, n perioada desfurrii crizei propriuzise, s
transmit ctre publicurile sale mesaje unitare. Pentru punerea n practic a acestei cerine,
numirea unui purttor de cuvnt pe perioada crizei reprezint cea mai uzual soluie adoptat de
organizaie; acesta are responsabiliti de comunicare mai ales n relaia organizaiei cu massmedia, de aceea experiena i antrenamentul anterioare n materie de comunicare cu presa sunt
eseniale.

III.4 Relaiile cu mass-media


Orice criz proiecteaz brusc, n actualitatea presei, o organizaie. Aceasta se vede
aruncat n partea din fa a scenei i descoper c presa, prin tehnicile ei specifice de a defini
realitatea crizei, proiecteaz o imagine care duce la pierderea ncrederii publicului n fiabilitatea
organizaiei.
Problemele comunicaionale ale unei organizaii confruntate cu o criz se desfoar pe
patru niveluri:
a

Comunicarea n interiorul fiecrei organizaii;

Comunicarea cu publicul organizaiei;

Comunicarea cu actorii crizei;

Comunicarea cu presa.

n relaiile lor cu presa, majoritatea organizaiilor i construiesc strategii de comunicare


bazate pe un model asimetric, ele transmit informaii presei i urmresc felul n care aceste
mesaje sunt preluate i prelucrate de instituiile mass-media. Uneori, nemulumite de
comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip drept la replic, fr s efectueze ns o
evaluare intern a propriului sistem de comunicare cu presa i, n general, cu mediul extern.34
Experiena arat c organizaiile au tendina de a nvinui factorii externi pentru imaginea
34 Coman, M. Introducere n sistemul mass-media, Iai, Editura Polirom, 2007, p. 34.

lor negativ i c ele nu caut, n urma evalurilor, s i modifice politica de comunicare intern
i extern, s i schimbe structura organizatoric ori strategiile manageriale. n perioadele
normale, o prezentare imperfect a unei organizaii n pres nu afecteaz n mod imediat buna
funcionare a acelei organizaii. ntr-o perioad de criz, ns, orice distorsionare a datelor legate
de organizaie va accentua acea stare, va duce la pierderea ncrederii publicului i, la limit, la
prbuirea organizaiei.
n timpul unei crize, presa nfometat preia i distribuie orice fel de informa ii, aa nct
organizaiile nu mai pot controla mesajele care ajung n mass-media. Rezultatul va fi o serie de
mesaje contradictorii, care conduc la situaia n care fiecare jurnalist i chiar fiecare membru al
publicului i construiete propria versiune despre criza respectiv. Totodat, n asemenea
situaii, conducerile organizaiilor sunt preocupate de msurile de urgen i, de aceea, sunt mai
puin dispuse s sprijine munca jurnalitilor de cutare a informaiilor. Lipsa de interes sau
eforturile depuse pentru a ntrzia publicarea unor tiri i vor determina pe jurnaliti s fac apel
la alte surse (de obicei mai puin informate) sau s se pronune deschis mpotriva organizaiei.
Sprijinirea jurnalitilor n activitatea de documentare aduce ncrederea i nelegerea presei,
devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.

IV. Studiu de caz- Prezentarea situaiei de criz dintre Ford- Firestone


IV.1 Prezentarea companiilor
Ford Motor Company
Ford Motor Company este o corporaie de origine american situat pe locul trei n lume la
producia de automobile. Compania a fost nfiinat n anul 1903 de ctre Henry Ford. Compania
are sediul in Deadbord, Michigan, iar de-a lungul timpului a preluat mai multe companii precum:
Lincon i Mercury n SUA, Land Rover i Jaguar n Marea Britanie i Volvo n Suedia. Ford este
n top zece cele mai mari companii din lume n ceea ce privete venitul companiei, iar n anul
1999 a fost printre cele mai profitabile companii din lume i al doilea cel mai mare productor de
automobile din lume.
Cifra de afaceri a companiei se ridic la 120,9 miliarde dolari, iar profitul net este de
6,6 miliarde dolari. Numrul angajailor companiei este de aproximativ 280,000. Viziunea Ford
este de a deveni lider mondial n domeniul automobilelor.
Bridgestone-Firestone
The Firestone Tire and Rubber Company reprezint o companie american productoare de
anvelope fondat de Firestone Harvey n 1900 n orasul Akron din Ohio pentru a furniza pneuri
pentru vagoane i pentru alte forme de transport n comun de epoc.In 1988, firma a fost preluat
de ctre compania japonez Bridgestone. Compania are peste 130.000 de angajai i vnzri
anuale de peste 25 de miliarde de USD. Sediul central global este n Tokyo, iar cel european se
afl n Bruxelles, Belgia. Bridgestone Europe dispune de un centru de cercetare i dezvoltare, 8
fabrici i birouri n peste 30 de ri europene, cu peste 13.000 de angajai.
Companiile Ford i Firestone au funcionat pe baza unui parteneriat ntre doi gigani ai
industriei productoare de automobile: Henry Ford i Harvey Firestone. Parteneriatul a nceput n

anul 1908 cnd Firestone a echipat cu anvelope modelul Ford T.

IV.2 Situaia de comunicare


Pentru noul model SUV Ford Explorer, compania Ford a luat decizia de a echipa acest automobil
cu anvelope fabricate de compania Firestone. In martie 1990, a fost lansat pe pia primul
automobil Ford Explorer. Pe 12 ferbruarie 1991, fost primul caz lansat mpotriva companiilor
Ford- Firestone, ns niciuna dintre companii nu contientizau ceea ce urma s se ntample.
La scurt timp dup ce primul model a fost lansat pe pia, testele au artat c se indic un nivel
ridicat al consumului de combustibil. Acest lucru era legat de presiunea sczut a pneurilor,
metod ce fusese adoptat pentru a rezolva problemele de stabilitate ale automobilului.
n loc s mbunteasc sistemul de consum al mainii, Ford a ignorat sfaturile inginerilor i a
decis s slbeasc rezistena cauciucurilor fcndu-le mai subiri. Firestone a slabit rezistena
cauciucurilor cu aproximativ 10%, aceast schimbare s-a produs prin numeroase alte modificri
precum nlturarea materialului.
Dup ce a fost slbit rezistena anvelopelor, numrul accidentelor a crescut rapid. Cele ami
multe accidente s-au produs n momentul n care banda de rulare se desprindea de cauciuc, iar
maina nu mai putea fi controlat. Acest lucru a condus la un numr mare de accidente soldate
cu moartea persoanelor implicate.
ntre anii 1991 i 1995, ambele companii au fost date n judecat. Cu toate acestea,
NHTSA( Administraia Naional pentru Sigurana Traficului pe Autostrzi) nu a nceput oficial
o investigaie pn n anul 2000. n timp ce NHTSA plnuia s investigheze n profunzime
problema, Ford a nceput s nlocuiasc cauciucurile n Arabia Saudit i Venezuela, unde au fost
semnalate accidente care conduceau la aceeai cauz.
n august 2000, Firestone a anunat retragerea a peste 6,5 milioane de cauciucuri de pe mainile
Ford Explorer. Compania Firestone a declarat c a colaborat cu ageniile de reglementare, a
prezentat scuze pentru lipsa informrii din sptmnile anterioare i a declarat pentru public c
nimic nu este mai important pentru companie dect sigurana clienilor.
ntre timp, compania Ford a nceput o campanie separat de relaii publice i publicitate care
avea ca scop ntiinarea cumprtorilor despre eventualele probleme ale anvelopelor cu care
sunt dotate automobilele Ford Explorer, menionnd ns c vehiculele sunt sigure. Directorul
companiei Ford, Jacques Nasser, a declarat: Este fr ndoial o problem legat de anvelope. n
mod sigur, accidentele nu sunt cauzate de starea autovehiculelor. Strategia Ford era s se
distaneze ct mai multe de problemele companiei Firestone, dar investigatorii din Comgres i
aprtorii drepturilor consumatorului nu fost convini de aceast strategie, cu att mai mult cu ct
investigatorii venezueleni acuzaser ambele firme de muamalizarea problemei mainilor

Explorer i a anvelopelor Firestone.


Conform criticilor, Ford a tiut c Explorer este un autovehicul instabil i se poate rsuturna uor,
iar anvelopele Firestone nu erau potrivite pentru acest model, ns din raiuni de costuri, Ford a
continuat s le foloseasc.
Firestone primea comentarii diferite privind retragerea a 6,5 milioane de anvelope. Unii experi
n relaii publice au nvinuit compania c a recunoscut cu ntrziere problema, ntruct existaser
reclamaii i procese despre starea canelurilor nc din 199435

O parte a problemei, a fost decalajul de cultur corporatist. Bridgestone fiind o companie


japonez se bazeaz pe o cultur organizaional care nu prevede ca liderul s fac declaraii
publice atunci cnd compania este implicat ntr-un mare scandal. Firestone a ncercat iniial s
dea vina pe consumatori, afirmnd c anvelopele s-au cojit deoarece din cauza clienilor care nu
le-au umflat suficient sau au codus pe drumuri proaste, ns acest strategie a dat impresia
publicului c organizaia nu i asum responsabilitatea.

35 Wilcox, D. ( 2009), Relaii Publice. Strategii i tactici, Bucureti, Ed.Curtea Veche, p.21.