ROLUL COMUNICRII FIRMEI

N SISTEMUL DE RELAII PUBLICE

CUPRINS
Cap. I

Cap. II

Cap. III

Cap. IV

Cap. V

Pag.
INTRODUCERE
RELAIILE PUBLICE ATRIBUT AL COMUNICRII FIRMEI CU MEDIUL
1.1
Definirea relaiilor publice
1.2
Instrumentele relaiilor publice
1.3
Procesul de relaii publice
1.4
Etapele procesului de relaii publice
1.5
Tehnici i metode de relaii publice
COMUNICAREA PRINCIPALA METOD DE REALIZARE A RELAIILOR PUBLICE
2.1
Necesitatea comunicrii ntreprinderii cu mediul intern i extern
2.2
Modele ale procesului de comunicare
2.3
Comunicarea verbal i non-verbal
2.4
Principalele canalei tehnici de comunicare
2.5
Bariere n calea comunicrii internaionale
COMUNICAREA EXTERN
3.1
Construirea unor relaii cu mass-media
3.2
Comunicatul de pres
3.3
Dosarul de pres
3.4
Conferina de pres
3.5
Interviul televizat
COMUNICAREA INTERN I N SITUAII DE CRIZ
4.1
Instrumente utilizate pentru realizarea unei comunicri interne eficiente
4.2
Modaliti de transmitere a informaiilor i aplicare a deciziilor pe scar ierarhic
4.3
Profilul managerului pe probleme de comunicare
4.4
Comunicarea pe timp de criz
STUDII DE CAZ
5.1
Fuziunea Boeing-McDonell Douglas
5.2
Cazul A-Class
5.3
Programul Centurion - n cadrul companiei Philips

3
5
5
6
7
9
12
13
13
14
17
22
25
29
29
31
32
34
36
39
39
42
45
46
49
49
52
53

5.4

Criza Mobil-Oil

55

Criza Tylenol
ANEXE
Bibliografie

55
57
61

5.5

INTRODUCERE
Ptruns adnc n comunitatea de afaceri din Romnia zilelor noastre, activitatea de relaii publice are
darul de a aduce succesul att de mul ateptat pentru cel care crede n el.
Procesul de relaii publice are menirea de a pune ntr-o lumin favorabil realizrile unei firme sau
instituii, n ideea generrii unui climat de ncredere sau consolidrii acesteia in faa publicului, partenerilor de
afaceri , personalului angajat i nu n ultimul rnd clienilor.
Este vorba deci, de un proces foarte bine fundamentat tiinific, care funcioneaz pe baza unor legiti
specifice bine conturate. Sistemul relaiilor publice se construiete in esen pe conceptul de comunicare, de la
micro (individ) la macro (firma). Din acest motiv rolul comunicrii n sistemul amintit devine pilonul central a
relaiilor publice, de reuita acesteia depinznd eficiena relaiilor n cauz.

Comunicarea are ntotdeauna un obiectiv. Chiar dac nu-l contientizm, de fiecare

dat, el exist. A-l contientiza este imperios necesar. A vorbi fr s tii ce vrei, este ca i
cum ai trage cu puca fr s tii unde-i inta. Obiectivul ultim, aflat n spatele oricrei intenii
de comunicare, este influenarea atitudinii, gndirii i comportamentului interlocutorului.
Aceasta ine de nivelul pragmatic al comunicrii verbale (relaia semn-om) i nu de nivelul
semantic (relaia semn-semnificat) sau de cel sintactic (relaia semn-semn). Am putea spune
Este curent aici i cineva s-ar ridica s nchid fereastra sau ua. Efectul obinut nu este
regsit nici n sintaxa i nici n semantica mesajului meu.
Ori de cte ori scriem sau vorbim, ncercm s convingem, s explicm, s influenm, s educm prin
intermediul procesului de comunicare, avem n vedere cteva scopuri principale: s fim receptai (auzii sau
citii), s fim nelei, s fim acceptai, s provocm o reacie (o schimbare de comportament sau atitudine).

Dac nu reuim s atingem nici unul din aceste obiective, nseamn c nu am reuit s
comunicm i implicit firma sau instituia pe care o reprezentm.
A comunica presupune un transfer de informaii n ambele sensuri, n timp ce a
informa este un proces de transmitere ntr-un singur sens. De aceea, trebuie fcut o distincie
clar ntre comunicare i informare (exist o relaie de incluziune ntre cele dou concepte,
comunicarea incluznd informarea, nu i invers). Comunicarea nu se ncheie o dat cu
preluarea sau receptarea informaiei. Informaia poate exercita o influen efectiv asupra
opiniilor, ideilor sau comportamentului celor ce o recepteaz.
***
Lucrarea de fa Rolul comunicrii firmei n sistemul de relaii publice i propune
analiza acestui proces de comunicare a firmei cu mediul subliniind aspectele semnificative (n
viziunea autorului) care definesc zona relaiilor publice. Prin tema propus nu s-a incercat
epuizarea subiectului ci doar o expunere care la nivelul cuntinelor autorului ar surprinde,
fie i ntr-o form relativ, principalele aspecte definitorii pentru subiectul ales.

CAP.I
RELAIILE PUBLICE - ATRIBUT AL
Comunicrii FIRMEI cu mediul
1.1

Definirea relaiilor publice

Noiunea de relaii publice a aprut pentru prima oar n S.U.A., cnd, din nevoi practice, s-a conturat o
nou optic privind stabilirea i meninerea relaiilor dintre ntreprinderile productoare cu publicul
consumator. Noua concepie despre relaia productor-consumator i-a dovedit eficiena i s-a consolidat n
secolul al XX-lea, materializndu-se n numeroase oficii de consilieri n relaii publice. De exemplu,n
1957,n aceast ar existau 1.100 de firme de consilieri n relaii publice, iar peste 5.000 de ntreprinderi
aveau servicii serioase de relaii publice.
Totodat, serviciile de relaii publice au ptruns n Europa prin mijlocire francez, extinzndu-se foarte mult
n a doua jumtate a secolului nostru. n prezent, n ceea ce privete Europa, nu exist firm de prestigiu fr
s aib propriul serviciu de relaii publice.
Definirea termenului de relaii publice a fost influenat de poziia pe care s-au situat diferii teoreticieni.
Aceste definiii au venit din sfera psiho- sociologiei, filosofiei, teoriei sau practicii, ceea ce explic existena
numai n literatura american a peste 1.000 de definiii. Cu toat marea varietate a acestora, ele exprim o
nou concepie despre modul n care o firm trebuie s-i creeze relaiile cu oamenii, s le menin i s le
dezvolte.
Privite dintr-un unghi psihologic, relaiile publice pot fi definite ca fiind ansamblul de mijloace folosite de
ctre instituii i ntreprinderi pentru a crea un climat de ncredere i simpatie n rndul publicului, precum
i n rndul propriului personal.
O asemenea definiie ne d posibilitatea distingerii relaiilor publice de publicitate, dei primele sunt
componente de baz ale tehnicilor promoionale, ale marketingului. Deosebirea rezult din faptul c
publicitatea urmrete formarea, meninerea i dezvoltarea unei clientele, n timp ce relaiile publice vizeaz
crearea unui climat de ncredere n rndul publicului i al propriului personal, susinerea propriei activiti
i dezvoltarea ntreprinderii. Prin coninutul lor, aciunile realizate prin relaii publice sunt mai ales sociale,
iar cele publicitare sunt mai ales comerciale.
Din punct de vedere al marketingului, relaiile publice reprezint deci, o alt tehnic de promovare n mas a
produselor.
Ea presupune stabilirea unor relaii bune cu diferite organisme publice, prin obinerea unei publiciti
favorabile din partea acestora, crearea unei imagini de firm corespunztoare i prentmpinarea sau
dezminirea unor zvonuri sau tiri nefavorabile. n trecut, pentru relaiile publice de marketing se folosea
termenul de reclam, n ea fiind incluse practic toate activitile de promovare a imaginii unei firme sau a
produselor sale prin inserarea de tiri cu privire la acestea n mijloacele de informare, fr ca firma s
plteasc pentru acestea. n momentul de fa, marketingul modern nseamn nu numai crearea unui produs
bun, a stabili un pre atractiv pentru acesta i a-l face accesibil consumatorilor, ci i stabilirea unor relaii de
comunicare cu mediul, pe diferite niveluri, aplicarea unui ansamblu de elemente de relaii publice care s
conduc la formarea unui climat favorabil firmei.
Conceptul de relaii publice este mult mai larg, n el incluzndu-se att reclama ct i alte
activiti.Compartimentele de relaii publice au la dispoziie mai multe instrumente specifice:

Relaiile cu presa;

Reclama produselor;

Comunicaiile firmei;

Lobby-ul;

Consultana.
Relaiile publice servesc la promovarea produselor, persoanelor, locurilor, ideilor, activitilor, organizaiilor
sau chiar a rilor. Asociaiile comerciale au folosit relaiile publice n scopul de a recapta atenia pentru
mrfurile aflate n declin. Chiar i unele ri au apelat la relaii publice cu scopul de a atrage mai muli
turiti, mai mult capital strin i de a obine sprijin internaional.
Relaiile publice pot produce un impact puternic asupra gradului de informare a opiniei publice, n condiiile
n care costul specific este cu mult mai mic dect cel al publicitii. Firma nu pltete pentru spaiul sau

timpul care i se acord n mijloacele de informare ci, de fapt, ea pltete pe cineva care s creeze informaii,
s le transmit i s organizeze anumite manifestri.
Dac firma dezvolt o poveste interesant, aceasta ar putea fi preluat de mai mlte mijloace de informare,
efectul difuzrii ei fiind la fel de mare ca n cazul publicitii, care ar fi costat ns mult mai mult.
n ciuda atuurilor sale poteniale, relaiile publice sunt considerate deseori drept un copil vitreg al
marketingului, din cauza utilizrii lor limitate i izolate. Compartimentul de relaii publice i are de regul
sediul n cartierul general al firmei. Membrii si sunt att de ocupai n relaiile cu diferite persoane i
instituii publice, nct este posibil ca programele lor de relaii publice, destinate susinerii atingerii
obiectivelor de marketing, s fie complet ignorate. Mai mult dect att, managerii de marketing i
specialitii n relaii publice nu vorbesc aceeai limb. Ultimii consider c de fapt sarcina lor se limiteaz la
comunicare, n timp ce primii nclin s fie mai interesai de modul n care publicitatea i relaiile publice
influeneaz desfacerile i profiturile firmei.
n prezent, compartimentele de relaii publice ale multor firme se ocup de toate activitile specifice,
orientndu-se spre promovarea pe pia a imaginii firmei i mbuntirea rezultatului final. Unele companii
i creeaz uniti speciale care s sprijine n mod direct aciunile de promovare a firmei i produsului i de
formare a imaginii, iar alte organizaii apeleaz la firme de marketing specializate n relaii publice, care s
se ocupe de programele lor sau s ajute propriile echipe de relaii publice.

1.2 Instrumentele relaiilor publice

Exist mai multe instrumente specifice de relaii publice. Un instrument esenial ar fi reprezentat de tiri.
Specialitii n relaii publice obin sau creeaz tiri favorabile n legtur cu firma, cu produsele sau cu
personalul su, alteori aceste tiri pot aprea de la sine. n alte cazuri, personalul compartimentului de relaii
publice poate sugera organizarea de activiti sau evenimente care s reprezinte o surs de informaii .
Un alt tip de instrument folosit n sistemul de relaii publice l reprezint discursurile. n cadrul acestora,
directorii firmelor sau persoane
din conducere trebuie s rspund ntrebrilor puse de mijloacele de

informare, s susin prelegeri n cadrul asociaiilor comerciale sau s participe la ntlniri cu scop
comercial. Trebuie precizat faptul c aceste ntlniri pot deopotriv mbunti sau deteriora imaginea
firmei.
Foarte utilizate ca instrumente de relaii publice sunt i evenimentele speciale, care pot fi extrem de variate:
conferine de pres;
vizite de informare;
inaugurri oficiale;
prezentri nsoite de focuri de artificii;
spectacole realizate cu ajutorul unor efecte speciale (raze laser);
lansri de aerostate;
prezentri multi-media;
manifestri cu invitai de marc etc.
De asemenea specialitii n relaii publice pregtesc materiale scrise, destinate s-i influeneze pe
consumatorii vizai. Din aceast categorie fac parte :

rapoartele anuale;
brourile;
articolele;
buletinele informative;
revistele.
Materialele audio-vizuale, de genul fillmelor, programelor de prezentare a diapozitivelor, casetelor
video i audio sunt tot mai des folosite ca instrumente de comunicare.
Materialele de identificare a firmei contribuie i ele la crearea identitii instituiei, n aa fel nct ea s fie
uor recunoscut de ctre public. Emblemele, articolele de papetrie, siglele, documentele firmei, crile de

vizit ale acesteia, uniformele, chiar mainile i camioanele sale devin instrumente de marketing foarte
eficiente atunci cnd sunt atrgtoare i uor de inut minte.
Firmele i pot spori reputaia de care se bucur din partea publicului prin participarea la activitile de
interes social. Campaniile de strngere de fonduri necesare susinerii unor cauze nobile (de pild pentru
combatera analfabetismului, ajutorarea btrnilor sau a copiilor handicapai) contribuie la creterea
recunoaterii publice a firmei.
Nu n ultimul rnd, un mijloc foarte frecvent prin care firmele obin o expunere n faa publicului, l
constituie sponsorizarea, multe organizaii investind foarte mult n sponsorizarea unor evenimente sportive,
artistice din ntreaga lume, acestea constituind un instrument extrem de eficace de marketing.

1.3

Procesul de relaii publice

Dup cum am artat, relaiile publice au ca scop final crearea unui climat pozitiv fa de o firm sau
organizaie prin cultivarea unui sentiment de ncredere la nivelul altor instituii sau a publicului larg. Aceasta
nseamn un ansamblu de activiti derulate ntr-un interval de timp, bine determinat sau nelimitat, n care
sunt angrenai o serie de specialiti.
Datorit acestor considerente, apreciem c avem de-a face nu cu o derulare de activiti la nivelul unei
organizaii, ci cu un ntreg proces care poate fi denumit procesul de relaii publice. Acesta poate fi
reprezentat ca un ansamblu de vectori care acioneaz n mai multe etape i la niveluri diferite avnd drept
scop schimbarea sau modificarea unor reprezentri, despre un obiect, firm sau fenomen.
Schematic, procesul poate fi reprezentat astfel: (Fig.1)

FAZA I

Produse de
calitate

ss

ncredere

Marketing
performant

Stabilitate
financiar

FAZA a II-a

Rspundere fa de
client

Personal de
calitate

Partener sigur
pentru viitor

ncredere

Eficien
i siguran
n tranzacii

FAZA a III-a

ncredere
ncredere

Imagine de
marc[

Conducere
Onest i
responsabil

Fig.1 Schema procesului de relaii publice

n faza I, cel care recepteaz mesajul de relaii publice observ o serie de aspecte despre instituia respectiv
i care sunt uor de verificat.
Exemplu: produsele pot fi supuse unor teste de specialitate, dar n cea mai mare parte calitatea lor poate fi
observat cu ochiul liber. De asemenea, din bilanurile publicate de firma respectiv, putem constata dac
are vnzri bune i care este situaia ei financiar.
Aceast prim faz duce la formarea unei imagini bune despre o firm rentabil, ce poate fi luat n
atenie pentru o eventual colaborare.
A doua faz trebuie receptat de beneficiar n elemente ce in de modul eficient de organizare a
activitilor, de atitudinea fa de clieni, care trebuie s fie foarte corect, dar mai ales de modul responsabil
de derulare a afacerilor.
A treia faz are rolul de a-l determina pe viitorul partener de afaceri s caute modaliti de legtur cu
firma respectiv n vederea colaborrii. Este cel mai important moment al procesului de relaii publice,
deoarece la beneficiar au ajuns - graie procesului de relaii publice - suficiente informaii pentru a-l
determina s ncerce o colaborare, s-l conving pe beneficiar c firma n cauz este singura care are toate
atuurile pentru a putea fi sigur de o colaborare sigur i rentabil.

Aceste atuuri sunt:

 o imagine de marc recunoscut;
 o conducere onest i responsabil;
 certitudinea c este un partener sigur pentru viitor.
Important este ca la beneficiar s ajung exact acele informaii de care acesta are nevoie pentru a-i forma
sau schimba reprezentarea fa de aceast instituie. Desigur, procesul de relaii publice poate avea mai
multe faze, n funcie de scopul pentru care a fost elaborat. Esenial este i paleta de tehnici i metode pe
care firma o va utiliza pe parcursul acestor faze.

1.4

Etapele procesului de relaii publice

Majoritatea specialitilor apreciaz c procesul de relaii publice comport cinci etape n care se deruleaz.
Aceste etape sunt obligatorii, absena uneia mpiedicnd derularea ntregului program de activiti:
1)
2)
3)
4)
5)

Stabilirea obiectivelor.
Cercetarea n teren.
Elaborarea strategiei de relaii publice.
Implimentarea activitilor n mediile sociale vizate..
Evaluarea periodic i final a programului.
Stabilirea obiectivelor

Aceast prim etap este realizat de agentul de relaii publice mpreun cu beneficiarul serviciilor. Este o
etap important, deoarece d posibilitatea celor doi interlocutori s se cunoasc, dar totodat se
armonizeaz interesele celor dou pri. Acest aspect este foarte important, deoarece nu toate obiectivele pe
care beneficiarul dorete s le realizeze pot fi realizate efectiv.
Spre exemplu, conductorul unei ntreprinderi care fabric produse de o calitate ndoielnic dorete
implementarea unei proces de relaii publice care s transforme imaginea publicului despre produsul
respectiv ntr-o imagine de marc. Un asemenea obiectiv este imposibil de realizat, deoarece una din
condiiile de realizare a relaiilor publice este ca produsele produsele realizate de ntreprindere s fie de bun
calitate.
n unele cazuri, obiectivele pe care beneficiarul le pune n faa agentului de relaii publice nu se pot realiza
n unitatea de timp pus la dispoziie.
n fine, obiectivele pot fi realizate numai dup ce beneficiarul accept costurile programului, care n anumite
situaii pot fi destul de ridicate.

Cercetarea n teren

Este cea mai important etap a procesului de relaii publice. Ea are ca scop, pe de o parte gsirea
problemelor care mpieteaz asupra promovrii unei imagini dorite despre instituia avut n vedere, iar pe
de alt parte identificarea cilor i metodelor pentru a derula un program de relaii publice corect i eficient.
Aceast etap comport anumite funcii:
a)

Determinarea domeniilor de unde trebuie culeas informaia. Este atributul agentului de relaii
publice, iar activitatea n sine este premergtoare oricrei strategii. Pentru ca un proces de relaii
publice s poat demara este necesar obinerea de date din urmtoarele domenii:
 Social - organizarea social a localitii, a zonei n care se efectueaz cercetarea, numrul
locuitorilor, profesii dominante (numeric), particulariti lingvistice, obiceiuri cu caracter local,
grad de ocupare a forei de munc;

 Politic - numrul de formaiuni politice, ponderea acestora n rndul electoratului, orientarea pe

eichierul politic, tradiia n domeniu;
 Economic - numrul de ntreprinderi din zona aleas, cifra de afaceri, obiectul activitii
desfurate (dac obiectul procesului de relaii publice este o ntreprindere, sunt necesare
foarte multe date din domeniu);
b) Obinerea unor date despre instituia respectiv. Aceste date ne ajut s ne formm o imagine real
i complet depre: numrul angajailor, cifra de afaceri, calitatea produselor, politica salarial,
relaiile cu partenerii externi etc.
Cercetarea trebuie fcut de un specialist n domeniu, care este obligat s cuantifice fiecare parametru n
uniti internaionale, de o manier uor de neles pentru ceilali.
Persoana care face documentarea este liber s gseasc sursele de informare cele mai credibile, ns trebuie
s dovedeasc discernmnt atunci cnd le selecteaz, deoarece o informaie greit poate duce la luarea
unei decizii greite, iar procesul de relaii publice poate fi compromis.

c) Identificarea problemelor eseniale care fac ca imaginea instituiei s nu fie cea dorit.
Cercetarea n acest caz are ca scop investigarea modului de organizare i derulare a activitilor
economico-sociale pentru a indica acei vectori care nu sunt folosii cu eficien i care greveaz asupra
randamentului sistemului respectiv. Putem afirma c rezultatul ntregului proces depinde de obiectivitatea i
calitatea acestei cercetri.

d) n continuarea cercetrii, agentul de relaii publice, ajutat de specialiti, studiaz mediul n care urmeaz a
se implementa procesul de relaii publice.

Studiul mediului este important din cel puin dou considerente:

 Primul arat faptul c fiecare mediu are cteva modaliti specifice de circulaie a informaiei, iar
acestea, atunci cnd sunt cunoscute, pot fi exploatate raional;
 Al doilea motiv ne determin s acceptm faptul c oricare sistem manifest intolertan fa de
anumite structuri care, dac nu sunt cunoscute, pot duce la anumite blocaje, iar uneori la obstacole
serioase n calea comunicrii.
e) Un alt element al cercetrii urmrete stabilirea unei strategii de abordare a activitilor de relaii publice,
prin ntocmirea de ctre agentul de relaii publice a unui proiect cu un numr de activiti i un calendar al
desfurrii acestora.

f) Aceste activiti care tocmai au fost cuantificate trebuie puse n practic prin anumite tehnici i metode
specifice de relaii publice care s fie utile i s dea randamentul cel mai bun n mediul vizat.

Elaborarea strategiei de relaii publice

Faza final a cercetrii de teren o constituie ntocmirea unui plan de derulare a unor activiti ntr-o
concepie unitar, folosind tehnicile i metodele specifice relaiilor publice.
Aceast faz este realizat numai de agentul de relaii publice i constituie cheia succesului n materie de
relaii publice.
Astfel, activitile ce urmeaz a se derula sunt ordonate n funcie de prioriti, de perioadele de timp n care
se vor desfura i, nu n ultim instan, de fondurile avute la dispoziie.
Strategia de relaii publice, pentru a avea succes, trebuie s rspund urmtoarelor exigene:
-

toate activitile se desfoar concertat, urmrind acelai scop rezultat din cercetarea efectuat
anterior. Dac cercetarea nu a identificat acele ci i mijloace care s duc la rezultatul scontat,
rezultatele vor fi nule;

10

strategia de relaii publice este conceput pe baza rezultatelor trecute, prezente sau viitoare ale
instituiei respective. Dac instituia induce n eroare beneficiarul procesului (publicul, clienii etc),
activitatea n sine devine manipulare.
n principal, strategia de relaii publice trebuie s conin urmtoarele repere:








identificarea publicului int;

gsirea canalelor de transmisie cele mai performante i adaptate acelui public;
coninutul i calitatea mesajului de transmis s fie de natur s formeze reprezentri fr echivoc la
publicul int;
ealonarea activitilor trebuie s fie cea stabilit i s urmreasc acelai scop;
s foloseasc eficient resursele financiare i umane implicate n acest proces;
periodic, s evalueze i s adapteze strategia de relaii publice folosit.
Implementarea activitilor de relaii publice n mediul vizat

Activitatea n sine este resortul agentului de relaii publice i are drept scop identificarea canalelor de
transmisie cele mai performante n mediul vizat i urmrirea realizrii activitilor, dup calendarul stabilit.
Aceast faz este cea mai dinamic, deoarece forele i mijloacele precesului de relaii publice sunt puse n
micare. Dei n anumite momente activitile de relaii publice nu par a fi importante, suma acestora este
cea care determin succesul.

Evaluarea programului de relaii publice

Evaluarea programului de relaii publice este ultima faz i se realizeaz secvenial (o dat cu terminarea
fiecrei faze) i final, cnd se evalueaz ntreg programul. Evalurile secveniale pot duce la modificarea
strategiei, dar acestea nu trebuie s afecteze fondul problemei.

1.5

Tehnici i metode de relaii publice

Activitile derulate n cadrul strategiei adoptate constituie tehnicile i metodele de relaii publice adaptate
specificului acestui domeniu. Ele pot fi grupate n funcie de caracterul lor:
- generale;
- audio-vizuale.
Din prima categorie face parte tehnica negocierii, aspect care va fi tratat ulterior.
Tot aici, ntlnim tehnica interviului, prin care agentul de publicitate i managerul instituiei vor cuta s
identifice mpreun problemele pe care le are instituia, precum i ce dorete managerul acesteia de la
agentul de relaii publice.
Legtura permanent cu mijloacele de informare n mas reprezint o tehnic de comunicare inclus n
tehnicile generale, ea cuprinznd tot ceea ce ine de comunicarea prin mass-media: ziare, reviste,
comunicate de pres, buletinul de pres, dosarul de pres.
Din cea de-a doua categorie face parte conferina de pres, a crei pregtire i realizare cade n sarcina
purttorului de cuvnt.
Toate aceste aspecte vor fi analizate pe larg n capitolele viitoare.

11

CAP. II
COMUNICAREA - PRINCIPALA METOD DE
REALIZARE A RELAIILOR PUBLICE
2.1

Necesitatea comunicrii ntreprinderii cu mediul intern i extern

A fost necesar s trecem printr-o serie de crize economice pentru ca la sfritul anilor
70, contiina uman s ajung la concluzia c problema comunicrii trebuie s preocupe
firmele i a instituiile.
n anii 80, pentru prima oar, companiile s-au strduit s aplice politicilor de
comunicare aceleai criterii de planificare, aceleai rigori i metode ca i n cazul strategiilor
de investiii, de producie, comerciale i de gestiune.
Explozia funciei comunicrii a fost pe msura ntrzierii pe care ea o acumulase. Ea
a generat i excese, dar mai ales a dat natere unor noi instrumente care par att de naturale
astzi.
Ca orice sistem deschis, firma sau instituia nu se definete numai prin producia sa
ci, aa cum am artat n capitolul precedent, i prin personalitatea sa social, prin locul su

12

n societate. Prin urmare, ea trebuie s rspund ateptrilor publicului, care n trecut au

fost subestimate. Ca atare, firma trebuie s se afirme, s dialogheze sau, altfel spus, s
comunice. Cu ct politica sa de comunicare va fi mai eficient, cu att imaginea sa va fi mai
puternic.
Comunicarea n cadrul unei companii nu trebuie privit ca o noiune abstract. Ea se nscrie n cadrul unei
strategii globale. Misiunea sa este de a poziiona ntreprinderea, de a-i creea o personalitate, o identitate
distinct de cea a altor firme concurente.

A comunica nu este altceva dect a construi un capital reprezentat de ncredere,

fondat pe valoarea, competena ntreprinderii i un capital reprezentat de simpatie, care-i
permit companiei s fie aleas, apreciat i aprat.
Acest demers este totodat activ i reactiv. Activ, pentru c o imagine puternic i
permite firmei s lupte mpotriva concurenei, s-i amelioreze rezultatele economice i
performenele financiare. Reactiv, pentru c acest demers i permite nu numai s evite falsele
probleme, zvonurile, ci s fac fa acestora n situaii de criz.
Aa cum am artat n paginile precedente, dei comunicarea privete ntreg
personalul unei companii, aceasta trebuie s fie responsabilitatea funcional a unui
departament specializat, acela de Relaii Publice, sau s fie ncorporat n cel de Marketing.
Meseria de responsabil n probleme de comunicare cere n primul rnd imaginaie
(pentru conceperea unor strategii globale de comunicare), rigoare (pentru a putea urma
aceast strategie), competene tehnice (pentru a putea supraveghea anumite operaiuni).
Specialistul pe probleme de comunicare trebuie s fie un om de dialog, care s vorbeasc i
s asculte mult, s posede un spirit de sintez, s tie s preconizeze o aciune, s stabileasc
un pla de comunicare.
A comunica cu exteriorul firmei este un lucru bun. A face cunoscut un mesaj n
interiorul firmei sau grupului este altceva, ns la fel de important.
Comunicarea intern nglobeaz ansamblul actelor de comunicare care se produc n interiorul unei firme.
Modalitile variaz de la o firm la alta, fiecare avnd obiceiurile sale (de la politica uilor deschise la
birouri nchise; de la dialogurile informale la reuniunile periodice etc.) i instrumentele sale (ziarul, radoiul,
reeaua telefonic de informaii, cutia cu idei etc.).

Comunicarea intern ndeplinete multiple funcii: de a expune (rezultate, un bilan de

activitate), de a transmite (informaii, o tire, o meserie), de a explica (o nou orientare, un
proiect al companiei). De exemplu, un colaborator este promovat sau prsete firma,
compania i public rezultatele economico-financiare, lanseaz un produs, respinge un
proiect etc.
Comunicarea se nscrie, de asemenea, ntr-o perspectiv social, rspunznd
ateptrilor legitime de informare ale salariailor. Nu poi s le ceri oamenilor s participe la
un proiect colectiv sau o lucrare n necunotin de cauz. O bun comunicare are un efect
pozitiv asupra climatului intern, asupra opiniei pe care salariaii o au despre firm i deci
asupra imaginii globale a ntreprinderii. Aceasta depinde de imaginea pe care o difuzeaz
oamenii care triesc n interiorul firmei: un personal motivat n interior face ca o
ntreprindere s fie apreciat n exterior.
Cnd totul merge bine, comunicarea nsoete performanele companiei. Cnd apar probleme, ea devine un
sistem de aprare. Criza demonstreaz vulnerabilitatea ntreprinderii. n aceast perioad, atunci cnd
cererea de informii este presant, strategia de evitare nu numai c nu este cea potrivit, dar ea poate s
agraveze anumite situaii. Linitea pare suspect, secretele sunt mai devreme sau mai trziu dezvluite.
Compania nu mai stpnete informaiile i-i deschide involuntar porile la toate zvonurile. Presa se
transform ntr-un reputat adversar, iar n rndul publicului se formeaz o opinie negativ.

A accepta societatea comunicrii aa cum este ea ne oblig s lum n considerare

excesele i pericolele sale i s privim cu ochiul critic disfuncionalitile mecanismelor sale.
Toate acestea fac o ntreprindere s rite atunci cnd comunic. Trebuie s lum n
calcul i alte consecine ale societii de comunicare: deformrile la scar mare, banalizarea
ideologiilor, crearea de inegaliti suplimentare i de noi raporturi de fore.

13

2.2

Modele ale procesului de comunicare

J. S. Van Cuilenburg, O. Scholter, G. W. Noomen definesc comunicarea ca fiind un

proces prin care un emitor transmite informaii receptorului prin intermediul unui canal, cu
scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte. Altfel spus, fiecare proces de
comunicare are o structur reprezentat de un anume tip de relaie dezvoltat de trinomul
EMI{TOR - MESAJ - RECEPTOR.
Cea mai simpl schem a structurii procesului de comunicare a fost propus nc din
1934 de ctre Karl Buhler i are urmtoarea form:
Mesaj

EMITOR

RECEPTOR

Feed-back

Fig.2 Schema procesului de comunicare dup Karl Buhler

Ulterior, R. Jakobson, urmrind schema lui Buhler, a dezvoltat structura procesului

de comunicare, adugnd nc trei componente: cod, canal, referent (Fig.3). Relaia de
comunicare se realizeaz astfel: emitorul transmite un mesaj ntr-un anumit cod.
Receptorul sunt entiti orientate ctre un scop. Emitorul are scopul de a oferi, receptorul de a primi mesajul. ntre mesaj i cod exist o anumit discrepan. Astfel, n timp ce mesajul
se caracterizeaz prin coeren, cursivitate, claritate, fiind determinat de loc, de timp, de
starea psihic a emitorului, iar codul e fix, invariabil, abstract, redus la un numr destul de
mic de semne.

REFERENT
EMITOR

MESAJ
CANAL

RECEPTOR

COD

Fig.3 Schema procesului de comunicare dup Roman Jakobsen

Mai trziu, n 1949, doi cercettori americani, Shannon i Weaver, au pus la punct o
schem a procesului de comunicare avnd urmtoarea desfurare: (Fig. 4)

14

Informa\ie

Informa\ie

RECEPTOR

CANAL

EMITOR

EFECTE

Fig.4 Schema procesului de comunicaie dup Shannon i Weaver

Conform acestei scheme, comunicarea este un proces prin care un emitor transmite
informaii receptorului cu scopul de a produce asupra acestuia anumite efecte.
n timp, cercetrile au fost mbuntite i s-a ajuns la o alt schem de comunicare
care rspunde foarte bine la ceea ce se ntmpla n realitate: (Fig.5)
X

X +Z
X

EMITOR

CODARE

DECODARE

CANAL

RECEPTOR

EFECT

ZGOMOT
DE FOND

Fig.5 Model fundamental de comunicare, dup J. S. Van Cuilenburg, O. Scholten i G. W.

Noomen
Conform acestei scheme, un emitor transmite o informaie ctre un receptor. Pentru
a fi neles, emitorul trebuie s se exprime, s codifice mesajul. Odat codat, mesajul devine
semnal - y - care poate strbate canalul spre receptor. Drumul prin canalul de comunicare
poate induce informaiei iniiale - x - o deformare accidental - z - care poate fi un zgomot de
fond. O comunicare perfect exist dac x=x.
Indiferent de modelele de comunicare, se poate afirma c a comunica reprezint
transferul de informaii n ambele sensuri. A informa reprezint un proces de transmitere a
informaiilor ntr-un singur sens. De aceea trebuie fcut o distincie clar ntre comunicare
i informare.
Mesajele transmise pot fi verbale, non-verbale sau paraverbale. Canalul de
comunicare poate fi reprezentat de diferite suporturi tehnice, cum ar fi: telefonul,
calculatorul, faxul, telexul, mijloacele audio-video.
Aceste canale pot fi formale, n sensul c sunt prestabilite pentru a sprijini
ndeplinirea anumitor obiective (de pild sistemul canalelor de raportare dintr-o firm) sau
neformale, stabilite pe alte baze dect regulamentul impus, cum ar fi preferinele, interesul
personal (de exemplu canalele prin care se difuzeaz zvonurile).
Teoriile moderne privind comunicarea pornesc de la structura principalelor etape ce caracterizeaz acest
proces:

1. CONTACTUL
Acesta reprezint prima etap evident, n sensul c publicul int
trebuie s fac cunotin cu mesjul transmis de firm.
2. ATENIA
Fiecare destinatar al mesajului filtreaz informaiile pe care le
primete i nu le reine dect pe acelea care sunt susceptibile de a-l interesa.

15

3. PERCEPEREA
Dac mesajul a fost primit, el este decodat de ctre destinatar. Acesta
i va da un anumit sens i importan n funcie de propria-i judecat i personalitate.
4. CUNOATEREA Informaia decodat va fi eventual memorat, cu o precizie variabil,
n funcie de gradul de implicare al destinatarului mesajului, post receptare.
5. ATITUDINEA
Informaia va fi confruntat cu sistemul de valori i opinii al
destinatarului i se va traduce printr-o atitudine favorabil fa de marca, produsele,
serviciile sau ideile propuse.
6. CONVINGEREA Dac mesajul l va convinge pe destinatar, acesta se va traduce printro atitudine favorabil fa de elementele mai sus menionate i prin intenia de a achiziiona
sau accepta produsele, serviciile, marca sau ideile propuse.
7. ACIUNEA Aceast etap final, reprezint concretizarea inteniei de cumprare a
produselor n cauz.
Aa cum am artat, n drumul pe care l parcurge un mesaj de la emitor la receptor
pot aprea anumite perturbaii, cunoscute i sub denumirea de zgomote.
Dintre aceste perturbaii externe care pot afecta eficiena i eficacitatea procesului de
comunicare cele mai frecvente sunt:

Mediul fizic nepropice n care are loc comunicarea (de exemplu o ncpere prost
iluminat i antifonat);

Distana prea mare sau prea mic ntre persoanele care comunic;

Stimulii vizuali care distrag atenia (de exemplu inuta neadecvat a interlocutorului,
prea mult micare n spaiul n care are loc comunicarea etc.)

Timpul i circumstanele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu n afara
orelor de program, naintea unui eveniment important);

Mijloace tehnice cu funcionare defectuoas (de exemplu telefon cu parazii, imprimant
neperformant);

Structura organizaional prea rigid, de tipul unui formalism exagerat, care duce la un
circuit informaional birocratic.
De regul, aceste perturbaii externe sunt uor de identificat, iar odat descoperite se
poate aciona direct n vederea reducerii la maxim a acestora.
Procesul de comunicare n cadrul unei firme nu trebuie lsat la voia ntmplrii. Din
ce n ce mai multe companii folosesc comunicarea ca un instrument pentru a se face
cunoscute, de a-i prezenta produsele i avantajele oferite, de a-i ntri poziia pe pia.
Orice ntreprindere este angrenat ntr-un sistem complex de comunicri - cu clienii,
cu distribuitorii, cu furnizorii, cu autoritile de stat, cu banca, cu acionarii. De aceea este
bine s se contruiasc un plan de relaii publice care se numete strategia de comunicare a
firmei. n acest fel se poate proceda la evaluarea aciunilor companiei i la o analiz
profund a consecinelor acestora pe termen lung i pe termen scurt, avnd practic controlul
asupra procesului de comunicare.

2.3

Comunicare verbal i non-verbal

Cercetri fcute de specialitii n tiina comunicrii relev faptul c, n comunicarea

direct <face - to - face>, 60-80% se realizeaz prin mijloace non-verbale i numai 20-40%
prin cele verbale i vocale.
Deprinderile elementare de comunicare eficent pot fi nsuite ntr-un timp relativ
scurt, cu rezultate spectaculoase pentru fiecare dintre noi, dar pentru nsuirea lor este
nevoie de tenacitate i de un exerciiu sistematic. Aceste deprinderi, verbale i non-verbale,
devin foarte interesante n activitile comerciale, n negocieri i n diverse convorbiri de
afaceri.

16

Oamenii, pentru a-i exprima ideile, opiniile, acordul, dezacordul, sunt nevoii s
manipuleze n mod corect cuvintele. Acestea sunt numere arbitrare, dar funcionalitate lor
crete odat cu numrul celor care le folosesc.
C. K. Ogden i I. A. Richards, autori ai crii <The meaning of the meaning>, au fost primii care au dezbtut
pentru prima oar conceptul de semnificaie a cuvintelor, elabornd aa-numitul triunghi fundamental:

(Fig. 6)

B: Concept / Reprezentare

A: CuvntC: Obiect / Referent

Fig. 6 Triunghiul semantic al lui C. K. Ogden i I. A. Richards

n concepia autorilor, ntre cuvnt i obiectul la care acesta se refer nu exist o

relaie direct. Cuvintele sunt asociate unor concepte sau nelesuri, acestea din urm
referindu-se la obiecte reale. Relaia dintre referent i cuvnt nu este de ordin cauzal, ci
reprezint rezultatul unei asocieri pe care le face vorbitorul i asculttorul. Pe baza acestui
model, procesul de comunicare ar putea fi descris astfel:
-

pentru asculttor, faptele se petrec n urmtoarea succesiune: auzind cuvntul

autoturism, de exemplu, el de va gndi la un autoturism i va nelege ce spune
vorbitorul;
- pentru vorbitor, faptele se petrec n succesiune invers: dintr-un motiv sau altul el se
gndete la un autoturism, ceea ce l va obliga s pronune cuvntul;
n procesul comunicrii verbale pot fi identificai anumii stimuli care impun acestui
act specific uman un caracter individual, care fac comunicarea s fie individualizat,
specific fiecrui vorbitor. Acetia sunt:
- Stimuli de natur intern:
 Experienele personale, mentale, fizice, psihologice i semantice, istoria fiecruia;
 Atitudini personale datorate educaiei i instruirii fiecruia, nivelul poziiei sociale,
profesiei;
 Percepia i concepia noastr despre lume, despre noi nine, despre interlocutori;
 Propriile deprinderi de comunicator i nivelul de comunicare al interlocutorului.
- Stimuli de natur extern:
 Tendina de abstractizare - operaie a gndirii prin care se urmrete desprinderea i
reinerea doar a unei nsuiri i a unor relaii proprii unui fapt;
 Tendina deductiv - tendina de a aeza faptele sau enunurile ntr-un raionament care
impune concluzii ce rezult din propuneri i elemente evidente;
 Tendina evalurii - tendina de a face aprecieri prin raportarea la propriul sistem de
valori, la alte sisteme, la alte persoane.
n opinia autorului Albert Mehrabian, n comunicarea interuman 7% sunt mesaje
verbale exprimate n cuvinte, 38% sunt mesaje verbale exprimate prin ton, iar 55% sunt
mesaje non-verbale. Profesorul Roy Birdwhistell confirm afirmaiile lui Mehrabian I, n
plus, afirm c o persoan obinuit, n cursul unei zile, vorbete efectiv 10-11 minute, o
propoziie normal dureaz aproximativ dou secunde, ntr-o conversaie punctual partea
verbal reprezint sub 35% iar cea non-verbal peste 65%.
17

Comunicarea non-verbal nseamn a transmite un mesaj altfel dect prin cuvinte.

Felul n care stm, mergem, dm din umeri, hainele pe care le purtm, toate comunic ceva
despre persoana noastr.
Mimica. Fiecare parte a feei noastre comunic. Astfel:
-

fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustrare;

sprncenele ncruntate semnific preocupare, mnie,f rustrare;
nas ncreit semnific neplcere;
nri lrgite nseamn mnie;
buze strnse nseamn nesiguran, ezitare, ascunderea unor informaii.

Zmbetul. Este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de stri, de
la plcere, bucurie, acord, satisfacie, la promisiune, cinism. Interpretarea sensului
zmbetului variaz ns de la cultur la cultur, fiind strns corelat cu presupunerile
specifice care se fac n legtur cu relaiile interumane n cadrul acelei culturi.
Micarea ochilor. n contrast cu alte semnale ale corpului, aceasta are un efect mai
puternic. Modul de a privi este n relaie cu interesul acordat. Dac suntem interesai de
cineva sau de ceea ce spune, l vom privi cu atenie, dac persoana sau ceea ce spune nu ne
intereseaz ne vom ndrepta privirea n alt parte.
Cnd purtm o discuie de afaceri ne putem imagina un triunghi (ochii i fruntea
celeilalte persoane). Prin meninerea privirii noastre numai asupra acestei zone crem o
atmosfer serioase i partenerul i d seama instinctiv c afacerea ne intereseaz. Vom
putea menine controlul asupra desfurrii discuiei, cu condiia ca privirea noastr s nu
coboare sub nivelul ochilor celeilalte persoane. Cnd privirea noastr este ndreptat sub
nivelul ochilor celeilalte persoane se formeaz o atmosfer de anturaj. Cecetrile efectuate la
reuniuni amicale au artat c ochiul interlocutorului privete tot o zon triunghiular pe faa
celleilalte persoane, dar de data aceasta zona dintre ochi i buze.
Privirea lateral. Este folosit att pentru exprimarea interesului, ct i a ostilitii.
Cnd se asociaz cu sprncenele uor ridicate sau cu un zmbet, ea comunic interesul
pentru cealalt persoan. n schimb, dac este nsoit de ncruntarea sprncenelor, de
ridicarea frunii sau de lsarea n jos a buzelor, ea vestete suspiciune, ostilitate sau atitudine
critic.
Gesturile fcute cu palma. Utilizarea corect a palmei l poate investi pe individ cu un
anumit grad de autoritate i cu capacitatea de a-i dirija pe alii prin gesturi. Palma ntoars
n sus semnific o atitudine de supunere, n timp ce atunci cnd este ntoars n jos indic o
poziie de dominare. Cel cruia i adresm o rugminte utiliznd acest gest are sentimentul
c a primit un ordin. Dac persoana solicitat este de acelai rang cu cea care a fcut gestul,
aceasta poate refuza cererea. Dac este vorba de un subaltern, acest gest este corespunztor.
Palma nchis cu degetul arttor ntins sugereaz o poziie agresiv a celui care utilizeaz
acest gest. Este considerat ca unul din cele mai iritante gesturi utilizate n timpul
conversatiei.
Gestul strngerii de mn. Cnd doi indivizi se ntlnesc pentru prima oar se
obinuiete ca ei s se salute cu obinuita strngere de mn. n funcie de modul de realizare
a acestui gest, se pot comunica trei atitudini de baz: dominare, supunere, egalitate.
Dominarea se face simit prin ntinderea minii cu palma n jos. Studiul ntreprins
asupra a 54 oameni de afaceri cu funcii de conducere i cu succese n activitatea lor, a

18

dezvluit c 42 dintre ei nu numai c au avut iniiativa strngerii de mn, dar au i utilizat-o

n varianta dominatoare.
Supunerea se face resimit prin ntinderea minii cu palma n sus. Este eficace atunci
cnd se dorete ncredinarea conducerii celelilalte persoane.
Cnd doi indivizi, ambii cu intenii de dominare i strng minile are loc a lupt
tacit ntre ei. Fiecare ncearc s ntoarc palma celuilalt ntr-o poziie de supunere.
Rezultatul este o strngere de mn asemntoare unei menghine, cnd cele dou palme
rmn n poziie vertical i fiecare din cei doi ncearc un sentiment de respect i consens.
Minile n poziie de coif. Acest gest este utilizat frecvent n relaiile superiorsubordonat, indicnd de cele mai multe ori o atitudine de siguran i superioritate. Gestul
are dou versiuni: coiful ndreptat n sus, poziie obinuit cnd cel n cauz i expune pe
larg prerile i ideile sale i coiful ndreptat n jos, utilizat n general de cel care mai degrab
ascult dect vorbete.
Cu toate c gestul coifului este un semnal pozitiv, el poate fi utilizat att n
circumstane pozitive, ct i negative, de aceea poate fi interpretat greit.
De exemplu, n cazul n care un agent comercial prezint unui cumprtor potenial
un produs, el poate recepta din partea acestuia mai multe semnale pozitive. Dac la sfritul
prezentrii dup ce ndoielile clientului au fost risipite acesta adopt una din poziiile de coif,
aceasta nseamn c negocierile pot fi considerate ncheiate i comanda va fi fcut urmnd
s se stabileasc condiiile de plat. Dac gestul coifului urmeaz unui ir de gesturi negative
(picioare ncruciate, privire aintit n alt direcie etc.), nseamn c el s-a decis s nu
cumpere produsul i vrea s scape repede de vnztor.
Gesturi care ne trdeaz c minim. Atunci cnd vedem, rostim sau auzim lucruri
neadevrate, adesea ncercm s ne acoperim cu minile gura, ochii sau urechile. Inducerea
n eroare poate nsemna strecurarea ndoielii, a incertitudinii, a minciunii sau a exagerrii.
Dac cineva i duce mna la fa, aceasta nu nseamn ntotdeauna c minte. n orice caz,
faptul ne sugereaz c respectivul ncearc eventual s ne induc n eroare i observarea
altor grupuri de gesturi ne poate confirma bnuiala.
Gesturi care trdeaz plictiseala. Cnd cel care ascult ncepe s-i foloseasc mna
ca suport pentru cap nseamn c a aprut starea de plictiseal. Putem afirma c este vorba
de plictiseal maxim i lips total de interes atunci cnd capul este sprijinit n ntregime n
palm.
Btaia n mas cu degetul i tropitul sunt interpretate frecvent de oratorii
profesionisti ca semnale negative ale plictiselii. n realitate ele sunt semne ale nerbdarii. La
astfel de semnale, vorbitorul trebuie s recurg la o schimbare strategic a discursului su.
Gestul plictiselii nu trebuie confundat cu un gest asemntor - mna nchis aezat
pe obraz, cu degetul arttor aintit n sus - care exprim o apreciere pozitiv i interes din
partea celui care ascult.
Gestul ncrucirii braelor. Acest gest exprim aproape ntotdeauna o atitudine
defensiv sau negativ. Este imaginea obinuit a omului care ajungnd n mijlocul unor
necunoscui (la mitinguri, conferine etc.) se simte neastingherit sau nesigur.
Dac la o ntlnire n doi partenerul nostru i ncrucieaz minile, este corect
afirmaia c am spus ceva cu care respectivul nu este de acord, chiar dac verbal el aprob.
Atta timp ct se pstreaz gestul cu braele ncruciate, se menine i atitudinea negativ.
Gestul complet de ncruciare a braelor, nsoit de palmele strnse n pumn indic o
atitudine ostil i defensiv. Fa de asemenea situaii este nevoie de o atitudine de supunere,
cu palmele deschise ntoarse n sus, pentru a afla cauza acestor gesturi ostile.
19

Gestul cltinrii din cap. Exprim de cele mai multe ori ncuviinarea, este un gest
pozitiv care n cele mai multe culturi semnific DA. De precizat c, dei n cele mai multe
culturi micarea capului de la dreapta la stnga semnific NU, n Sri Lanka I Bulgaria
semnific DA.
Poziia corpului. Comunic n primul rnd statutul social pe care indivizii cred c l
au sau vor s-l aib relativ la alii. Urmrirea posturii corpului furnizeaz informaii i
despre atitudine, emoii, cldur sufleteasc.
O persoan care domin, tinde s in capul nclinat n sus, iar cea supus n jos. n
general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de interlocutor, dar uneori i
nelinite, preocupare. Poziia relaxat, nclinat pe scaun pe spate, poate indica detaare,
plictiseal sau autoncredere excesiv i apare la cei care consider c au statut superior
interlocutorului.
Limbajul spaiului. Antropologul american Edward Hall a pus prin lucrrile sale
bazele teoriei limbajului spaiului i a unei tiine numite PROXEMIC.
Cercetri comportamentale au pus n eviden faptul c fiecare persoan dispune de
un teritoriu al su, pe care l percepe ca fiind o prelungire a propriului corp. Chiar mai mult,
dr. Hall a descoperit un anumit spaiu aerian n jurul corpului unei persoane.
Omul dispune, ca i animalele, de propria sa suprafa de supravieuit, a crei raz
depinde de factorii culturali n care i desfoar viaa i n care propriul comportament se
manifest ntr-un mod particular. Aceast raz, denumit distan de comunicare, se menine
n funciune n relaiile cu alii i este n funcie de statutul social al persoanei n cauz.
Distana de comunicare este mprit n cinci distane zonale cu granie variabile, n
funcie de factorii de mediu cultural: (Fig 7).

Zona
intim

Zona
personal

Zona
social

Zona
public

Fig. 7 Distane zonale:Distana intim - ntre 15-46 cm, n care intr de obicei doar
persoanele din familie; Distana personal - ntre 46-122 cm, este distana uzual n
ntlnirile oficiale; Distana social - ntre 122-360 cm, este distana ntre persoanele
necunoscute cu care intrm n contact din diverse interese; Distana public - peste 360 cm,
este distana de contact dintre o persoan i un grup.
Apropierea exagerat n raport cu interlocutorul poate comunica ameninare sau
relaii de natur strict personal, n timp ce deprtarea excesiv poate comunica arogan,

20

importan, statut social superior. Cu ct o persoan este mai important, cu att va tinde s
aleag o mas de birou mai mare, care impune o distan mai mare fa de interlocutor.
Semnificaia poziiei ocupate la masa tratativelor. Aezarea strategic este un mod
eficient de a ctiga cooperarea altor oameni.
n cazul unei mese dreptunghiulare standard, putem avea urmtoarea aezare a unei
persoane B n raport cu o alt persoan A:
(Fig. 8)
A

B2

B3

B4

B1

B1 - poziie

de col
B2- poziie de cooperare
B3-poziie competitv defensiv
B4 -poziie independent

Fig. 8.Principalele poziii de aezare n jurul unei mese standard dreptunghiulare

Poziia de col. Este folosit, n general, de oamenii angajai n conversaii prieteneti
spontane. Este poziia cea mai favorabil pentru oamenii de afaceri care-i prezint
mrfurile unui client (A-client).

Poziia de cooperare. Este folosit, n general, de oamenii cu aceeai orientare. Este

esenial ca B2 s nu-i creeze lui A impresia de invadare a spaiului personal al acestuia. Este
o poziie strategic favorabil n cazul n care B2 aduce o a treia persoan la negocieri (de
exemplu un expert tehnic, care se va plasa vizavi de clientul A).
Poziia competitiv - defensiv. Se utilizeaz atunci cnd partenerii sunt n competiie
sau cnd unul este admonestat de cellalt. Dac poziia este utilizat n biroul lui A, aceasta
poate semnifica existena unei relaii de tipul superior-subaltern.
Dac B3 caut s-l conving pe A, poziia competitiv defensiv reduce ansele unei
negocieri reuite, n afar de cazul n care B3 ocup loc vizavi de A, n mod deliberat, aceasta
fcnd parte dintr-o strategie prestabilit.
Poziia independent este aleas de acei oameni care nu doresc s stabileasc
raporturi cu alii. Ea exprim indiferen sau ostilitate.
Putem deci afirma c alturi de comunicarea verbal, cea non-verbal reprezint un
aspect foarte complex al comunicrii. Acest nou mileniu va impune, n mod cert la nivel
global, comunicarea non-verbal ca unul din elementele fundamentale ale instruciei oficiale,
deoarece importana i impactul ei n comunicarea uman nu mai trebuie demonstrate.

2.4 Principalele canale i tehnici de comunicare

21

Dup cum am artat n paginile anterioare, canalele de comunicare desemneaz calea

ipotetic pe care o parcurge un mesaj de la emitent la receptor. Mediul oral sau scris al
comunicrii cuprinde diferite feluri de canale de comunicare cum sunt: discuia fa n fa,
convorbirea telefonic, vorbirea n faa unui auditoriu, jocul, pota electronic, televiziunea,
radioul, revistele, corespondena prin scrisori sau circulare.
Canalele de comunicare se mpart n dou mari categorii:

A.

Canale necontrolabile de ntreprindere (autonome): articole de pres ale

jurnalitilor, publicaiile asociaiilor de consumatori, zvonurile etc.
ntreprinderea nu are nici un fel de control asupra informiilor vehiculate prin acest tip
de canale. Acest tip de comunicare este gratuit, ceea ce constituie un avantaj dac informaia
vehiculat este favorabil companiei. n schimb, dac dintr-un motiv sau altul, informaia
vehiculat creeaz o imagine nefavorabil produselor i firmei, jurnalitii, reprezentanii
asociaiilor de consumatori, angajaii care au difuzat zvonurile se transform n adevrai
dumani ai firmei.
Datorit caracterului lor vag i necontrolabil, zvonurile constituie unul dintre cele mei
ciudate aspecte ale fenomenelor legate de comunicare. De cele mai multe ori nu se poate
cunoate sursa lor exact i nu se poate anticipa unde vor ajunge. Specialitii care au studiat
acest fenomen au constatat c un zvon bazat pe premise false nu are un impact mai slab dect
unul bazat pe fapte reale.
Pentru a evita efectele negative ale popularizrii unor zvonuri, companiile trebuie s
cunoasc i s evite situaiile care favorizeaz apariia lor.
Se pot meniona, n acest sens:
- lipsa unor informaii autentice sau oficiale;
- existena unor informaii autentice, dar incomplete;
- deciziile prelungite n chestiuni de importan major;
- existena unor antagonisme personale i a unor conflicte organizaionale.

Cea mai bun metod de combatere a zvonurilor const n difuzarea unor informaii
corecte, complete i prompte, pstrnd canalele de comunicare dechise n ambele sensuri.
Dac totui, n pofida eforturilor companiei de combatere a apariiei zvonurilor,
acestea au fost lansate i au tendina de a se propaga rapid, managerii pot proceda la lansarea
unor contrazvonuri cu ajutorul colegilor i al persoanelor de ncredere sau pot apela ca civa
lideri de opinie pentru a clarifica situaia create.

B.

Canale controlabile de ctre ntreprindere sunt acelea prin care compania i face
publicitate (televiziune, radio, reviste, ziare, conferine), i promoveaz vnzrile, i
realizeaz activitatea de relaii publice etc.
Canalele de comunicare prin care compania i va difuza mesajele vor fi selectate
inndu-se cont de anumite criterii: bugetul disponibil, publicul int, caracteristicile
produselor oferite, obiectivele urmrite de firm, audiena de care se bucur aceasta etc.
Scopul oricrei companii, ntr-o economie concurenial, este acela de depire a
pragului de rentabilitate i obinere de profituri substaniale. Companiile care nu vor reui si ating acest obiectiv vor fi eliminate, mai devreme sau mai trziu, de pe pia.
Pentru a obine un profit ct mai mare, este nevoie ca fima s vnd ct mai mult, n
condiiile optimizrii raportului pre-calitate. De aceea, n prezenta lucrare se vor analiza

22

doar acele tehnici de comunicare folosite n scopul vnzrii: publicitatea, promovarea

vnzrilor, relaiile publice, sponsorizarea, mecenatul.
Publicitatea const n ansamblul de mijloace folosite pentru a face cunoscut o
companie, precum i pentru a populariza un produs.
Publicitatea comercial nu trebuie confundat nici cu reclama comercial, nici cu
propaganda comercial, ambele fiind mijloace publicitare, subdiviziuni ale publicitii.
Reclama comercial este mijlocul de publicitate cu frecvena cea mai mare. Poate
mbrca forma scris (reviste, brouri, pliante, cataloage, afie, ziare etc.) i forma audio
vizual (n cazul n care reclama se difuzez prin radio, televiziune).
Expoziia este un mijloc de publicitate cu un mare grad de eficacitate dac se are n
vedere c n cadrul acesteia sunt prezentate diferite tipuri de produse, din care multe dintre ele
pot fi puse n funciune i probate. Din punct de vedere organizatoric, exponatele pot fi
prezentate la trgurile i expoziiile internaionale specializate .
n cadrul oricrei participri, exponatele trebuie s ndeplineasc cteva condiii
eseniale pentru a putea produce efectul maxim scontat:
s reprezinte nouti sau inovaii, ntruct prezentarea unor exponate nembuntite
din punct de vedere tehnic i calitativ va produce un efect antipublicitar pentru
companie;
s fie reprezentative, n sensul expunerii unor prototipuri care s reflecte calitile
reale ale produselor ce vor fi prezentate pe pia i nu expunerea unor produse
superioare;
s fie omologate i verificate naintea lansrii pe pia;
s rspund ireproabil la testri i demonstraii tehnice;
s fie nsoite de prospecte tehnice redactate n limbi de circulaie universal.
Demonstraiile tehnice sunt mijlocul cel mai concret de publicitate. Acestea se pot
efectua la locul de producie n faa specialitilor, n cadrul expoziiilor, n cadrul unor centre
externe specializate.
Propaganda comercial const n difuzarea pe scar larg n cercurile de afaceri a
potenialului economico-financiar al unei firme, a diferitelor avantaje pe care le ofer
clientelei privind plata, reducerile de pre, garaniile, serviciile post-vnzare etc. Ea are un
coninut mai larg dect reclama comercial, care este strict axat pe popularizarea
nsuirilor produsului.
Cea mai frecvent propagand comercial se realizeaz prin reprezentane
comerciale sau misiuni comerciale.
n materie de publicitate, exist n prezent tendina de a se recurge pe scar larg la
utilizarea serviciilor ageniilor de publicitate, acestea nensemnnd o neimplicare a
companiei n activitatea de publicitate.
Rolul operativ n iniierea i coordonarea publicitii companiei i revine directorului
comercial sau celui de marketing, dar rspunderea i decizia final trebuie s-i revin
directorului general.
Dac e vorba de o companie mic, funcia publicitar este ndeplinit de persoana
sau nucleul care deine funcia comercial. n cazul companiilor medii i mari funcioneaz
serviciul de publicitate.
Orice campanie publicitar se elaboreaz pe baza unui plan, ale crui principale
elemente sunt:
 Obiectivele publicitare;
23

 Strategia de concepie;
 Strategia mijloacelor de comunicare a mesajelor;
 Pregtirea echipei;
 Examinarea critic;
 Bugetul;
 Sinteza.
Orice aciune publicitar trebuie s fie controlat spre a se constata modul n care a
fost ntreprins i care sunt efectele obinute.
1. Controlul statistic urmrete controlul recepionrii i memorizrii, avnd ca scop
msura n care mesajul publicitar a ajuns la destinaie. Tehnicile utilizate n acest scop sunt:
Tehnica Gallup-Robinson, care const n intervievarea unui numr de indivizi la un
numr scurt de zile de la transmiterea mesajului. Persoanele intervievate sunt invitate s
menioneze prin referin la o list de nume de mrci care la este furnizat dac i amintesc
s fi recunoscut n diverse publicaii un anun referitor la marca sau mrcile n cauz.
Tehnica Storsh const n prezentarea unei publicaii, pagin cu pagin, celui
intervievat, cerndu-i acestuia s indice pasajele pe care le-a remarcat cnd a citit
publicaia.
Ancheta de penetraie prin sondaj se determin, cu ajutorul unui chestionar, proporia
de indivizi care au citit mesajul i proporia de elemente memorizate.
2. Controlul psihologic are ca scop stabilirea gradului de sensibilizare a publicului
de ndat ce materialitatea recepiei a fost testat. Pot aprea dou situaii :
a. Mesajul poate s alunece, adic ideea a fost primit, absorbit i uitat rapid;
b. Mesajul acroeaz, provocnd fa de produs o reacie pozitiv sau negativ.
Controlul nelegerii are ca scop constatarea identitii ntre mesajul primit i cel
rememorat.
Controlul acceptabilitii psihologice, prin care se verific credibilitatea, puterea de
convingere, admisibilitatea sau, pe scurt, efectul de propagare al mesajului.
3. Controlul permeabilitii argumentaiei se efectueaz cu scopul de a constata dac
subiectul i face despre produs sau despre marc opinia dorit de firm.
4. Controlul de eficacitate comercial urmrete randamentul publicitii.
Public relations constituie o tehnic modern de comunicare distinct de publicitatea
propriu-zis prin structura selectiv a publicului contactat, prin canalele de comunicare pe
care le utilizeaz.
Aspectele legate de relaile publice imbrac diferite forme, prezentate de altfel, n
primul capitol al lucrrii.

2.5

Bariere n calea comunicrii internaionale

n cazul comunicrii n context multicultural intervin o serie de bariere ce pot afecta

acest proces, dintre care mai relevante sunt: barierele culturale, de limb, de percepie i cele
legate de comunicarea non-verbal.
Cultura comport cele mai multe probleme n ceea ce privete comunicarea
internaional. Ea include valori, idei, atitudini i simboluri, simiri, obiceiuri i limb.
Componentele culturii creaz valori culturale, care pot fi universale i specifice.

24

Valorile culturale universale presupun un mod de comportament identic n toate

culturile. Aceste elemente permit standardizarea anumitor aspecte ale strategiei de
comunicare.
Odata cu sporirea cltoriilor i dezvoltarea comunicaiilor, multe atitudini naionale
devin internaionale i chiar universale. Aceast internaionalizare a culturii a fost accelerat
de societile multinaionale.
Pentru ca o strategie de comunicare s aib succes, este nevoie ca cei implicai n
conceperea i punerea ei n practic s cunoasc cultura rii creia i este destinat. Aceasta
implic ca directorul pe probleme de comunicare s aib abilitatea de a nelege i aprecia
nuanele i diferenele culturale.
Impactul culturii asupra comunicrii
Necunoaterea valorilor culturale poate afecta procesul comunicrii n context
intercultural. De exernplu, n societatea nord-american, nu se ine cont de clasa sociala din
care aparine individul n raporturile de munc. Studenii americani i produc banii
suplirnentari de buzunar !a diferite firme, neinndu-se seama de patura social-economic
din care aparine individul. n Orientul Mijlociu se pune accentul aproape obsesiv pe
modalitatea de obinere a banilor i tipul de munc prestat. Un rnanager va cornunica
diferit cu un student bogat din SUA fa de unul din Arabia Saudit.
Diferenele culturale pot cauza interpretrii greite cu privire la atitudinile
managerilor dintr-o alt ar. De exemplu, managerii din SUA care fac afaceri n Austria,
deseori interpreteaz greit faptul c oamenii locali de afaceri se adreseaz n termeni
formali. Ei pot interpreta c nu sunt plcui dar, n realitate, acesta este modul n care
oamenii de afaceri austrieci conduc afacerile. Stilul neformal de abordare a partenerului
folosind prenumele nu se aplic i n Austria.
Muli americani ntmpin dificulti n interpretarea valorilor naionale n
comportamentul din domeniul muncii. De exemplu, managerii americani nu neleg de ce
muncitorii francezi i germani consum buturi alcoolice n timpul prnzului sau de ce muli
muncitori europeni nu sunt prea ncntai de ideea de a Iucra n ture de noapte. Acest tip de
aciuni nu sunt vzute pozitiv de ctre managerii americani, iar aceast percepie se poate
transforma ntr-o adevarat barier n comunicarea efectiv.
Fiecare cultur are un sistem propriu de valori i atitudini, pornind de la care se pot
institui adevrate obstacole n calea produselor i firmelor strine.
Cei care se ocup de comunicare i marketing trebuie s cunoasc valorile i
atitudinile astfel nct s-i poat adapta instrumentele de lucru.
n funcie de valorile care sunt cultivate n fiecare ar, se creeaz atitudini ale
poporului respectiv. Este vorba despre atitudinea fa de nou, atitudinea fa de elementele
strine, atitudinea individualist sau colectivist, etc.
Noiunea de nou,
n multe ri are o conotaie favorabil. n rile mai
tradiionaliste n schimb, rezistena la nou poate fi mare. De aceea, firmele trebuie s se
bazeze n producerea i promovarea produselor destinate unor astfel de piee pe valorile
tradiionale. Fiecare cultur are la baz anumite simboluri. Atunci cnd sunt lansate nite
produse, cnd li se face publicitate, managerii trebuie s cunoasc aceste simboluri i
conotaia lor (pozitiva sau negativ). De exemplu, n Europa cercul este considerat a fi
sirnbolul perfeciunii i poate fi folosit cu succes. n America Latin trebuie evitate total
simbolurile religioase, ntruct folosirea lor este considerat o lips de respect. De
asemenea, trebuie evitate simbolurile naionale, cum ar fi culorile steagului.
n ceea ce privete individualismul sau colectivismul, acestea variaz de la o ar la
alta, n funcie de cultur. Practic, n Japonia se poate constata o orientare clar spre
colectivism, ntruct la japonezi grupul este privit ca o investiie social important. Spre
deosebire de Japonia, n America de Nord i Europa domin atitudinea individualist.

25

Obiceiurile trebuie avute n vedere de ctre specialitii n comunicare i marketing

atunci cnd avem de-a face cu o comunicare n context intercultural. De exemplu, o foarte
mare importan o au obiceiurile de consum, ntruct determin o anumit adaptare a
produselor, ambalajelor, etichetelor. La baza conceperii produselor pot sta modalitile de
folosire a lor. Chiar firme cu produse standardizate ca Mc Donald's, Coca Cola etc. nu au
putut ignora obiceiurile culturale. De exemplu, n Mexic, pentru hamburgeri se utilizeaz un
sos foarte iute, element pe care se insist i n campania de ctigare a pieei respective.
Barierele de limb
Importana inelegerii limbii unei ri nu poate fi subestimat. Cunoaterea limbii
folosite n cadrul companiei mam este important pentru personalul filialelor unei societi
multinaionale plasate n exteriorul rii. Dac managerii filialelor nu cunosc limba utilizat n
compania mam, ei sunt predispui la o varietate de erori. La ora actual, multe companii
multinaionale recomand limba englez ca limb de comunicare intern, n felul acesta
managerii putnd transmite mai uor informaiile omologilor din alte filiale. Cu toate acestea,
exist nc zone, chiar n cadrul UE, unde nvarea limbii engleze stagneaz.
De curnd, comunicarea scris a cptat o atenie crescnd, deoarece s-a dovedit c
informaia scris greit este o barier de comunicare mult mai important dect cea transmis
oral. De exemplu Hildebrand, studiind nite filiale germane ale unei societi americane, a
descoperit c limba reprezint o problem major la transmiterea informaiei pe cale scris
ctre centru. Acest proces implic deseori proceduri laborioase n legatur cu traducerea i
rescrierea rapoartelor. De obicei, paii ce trebuiau parcuri pentru redactarea unui raport scris
includeau: organizarea unei edine pentru stabilirea a ceea ce va fi transmis, redactarea unei
schie n limba german, rescrierea acesteia n limba german, traducerea materialului n
limba englez, consultarea personalului cunosctor al ambelor limbi n privina corectitudinii
traducerii i rescrierea schiei n limba englez de cteva ori pn era apreciat ca acceptabil
pentru trimitere. Managerii germani au recunoscut c nu erau prea mulumii la trimiterea
informaiei scrise pentru c nu stapneau bine engleza scris. Hildebrand nota: <Toi
managerii germani care stpneau engleza vorbit au declarat c nu cunoteau gramatica
suficient de bine pentru a scrie un raport de calitate. Chiar atunci cnd traductori
profesioniti din afara companiei au rescris rapoartele din limba german n englez,
managerii germani nu au putut verifica dac traducerea exprim acelai lucru ca originalul
sau schimbase sensul acesteia>.
Problemele legate de traducerea informaiei dintr-o limb n alta au fost clarificate i
mai mult de Schermerhom, care a efectuat un studiu n rndul a 153 de chinezi din Hong
Kong nscrii la un curs de management. Studenilor li s-au dat 2 scenarii scrise, unul n
englez i unul n chinez. n acestea era vorba despre un manager care trebuie s ofere unui
subordonat informaii sau asisten (n primul caz) i ncurajri sau laude (n al doilea caz).
Cercetarea s-a desfurat n felul urmtor: au fost efectuate traduceri i ntr-un sens i altul,
pentru crearea variantelor bilingve ale scenariilor. Doi studeni englezi, ambii stpnind limba
englez foarte bine i avnd experiena n domeniul managementului au fost desemnai
pentru rolurile managerilor. Iniial, cei doi studeni au primit cte un scenariu n limba englez
nsoit de cteva ntrebri de evaluare. n faza urmtoare, aceste scenarii au fost traduse n
limba chinez. Apoi s-a recurs la schimbul de scenarii. Fiecare student a tradus napoi n
englez varianta celuilalt. S-a constatat o diferen semnificativ ntre cele dou grupuri de
rspunsuri (la ntrebrile formulate n chinez i cele formulate n englez). Acest lucru l-a
dus pe Schermerhorn la concluzia c limba joac un rol cheie n transmiterea informaiilor n
context multicultural i ca n chestiuni legate de management, subiecii trebuie chestionai n
limba matem.
Bariere rezultate din stilul irnprimat corespondenei de afaceri

26

Un studiu condus de Sims i Guice a comparat un numr de 214 cereri de ofert,

scrise de cunosctori ai limbii engleze, unii ca limb matem, ceilali ca limb secundar,
pentru a verifica dac factorii culturali afecteaz comunicarea n afaceri.
Cercettorii au constatat c cei care nu erau vorbitori nativi de limba englez foloseau
o politee exagerat, ofereau informaii personale i profesionale inutile.
Devierile de acest gen nu apar n legatura cu anumite naionaliti, ele fiind rspndite
n scrisorile tuturor celor care nu erau vorbitori de limba englez. Prin urmare, se poate spune
c i nativii de limba englez pot avea acelai tip de probleme la nivel internaional, n sensul
abaterii de la standardul de comunicare n afaceri al altor ri. n concluzie, acetia trebuie s
cunoasc practicile specifice comunicrii de afaceri a principalelor culturi ale lumii pentru a
realiza o comunicare ncununat de succes.
Studiul a scos la iveal i faptul c n rile vorbitoare de limba englez exist diferite
tipuri de formulare a unei scrisori. n SUA, de exemplu, este un lucru obinuit ca o scrisoare
ce aduce veti proaste s nceap cu o formulare plcut, neutr, apoi se dau motivele pentru
care se prezint aceste veti; se formuleaz un refuz ntr-o manier pozitiv; se explic n ce
msur refuzul este n interesul cititorului i se sugereaz cele mai bune alternative care vor
duce la bunvoin din partea cititorului. n Marea Britanie este normal s se fac referire la
situaie, nc de la nceputul scrisorii, s se discute despre tirile rele, s se transmit acestea
(adesea destul de dur) i s se ncheie cu o scuz sau o formul de regret. Acest lucru este
privit cu severitate de experii n scrisori de afaceri din SUA, fiind considerat o lips de tact.
n schimb, abordarea indirect folosit de americani va fi privit ca mult prea ocolit i
nesincer de catre omologii britanici.
Barierele de percepie
Percepia reprezint felul unei persoane de a vedea realitatea. Judecata i luarea
deciziilor sunt influenate de modul cum vd oamenii realitatea. Percepia greit poate deveni
un obstacol n comunicarea efectiv. Una din situaiile n care percepia se poate dovedi a fi o
problem n comunicarea internaional este cea n care o persoan folosete cuvinte ce pot fi
interpretate greit de o alta. De exemplu, Ford a introdus o nou camionet, cu pre redus,
Fiera, n unele ri vorbitoare de lirnba spaniol. Din pcate, acest nume nseamn <femeie
btrn i urt> n limba spaniol. Este inutil de a mai spune c acest nume nu a ncurajat
vnzrile.
Percepia influeneaz comunicarea i atunci cnd este n legtur cu felul n care
indivizii i vd pe ceilali. De exemplu, majoritatea americanilor se vd ca fiind prietenoi i
amabili i cred c i ceilali i vd n acelai rnod. ns, rnuli dintre ei nu realizeaz
impresia negativ pe care o produc celorlali.
Un alt exemplu elocvent de percepie se refer la modul n care unii manageri i
privesc subordonaii. Un studiu a examinat ce percepie aveau managerii germani i americani
despre pregtirea partenerilor, superiorilor i subordonailor n Europa i America Latin. Cu
toate c ambii apreciau c subordonaii sunt mai puin pregtii dect ei, privitor la superiori
prerile erau diferite: germanii credeau c pregtirea acestora n domeniul managementului
este mai bun dect a lor, n timp ce americanii considerau c omologii lor sud-americani, n
multe situaii, au o pregatire cel puin egal cu cea a propriilor superiori. Evident, aceast
percepie afecteaz modul n care cei plecai din SUA comunic cu omologii lor sudamericani i cu proprii superiori.
Bariere legate de comunicarea non-verbal
Gesturile pot fi generatoare de probleme din cauza faptului c ele pot avea semnificaii
diferite de la ar la ar. De exemplu, n SUA folosind degetul mare i indexu! pentru a forma

27

litera <O> are sensrul de <O.K.>, adic totul este n regul. n Japonia, acest semn
reprezint bani, n sudul Franei semnific <zero> sau <nu rnerit>, iar n Brazilia este
considerat un gest obscen.
Un studiu efectuat de trei cercettori americani, Gison, Hodgetts i Blackwell a
demonstrat c pentru majoritatea studenilor strini nscrii la faculti din SUA, gesturile
uzuale ale americanilor sunt interpretate greit de acetia. Un grup etalon format din 44 de
studeni din Jamaica, Venezuela, Columbia, Peru, India i Japonia din dou mari universiti
au primit imaginile sugestive ale celor mai uzuale gesturi. Fiecruia i s-a cerut s descrie
gestul pe care-l observ. n 56% din cazuri, interpretarea a fost diferit fa de cea a
americanilor sau, mai mult, gestul nu avea nici o semnificaie n cultura lor. Aceste rezultate
ntresc ideea c strinii trebuie s nvee s descifreze comunicarea non-verbal local.
Un alt aspect important al comunicrii non-verbale este cel legat de spaiul personal
utilizat n comunicarea cu ali indivizi. Una din marile probleme ale nord-americanilor care
comunic cu partenerii din Orientul Mijlociu sau din America de Sud este c distana intim
sau cea personal sunt cel mai adesea violate. De aceea, americanii tind s se ndeprteze n
comunicarea cu partenerii lor din aceste zone, n timp ce acetia nu pot nelege de ce
americanii sunt aa de rezervai sau de ce se ndeprteaz aa de mult. Rezultatul este, de
regul, ncetarea comunicrii.
Aranjamentul biroului este un alt exemplu bun de proxemic. n SUA, cu ct este mai
important un manager, cu att are un birou mai mare i deseori o secretar ce-i ine la distan
pe acei vizitatori pe care managerul nu dorete s-i vad. n Japonia, cei mai muli manageri
nu au birouri largi, iar n cazul n care au, ei i petrec mult timp n compania angajailor. n
acest fel, japonezii nu au probleme de comunicare direct cu superiorii ierarhici. Faptul c un
manager japonez este n spatele biroului va fi privit ca o dovad de nencredere sau chiar
suprare ndreptat spre grup.
O alt problem ce poate aprea este legat de faptul c n multe companii europene
nu exist separare fizic ntre spaiul alocat managerului senior i cel al subordonailor.Toat
lumea lucreaz n aceeai ncpere, ceea ce determin o oarecare deconcentrare a
americanilor, care prefer birourile mai intime.

CAP.III
3.1

COMUNICAREA EXTERN

Construirea unor relaii cu mass-media

Grupul int mass-media cuprinde editori, redactori, jurnaliti, autori i comentatori

economici. Este deosebit de important din cauza efectelor de multiplicare pe care le produce
munca acestor oameni n procesul de comunicare. De acest grup in i redaciile de tiri i alte
departamente ale staiilor de radio i televiziune.
Mass-media are un rol esenial n formarea opiniei publice, datorit faptului c
jurnalitii preiau i relateaz n mii de exemplare, pentru mii de asculttori i privitori tirile,
conferindu-le astfel o putere imens n aceast lume construit pe informaii.
Mass-media acioneaz nu numai ca o camer de rezonan, ci cteodat i ca filtru
deformant. Jurnalitii nu reproduc niciodat o informaie identic cum le-a fost transmis. Iar
acest lucru se poate ntoarce n favoarea sau defavoarea companiei.
Din punctul de vedere al unui agent de RP al unei companii, gazetarul este cel mai
important aliat dar i un potenial adversar. Aliat, pentru c, n situaia n care va reui s
coopteze interesul presei, ideile lui vor ajunge direct la destinatari (consumatori, clieni,
clieni poteniali, publicul larg etc.). Adversar, pentru c orice punct slab nesusinut de
argumente, orice greeal, orice vorb nedublat de fapte este imediat amendat, n cel mai
bun caz prin ignorare, aceasta nsemnnd c mesajul nu va mai fi cunoscut publicului care
este clientul firmei.
28

n situaia n care compania lanseaz jumti de adevruri, mesaje distorsionate sau

chiar neadevrate din punctul de vedere al imaginii, aceasta va fi eliminat de pe pia.
Ori de cte ori intervine o criz n cadrul unei corporaii bine cotat sau recunoscut n
rndurile publicului, crete i presiunea mijloacelor de informare n mas asupra acesteia, iar
aceasta nu face dect sa ngreuneze situaia critic deja existent. Responsabilul n probleme
de comunicare are dubla misiune, aparent contradictorie, de a controla difuzarea de mesaje i
de a facilita comunicarea deschis, ceea ce este deosebit de dificil atunci cnd criza este n
ascensiune. ncercarea de a ascunde anumite aspecte ale crizei i de a rosti doar jumti de
adevr nu va avea ca efect dect, ntr-o prim faz, crearea unei stri de confuzie n rndurile
publicului, iar ntr-o faz ulterioar tirbirea credibilitii organizaiei.
n momentul n care ajunge la destinatari, mesajul difuzat de companie prin massmedia reprezint rezultatul final al unui ntreg proces de selecie. tirea pe care o companie
dorete s o transmit publicului su nu va fi niciodat difuzat ntocmai cum a fost formulat
iniial, ca urmare a aciunii unor factori dependeni sau independeni de ziariti. Prima
categorie se refer la opiniile i trsturile comportamentale ale ziaritilor la nivel individual:
influena preferinelor personale, a sistemului lor de valori i norme;
imaginea despre sine-nsui sau imaginea despre profesiunea de ziarist;
rolul pe care-I au educaia i sexul ziaristului, ca i modul sau de a-i nelege cititorii /
asculttorii.
Dar, dincolo de condiionarea individual, exist factori externi care pot influena
comportamentul ziaristului / reporterului, factorii independeni (aspectele instituionale care
structureaz procesul de selecie):
- caracterul instituiei n care jurnalistul funcioneaz i natura dependenei
instituionale;
- contextul social i politic n care se situeaz instituia de pres;
- poziia ei economic;
- modalitatea sau tehnica de primire i difuzare a tirilor;
- cadrul juridic n care opereaz mass-media.
Jurnalitii i desfoar activitatea n cadrul unor instituii ce funcioneaz n baza
unor reguli (scrise sau nescrise), care limiteaz libertatea de aciune a acestora. ns, n ciuda
acestor reguli, ei au puterea de a crea din fapte tiri. Studiile efectuate cu privire la criteriile
de selecie a tirilor n activitatea redacional de la CBS Evening News, NBS Nightly News
sau de la sptmnalele Time i Newsweek semnaleaz dou procese tipic redacionale
condiionate de disponibilitatea i relevana tirilor.
Prima condiie se refer la sursele de informaie de care dispune ziaristul, la
disponibilitatea acestor surse. Cele mai accesibile surse aflate la dispoziia ziaritilor sunt cele
oficiale. n cazul n care compania este solicitat pentru un interviu, participarea la o emisiune
cu caracter economic sau pentru o luare de poziie este preferabil ca aceasta s fie deschis i
s rspund prompt solicitrilor jurnalitilor. Este indicat s se evite o poziie <fr
comentarii>, deoarece aceasta indic, de cele mai multe ori, ascunderea anumitor aspecte i
evenimente. Reporterii vor solicita cu siguran informaii din alte surse, asupra crora
compania nu va mai putea avea nici un fel de control.
A doua condiie privete gradul de suprapunere, de potrivire dintre ceea ce ofer
instituia de pres i ceea ce publicul vrea sau ar trebui s afle.
Atunci cnd o companie transmite un mesaj important prin mass-media, apare
problema stabilirii impactului i efectelor acestuia asupra publicului int. Altfel spus, orice
firm va ncerca s stabileasc cum a fost receptat mesajul difuzat de un anumit public i n ce
masur efectul este de ordin cognitiv (schimbare de atitudine, formarea unei pri pozitive)
sau de ordin comportamental (determin o aciune - de exemplu cumprarea produselor
firmei, atragerea unui nou segment de clientel, etc.).
Cercettorii care au studiat mass-media i influena ei au constatat c exist 3 categorii
de efecte: efecte pe termen scurt (pn la 6 zile), efecte pe termen mediu (7-30 zile) i efecte
29

pe termen lung (peste o lun). n legatur cu ultima dimensiune, se poate spune c mesajul are
unele efecte pe care emitentul nu le-a prevzut sau dorit, ori c efectele sunt contrare
ateptrilor.
Influena mediatic depinde i de msura n care publicul face uz de un anumit massmedium (gradul de audien i popularitate), ct i de receptivitatea acestuia fa de un
anumit mesaj.
Dincolo de orice ndoial, publicul pe care emitentul (compania) l are n vedere este
aproape ntotdeauna ceva mai numeros dect publicul care particip efectiv la comunicarea
mediatic. Raza de aciune mediatic este ntotdeauna mai mic dect idealul unei recepii
totale. Mai mult dect att, publicul care n mod normal utilizeaz un anumit mod de
comunicare mediatic nu recepteaz toate mesajele (articole sau programe de televiziune). Se
poate deci vorbi de o variabil raz de aciune intra-mediatic.
De asemenea, cei care recepteaz un mesaj pot reaciona n mod diferit. Efectul unui
mesaj difer de la o persoan la alta, de la un grup la altul.
Pentru stabilirea eficacitii mediatice (msurii n care a fost influenat publicul ca
urmare a difuzrii unui mesaj de ctre companie, utiliznd mass-media) se utilizeaz formula:
E=RxIxP
unde:
E - eficacitatea mediatic;
R - raza de aciune mediatic;
I - raza de aciune intra-mediatic;
P - persoanele care au decodat mesajul i asupra crora s-a constatat un efect.
De exemplu: dac avem R 0,80, aceasta nseamn c aciunea mediatic se ntinde la 80%
din public (grupul vizat reprezint 80% din public), I 0,30 nseamn c raza de aciune intramediatic este de 30% (publicul citete sau decodeaz doar 30% din articolele unui ziar sau
din programele emise de un post de televiziune), P 0,50 nseamn c, per persoan, efectul
obinut este jumtate din efectul intenional (efectul intenional fiind de 100%).
Rezult, prin urmare, c eficacitatea mediatic este:
E 0,80 x 0,30 x 0,50 0, 12
ceea ce demonstreaz c nu ntotdeauna mass-media are o putere de infiuenare nelimitat, aa
cum se vehiculeaz de cele mai multe ori.
Companiile pot beneficia de pe urma comunicrii eficace cu mass-media, n sensul
proiectrii unei imagini pozitive i a evitrii crizelor n interaciunea cu cei care au interese
corelate cu cele ale lor. Tcerea sau evitarea acestei comunicri poate conduce la pierderea
credibilitii firmei n faa clienilor, furnizorilor, acionarilor, salariailor i a ntregii
comuniti.
O atitudine deschis fa de mass-media i ntreinerea unor contacte permanente cu
reprezentanii acesteia i vor permite companiei s-i atrag presa de partea sa. Avnd presa
drept aliat, companiei i va fi mult mai uor s-i promoveze n rndurile publicului o
imagine pozitiv i o atitudine favorabil vizavi de produsele sale.
Responsabilul cu probleme de comunicare n sarcina cruia cade stabilirea i
susinerea contactelor cu mass-media trebuie s fie o persoan extrem de subtil, onest, care
s transmit mesaje adevrate i pline de coninut, ntruct mass-media este o putere care
construiete i distruge o imagine favorabil la fel de repede.

3.2

Comunicatul de pres

Comunicatele de pres pot cuprinde informaii neprelucrate, cum ar fi cele referitoare

la o numire n funcie ori la nfiinarea unui departament ntr-o firm, organizaie, sau pot fi
articole de prezentare a unui produs nou, a unui client, a unui eveniment.
30

Comunicatul de pres furnizeaz rapid o informaie, exprimat n mod concis i

telegrafic. Este un instrument necostisitor, sobru i discret, furniznd o informaie fiabil i
rapid. Este un bun instrument de lucru, des utilizat, avnd totui dou inconveniene:
- caracterul su banal (zilnic, redaciile primesc zeci de comunicate de pres);
- necesitatea conciziunii sale (cteva paragrafe - maximum o pagin) - ceea ce
strnete de cele mai multe ori nemulumirea jurnalitilor interesai de mai multe detalii.
Principala diferen ntre scrierea unui comunicat de pres i scrierea unui articol de
informare este de structur. n general, structura unui comunicat de pres este urmtoarea:
- NUMELE CLIENTULUI I COORDONATELE PUBLICE ALE ACESTUIA
(adresa, telefon, fax, adresa e-mail, home-page etc.). Antetul indic de la prima vedere
sursa emitent i, implicit, secia creia i se adreseaz fax-ul (economic, politic,
social etc.) n felul acesta te poi asigura c mesajul i va fi citit fr prea mare
ntrziere, nu se va rtci, nu va fi gsit peste cteva zile i aruncat;
-TERMEN DE DIFUZARE (de exemplu, pentru difuzare imediat);
- DATA;
- TITLU RELEVANT, care s indice redactorului subiectul articolului;
- LOCUL DE UNDE PROVINE ARTICULUL
- ALINEATELE TREBUIE S FIE MAI SPRE INTERIORUL PAGINII, iar textul se
scrie la dou rnduri. Acest lucru are o importan deosebit, ntruct gazetarul poate
corecta rapid, printre rnduri, poate aduga fraze de legtur, tirea fiind mult mai uor
de prelucrat, dac nu solicit neaprat rescrierea ei.
- CONINUTUL

Primul paragraf va reda, obligatoriu, cele mai importante elemente ale tirii. Structura
informaiei n ordinea descresctoare a importanei este necesar pentru a permite direct
scurtarea unui text i introducerea lui ca atare, fr a fi necesar rescrierea lui. Regula rmne
valabil i pentru media electronic (radio, televiziune), cu att mai mult cu ct se tie c
asculttorul urmrete cu atenie debutul tirilor. Prin urmare, trebuie evitate introducerile
stufoase la nceputul comunicatelor. n caz contrar, se risc ca redactorul s nu aib rbdarea
sau timpul necesar s descifreze comunicatul i s nu-l mai publice deloc. Ceea ce nseamn
c mesajul nu va mai ajunge la publicul int vizat.
n ceea ce privete forma n care trebuie redactat un comunicat, este bine s se
foloseasc cuvinte din limbajul uzual i fraze ct mai scurte, uor de citit i de neles, evitnd
subtilitile literare.
- PARAGRAFUL FINAL trebuie s dea nite informaii de reper foarte precise;
- INFORMAII SUPLIMENTARE (numele persoanei creia i se poate adresa
reprezentantul presei n scopul obinerii de date n plus).
Reputaii autori n domeniul relaiilor publice Newsom i Carrell (1994) disiting,
urmtoarele tipuri de comunicate de pres:
- anunurile
- tirile scurte
- replicile
- prezentrile
Comunicatele de tip anun sunt cele mai des ntlnite i folosite de ctre cei n sarcina
crora cade activitatea de PR (directorul pe probleme de comunicare sau ali angajai ai
departamentului de comunicare, purttorul de cuvnt al firmei etc.). Anunurile au anse cu
att mai mari de a fi luate n considerare de ctre pres cu ct informaia nou pe care o aduc
este mai apropiat de interesul public i mai deprtat de un coninut publicitar, cel puin n
prezentare.

31

tirile scurte apar n perioadele n care organizaia / firma se gsete ntr-o stare de
criz ( de exemplu: o pan de curent ce a determinat oprirea temporar a produciei, un
accident la una din uzinele corporaiei, o grev de avertisment a angajailor, starea sntii
unei persoane importante n structura ierarhica a firmei etc.).
Replicile conin informaii specifice din partea organizaiei / firmei, ca rspuns la
presiunea opiniei publice la ntrebrile formulate direct sau indirect de pres sau la acuzaii.
Prin coninutul lor informaional, prezentrile au valoare de tire, dar ies din aceast
categorie, fiind mai mult dect o relatare brut a unor fapte. Prezentrile trebuie astfel
modelate, nct acestea s sensibilizeze publicul unei anumite publicaii sau al unui anumit
post de radio sau televiziune pentru care se scrie.
Distribuirea comunicatelor de pres depinde de situaie, dar i de mijloacele tehnice
avute la dispoziie. Este o adevarat art s foloseti canalul de difuzare potrivit n funcie de
timpul disponibil (pota clasic, supranumit i <pota melcului>, pota electronic), de
costul comunicaiei i chiar de tendinele destinatarilor de a foloi cu predilecie informaia
sosit ntr-un anumit fel.

3.3

Dosarul de pres

Dosarul de pres pune la dispoziia reprezentanilor mediilor de informare un

ansamblu de materiale astfel nct acetia s dispun de toate elementele necesare redactrii
tirilor lor. Principalul scop pentru care se fac dosare de pres este acela de a permite
jurnalitilor s capteze atmosfera unui eveniment la care particip.
n general, un dosar de pres conine:
- o scrisoare n atenia unui redactor (scrisoarea adresat nominal i sernnat n original este
considerat o dovad de profesionalism);
- unul sau mai multe comunicate de pres;
- o list cuprinznd fapte semnificative, menite s descrie contextul n care are loc
evenimentul respectiv. Denumit i list faptic, acest material este folosit cu predilecie n
cazurile n care informaia complet ar face comunicatul de pres prea lung i prea tehnic;
- o list de sugestii ce ar putea fi folosite de redactor n cazul n care nu
dorete s foloseasc textul comunicatelor de pres ca atare;
- un text cu informaii de fundal (ex: istoricul organizaiei, participarea sa la evenimente
deosebite etc.).
Pe lng aceste materiale, dosarul de pres mai poate conine fotografii, dischete,
pixuri, abibilduri, insigne, afie, un univers ntreg de mici obiecte de promovare care, ajunse
n biroul redactorului, vor constitui o permanent surs de reamintire a evenimentului,
asigurnd ca ua s ramn deschis penfru contacte viitoare.
Prezentarea grafic a unui dosar de pres este important pentru a atrage dintr-o
privire atenia redactorului. Ideal este ca prima grafic s reflecte ct mai mult din imaginea
organizaiei / firmei.
Scrisoarea <acroat> are de fapt un caracter promoional, prin ea artndu-se n ce
mod poate beneficia publicul canalului de pres respectiv de pe urma publicrii materialelor
referitoare la firm. Aceeai scrisoare descrie i coninutul dosarului.
Ca i n cazul comunicatului de pres, este necesar ca numrul de telefon al
responsabilului specializat n relaiile cu mijloacele de informare s figureze la nceputul
scrisorii. Formatul tradiional este acelai cu al unei scrisori de afaceri, specificndu-se n
antet cel puin ctre cine se trimite scrisoarea, din partea cui, referitor la ce i data.

32

Lista faptic trebuie conceput astfel nct persoana care citete aceast list s poat
gsi o sintez a informaiilor, uor de parcurs, datorit unei clasificri i unei paginri
corespunztoare.
n cazul unei corporaii, nu pot lipsi din lista de date:
- domeniul n care se desfoar afacerile acesteia;
- coordonatele sediului principal, adresele filialelor i / sau reprezentanelor;
- un scurt istoric;
- nume cheie din managemenrul corporaiei;
- tabele i grafice cu privire la performanele fnanciare.
Alturi de acestea se pot aduga i alte informaii, cum ar fi cele privind implicarea
corporaiei n activiti de interes social.
<Textul cu informaiile de fundal> (n limba englez <backgrounder>) nu este un text
informativ, este mai degrab o fi oferit reporterului pentru a-i pune la dispoziie un
memento, de utilizat atunci cnd scrie despre corporaia n cauz.
Dupa cum am artat i mai sus, este greu de imaginat un dosar de pres modern fr
imagini. n unele cazuri, dosarele conin chiar casete video sau, i mai practic, floppy discuri
cu imagini digitalizate, gata de transferat n calculatorul redactorului i de inclus ntr-un
articol. Orice firm tie c, pentru a lansa un produs nou, nu poate lsa realizarea unei
fotografii la latitudinea inspiraiei de moment a fotoreporterului. Ea va alege din timp cea mai
reprezentativ imagine dintr-un set de ncercri, fcut la comand de un profesionist care a
cutat unghiul cel mai potrivit. Un produs tehnic va fi nsoit i de grafice de performan.
n ceea ce privete costul mediu al unui dosar de pres, acesta este evaluat la
aproximativ 10 USD. Desigur, acesta variaz n funcie de calitatea dosarului realizat i de
coninutul lui: numrul filelor, calitatea hrtiei, natura documentelor anexate (fotografii,
diapozitive, eantioane). n general, firmele, pentru a-i limita cheltuielile ocazionate de
realizarea dosarelor de pres, procedeaz la realizarea a dou categorii de astfel de dosare: un
dosar de <lux> pentru jurnalitii prioritari (ntocmit pe o hrtie de o calitate deosebit, cu
fotografii color etc.) i un dosar obinuit, pentru jurnalitii secundari, crora le va parveni
aceeai informaie, dar mbrcat ntr-un <ambalaj> mai sobru (hrtie obinuit, fotografii
alb-negru etc.).

3.4

Conferina de pres

O conferin de pres reunete mai muli jurnaliti la o or i ntr-un loc prestabilite,

economisindu-se n acest fel timpul purttorului de cuvnt. Practic, responsabilul cu aspectele
legate de comunicare este intervievat simultan de mai multe persoane. Conferina de pres
este cel mai bun mijloc de a crea transparen informaional.
De regul, o conferin de pres se convoac numai atunci cnd exist ceva cu
adevrat important de anunat sau cnd solicitrile presei sunt prea numeroase pentru a fi
tratate separat (este cazul situaiilor de criz din interiorul organizaiei). Ocaziile cu care se
lanseaz astfel de manifestri sunt multiple: bilanul unei operaii, lansarea pe pia a unui
produs, prezentarea unor situaii financiar-contabile, replica la un zvon fals etc.
Sarcina organizrii unei conferine de pres cade asupra purttorului de cuvnt, acesta
trebuind s anune conferina de pres i toate detaliile necesare pentru prezena presei, s
asigure mijloacele de comunicare pentru toi cei care au de jucat un rol n eveniment.
Conferina de pres nu asigur numai participarea mass-media la un eveniment (pe
termen scurt), ci permite stabilirea unor contacte privilegiate cu presa (preocupare
fundamental pe termen lung).
La ntrebarea dac trebuie s se organizeze sau nu astfel de evenimente, nu se poate da
un rspuns general valabil. Acesta depinde de dimensiunea intreprinderii, de practicile care

33

exist n brana din care face parte, de mijloacele disponibile, de numrul jurnaltilor
susceptibili de a participa (cci nimic nu este mai neplcut ca o sal pe jumtate goal).
Atunci cnd se pregtete o conferin de pres trebuie s se aib n vedere:
a)
alctuirea unui material complet, n care s se precizeze data, ora, subiectul i
locul desfurrii, inclusiv posibilitile de a ajunge acolo, plus cerinele de legitimare, dac
este nevoie de alte documente dect legitimaia de ziarist. Acest material poate fi ntocmit sub
forma unui comunicat de pres sau a unei simple liste de informaii;
b)
cunoaterea declaraiei de pres pe care o va prezenta purttorul de cuvnt,
anticipnd ntrebri i rspunsuri;
c)
pregatirea materialelor tiprite ce urmeaz a fi distribuite reprezentanilor
mijloacelor de informare;
d)
dac este cazul, pregtirea materialelor grafice astfel nct purttorul de cuvnt
s-i poat susine punctul de vedere;
e)
verificarea condiiilor tehnice, astfel nct conferina de pres s se poat
desfura ntr-o ambiana optim (sonorizare, iluminat, ventilaie, aezarea i sigurana
scaunelor, serviciul de acomodare al invitailor etc.);
f)
nregistrarea conferinei de pres pentru a putea proceda la o luare de poziie n
cazul unei false citri sau prezentri maliioase din partea unui canal de pres. Doar pe baz
de dovezi, jurnalistii care au nclcat deontologia profesional pt fi determinai s retracteze
public afirmaiile lor.
Pentru ca o conferin de pres s aduc rezultatele scontate, trebuie planificat i
organizat cu foarte mult grij. n caz contrar, va fi afectat nsi imaginea companiei,
crendu-se astfel o percepie negativ n rndul mass-media. Dac se dorete ca lucrurile s
funcioneze fr nici un fel de probleme, este necesar o perioad de aproximativ 6 luni
pentru a pregti o conferin de pres.
Planul de organizare al unui astfel de eveniment se prezint n tabelul urmtor.
Tabelul 1. Planul de organizare al unei conferine de pres
Timp
Activitate
Observaii
Cu 6 luni nainte
Stabilirea obiectivelor
Alegerea locului - n raport cu obiectivele i
neaprat cu posibilitile tehnice
Temele de baz
Cu 5 luni nainte
Lansarea inteniei
Confirmri ntr-o lun i
Lansarea temelor propuse
jumtate
Lansarea propunerilor pentru moderatori, Cerere de comentarii pentru
vorbitori, conductori de dezbateri
subiecte
Precizri clare - cine suport
cheltuielile, taxa de participare,
obligaiile fiecrui participant
Nu trebuie anunat numele unui
moderator fr a avea acceptul
acestuia, cel puin de principiu
Cu 4 - 3 luni Colectarea confirmrilor
Se
telefoneaz
tuturor
nainte
Alctuirea listei de invitai
invitailor la eveniment pentru
Lista final a temelor de dezbatere, inclusiv a obine o confirmare sau
nominalizarea moderatorilor
infirmare clar a participrii
Programul final
Rezervrea de principiu a slilor, verificarea
logisticii
Cu 3 luni nainte
Lansarea invitaiilor finale
Elaborarea materialelor de lucru pentru
dezbateri Proiectarea coninutului mapei
34

pentru eveniment
Realizarea materialelor de lucru
Stabilirea strategiei pentru relaiile cu massmedia
Cu 1 lun nainte
Realizarea materialelor folosite ca suport
vizual, ecusoane, mape
Lista final a sosirilor
Asigurarea mijloacelor de transport
Stabilirea programului final I activitilor
din afara dezbaterilor
Verificarea confirmrilor
Pregtiri pentru amenajarea centrului de
pres
Cu 1 sptmn Verificari finale
nainte
Amenajarea centrului de pres I al
punctului de informare pentru participani
Perioada
ntmpinarea oaspeilor, cazarea
manifestrii
Distribuirea materialelor de lucru I a
ecusoanelor Indicarea persoanelor care se
ocup de organizare I domeniul de care
acestea sunt rspunztoare
Deschiderea oficial
Difuzarea materialelor pentru pres
Urmrirea i
derularea programului
extradezbateri
Cu 2 luni nainte

3.5

Interviul televizat

Interviul este unul dintre cele mai utilizate genuri de pres i unul dintre cele mai
spectaculoase.
Din punct de vedere al gazetarului, este preferabil s obin un interviu sau o
declaraie, pentru c acestea sunt direct relaionate de emitor, de surs, deci sunt credibile.
Din punctul de vedere al vorbitorilor (directori generali sau purttori de cuvnt ai
acestora) este, de asemenea, important, ntruct acetia i pot transmite mesajele exact n
forma pe care le lanseaz, fr a mai fi prelucrate sau interpretate de jurnaliti.
Pe de alt parte, interviul este spectaculos pentru c este o permanent lupt ntre dou
tendine: cea reprezentat de gazetar, care dorete s-i duc interlocutorul n punctele
interesante pentru el (puncte sensibile de mare interes pentru publicul larg) i cea
reprezentat de intervievat, care dorete s-i sublinieze principalele opinii i s transmit
mesajele favorabile lui.
Interviurile solicitate de reporteri pot fi:
- spontane - atunci cnd reporterul cere rspunsuri imediate la ntrebri pentru care
intervievatul nu are timp s se pregteasc;
- exclusive - atunci cnd purttorul de cuvnt convine s discute o anumit
problem doar cu reporterii de la o singur agenie de tiri. n acest caz, ntrebrile
pot fi cunoscute dinainte.
Pentru ca un gazetar s-i solicite directorului unei companii un interviu, fie l
consider o surs important de informaii interesante pentru el i pentru publicul su, fie
consider c acesta ncearc s ascund anumite aspecte i s muamalizeze anumite
evenimente.
naintea desfurrii interviului, gazetarii ncearc s afle totul despre subiectul
interviului. De cele mai multe ori el tie ce crede directorul (sau reprezentantul oficial al

35

acestuia), ce a exprimat acesta i n alte interviuri i, n general, cunoate care sunt punctele
slabe ale companiei. Iat de ce, pentru ca aceast confruntare s nu fie inegal, este important
ca interviurile s fie pregatite n prealabil.
Pregatirea interviului presupune:
- studierea publicaiei, postului de radio sau televiziune care solicit interviul (tipul,
caracteristicile, publicul int). E indicat s se citeasc articole de pres de acelai
gen cu cel care va fi scris i publicat;
- informarea asupra gazetarului care solicit interviul (cine este, dac este
recunoscut sau nu, ce a mai scris, ce opinii a mai exprimat, ce personalitate are,
care sunt punctele lui de interes, ce teme abordeaz cu predilecie, etc.);
- cunoaterea temei interviului, intervievatul ncercnd pe ct posibil s afle n avans
care sunt punctele principale pe care le va atinge acesta;
- coninutul interviului, intervievatul stabilind n avans ce anume dorete s
comunice sau s reias din interviul acordat.
Intervievatul trebuie s refiecteze dinainte asupra informaiei brute, asupra
argumentaiei care o susine i asupra unor exemple concludente pentru cazurile prezentate.
Avnd aceste informaii, de cele mai multe ori, cel care va acorda interviul poate
prevedea ce ntrebri i se vor pune (parial) i s-i formuleze pentru fiecare ntrebare posibil
un rspuns adecvat n raport cu strategia sa.
Pentru ca interviul s fie considerat un succes de ctre mangerii companiei trebuie
respectate o serie de reguli:
1. Intervievatul nu trebuie s fie prea familiar. Nu trebuie s-l tutuiasc pe gazetar
chiar dac l cunoate bine. Tonul folosit trebuie s fie unul neutru.
2. Intervievatul nu trebuie s ezite s spun <nu tiu aceste date dar m pot informa i
vi le voi transmite ulterior>. De asemenea, el trebuie s explice de ce anume nu poate discuta
o anumit problem n detaliu (de ex.: <nu dorim s divulgm concurenei aceast
informaie>; <momentul este nc prea apropiat de eveniment ca s ne putem da seama exact
de ceea ce s-a ntmplat> etc.).
3. Intervievatul trebuie s ofere rspunsuri constructive la probleme negative (ex.:
<compania va comunica presei cifrele exacte ale pierderilor>; <conducerea are n vedere mai
multe altemative>; <nu s-a luat nc o decizie>).
4. Intervievatul nu trebuie s vorbeasc despre subiecte pe care nu le cunoate n
detaliu.
5. Intervievatul nu trebuie s atace persoane, ci doar principii, idei.
6. El nu trebuie s utilizeze cuvinte prea sofisticate, ntruct. scopul urmrit este acela
de a fi receptat i neles de un numr ct mai mare de asculttori sau privitori.
7. El nu trebuie s jigneasc intervievatorul i nici publicul, ntruct nu va face dect
s arunce o umbr de ndoial asupra companiei, tirbindu-i imaginea.
8. Intervievatul trebuie s-i lanseze mesajele dorite clar i direct. Chiar dac
ntrebarea este menit s dezvolte un subiect conex, el poate folosi prilejul de a-i lansa
ideile dorite. Acest lucru se poate face folosind formulri de genul: < este foarte interesant ce
spunei i corect, dar mai important cred c este...> sau <cred c merit mai mult insistat pe
faptul c...>.
9. Intervievatul trebuie s dea dovad de diplomaie. n situaii ncordate, pentru
depirea momentelor de criz, poate folosi umorul, acesta fiind, de regul, apreciat pozitiv.
Se recomanda ca el s nege din start insinurile i acuzaiile. Dac acest lucru nu se poate
face direct, el poate aduga un <dar...> i s introduc nuana dorit.
10. Pentru a fi mai convingtor, intervievatul trebuie s se sprijine pe date concrete, pe
fapte, s formuleze exemple ce-i sunt favorabile.
Att pentru televiziune, ct i pentru radio, este important ca reprezentantul companiei
s-i lanseze mesajul imediat dup ntrebare, pentru a capta auditoriul, dar este recomandabil

36

ca el s fie relansat nainte de final, pentru a se asigura c cei care au urmrit superficial
emisiunea au auzit aceste idei.
n concluzie, poate fi considerat un vector de imagine preios, mult mai bogat n
informaii dect comunicatul de pres, mai flexibil dect dosarul de pres, mai puin greoi
dect conferina de pres. El este o tehnic de comunicare mai subtil, permindu-le
companiilor s sensibilizeze mult mai mult i rapid publicul.

37

CAP.IV
4.1
eficiente

COMUNICAREA INTERN I N SITUAII DE CRIZ

Instrumente utilizate pentru realizarea unei comunicri interne

Promovarea unei imagini favorabile a companiei n exterior se sprijin ntotdeauna pe

o comunicare intern foarte bun. Atunci cnd angajaii sunt informai despre problemele i
proiectele companiei, ei pot contribui la punerea n practic a strategiei de comunicare,
devenind ambasadorii neoficiali ai acesteia i vectorii de imagine cei mai credibili.
n general, informarea angajailor cade n sarcina agentului PR (directorului pe
probleme de comunicare), iar instrumentele care-i stau la dispoziie sunt:
- publicaiile periodice;
- rapoartele anuale;
- buletinele informative;
- posturile de difuzare audio-vizuale interne;
- planificarea unor ntlniri <fa n fa> ntre angajaii aflai pe diferite niveluri
ierarhice.
Aceste instrumente pot fi grupate n 3 mari categorii: mijloace scrise, orale i
audiovizuale. Acestea trebuie utilizate n funcie de natura i coninutul mesajelor, profilul
destinatarilor i scopul urmrit. De exemplu, dac mesajul ce trebuie transmis are un puternic
caracter tehnic, complex, va fi preferat un film sau un grafic. n schimb, dac este vorba
despre un mesaj cu caracter social, se va prefera o reuniune.
Opiunea pentru una dintre cele trei modaliti de comunicare este n funcie de
urmtoarele cinci criterii:

38

- gradul de nelegere al mesajului;

- riscul unor deformri de mesaj;
- receptivitatea mesajului (memorarea);
- pstrarea mesajului n timp ( conservarea);
- costul.
n tabelul urmtor se prezint opiunea pentru una dintre cele trei modaliti de
comunicare n funcie de cele cinci criterii enumerate:
Tabelul 2.
Criterii
Mod de
comunicare
SCRIS
ORAL
AUDIOVIZUAL
Legend:

nelegerea

Deformarea

Memorarea

Conservarea

Costul

**
*

***
*

***
*

***
*

**
***

***

**

**

**

*** - foarte bine;

** - bine;
* - satisfctor.

n rile occidentale, ca urmare a proliferarii reelelor locale de calculatoare, pota

electronic este instrumentul cel mai utilizat n activitatea de informare, ntruct asigur
eficien i interactivitate cu un consum minim de resurse.
Calitatea comunicrii interne exercit obligatoriu un impact asupra eficienei
companiei. Nu de puine ori, angajaii sunt ultimii care afl o serie de informaii interne (cum
ar fi, de exemplu, decizii manageriale, nfiinarea sau desfiinarea unor direcii, decizii legate
de evoluia unor lucrri, micrile de personal, succesele nregistrate etc.). Angajaii trebuie s
tie ce se ntmpl n cadrul companiei. Nu este de bun augur ca ei s afle anumite informaii
prin mass-media. Angajaii nu trebuie s primeasc mesaje confuze, comunicri neclare,
distorsionate. Managerii din staff trebuie s comunice, s distribuie informaii ntr-un mod
clar i rezonabil. Trebuie s existe un dialog permanent i o transparen a deciziilor ntre
conducere i departamente. Astfel, existena unui sistem de informare continuu asigur
nlaturarea definitiv a zvonurilor, elimin tensiunile i discuiile neplcute, creaz
sentimentul de apartenen i integrare a angajailor n structurile companiei, precum i
sentimentul de mndrie c aparin unei astfel de companii.
Punctul de plecare n analiza comunicrii interne l constituie cunoaterea climatului
intern. Acest lucru se realizeaz prin sondaje n rndul angajailor cu privire la anumite
aspecte ale intreprinderii. Aceste sondaje sunt elaborate, de regul, de directorul
departamentului de resurse umane i directorul pe probleme de comunicare.
Sondajele de opinie sunt relevante numai n msura n care se ndeplinesc trei
condiii: exist garania anonimatului rspunsurilor; angajailor li se vor comunica rezultatele
sondajului; se vor lua decizii de ameliorare vizibile ce vor fi anunate de directorul general.
Orice sondaj de opinie focalizat pe angajaii companiei trebuie s rspund ctorva
ntrebri cheie:
1. Satisfacii la locul de munc:
- satisfacia personal;
- satisfacia cu privire la condiiile de munc;

39

satisfacia cu privire la raporturile colegiale;

satisfacia cu privire la raporturile cu superiorii ierarhici.

2. Dialogul intern:
- aprecierea general a dialogului intern;
- aprecierea dialogului cu angajaii aflai pe niveluri ierarhice superioare;
- aprecierea dialogului cu directorul general.
3. Evaluarea general a companiei:
- principalele <puncte tari>;
- principalele <puncte slabe>;
- principalele oportuniti;
- principalele temeri.
4. Percepia cu privire la irnaginea i reputaia companiei:
- acordul;
- dezacordul.
5. Estimarea imaginii companiei:
- aprecierea personal a imaginii;
- aprecierea comunicrii externe;
- aprecierea publicitii comerciale;
- aprecierea notorietii comerciale;
- aprecierea poziiei concureniale;
- aprecierea ultimelor aciuni de imagine realizate de companie.
6. Cunoaterea companiei:
- activitile desfurate ( date comerciale, tehnice);
- rezultatele obinute ( date economice, strategice);
- mediul concurenial ( date referitoare la partea de pia);
- directorii care coordoneaz i conduc principalele activiti.
7. Determinarea <valorilor interne ale companiei>
8. Evaluarea informaiilor interne difuzate ale companiei:
- suporturile utilizate pentru transmiterea informaiilor i trsturilor lor: lizibilitate,
atractivitate, periodicitate, forme, ton etc.;
-

modul de transmitere al informaiilor de sus n jos sau de jos n sus;

informarea economic i strategic intem;
informarea funcional.

9. Aprecierea produselor i serviciilor furnizate de firm:

- din punct de vedere al performanelor;
- din punct de vedere calitativ;
- din punct de vedere al relaiilor cu clienii.
10. Aprecierea activitilor companiei:
- n general;
- pe departamente, pe centre de profit sau de cheltuieli etc.
11. Gradul de ncredere n companie:

40

n ceea ce privete viitorul acesteia;

n ceea ce privete top-managementul;
n iniiativele sale;
credibilitatea companiei n ansamblul su.

12. Ateptri personale:

- schimbarea locului de munc;
- schimbri n companie (funcii, posturi, departamente);
- modificarea politicii generale a companiei i a managementului;
- modificri ale unor <valori interne>;
- modificarea responsabilitilor i a gradului de implicare n activitatea firmei.
13. ntrebri de identificare:
- vrsta, sexul, postul;
- responsabilitatea;
- pregtirea profesional;
- vechimea n munc;
- principalele publicaii citite.
Chestionarele completate de toi angajaii sunt trimise spre prelucrare ctre un
organism neutru i de mare credibilitate. n funcie de rezultatele obinute se pot formula
anumite prioriti n vederea mbuntirii comunicrii interne i prevenirii conflictualitii
(greve sau alte tulburri interne). O comunicare intern deficitar sau instaurarea unei stri de
conflict ntre angajai (sindicate) i organismele de conducere afecteaz att imaginea
companiei, ct i performanele acesteia. Productivitatea muncii este influenat i de o serie
de factori biologici (vrsta, sex, starea de sntate etc.), psihologici (aptitudini, motivaie,
interesele urmrite, voin, atitudine fa de munc). Datorit acestor nsuiri este necesar ca
selecionarea i repartizarea personalului s se bazeze pe o apreciere special a deosebirilor
individuale, care influeneaz hotrtor exercitarea profesiei i rezultatele obinute.
Prin urmare, pentru mbuntirea comunicrii interne este nevoie de un sistem
adecvat de recrutare, motivare i promovare a resurselor umane. Dac angajaii unei
companii sunt motivai i informai ei pot contribui la crearea unei imagini favorabile a
acesteia n ochii publicului extern, ntruct se bucur de cea mai mare credibilitate din partea
acestuia. Investind n proprii angajai, compania va putea beneficia de o campanie de imagine
gratuit i foarte eficient.
Comunicarea intern i servete n mod real companiei doar n msura n care este o
activitate bine organizat i gestionat. Multe companii sunt supuse aceluiai tip de erori:
bombardarea angajailor cu note de serviciu, directive sau alte documente, sindromul
reuniunilor, utilizarea haotic a diferitelor suporturi de comunicare, existena unui decalaj
ntre comunicarea intern i cea extern etc. Se creaz astfel un paradox: compania va avea un
personal prea informat (suprasaturat de informaii) i totui prost informat.
Destinatarii mesajului (salariaii) dispun de un timp destul de limitat. Ei nu vor asculta
dect ceea ce-i privete n mod direct. Se consider c o informaie este bun atunci cnd
rspunde urmtoarelor 4 cerine: este rapid, simpl (uor de perceput, evitndu-se
vocabularul prea sofisticat), interesant (s aduc elemente de noutate) i selectiv (trebuie
prezentat doar esena evenimentelor pentru a evita suprancrcarea cu informaii).
n concluzie, a cultiva relaii bune cu angajaii nseamn a dori obinerea nelegerii i
respectului oamenilor care muncesc n cadrul companiei. O firm care are raporturi proaste
ntre conducere i angajai nu poate s aib relaii bune cu opinia public. Publicul crede mai
mult n prerile negative ale salariailor dect n reprezentrile pozitive ale managementului.
ntr-o companie n care managementul nu are o atitudine <fair> (corect, cinstit) i nu-i ia n

41

considerare pe angajai, lipsete baza pe care se poate construi un program eficient de

comunicare intern.
Toi anagajaii ar trebui s fie reprezentanii (<ambasadorii>) de bun-voie ai
companiei lor. Ei pot s-i exercite aceast funcie numai dac sunt ntr-o oarecare masur
mulumii de munca lor i dac sunt informai asupra rezultatelor eforturilor muncii lor.
Ataamentul fa de companie, satisfacia muncii, starea de spirit a angajailor se
transfer celor care intr n contact cu firma. Spiritul de echip se poate dezvolta numai n
aceste condiii. Din punctul de vedere al imaginii, spiritul de echip d senzaia de
solidaritate, seriozitate i dinamism. Din punctul de vedere al afacerii sau proiectului, spiritul
de echip asigur o bun colaborare, stimuleaz creativitatea, lanseaz o competiie colegial
care duce la o permanent autodepire a colectivului. Fiecare companie are un mod specific
de a-i stimula echipa. Rmne la latitudinea managerului s gseasc cea mai potrivit
form, cel mai firesc i cel mai plcut mod de a realiza acest lucru.

4.2
Modalitile de transmitere a informaiilor i
deciziilor pe scar ierarhic

aplicare a

Fiecare companie i poate alege procedeele de comunicare. Problemele legate de

traficul de informaii din interiorul firmei se rezolv, n general, prin elaborarea unui sistem
informaional complex. Funcionarea acestuia depinde de respectarea urmtoarelor criterii:
- informaiile oferite sunt relevante pentru deciziile pe care managerul trebuie s le
ia;
- cantitatea de informaii este cea necesar;
- fiecare compartiment dispune de informaii suficiente despre funcionarea
celorlalte componente ale companiei;
- adaptabilitatea noului sistem la structura organizaional existent i la tehnologia
folosit n cadrul respectivei companii.
Deciziile n cadrul companiei sunt luate pe baza informaiilor disponibile. Apare n
acest sens o problem: cum trebuie informaia s fie acumulat, sortat, pstrat i prezentat
pentru a fi de maxim utilitate n luarea deciziei?
Firmele pot fi definite ca mari reele n care informaia este primit, sortat i
direcionat ctre numeroi centri ierarhici i funcionali. n cadrul companiei exist trei
niveluri de decizie: nivelul strategic, nivelul tactic i nivelul operaional. Deciziile privind
scopurile (obiectivele) pe care le vizeaz o firm sunt luate la nivel strategic.
Este vorba, n acest caz, de decizie pe termen lung (de exemplu, lansarea de produse
pe noi piee de desfacere sau utilizarea de noi strategii comerciale). Mijloacele care urmeaz a
fi folosite formeaz obiectul unor decizii la nivel tactic (decizii pe termen mediu). La nivel
tactic este stabilit, de exemplu, bugetul alocat campaniilor de publicitate. Deciziile imediate
(pe termen scurt) privind programul de lucru sunt luate la nivel operaional.
Pentru transmiterea informaiilor i luarea deciziilor, companiile folosesc att canale
de comunicare de sus n jos, ct i pe cele de jos n sus. Comunicarea de sus n jos, denumit
i comunicare descendent sau ierarhic, este instrumentul clasic utilizat de manageri pentru
formarea, informarea i dirijarea personalului. Suporturile de comunicare utilizate n acest
sens sunt diversificate: publicaiile interne, panourile de afiaj, reuniunile de lucru, notele de
serviciu, video-conferinele etc.
Comunicarea managerial de sus n jos const n transmiterea informaiei de la
superiori (managerii din staff) ctre subordonai i este utilizat pentru comunicarea unor
dispoziii, directive, pentru explicarea unor regulamente, proceduri, hotrri sau obiective ale
companiei. De asemenea, este ntrebuinat i pentru comunicarea rezultatelor evalurii
performanei angajailor i pentru motivarea acestora. Prin urmare, scopul principal al fluxului

42

de comunicare iniiat de ctre superior este acela de a transmite ordine, astfel nct
subordonaii aflai pe trepte ierarhice inferioare s tie exact ce s fac. Folosirea exclusiv a
canalelor de comunicare de sus n jos prezint pericolul desprinderii managerului de realitile
campaniei prin lipsa unui feed-back. Acest tip de comunicare caracterizeaz stilul autoritar de
conducere. Pentru a nu crea tensiuni interne i nemulumirea profund a angajailor, este bine
ca acest tip de comunicare s fie completat de canale de diseminare a informaiei de jos n sus.
Se pune o ntrebare legitim: <Nu vine acest tip de comunicare (denumit i comunicare
ascendent sau salarial) s strice ordinea general i echilibrul existente n cadrul
companiei?> Rspunsul este: <Nu>. Comunicarea dinspre inferiorii ierarhici spre topmanagement le permite managerilor s cunoasc aspiraiile angajailor i s dezamorseze
eventualele conflicte i tensiuni. Acest tip de comunicare poate fi privit i ca o modalitate de
ameliorare a performanelor companiei. Prin urmare, principalul scop al comunicrii de jos n
sus este acela de a oferi un feed-back managerilor, facilitnd implementarea deciziilor i
ncurajnd propunerea unor idei valoroase. Suporturile de comunicare utilizate sunt, n
general, limitate: cutia cu idei, sondajul, afiajul, rubrici libere ale angajailor n publicaiile
interne etc. Mai puin instituionalizat, comunicarea ascendent utilizeaz n special canalele
de comunicare informale, directe (schimbul verbal, scrisorile deschise) sau indirecte
(zvonurile).
n rile din Asia de Est, comunicarea ascendent s-a impus de mult timp ca
instrument de lucru, managerii asiatici folosind intens tehnicile de sugestii pentru obinerea
unor informaii de la angajai. De exemplu, iat cteva observaii referitoare la sugestiile
angajailor n cadrul firmei japoneze MATSUSHITA. Campania privete recomandrile din
partea angajailor ca pe un instrument de mbuntire a magazinelor sale de desfacere.
Exist opinia c mai muli angajai mruni care se concentreaz zilnic pentru imbuntirea
locului de munc pot realiza mai mult dect un singur birou de specialiti n producie. Lauda
i recompensa constituie o parle important a filozofiei firmei. Aproximativ 90% din
sugestiile angajailor primesc recompense (o sum de bani n plus fa de salariul de baz).
Sloganul firmei este <Gndete-te Ia propriul loc de munc. Dezvolt-te pe tine, n
particular i ajut la mbuntirea performanelor companiei>. n fiecare an, cele mai bune
sugestii sunt recompensate, fie prin promovri, fie prin premii substaniale n bani. Angajaii
cred n principiile de baz i valorile interne ale companiei. Ei au sentimentul c sunt
membrii importani ai unei <echipe (n sensul larg) de succes, fiind dispui s fac tot ceea
ce este necesar pentru a asigura succesul grupului.
Comunicarea ascendent nu este tot att de popular n alte regiuni. De exemplu, n
America de Sud, muli manageri cred c angajaii trebuie doar s urmeze ordinele, fr s
pun ntrebri. Managerii germani, de asemenea, nu utilizeaz prea des aceast forma de
comunicare. n majoritatea cazurilor, s-a constatat c angajaii prefer s aib o comunicare
descendent, nsoit ns de cteva canale de comunicare de jos n sus.
n concluzie, canalele de comunicare nu apar de la sine, mai ales dac managerul este
foarte autoritar i nu dorete acest tip de comunicare.
ntre cele dou extreme (manager autoritar i manager laxist) exist o rnultitudine de
variante, crora le corespund modele de luare a deciziilor diferite.
Modelul TANNENBAUM sintetizeaz, pe scurt, aceste variante posibile:
LIDERUL
Decizia aparine
superiorului

Decizia apartine
subordonatului

Autoritatea
Superiorului
43

Libertatea de actiune a subordonatului

Superiorul
ierarhic ia
deciziile
dup care
le anun
subordonailor

Superiorul
i
<vinde>
deciziile

Superiorul
prezint o
idee,
Declarnd
u-se gata
s
fac
unele
modificri

Superiorul
prezint o
idee,
declarndu
-se gata s
fac unele
modificri

Superiorul
prezint
problema
obinnd
nite sugestii din
partea subordonail
or pe baza
crora ia
decizia

Superiorul
definete
anumite
limite i
cere
grupului
s ia o
decizie
ntre
aceste
limite

Superiorul
las grupul
liber
s
aleag
(anumite
constrnge
ri
sunt
respectate)

Pe lng comunicarea ascendent i cea descendent, la nivel de companie exist i

un al treilea tip de comunicare, i anume comunicarea pe orizontal (lateral). n acest sens
nu mai exist noiunea de ierarhie.
Transmiterea informaiilor se face de la egal la egal ntre managerii aflai pe aceeai
poziie ierarhic. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea
diferitelor compartimente, intercorelarea activitilor, rezolvarea unor probleme i conflicte i
transmiterea de informaii ntre departamente. Folosirea exclusiv a acestor canale de
comunicare poate submina structura de autoritate a companiei.

4.3

Profilul managerului pe probleme de comunicare

Rolul directorului pe probleme de comunicare este foarte important n cadrul unei

companii. Cnd apar situaii de criz, el poate deveni mna dreapt a directorului general. n
sarcina lui cad o serie de activiti de mare importan pentru firm, cum ar fi comunicarea
intern, comunicarea extern, relaiile cu mass-media, campaniile de publicitate,
sponsorizarea, mecenatul, relatiile publice etc.
n ceea ce privete funcia de director pe probleme de comunicare, se pot trasa cteva
linii generale, ns atribuiile concrete ale unui astfel de director variaz n funcie de mrimea
companiei i strategia general a acesteia. Acesta asigur coeziunea i coordonarea tuturor
aciunilor ce concur la crearea imaginii firmei. EI stabilete strategia, regulile generale de
comunicare, pe care le modific de la caz la caz.
n funcie de tehnicile de comunicare utilizate i complexitatea acestora, directorul pe
probleme de comunicare poate lucra singur sau n echip, distribuind sarcinile mai multor
colaboratori, fie pe vertical (nivelele ierarhice inferioare), fie pe orizontal (acelai nivel
ierarhic). Acesta i mparte eforturile n 3 mari direcii (comunicarea instituional,
comunicarea intern i comunicarea comercial) ncercnd s asigure un echilibru n ecuaia
imaginea companiei - motivarea personalului - satisfacerea clienilor.
Fiind abilitat de firm cu misiunea unui <ambasador al imaginii>, el trebuie s fie o
persoan credibil, integr i cu o reputaie neptat.

44

n literatura de specialitate s-au conturat cteva principii deontologice i etice pe care

trebuie s le respecte directorii pe probleme de comunicare:
- Profesionalismul
Sprijinindu-se pe o formaie superioar i pe experiena acumulat n acest domeniu,
acesta este n msur s coordoneze ansamblul instrumentelor care contribuie la elaborarea,
valorificarea i protejarea imaginii companiei.
- Responsabilitatea
El trebuie s acioneze n slujba companiei i s-i asume intreaga responsabilitate
pentru mesajele i argumentele difuzate, att n interiorul companiei, ct i n exteriorul ei. n
centrul preocuprilor sale trebuie s se afle realizarea obiectivelor generale ale companiei i
meninerea unui climat intern favorabil, bazat pe motivare i performana colaboratorilor.
- Deschiderea
Fiind un om al contactelor, el trebuie s fie o persoan receptiv la mesajele care vin
att din interiorul companiei ct i din exterior. Pe aceast baz se poate crea un climat de
ncredere ntre companie i publicul intern i cel extern.
- Rigoarea
Pentru etalonarea, punerea n practic, gestionarea i evaluarea strategiei de
comunicare, directorul pe probleme de comunicare, trebuie s dea dovad de mult
rigurozitate. EI urmrete o exploatare ct mai eficienta a resurselor umane i financiare pe
care compania le pune la dispoziia sa.
- Credibilitatea
Acesta este garantul veridicitii mesajelor difuzate de companie. El transmite i
comenteaz numai evenimente i fapte reale, pe care le-a verificat n prealabil. Atunci cnd nu
deine suficiente date pentru a se pronuna, el poate manifesta o anumit rezerv, fr ca
aceast atitudine s fie interpretat ca o atingere la principiile functiei sale.
- Integritate
Directorul pe probleme de comunicare trebuie s respecte principiile de integritate
vizavi de companie, colaboratorii i partenerii si. EI nu poate uza n scopuri personale de
poziia i informaiile deinute. El este inut s refuze toate ofertele susceptibile de a afecta
libertatea sa de decizie. El este, de asemenea, inut s nu exercite concomitent o profesiune
similar ntr-o alt agenie de relaii publice, publicitate sau pres.
- Independen
n funcie de strategia de comunicare pe care o adopt i obiectivele urmrite, el are
competena de a-i angaja proprii colaboratori pe care-i consider potrivii.
- Solidaritatea
Strategia de comunicare trebuie s se nscrie n strategia global a companiei,
directorul pe probleme de comunicare trebuind s fie solidar acesteia i principiilor generale
de management.
Avntul exploziv al domeniului Relaiilor Publice a creat n mod inevitabil i excese.
Dnd dovad de o necunoatere aproape general n acest domeniu, anumite persoane au optat
pentru acest domeniu de aciune. Referitor la acest aspect, un proverb englezesc spune: <Poi
s-i neli pe unii oameni pe o anumit durat, pe toi doar rar>. Faptele i adevrul nu pot
rmne pentru totdeauna ascunse.
Avnd n vedere excesele amintite, profesionitii n domeniul Relaiilor Publice s-au
reunit n organizaii profesionale, au organizat programe de colarizare, au scris cri, i-au
creat standarde etice ale profesiei.
Eforturile lor s-au materializat n adoptarea unui cod etic profesional, cunoscut n
literatura de specialitate drept <Codul de la Atena> (ANEXA 1), precum i <Codul de
conduit al Asociaiei Internaionale de Relaii Publice> (ANEXA 2).

45

4.4

Comunicarea pe timp de criz

Una dintre cele mai delicate atribuii ale departamentului de comunicare dintr-o
companie este rezolvarea crizelor.
n general, criza se declaneaz de la un atac pe o anumit problem, legat de o
decizie, de contractele ncheiate de companie sau de situaii n care firma sau angajaii si au
generat scandalizarea opiniei publice.
Nici un eveniment nu pune la ncercare rezistena unei organizaii mai mult dect o
criz survenit pe neateptate. Chiar i cele mai solide i profitabile companii se confrunt
ocazional cu situaii de urgen care solicit aplicarea unor strategii de comunicare speciale.
Administrarea prin relaii publice a perioadelor de criz este, de regul, cea mai grea i
cea mai neplacut parte a activitii agentului RP, dar n acelai timp este i cel mai important
serviciu adus companiei n astfel de circumstane.
Sunt considerate erori grave n tratarea unei crize urmtoarele aspecte:
- ezitrile, acestea conducnd la crearea unei imagini de incompeten i confuzie;
- ripostele, fiind o surs de cretere a tensiunilor i a emoiilor;
- confruntarea, oferind oponenilor vizibilitate i o platform de atac;
- informaiile contradictorii, semnificnd lipsa de sinceritate i de receptivitate.
n abordarea unei crize este esenial ca nainte de toate s se identifice problema real.
De multe ori exist tentaia ca cei atacai prin intermediul mass-media s se concentreze
asupra aciunilor acesteia. Este cea mai neinspirat modalitate de abordare a crizei, ntruct nu
media constituie problema companiei. Atacarea mass-mediei n astfel de situaii creaz
sentimentul c ceva este necurat, de vreme ce reacia este concentrat pe altceva dect
problema real.
Companiile au nevoie de modele gata pregtite n linii generale, pentru a putea face
fa i a depi mai rapid o criz. Aceste strategii sunt fondate pe background-ul companiei i
privesc toate compartimentele. Pentru realizarea unor programe de criz, personalul
specializat din cadrul companiilor mari solicit scenarii din partea tuturor factorilor
decizionali interni, iar reacia n cazul unor evenimemente neateptate se deruleaz, n mare,
pe canale dinainte stabilite. De exemplu, prbuirea unui avion de pasageri aparinnd unei
companii aeriene este un eveniment dezastruos pentru imaginea acesteia, ce declaneaz o
adevarat criz. Acest eveniment, n ciuda implicaiilor sale deosebite, este posibil pentru
orice companie aerian. Exist un plan prestabilit pentru astfel de situaii, n sensul c se
cunosc dinainte persoane care vor furniza primele declaraii, grupul care va face investigaii,
este schiat structura comunicatului de pres cu privire la pierderile de viei omeneti i
materiale etc.
Strucura de baz a unui plan de criz conine urmtoarele elemente:
- lista persoanelor care vor fi implicate n rezolvarea crizei (echipa de criz) i
coordonatele acestora (adres, telefon, poziie ocupat n cadrul companiei etc.).
Orice echip de criz (nucleu de criz) include obligatoriu agenia de relaii publice
sau departamentul pe probleme de comunicare, specialistul n problema-cheie,
avocatul i persoanele de decizie din companie.
n sarcina acestei echipe cade formularea punctului de vedere public n timp util ctre
toi cei interesai: mass-media i opinia public, acionarii, clienii. Este esenial ca echipa de
criz s fie izolat de problemele cotidiene ale companiei.
- lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat n cazul producerii unei
crize;
- criteriile de estimare a pierderilor poteniale;
- planul de realizare a unei seciuni de documentare, cuprinznd informaii i mrturii;

46

- informaii confideniale ce nu pot fi divulgate nainte de lansarea planului de

contracarare a crizei i, de cele mai multe ori, nici dup aceea, dac nu este absolut necesar;
- programul de aciune (care trebuie s rspund ntrebrilor elementare <Cine?, Ce?
i Cnd?).
n general, criza demonstreaz vulnerabilitatea intreprinderii. n situaiile de criz,
atunci cnd cererea de informaii este presant, o strategie de evitare a comunicrii este o
mare greeal. Compania trebuie s numeasc un purttor de cuvnt, care va oferi informaii
precise pe tot parcursul crizei. Acesta va ncerca s reprezinte compania ntr-o manier ct
mai credibil. Informaia trebuie s fie disponibil 24 ore din 24 pentru a rspunde cerinelor
presei. Se listeaz toate apelurile primite din partea presei pentru a urmri fluxul
informaional i a prentmpina apariia zvonurilor.
n lipsa difuzrii unor informaii oficiale n legatur cu evenimentul care a declanat
criza, vor aprea zvonuri, greu de controlat de ctre companie.
n general, zvonurile sunt periculoase, ntruct deformeaz mult realitatea. Exist
tendina de a se complica: de exemplu, o criz de trezorerie poate fi vzut ca un semn de
ncetare a plilor. n orice caz, criza rmne criz, chiar dac ideile vehiculate sunt false,
chiar dac firma nu este vinovat de nimic, chiar dac cineva intoxic opinia public. ntr-un
mediu concurenial slbatic, comportamentul competitorilor poate include, din pcate, i
aceste strategii neloiale de <lupt> pentru pia. Vehicularea unor opinii negative afecteaz
oricum afacerile i imaginea de companie serioas pe care dorete s o ntrein orice manager
sau angajat al acesteia.
Persoana care prezint public situaia trebuie s fie credibil i cel puin neutr pentru
auditoriul specific. Nici o companie nu-i poate permite ca, ntr-o situaie critic, persoana
care prezint mesajul s nu fie ascultat obiectiv de ctre public ca urmare a unei imagini
nefavorabile.
Situaia nu este prezentat ntotdeauna de o singur persoan. Se poate ntmpla s
existe mai multe persoane alese, fiecare pentru specificul problemei (managerul pentru
acionari, purttorul de cuvnt pentru mass-media, account managerul pentru clienii afectai),
dar este esenial ca toate s comunice acelai punct de vedere. Este de maxim importan ca
toi ceilali (angajai, membrii ai echipei etc.) s neleag c nu au abilitatea s vorbeasc,
chiar sprijinind cauza firmei. Nu ntotdeauna bunele intenii se soldeaz cu rezultate pozitive.
Chiar dac exist un plan de criz, acesta nu nseamn c firma a prevzut toate
situaiile posibile ce ar putea declana o criz. n general, fiecare criz este unic n felul sau.
Persoanele care fac fa unor asemenea evenimente i reuesc, prin calmul, stapnirea de sine
i pregtirea pe care o au, s minimizeze pierderile sunt extrem de apreciate n firm.

47

CAP.V

STUDII DE CAZ

Pe parcursul ntregii lucrri s-a ncercat s se scoat n eviden scopul i importana

comunicrii n cadrul unei companii. Acest aspect, deosebit de important, nu poate fi mai bine
scos n eviden, dect prin prezentarea unor situaii complexe cu care s-au confruntat n
decursul ultimilor ani trei companii transnaionale de prim mrime: Mercedez-Benz, Grupul
Boeing & Mc Donell Douglas, Philips, Mobil-Oil i Tylenol.
Faptul c o companie de talia Mercedes-Benz confruntndu-se n ultimul an cu
problema unui deficit de imagine, dup eecul temporar al modelului A-Class a reuit ntr-un
timp record s-i reabiliteze imaginea, ntrete nc o dat rolul cheie pe care poate s-I
joace n situaii de criz departamentul de comunicare n cadrul unei companii.
Campania intens de comunicare dus de Mercedes-Benz, care a avut ca scop att
mbuntirile tehnice ct i sensibilizarea publicului intern i extern, a reuit n final s
nlture n totalitate acest deficit de imagine, modelul A-Class fiind n prezent considerat de
ctre persoane de notorietate n domeniu, cum ar fi Niki Lauda, ca cea mai sigur main din
grupa sa.
Un al doilea studiu de caz care va fi prezentat n acest capitol vizeaz fuziunea a dou
mari companii aviatice internaionale: Boeing i McDonnell Douglas. Pentru a asigura
succesul fuziunii a fost nevoie de o campanie de comunicare intern susinut, avnd ca
obiectiv central integrarea angajailor celor dou companii ntr-una singur, avnd aceeai
cultur corporaional i aceeai viziune.
Al treilea studiu de caz analizat vizeaza <Programul Centurion> desfurat n cadrul
companiei Philips. Acest program evideniaz faptul c, de cele mai multe ori, impasurile n
care se gsete compania pot fi depite prin schimbarea de atitudine i comportament.
48

Succesul companiei Philips s-a datorat comunicrii care a fost folosit ca instrument de
schimbare.
Alte dou studii de caz pe care le vom prezenta mai jos privesc criza Tylenol, cu
capsulele infestate de cianur i criza Mobil-Oil, companiei ale crei cifre de afaceri au fost
exagerate n mod voit de concuren.

5.1

Fuziunea Boeing-McDonell Douglas

Acest studiu de caz prezint sintetic programul de comunicare intern care s-a derulat
n urma fuzionrii celor dou mari companii.
Acest program de comunicare a primit n anul 1997 distincia <Grand Prize for
Excellence in PR>. Decernarea premiului a avut loc la 16 iulie 1998, la Londra.
Fuziunea a fost aprobat de guvernul american pe 1 iulie 1997, de acionari pe 25 iulie
i de Uniunea Europeana pe 30 iulie, n acelai an. Managementul a investit n acest proces 5
milioane de dolari.
n marile fuziuni se acord, de regul, o atenie minor angajailor, aceasta fiind
concentrat asupra altor grupe de interese (acionari, avocai, staff, bnci de investiii). Totui,
acest punct de vedere este limitat, avnd n vedere c angajaii celor dou companii fuzionate
au fost concureni naintea acestui moment.
Campania de comunicare intern trebuia s ia n calcul i un al treilea grup de angajai:
era vorba de cteva divizii Rockwell din grupul Boeing North American, care fuzionaser cu
o sptmn nainte cu Boeing.
Fuziunea nu avea ca scop s genereze ctigtori i nvini. Ea viza construirea i
definirea unui lider absolut pe pia. Mesajul care a fost transmis angajailor celor trei grupuri
a fost: <Ca o singur companie, deinem cea mai puternic istorie in aviaia mondial. Neam construit trecutul singuri, vom construi viitorul mpreun>.
Se impunea necesitatea unui program de comunicare intern, pentru a motiva grupul
int al angajailor, un public de o importan major pentru viitorul acestei companii.
Programul de comunicare intern a fost structurat pe patru mari seciuni: cercetarea,
planificarea, executarea i evaluarea.
Cercetarea
S-a desfurat pe 21 de grupuri de angajai i a fost demarat chiar dup anunul public
al fuziunii, avnd ca scop determinarea modului de percepie a acesteia i furnizarea unei baze
pentru facilitarea comunicrii interne. Angajaii luai n considerare aparineau diferitelor
nivele ierarhice ale celor 2 companii ce fuzionaser.
Membrii celor 21 de grupuri luate n calcul au formulat 3 mesaje eseniale adresate
celor din top-management (dou cu caracter instructiv, unul cu caracter amenintor):
<Informai-ne pe tot parcursul fuziunii>
<Tratai fuziunea ca pe o srbtoare>
Nici Boeing i nici McDonnnell Douglas nu sunt pregtite i nici dispuse s lucreze ca
o echip. Responsabilii pe probleme de comunicare tiau c aceast atitudine ar putea
compromite fuziunea.
O alt etap a cercetrii s-a efectuat pe membrii altor companii care suportaser
procesul de fuziune recent. n urma discuiilor cu acetia, specialitii au ajuns la concluzia c
i alte companii au neglijat ntr-o oarecare msur problema angajailor n perioada
premergtoare fuziunii i acest lucru a ngreunat procesul.
Practic, s-a stabilit ca de la nceput planul de comunicare s se concentreze puternic
asupra angajailor.

49

Astfel, nc de la nceput, obiectivul comunicrii interne a fost de a forma o singur

cultur corporaional. Strategia era astfel proiectat pentru a informa i implica pe angajai,
antrenndu-i n crearea unei identiti unice. Din punct de vedere tactic, s-a facut uz de toate
resursele de comunicare disponibile (cele de nalt tehnologie, precum i cele tradiionale) n
scopul construirii unei percepii favorabile fuziunii.
Planificarea
Programul a fost proiectat la numai 5 zile de la semnarea acordului de fuziune.
Directorii celor dou companii mpreun cu membrii departamentului de comunicare au
construit un program preliminar. Obiectivele conducerii au fost clare de la nceput:
- finalizarea fuziunii;
- pregatirea pentru a putea opera cu succes ncepnd cu <Ziua I>;
- construirea bazelor <noului Boeing>;
Programul de comunicare s-a axat pe urmtoarele 2 imperative:
- atragerea sprijinului unor segmente cheie ale publicului intern, extern, naional i
internaional; multe programe au fost ntreprinse n colaborare cu organe de supraveghere a
pieei, att n SUA, ct i n Europa, comunitatea financiar, acionarii, clienii, furnizorii,
mass-media i alte grupuri int.
- transformarea comunicrii interne ntr-o prioritate. n legatur cu acest ultim aspect
s-au avut n vedere urmtoarele:
a). obiectivul - pstrarea unui grad de informare ridicat al forei de munc,
cutnd n acelai timp sprijinul angajailor pentru perioada de tranziie;
b). grupul int - cei 220.000 angajai i familiile lor;
c). mesajele cheie - fuziunea nseamn: construirea viitorului zborului
mpreun, poziie de lider in aviaia internaional, o companie mai echilibrat, multe
oportuniti, o ans unic pentru toi etc.
d). canalele de comunicare. n timpul celor 7 luni care au precedat fuziunea
(perioada de tranziie) s-a folosit o gam variat de instrumente de comunicare prin
intermediul crora s-a ncercat implicarea activ a angajailor n procesul de fuziune i
ndeprtarea eventualelor temeri cu privire la aceasta. Instrumentele utilizate au fost:
- un pachet detaliat de informaii ce trebuiau transmise de manageri angajailor
din subordine;
- comunicate de pres;
- site-uri Web;
- 800 linii telefonice Hot-line;
- terminale video;
- televizoare cu circuit nchis;
- ziare i reviste ale ambelor companii;
- 11 echipe de comunicare, cu scopul de a netezi drumul pentru ziua n care vor
opera ca o singur companie.
e). transmiterea mesajelor ctre mass-media. Reprezentani ai mass-media au
fost invitai la faa locului pentru a constat schimbrile ce au survenit n urma
fuzionrii. Media a avut o percepie favorabil asupra acesteia, pe care i-a exprimat-o
n cteva reportaje. n urma difuzrii lor, agentul RP a urmrit reaciile publicului, a
monitorizat principalele tiri pe aceast tem, sintetiznd cteva materiale n vederea
informrii publicului intern. Directorii au acordat o atenie mai mare interviurilor
solicitate de ziaritii europeni, fuziunea fiind sub atenta supraveghere a Comisiei
Europene.
f). sprijinul acordat de Staff. Managerii au susinut acest program de
comunicare intern cu idei i entuziasm, transformndu-se ei nsii n purttorii de
cuvnt ai mesajelor legate de fuziune.

50

Executarea
n ceea ce privete executarea programului de comunicare, se iau n consideraie dou
etape distincte: prima, ce se refer la perioada de tranziie (ianuarie - iunie 1997), iar cea de-a
doua, la prima sptmn de dup fuziune.
Principalele activiti desfurate n perioada de tranziie au fost:
* primul anun oficial al fuziunii;
* pachete informaionale difuzate managerilor;
* constituirea celor 11 echipe de comunicare cu membrii aparinnd ambelor
companii;
* editarea a 28 de buletine informative;
* realizarea unor programe TV cu circuit intern i difuzarea unor materiale pe casete
video executate de IPRA;
* editarea unor publicaii ale companiei;
* rapoarte ale presei internaionale sintetizate pentru angajai;
*site-urile Web ale celor dou companii erau rennoite zilnic;
* logo-ul Boeing a fost redesenat pentru a include semne distinctive ale companiei Mc
Donnell Douglas;
* implicarea putemic a directorilor generali ai celor dou companii, acetia fcndui apariiile publice, de obicei mpreun;
* tururi organizate pentru reporteri pentru a le furniza informaii interne.
Cea de-a doua etap (sptmna I de dup fuziune) a fost de-o importan major, ea
cuprinznd o serie de evenimente i anunuri ce implicau din punct de vedere teoretic cei
220.000 angajai. Un eveniment marcant a fost ntlnirea celor doi directori (<Phil i Harry>)
la <National Air and Space Museum>, ntlnire ce a avut un caracter festiv i a fost televizat
pentru angajaii din 52 de uzine. Peste 156.000 angajai s-au strns n sli special amenajate
pentru a urmri nregistrarea acestei ntlniri n care erau prezentate structura noului Boeing i
alte informaii semnificative. De asemenea, s-a transmis pe terminale gigantice, n fabrici,
conferina de pres de la Washington. Tot n aceast sptmn s-au organizat spectacole
aeriene demonstrative. Au fost arborate 1400 drapele ale noii companii care amplificau
importana evenimentului. Cei doi manageri au organizat tururi prin fabrici n 14 orae.
Evaluarea
Acest proces este n curs, fiind studiate 18 grupuri de angajai din diferite zone. Chiar
dac rapoartele de evaluare nu au fost nc finalizate, se pare c vizitele celor doi directori
generali au fost extrem de valoroase i c cei mai multi dintre angajai au apreciat faptul c
programul de comunicare i-a vizat i implicat i pe ei.
i ceea ce este i mai important, angajaii au fost practic unanimi n a aprecia c
fuziunea n sine a fost o idee bun.
n timp ce evaluarea continu, prerea managementului este c energia depus n
comunicarea intern a fost bine plasat i va da rezultate pe termen lung.

5.2

Cazul A-Class

Prezentarea acestui studiu de caz arat c o companie poate nregistra momente de

criz, n ceea ce privete imaginea sa, indiferent de capacitatea sa financiar i reputaia pe
care o deine la un moment dat.
Printr-o activitate eficient de comunicare intern i extern se poate nltura deficitul
de imagine ce apare n astfel de situaii.
51

n anul 1997, compania Mercedes-Benz lansa pe pia modelul A-Class. Acest model,
mpreuna cu SMART, a fost proiectat pentru a atrage un segment de cumprtori cu venituri
nu foarte ridicate, dominat pn atunci de Volkswagen i de cteva companii japoneze i
coreene. Modelul a avut succes deosebit chiar de la nceput, n special datorit gradului ridicat
de siguran, nemaintlnit pn atunci la mainile din aceast categorie.
Pe 21 octombrie 1997, n Suedia, maina a fost supus unui test extrem, aa-numitul
<test al elanului>, constnd n simularea evitrii unui elan pe osea, situaie frecvent n
nordul Scandinaviei. Testul presupunea evitarea obstacolului printr-un viraj brusc fr
folosirea frnelor. Spre surprinderea general, A-Class nu a trecut testul. La un viraj strns,
automobilul s-a rsturnat.
Explicaia este urmtoarea: neavnd o experien prea mare n fabricarea acestui tip de
autoturisme, Mercedes-Benz, dei a prevzut pentru acest model peste 4 milioane de
kilometri de prob, <testul elanului> nu fusese inclus n testele de dinaintea lansrii pe pia.
n plus, pentru creterea siguranei autoturismului, a fost nevoie ca maina s fie supranlat
cu aproximativ 20 cm, ceea ce i-a crescut instabilitatea.
Eecul nregistrat a nsemnat o catastrof pentru imaginea companiei, dac inem cont
de faptul c deficitul de imagine acumulat la nceputul anilor'90, a fost eliminat de-abia n
toamna anului 1996, prin lansarea modelului SLK.
Reacii inregistrate vizavi de eec
- mass media
Reacia presei nu s-a lsat ateptat. ndeosebi presa german a reacionat ironic. Un
test organizat ulterior de revista Thuringer Allgemeine Zeitung a demonstrat c Trabantul a
trecut aceast ncercare. Asocierea numelui companiei Mercedes-Benz cu Trabantul a fost
total nefavorabil pentru imaginea acesteia. Reacia altor publicaii nu a fost att de dur ca n
cazul presei germane, ntruct considerau acest test un pic forat.
- angajaii
Reacia angajailor la aflarea tirii privind eecul testului din Suedia a fost de
stupefacie total. ntr-o a doua faz, ei au considerat managernentul rspunztor de cele
ntmplate. Totui, aceast tensiune intern a fost depit i datorit unei trasaturi specifice
culturii corporaionale Mercedes: credina aproape oarb n inginerii firmei.
- conducerea companiei
Prima reacie a companiei a fost foarte prompt, aceasta cerndu-i scuze public n
pres. Au fost retrase de pe pia cele 3.000 de exemplare deja vndute i a fost suspendat
producia pentru 12 sptmni.
Pentru soluionarea acestei crize, conducerea Mercedes a creat un nucleu de criz,
format din circa 200 specialiti din cadrul companiei, nsrcinat cu elaborarea unui plan
pentru depirea acestei situaii.
Se irnpuneau, n primul rnd, modificri tehnice: s-a cobort asiul cu civa
centimetri pentru a spori stabilitatea mainii. S-a introdus tehnologia ESP (Electronic Stability
Program), care pn atunci reprezenta un element opional, s-a mbuntit sistemul de frnare
etc.
Produsul urma s fie relansat pe pia n februarie 1998 la acelai pre, n ciuda
mbuntirilor tehnice aduse.
ntreaga campanie de RP dus n scopul reabilitarii numelui Mercedes-Benz s-a
caracterizat printr-o mare deschidere fa de reprezentanii mass-media. Jurnalitii de
specialitate au fost primii care au testat noul A-Class, n apropiere de Barcelona, mpreun cu
fostul campion de Formula 1, Niki Lauda. Dup test, acetia au declarat n cadrul unei discuii
c modificrile tehnice recente nu mai ridic nici o problem de siguran. Afirmaiile fcute
cu acest prilej, de ctre persoane cu asemenea notorietate ca Niki Lauda (<Das Problem ist

52

gelost> - Problema s-a rezolvat) sau c <aceast maina a devenit cea mai sigur din grupa
sa>, au convins publicul cu privire la sigurana automobilului.
Un numr de 180 de ziare au publicat articole privitoare la performanele noului AClass i un numr foarte mare de programe televizate au difuzat rezultatele testului din
Barcelona. Pentru a spulbera orice urm de ndoial cu privire la performanele tehnice i
sigurana noului A-Class, jurnalitilor de specialitate li s-a oferit din nou posibilitatea de a
testa prototipul n cadrul unor ntruniri speciale. +i de aceast dat, declaraiile acestora au
fost favorabile.
Toat aceast campanie a costat peste 250 milioane USD, acestea adaugndu-se la cele
1,7 miliarde USD cheltuite pentru dezvoltarea acestui produs. Dar, aa cum a declarat
purttorul de cuvnt al companiei: <Acesta este un pre mic pentru pastrarea reputaiei>,
toate aceste eforturi sunt bine venite cnd n joc se afl imaginea companiei.

5.3

Programul Centurion - n cadrul companiei Philips

Acest program, iniiat n toamna anului 1990, de ctre compania Philips, este un
exemplu impresionant de comunicare intern. Scopul principal al acestuia a fost revitalizarea
companiei i schimbarea atitudinii i comportamentului angajailor.
n anul 1990, compania Philips a trecut printr-o criz financiar puternic, ca urmare a
unor probleme existente n departamentele sale, probleme ce necesitau luarea unor msuri
urgente.
Prima etap a fost reducerea costurilor, concretizat n concedierea a 45.000 de
salariai, ceea ce a conferit programului Centurion o intensa conotaie negativ.
A doua etap, cunoscut sub denumirea de <cascada Centurion> s-a axat pe o serie de
discuii desfurate pe diferite trepte ierarhice:
- Centurion I - ntre managerii din top-management;
- Centurion II i III - ntre angajaii situai pe urmtoarele trepte ierarhice.
Scopul principal al acestora era acela de a discuta problemele, de a gsi soluiile de
rezolvare a lor i de a propune principalele direcii de aciune. Aceast cascad s-a transformat
treptat ntr-un adevrat flux de energie, reaprnd optimismul i ncrederea n noul Philips
(<The Winning Company> - compania nvingtoare). Cascada Centurion ncuraja, ns numai
iniiativa de sus n jos. Pentru a-i implica pe toi angajaii i a le stimula iniiativa, Philips a
organizat cteva ntruniri cu toi membrii fiecrui departament, pentru o comunicare deschis,
bidirecionat (de jos n sus i de sus n jos) ntre managerii din staff i angajai, pentru
informarea acestora i implicarea lor n schimbarea ce se anuna.
Rezultatul a fost deosebit, materializndu-se ntr-o <cascada de iniiative> la nivelul
departamentelor i al indivizilor, care se simeau responsabili de evoluia companiei. Odat cu
schimbarea politicii managementului nspre ncurajarea initiaivei, delegarea autoritii i
informarea complet a angajailor, o serie de probleme au nceput s se rezolve, rapoartele
indicnd un progres n acest sens. Dac la lansarea programului Centurion, acesta era vzut ca
o ameninare de ctre angajai (ca urmare a concedierilor masive), treptat percepia negativ sa redus.
A urmat identificarea, tot n cadrul discuiilor, a <punctelor fierbini> care necesitau
soluionare urgent i s-au creat echipe de lucru pentru fiecare dintre ele. n interiorul
companiei exista o oarecare stare de confuzie, atenia trebuind divizat pentru rezolvarea
simultan a mai multor probleme. Se muncea mai mult, era mai greu ca nainte, dar toat
lumea nelesese c schimbarea era obligatorie.
La sfritul anului 1993, evalurile artau c eforturile managerilor i ale angajailor
nu au fost zadarnice. Preul unei aciuni Philips se dublase fa de anul 1990.
n faza urmtoare s-a urmrit implementarea unor valori corporaionale care s
defineasc ct mai sugestiv noul Philips. n urma consultrii prin chestionar a sute de angajai
53

au fost formulate cinci valori Philips. Acestea urmau s fie standarde de lucru i de
promovare, practicate de fiecare ins n parte i au fost formulate astfel:
- clienii trebuie s fie ncntai de produsele Philips;
- salariaii sunt cea mai important resurs a companiei;
- toate aciunile Philips trebuie s ofere calitate i perfeciune;
- ncurajarea iniiativei la toate nivelele ierarhice;
- sporirea resurselor financiare.
Ceea ce Philips a vrut s realizeze a fost relansarea companiei pornind de la schimbri
la nivel individual, prin valoriticarea resursei umane. Ceea ce a obinut a fost schimbarea
mentalitii prin implementarea a ceea ce au numit <The Philips way> (calea Philips), aceasta
nsemnnd calitate, permanenta mbuntire, un spirit viu i creator, venic nemulumit.
Sloganul lor <Let's make things better> ncearc s ntreasc i mai mult aceast mentalitate.
Ca o mrturie a spiritului inovator, resursa ce menine Philips ntre primele 10
companii din lume, aceasta a promovat n Europa sloganul: <Philips invents for you>.
Succesul nregistrat de compania Philips demonstreaz, nc o dat, c o strategie de
comunicare eficient duce la depirea impasurilor trectoare n care o companie se poate afla
la un moment dat.

5.4

Criza Mobil-Oil

n Statele Unite, printre cele mai agresive firme se numr Mobil Oil, care a petrecut
mai bine de un deceniu pentru ntocmirea de reclame ce pledau n favoarea sa i rspunznd
criticilor aduse. Cnd conducerea corporaiei a nceput s simt o oarecare frustrare fa de
modul n care reelele de televiziune prezentau ctigurile organizaiei, exagerndu-le, aceasta
a luat msuri, i anume a pus la punct un program publicitar cu procentele pentru trei reele
comerciale de televiziune pe aceeai perioad. Mobil Oil avea, desigur, profituri mai mici
dect oricare dintre acestea. Reelele de televiziune au refuzat s prezinte filmul de reclam,
deoarece, susineau ele, strnea controverse i cdea sub incidena Comisiei Federale privind
Comunicaiile (FFC). Reelele de televiziune nu au cedat nici dup ce Mobil Oil s-a oferit s
plteasc costurile expertizei unor dovezi aduse de un grup, cum c materialele ar fi false. n
aceast situaie, Mobil Oil a publicat pagini ntregi de reclam n diverse ziare, cu acelai
mesaj, acest lucru avnd un efect benefic.
Ideea de comparare a veniturilor reelelor de televiziune cu cele ale lui Mobil Oil, a
aparinut Departamentului de Relaii Publice al organizaiei. Deci, printr-o utilizare inteligent
a relaiilor publice, corporaiile pot funciona mai eficient ntr-un mediu caracterizat de crize.

5.5

Criza Tylenol

n 1982, McNell Consumer Products, o filial a organizaiei Johnson&Johnson s-a

confruntat cu o criz n care apte persoane din partea de vest a oraului Chicago, au murit n
mod misterios. Autoritile au determinat c moartea s-a datorat cianurii introduse n
capsulele de Tylenol. Vestea s-a rspndit rapid cu ajutorul televiziunii. A rezultat o panic
general n rndul consumatorilor, spitalelor, doctorilor i farmacitilor.
Criza a necesitat o aciune imediat bazat pe comunicare. Rspunsul organizaiei a
constat n urmtoarele aciuni:

54

1. Alertarea general, prin intermediul mass-media, a consumatorilor, de a nu folosi

capsulele pn la determinarea numrului de capsule infestate (de la nceput a fost neclar dac
infestarea s-a redus doar la Chicago);
2. Stoparea producerii capsulelor de Tylenol i a publicitii aferente;
3.Creterea capacitii de comunicare ntre poliia din Chicago, FBI i administraia
firmei;
4. Retragerea tuturor capsulelor de Tylenol de pe pia: 31 de milioane de recipiente,
n valoare de peste 100 de milioane de dolari;
5. Proiectarea i producerea unui ambalaj mai greu de falsificat;
6. Reintroducerea capsulelor de Tylenol de pe pia, pas cu pas, cu un efort financiar
corespunztor, asigurnd consumatorii de sigurana produsului.
Deci, rezumnd, se poate afirma c strategia de comunicare adoptat a avut
urmtoarele puncte:
a.
informarea publicului intern i extern asupra aciunii;
b.
convingerea publicului s sprijine i s accepte aciunea;
c.
sublinierea capacitii organizaiei de a transforma intenia n aciune.
Acest caz a demonstrat cum firma Johnson & Johnson a urmat recomandrile
personalului su de relaii publice, reacionnd rapid, retrgnd de pe pia produsul respectiv,
mobilizndu-i capacitile de cercetare-dezvoltare i rectignd imaginea pozitiv a
organizaiei.

55

ANEXA 1
CODUL DE LA ATENA

Principii internaionale pentru munca de Relaii Publice

Avnd n vedere faptul c toate statele membre ONU respect Charta ce proclama
<credina n drepturile omului i n demnitatea i valoarea persoanei umane> i c specialitii
n PR, din aceast cauz, precum i din condiia profesiei lor ar trebui s cunoasc i s ia n
considerare aceasta Chart;
Avnd n vedere faptul c omul, alturi de drepturile sale fundamentale de ordin fizic
sau material are nevoie i de drepturi de tip spiritual, moral sau social i c omul i poate
desvri drepturile numai n msura n care aceste necesiti sunt ndeplinite;
Avnd n vedere faptul c persoanele active n domeniul Relaiilor Publice pot
contribui Ia satisfacerea nevoilor spirituale, morale i sociale ale oarnenilor;
56

innd seama, n fine, de mprejurarea c folosirea mijloacelor de comunicare, care

nlesnesc contactul imediat cu milioane de oameni, ofer specialitilor n PR un instrument al
puterii, a cror folosire trebuie s se bazeze pe puternice constrngeri etice;
Din toate aceste motive, subsemnatele Asociaii de Relaii Publice declar c vor
considera codul anexat principiul lor de conduit i c orice nclcare dovedit din partea
unuia dintre membri va fi considerat ca o greeal ce va atrage o sanciune corespunztoare.
De aceea, fiecare membru al acestor asociaii n exercitarea profesiei trebuie:
1. - s contribuie la realizarea condiiilor spirituale i morale de baz care i permit omului si exercite drepturile inalienabile care i sunt garantate prin Declaraia Universal a
Drepturilor Omului;
2. - s urmreasc crearea de forme i mijloace de comunicare care, prin facilitarea fluxului
liber de informaii, s permit indivizilor s se simt instruii, luai n considerare i
coresponsabili;
3. - s se poarte n fiecare mprejurare particular de aa natur nct s inspire ncredere
tuturor celor cu care intr n contact;
4. - sa ia n considerare faptul c, datorit strnsei legturi cu opinia puhlic a acestei profesii,
ntreaga categorie profesional este legat de comportamentul tiecrui individ;
5. - s respecte n exercitarea profesiei Declaraia Universal a Drepturilor Omului;
6. - s vegheze la demnitatea individual a fiecrei persoane i la dreptul la propria opinie;
7. - s creeze condiiile spirituale i psihologice pentru un strns schimb de opinii i s dea
partenerilor posibilitatea de a-i apra punctul de vedere;
8. - de fiecare dat s acioneze n aa fel nct s s fie luate n calcul interesele ambelor
pri - mandanii precum i publicul int;
9. - s-i respecte promisiunile i angajamentele, care trebuie s fie exprimate neechivoc i, cu
fiecare ocazie, s se poarte loial, pentru a pstra ncrederea att a celui pentru care se duce
aciunea de PR, ct i a publicului respectiv;
Fiecare membru al acestor asociaii trebuie s se abin:
10. - s pun adevrul pe planul secund, dup alte cerine;
11. - s rspndeasc informaii provenind din surse necontrolate sau incontrolabile;
12. - s ia parte la aciuni sau planuri care sunt mpotriva moralei, care ncalc demnitatea
uman sau care violeaz sfera privat a personalitii;
13. - s foloseasc orice metod sau mijloc cu ajutorul cruia este manipulat subcontientul
oamenilor, prin care individului i s-ar putea rpi capacitatea de judecat sau responsabilitatea.

57

Multe asociaii profesionale de PR i-au aezat propriile standarde la baza Codului de

la Atena. Membrii IPRA (International Public Relations Association) i-au asumat CODUL
DE CONDUIT AL ASOCIAIEI INTERNAIONALE DE RELAII PUBLICE (Anexa
2).

58

ANEXA 2
CODUL DE CONDUIT AL ASOCIAIEI
INTERNAIONALE DE RELAII PUBLICE

Integritate personal i profesional

Prin integritate personal se consider a se nelege att meninerea unor nalte
standarde morale, ct i o reputaie sntoas. Prin integritate profesional se nelege
respectarea regulilor constitutive i, n mod particular, a Codului adoptat de catre IPRA.
Conduita fa de clieni i patroni
Fiecare membru are o obligaie general de onestitate fa de clienii sau patronii si,
foti sau actuali.
Un membru nu poate reprezenta interese conflictuale sau n competiie fr
consimmntul expres al prilor respective.
Fiecare membru va trebui s asigure confidenialitatea att pentru actualii, ct i
pentru fotii clieni.
Un membru nu va putea utiliza metode ce pot tinde s fie jignitoare pentru clientul sau
patronul altui membru.
n timpul prestrii de servicii pentru un client sau patron, un membru nu va putea
accepta salarii, comisioane sau alte valori materiale n legtur cu acele servicii de la nimeni
altcineva dect clientul sau patronul sau fr consimmntul expres al clientului sau
patronului, dup dezvluirea complet a faptelor.
Un membru nu va putea propune unui posibil client sau patron ca salariul sau alta
retribuie s fie dependente de realizarea unor anumite rezultate i nici nu va putea lua parte la
un acord de recompensare avnd acelai efect.
Conduita fa de public i mass-media
Fiecare membru va trebui s-i conduc activitile profesionale respectnd interesul
public i demnitatea individului.
Un membru nu se va angaja n activiti ce tind s corup integritatea canalelor
publice de comunicare.
Un membru nu va rspndi n mod intenionat informaie fals sau eronat.
Fiecare membru va trebui s caute ntotdeauna s dea o reprezentare loial organizaiei
creia i ser vete.
Un membru nu va putea crea nici o organizaie care s serveasc altei cauze dect
celei declarate, unei cauze care s serveasc unui interes ascuns special al unui membru, client
sau patron i nici nu se va putea folosi de aceasta sau de orice asemenea organizaie
esistent.

59

Conduita fa de colegi
Un membru nu va putea n mod intenionat s duneze reputaiei profesionale sau
activitii altui membru. Totui, dac un membru are dovezi despre practici neetice, neloiale
sau ilegale, incluznd activiti ce violeaz prezentul Cod, acesta va trebui s prezinte
informaia Consiliului IPRA.
Un rnembru nu va ncerca s-i ia locul altui membru n relaia cu un client sau patron.
Fiecare membru va trebui s coopereze cu colegii si n meninerea i ntrirea acestui
Cod.
n ziua de azi se poate observa o tendin mondial ctre <curirea> domeniului
Relaiilor Publice. Cine nu respect regulile jocului, va fi exclus din asociaii.

60

BIBLIOGRAFIE

CARNEGIE D.
Secretele succesului, Editura Curtea Veche, Bucureti 1998;

CTOIU I.
Studiul comportamentului consumatorului, Editura Bucureti, 1998;

CTOIU I.
Marketing Cursuri predate la Universitatea Ecologic Deva, An IV;

KOTLER Ph.
Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti 1997;

KOTLER Ph., AMSTRONG G., SAUNDERS J., WONG V.

Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti 1998;

MILO K., YODER S., GROSS P., NICULESCU-MAIER .

Introducere n Relaii Publice, Editura NIM, Bucureti 1998;

OGILVY D.
Public relations, Toronto Press, 1951;

PRUTIANU .
Manual de Comunicare i Negociere n Afaceri, Editura Polirom 2000;

PUIU A.
Management n Afacerile Economice Internaionale, Editura Independena Economic, Bucureti, 1997;

STANCU V., STOICA M.M., STOICA A.

Relaii Publice, Succes i Credibilitate, Editura Concept Publishing, Bucureti 1997;

ERB S.
Relaii Publice i Comunicare, Editura Teora, Bucureti 1999;

VAN CUILENBURG J.J., SCHOLTEN O., NOOMEN G.W.

tiina Comunicrii, Editura Humanita, Bucureti 1998.

61

62