INTRODUCCIN

Cuando hablamos de negociacin, generalmente se nos viene a la mente la idea de una lucha
feroz entre dos o ms partes que tratan de obtener para s el mayor beneficio. Adems es comn
en esta materia, confundir el problema que estamos intentando resolver con la persona con la que
tratamos el caso, por lo que adicionamos a la contienda por tratar de maximizar beneficios, los
sentimientos y opiniones personales que tenemos acerca de ese individuo.

La negociacin debe realizarse cuando dos o ms partes no pueden ponerse de acuerdo en algo o
no se escuchan, generalmente esto sucede cuando las personas no tienen una visin a largo plazo
y no tienen posturas razonables.
En las Organizaciones cuando se presentan estas divergencias, se deben aplicar estrategias de
negociacin, siendo aconsejable los elementos del Mtodo Harvard de Negociacin, ya que se
procede a la discusin estructurada y estableciendo objetivos claros y precisos.
El negociador tendr la disposicin de llevar la negociacin sin presiones hacia las partes y de
una manera que permita aclarar las posturas y aceptar un punto de equilibrio conveniente.
Para negociar es necesario que las personas involucradas cambien de actitud o de conducta, el
negociador les inducir a percatarse del problema y se sienten a negociar de acuerdo a los
intereses de ambas partes y de una manera flexible para que haya una relacin ganar-ganar y no
de quin pierde menos.
Los profesores Roger Fisher y Bill Ury desarrollaron el mtodo de negociacin por principios o
intereses, denominado Mtodo Harvard de Negociacin.
Las principales caractersticas de los acuerdos basados en el Mtodo Harvard de Negociacin,
son las siguientes:
Amplios y buenos para todas las partes: la negociacin se plantea para obtener un resultado
conjunto para ambas partes, que sea mejor que las respectivas alternativas individuales.
Eficientes: se llega a un acuerdo de forma rpida y es perfectamente realizable.
Duraderos: ayudan a mejorar las relaciones entre las partes, y no generan un posterior
conflicto.
La finalidad de este mtodo de negociacin es conseguir que el acuerdo al que se pretenda
llegar, sea siempre el mejor posible para todas las partes.

Mtodo Harvard de Negociacin

EL MODELO HARVARD DE NEGOCIACIN

El llamado Modelo de Harvard es una herramienta conceptual que nos ayuda a ver los
componentes de la negociacin de manera ms clara. De la misma forma que un prisma
descompone la luz blanca en siete colores, el modelo diferencia los Siete Elementos que siempre
estn presentes en toda negociacin y que a menudo se encuentran mezclados.

Tambin se conoce, por tanto, como el Modelo de los Siete Elementos y tiene su origen en las
investigaciones realizadas por Roger Fisher y William Ury a finales de los aos 70 como parte
del Proyecto Harvard de Negociacin. La base terica inicial qued recogida en el libro
Getting to YES (1981), cuya segunda edicin (1991) -en la que tambin particip Bruce
Patton- se convirti en el libro de negociacin de referencia a nivel mundial.

Con sus investigaciones, Fisher y Ury trataron de responder a una pregunta: Cul es la mejor
manera de que las personas traten sus diferencias? Segn ellos, hasta entonces existan dos
formas de negociar:

La Negociacin Blanda, en la que el negociador hace concesiones fcilmente para llegar

a un acuerdo evitando el conflicto personal.

La Negociacin Dura, en la que el negociador considera la situacin como una lucha de

voluntades y adopta una posicin extrema para ganar.

El Proyecto Harvard de Negociacin, con Fisher y Ury a la cabeza, propona una tercera va:

La Negociacin basada en Principios.

Los cuatro Principios sobre los que se pusieron las bases del Mtodo eran los
siguientes:
1. Separe a las personas del problema.
2. Cntrese en los intereses, no en las posiciones.
Mtodo Harvard de Negociacin

3. Invente opciones en beneficio mutuo.

4. Insista en utilizar criterios objetivos.

A partir de ah se extrajeron los cuatro primeros Elementos que iran definiendo el Modelo:

La Relacin. Con este elemento se subrayaba que un acuerdo nunca podr ser bueno si
con l se deteriora la relacin entre los negociadores.

Los Intereses. El corazn del Modelo: todos los asuntos que preocupan realmente a las
partes en una negociacin.

Las Opciones. Destacando aqu la importancia de la etapa creativa, fundamental en

cualquier proceso negociador.

La Legitimidad. Apostando por la argumentacin y la persuasin en lugar de la coercin

y el engao.

En el libro Getting to YES (editado en Espaa por Gestin 2000.com con el ttulo Obtenga el
S. El arte de negociar sin ceder) se hablaba tambin de un concepto que termin convirtindose
en el importantsimo quinto elemento del Modelo:

La Alternativa a la negociacin, es decir, lo que el negociador podra hacer en caso de que no se

llegara a un acuerdo con la otra parte.

El Modelo de los Siete Elementos se complet con otros dos que, de alguna manera, estaban
implcitos:

La Comunicacin. El punto de partida, ya que como suele decirse, no hay negociacin

sin comunicacin.

El Compromiso. El punto final de la negociacin, lo que las partes acuerdan por escrito o
verbalmente.

Mtodo Harvard de Negociacin

Asignarle un nombre a cada uno de los Siete Elementos (igual que lo hacemos con los siete
colores), supone disponer de un lenguaje comn que podemos utilizar para entender, discutir y
aplicar dichos elementos.

EL PROBLEMA
Situacin en la cual dos o ms personas que estn en desacuerdo o tienen necesidades e intereses
insatisfechos, interactan para satisfacerlo. El conflicto no es ni bueno ni malo de por s, sino que
puede ser bien o mal manejado. El conflicto bien manejado contribuye a generar informacin,
confianza, crecimiento, ganancias, construccin y creatividad, para las partes; mientras que el
conflicto mal manejado: todo lo contrario. Los mecanismos comnmente utilizados para el
manejo de los conflictos, son: la negociacin, facilitacin, conciliacin, mediacin, arbitraje y
decisin judicial.
A continuacin explicaremos cada uno de Los cuatro Principios sobre los que se pusieron
las bases del Mtodo:

I. SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

- Pngase en el lugar del otro.
- No deduzca sus intenciones con base en sus temores.
- No los culpe de su problema.
- Comente las mutuas percepciones.
- Haga propuestas que compaginen con sus valores.
- No reaccione ante un estallido emocional.
- Escuche con atencin y reconozca lo que dicen.
- Establezca una relacin de trabajo.
- Enfrntese con el problema, no con las personas.
Se trata de no posicionarse o encerrarse en una posicin y dejar de lado las emociones o
problemas que puedan perjudicar los objetivos del problema. La idea es que no tratamos con
representantes abstractos de la otra parte sino con seres humanos, que son emocionales e
imprevisibles. El aspecto humano en la negociacin puede ser una ayuda o un inconveniente. Ya
hemos hecho referencia a la importancia del mantenimiento de las relaciones, sobre todo si nos
movemos en un ambiente familiar o empresarial. Uno de los intereses esenciales a la hora de
llevar a cabo una negociacin debe ser el mantenimiento y el cuidado de la relacin. El motivo es
claro. La mayora de las relaciones tienen lugar en el contexto de una relacin existente. Por lo
que un acuerdo aceptable puede dar lugar a negociaciones futuras. McCormack nos hace una
importante reflexin al hablar entre la diferencia que existe entre una guerra (que es duradera) y
Mtodo Harvard de Negociacin

una batalla (que es algo concreto). Cada negociacin puede ser considerada como una batalla, si
la relacin que existe es comercial. Por lo que, un buen acuerdo debe ser flexible, de modo que
pueda dar lugar a futuras negociaciones y a proyectos cada vez ms ambiciosos.
Tambin hay que tener en cuenta, que la relacin tiende a entremezclarse con el problema. Para
explicar esto, es mejor acudir a un ejemplo: los del departamento de marketing estn tirando el
dinero de la empresa. Cuando lo ms preferible hubiera sido, la empresa est perdiendo dinero
y es hora de recortar gastos, cmo puede cada departamento colaborar y ayudar en este
recorte?. Segn cmo lo digamos, y en el momento concreto en el que lo digamos, el receptor del
mensaje puede interpretar que hay un problema y que adems se ha producido un ataque
personal. Para evitar estas situaciones, hay que evitar la negociacin posicional y enfrentarse al
problema, no a la gente.
Muchas veces, los problemas se generan a lo largo de la negociacin en su fase interactiva,
provocados por un problema de percepcin o por falta de empata. Por eso, negociar no es
imponerse, ya que es obvio que no obtendremos todo lo que nos hemos propuesto, pero es que la
otra parte tampoco. Por eso hay que evitar que entremos en un clima de defensa-ataque, sino todo
lo contrario, se trata de crear un clima de confianza (en la medida de lo posible) y avanzar en la
negociacin teniendo en cuenta, tanto los intereses propios como los del adversario.
Cada vez que vamos a negociar, tendemos a olvidar que las otras partes son personas y no entes
abstractos. Por lo tanto tienen percepciones, sentimientos, emociones y maneras de ver y afrontar
la vida de manera diferente a la nuestra. Se suma a esto, el hecho que estas personas traen
consigo mismas experiencias de vida y un bagaje cultural que les han otorgado caractersticas de
personalidad diferentes. En tal sentido cabe recordar la clebre reflexin de Ortega y Gasset el
hombre es, el hombre y sus circunstancias.

Es indispensable tener en cuenta que todas las personas son diferentes, que atraviesan situaciones
distintas y que responden a intereses, en muchos casos, contrarios a los nuestros. Es por ello que
resulta indispensable escuchar a los otros, y no hacerlo solamente oyendo el mensaje, sino
tambin hacindoles saber que se ha entendido lo que quisieron decir. Para llevar a cabo esta
actividad comunicacional, se puede utilizar la siguiente secuencia: Primero expone A y cuando
termina, B hace un resumen de lo que entendi y le pide a A que ratifique o rectifique lo que
crea importante. Si A ratifica el mensaje, concluye el proceso, si en cambio A rectifica todo o
parte el contenido del mensaje, B debe volver a manifestar lo que interpret y si A le confirma
que eso es correcto, queda claro el mensaje.

Cuando las personas saben que se las escuch y que sus interlocutores comprenden lo que
quieren transmitir, estn ms propensas a entender o al menos escuchar nuestros argumentos.
En esta etapa, es importante tener empata con los otros, ponernos en sus zapatos y
Mtodo Harvard de Negociacin

preguntarnos como actuaramos nosotros si estuvisemos en su lugar; recin ah estamos en

mejores condiciones para mostrarles los beneficios o las bondades de nuestras propuestas.
Debemos tener muy en claro que compartir el punto de vista de los dems, no significa
aceptarlos.

Finalmente Harvard recomienda ser amables y respetuosos con las personas, no agredirlas,
tratarlas mal o ser impacientes con ellas, pero a la vez, mantenerse firme en la defensa de los
propios intereses.

II. CNTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES (DIFERENCIAR LOS

INTERESES DE LAS POSICIONES).
- Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema.
- Exprese el problema antes que su respuesta.
- Mire hacia delante, no hacia atrs.
- Sea concreto pero flexible.
- Sea duro con el problema y suave con las personas.
Es habitual discutir en base a posiciones sin ahondar en los intereses para encontrar soluciones
Qu significa esto? Las posiciones son aquellas cosas que decimos que queremos, los intereses
son subyacentes a las posiciones y responden a la pregunta por qu lo queremos? Vamos a tratar
de aclarar estos conceptos a partir del siguiente ejemplo:

Dos nias quieren naranjas y solamente queda una, entonces comienzan a pelear para ver quien
se queda con la naranja. En esta situacin ambas tienen una misma posicin, las dos quieren una
naranja, manifiestan querer el mismo bien, la naranja. Luego ingresa la madre de las nias en la
escena y pide que le cuenten que est sucediendo, ante lo cual las nias manifiestan su posicin,
las dos quieren la nica naranja que queda. La madre, actuando inteligentemente, trata de ir ms
all de las posiciones, y les pregunta por qu o para qu quieren la naranja?, entonces una le
contesta que necesita la cscara para saborizar el bizcochuelo que est preparando con una amiga,
y la otra le dice que quiere prepara un jugo por que tiene sed. Estos ltimos son los intereses de
cada una de las nias. De este modo podemos observar que a partir de la deteccin de los
intereses, la pelea se soluciona sencillamente, dando a una la cscara de la naranja, y a la otra el
resto de la fruta para que pueda preparar el jugo.

Generalmente discutimos y centramos una negociacin en base a posiciones y no a intereses.

Mtodo Harvard de Negociacin

Harvard recomienda indagar sobre los intereses de cada una las partes intervinientes. Es probable
que tengamos intereses distintos que no se contraponen y de esa manera podamos llegar a un
acuerdo satisfactorio para ambas partes.

A continuacin se plantea un ejemplo que consiste en la discusin que tienen dos personas que
estn en una biblioteca, sobre una ventana. Uno quiere cerrar la ventana porque hace corriente y
otro quiere que la ventana se quede abierta porque siente que el ambiente est cargado y tiene
calor. En este caso, la posicin estara representada por ventana abierta -VS ventana cerrada.
De modo que si nos encerramos en las posiciones, una de las dos partes no ver satisfecha sus
intereses, y la negociacin se llevar a cabo de una forma tensa. Por eso debemos buscar los
intereses subyacentes en cada conflicto, que en este caso son: aire fresco para evitar el calor/
evitar corriente de aire. En este caso no hemos separado los intereses con un VS- puesto que no
se trata de intereses contrapuestos. Ms bien todo lo contrario, son intereses que pueden coexistir,
pero slo si los negociadores se centran en ellos y tratan de darles solucin.
Para cada inters suelen existir varias soluciones posibles que las podramos ordenar en funcin
de su grado de aceptacin. Por otro lado, una buena planificacin debe tener en cuenta que detrs
de las posturas opuestas y enfrentadas, hay muchos ms intereses de los que se presentan en un
principio en conflicto. Se trata por tanto de indagar, y de buscar la mejor solucin, teniendo en
cuenta los intereses subyacentes. Siguiendo con el ejemplo, al or la discusin el bibliotecario
acude al lugar, e indaga sobre los motivos e intereses de cada parte. Tras haber obtenido la
informacin que necesitaba, se llega a una solucin satisfactoria, que es que el que tiene calor se
sienta junto a la ventana que permanecer abierta, y quien quiere evitar la corriente, se cambiar a
un sitio situado lejos de la ventana.
En conclusin, pese a que a priori pueden presentarse intereses contrapuestos, una buena
planificacin basada en la obtencin de informacin, puede revelarnos que existen intereses
compatibles entre s. Por otro lado, centrndonos en los intereses de la gente y no en las
posiciones, estimularemos la creatividad de ambas partes de modo que obtendremos soluciones
mutuamente ventajosas.
III. GENERAR OPCIONES CREATIVAS

Es una buena prctica plantear distintas opciones para ver como podemos encontrar una solucin.
Es probable que estemos cerrados en una nica posibilidad, y quiz existan otras opciones que
satisfagan nuestros intereses y que adems convengan a las otras partes, o por lo menos, que no
las perjudique.

Mtodo Harvard de Negociacin

Como herramienta para encontrar diferentes opciones podemos utilizar la tcnica conocida como
brainstorming (lluvia de ideas), para lo cual se debe generar un espacio en el cual se pueda
escuchar todas las ideas que vayan surgiendo sin desechar ninguna, ya que an de cosas
aparentemente sin sentido, puede derivar alguna solucin viable.

Tambin es conveniente contar con las opiniones que pueden dar profesionales, o expertos de
distintas disciplinas, para encontrar otras opciones.

IV. INVENTE OPCIONES EN BENEFICIO MUTUO (BASARSE EN CRITERIOS

OBJETIVOS).
- Mire a travs de los ojos de varios expertos.
- Invente acuerdos de diferente intensidad.
- Identifique los intereses comunes.
- Complemente los intereses diferentes.
Antes de decidir lo que vamos a hacer, hay que generar una variedad de posibilidades, con el
objetivo de disear unas soluciones ptimas, para actuar mejor mientras estamos bajo presin. Se
trata de elaborar una serie de directrices que inspiren nuestra actuacin, y que nos guen hacia la
definicin de un acuerdo satisfactorio. Para ello, es necesario tener presente una planificacin
tctica, en dnde deberemos dedicar un tiempo a la reflexin de cara a obtener un acuerdo que no
nos cueste cumplir y que nos resulte beneficioso.
A la hora de proponer un acuerdo o de realizar una oferta, se aconseja que no sea la nica que
tengamos en el tintero. El motivo es que, como ya hemos comentado antes, no debemos que la
improvisacin se haga duea de nuestro proceso de negociacin, porque una falta de negociacin
slo puede provocar que hagamos concesiones antes de tiempo, y que el acuerdo alcanzado (si es
que finalmente se logra alcanzar alguno) sea poco slido y atractivo. Para evitar esto, hay que
estar preparado y buscar alternativas que puedan resultar beneficiosas tanto para m, como para la
otra parte. Al fin y al cabo, si estamos negociando es porque la otra parte tiene algo que a
nosotros nos interesa y a la inversa.
Hay un dicho popular que dice que hay que prever lo peor, y esperar lo mejor. En un proceso de
negociacin, esto lo podramos relacionar con una AMAN (Alternativa al Mejor Acuerdo
Negociado). Debemos tener en cuenta, de que si no somos capaces de elaborar una serie de
alternativas creativas y atractivas para la otra parte, de modo que podamos llegar a una Zona de
Acuerdo aceptable, la otra parte puede tener una alternativa externa a ese acuerdo. Por lo tanto,

Mtodo Harvard de Negociacin

deberemos ser capaces de ofrecerles algo mejor, para obtener un acuerdo ventajoso y eficaz. Pero
esa alternativa o AMAN puede ser un arma de doble filo, porque si quien lo ostenta somos
nosotros, podremos apretar a la otra parte, para ver si logramos alguna concesin ms ventajosa,
siempre teniendo en cuenta el principio de McCormack de evitar un acuerdo desproporcionado.
No haga juicios prematuros:

Recuerde que la no invencin es el estado natural de las cosas y usted debe actuar
en contra de esto

Evite hacer juicios prematuros que matan las ideas

Dse permiso para generar ideas diferentes que para los pragmticos pueden ser
consideradas como locas

Tenga en cuenta que la presencia del otro negociador puede inhibir su creatividad

La invencin en la negociacin debe tener ciertos controles para no dar a conocer

informacin que disminuya su capacidad de negociacin

No busque la nica respuesta correcta:

Recuerde que su objetivo no es reducir la brecha entre las posiciones, sino ms bien
ampliar las opciones disponibles en la negociacin

Genere mltiples opciones para poder decidir entre ellas

El criterio utilizado para cerrar un acuerdo debe ser independiente de la voluntad de las partes, de
tal modo que les quede la sensacin que han obtenido una solucin justa. Por ejemplo, si la
negociacin se refiere a la compra de una casa, y el motivo por el que no se llega a un acuerdo
tiene que ver con el precio, se puede recurrir a la valuacin del inmueble por parte de un perito
tasador que no tenga ninguna vinculacin con alguna de las partes, o averiguar la valuacin de las
propiedades en la zona, o en otras zonas de similares caractersticas.
Este punto resulta muy importante porque, al basar la decisin en base a criterios objetivos, las
partes quedan satisfechas con el resultado de la negociacin.
Qu ocurre si la negociacin fracasa?
Es posible que an siguiendo estos pasos no se llegue a un acuerdo que satisfaga nuestros
principales intereses, en cuyo caso no debe cerrarse un trato por el slo hecho de cerrarlo. Quiz
tengamos la alternativa de buscar la solucin por otra va que no tiene nada que ver con esa mesa
negociadora. A stas alternativas, se las denomina tcnicamente MAAN (Mejor Alternativa a
un Acuerdo Negociado). Es importante tener presente esta/s alternativa/s antes y durante la
negociacin, ya que es/son sta/s la/s que determina/n en definitiva, el poder que las partes

Mtodo Harvard de Negociacin

poseen en la mesa negociadora y, adems, un elemento para comparar si el acuerdo que puedo
lograr es o resultar ms ventajoso que optar por esa/s alternativa/s.

CIERRE DE ACUERDOS
Insista en utilizar criterios objetivos.
Si cada una de las partes pretende imponer su criterio para alcanzar un acuerdo, como los mismos
son directamente opuestos, no habra acuerdo posible, por lo cual se hace necesario que los
resultados se basen en criterios justos, ms all de las voluntades y deseos de cada una de las
partes. Por bien que se entiendan los intereses de las partes, por mucho ingenio que se demuestre
en inventar maneras para conciliar los intereses, por ms que se valore una relacin existente:
casi siempre tendr que enfrentarse con el hecho de que los intereses estn en conflicto.
As, el mtodo expresa: insista en que los criterios sean objetivos, ya que una negociacin basada
en principios produce acuerdos prudentes en forma amistosa y eficiente.
Entre las recomendaciones se menciona:
- Formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos.
- Sea razonable y escuche razones.
- Nunca ceda ante la presin.
En ocasiones, a la hora de abordar una negociacin, hemos de tomar como referencia algn
elemento a modo indicativo, para hacer o pedir concesiones que estn dentro de lo razonable. El
elemento ms claro y ejemplificativo al que se suele hacer referencia tomando como base un
criterio objetivo, es el precio o el valor econmico de algo. Cuando llevamos a cabo la compra de
unas acciones, compramos algo ms que unos ttulos de propiedad. Imaginemos que la
compraventa se realiza por la totalidad de las acciones que representan la totalidad del capital de
una empresa determinada. Podemos tomar como referencia el valor nominal de las acciones, para
hacernos una idea de la cantidad que deberemos desembolsar por ellas. Pero como al mismo
tiempo estamos comprando una empresa, con personalidad jurdica para ser titular de derechos y
obligaciones en el mercado, seguramente el precio nominal de esas acciones, no se
correspondern con el valor real de la empresa. Cmo solucionamos este problema? Cul es el
valor deseable y medianamente razonable de esas acciones? Para resolver a estas cuestiones
deberemos acudir a una serie de criterios objetivos, que nos permitan llevar a cabo un proceso de
negociacin en la que debemos obtener un acuerdo satisfactorio sobre el precio final de esas
acciones. Un mecanismo para resolver esto, sera acudir a un asesor jurdico o experto
independiente, para que lleve a cabo un procedimiento de Due Diligence. A travs de este
procedimiento, podremos saber de forma ms o menos razonable, que precio podremos aceptar
por la compraventa de esas acciones.
Otros ejemplos de Criterios Objetivos, adems del tercero experto e independiente, sera acudir
al valor de mercado, un precedente, criterios profesionales o tradicionales Pero en cualquier
caso, los coautores de Obtenga el s ponen el acento en que deben de tratarse de criterios justos
e imparciales.
El Mtodo Harvard de la Negociacin (metodologa diseada por sus profesores Roger Fisher,
Bruce Patton y William Ury en 1980), ensea los 7 ASPECTOS BSICOS ELEMENTOS
Mtodo Harvard de Negociacin

10

DEL PROCESO que intervienen y se relacionan entre s, que proporcionan un marco analtico y
conceptual importante para la obtencin de acuerdos ganar ganar, objetivo principal de ste
mtodo:
1. ALTERNATIVAS AL NO ACUERDO: No todas las negociaciones terminan con un acuerdo.
O bien se llega al acuerdo precipitados a causa de la presin que ejerce la otra parte: Tmalo o
djalo. Debemos tener bien preparado lo que suceda si lo dejo. Cules son mis alternativas y
las de ellos?
2. INTERESES Y POSICIONES: El Inters es todo aquello que no podemos intercambiar con
las otras partes. Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.
Un ejemplo sera: en la industria de la construccin, cuando queremos comprar un material pero
estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un menor precio pero
tambin a menor calidad, as que el dilema es escoger entre unos de los dos materiales. Es fcil
confundir los objetivos a los temas de la negociacin con los intereses.
3. OPCIONES: Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un
acuerdo y satisfacer sus intereses. Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas
opciones.
Puntos bsicos para generar opciones:

Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la eleccin de REC.
CREAR.

Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisin. Realizar sesiones de

lluvia de ideas con los equipos de negociacin de ambas partes.

Los mejores valores estn en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo,
cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.
4. CRITERIOS: Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se
va llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes.
Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensacin de habernos ganado, aunque
ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio ayudar
adems a descubrir nuevos intereses y opciones tiles a la negociacin.
5. RELACIN: Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o instituciones
con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Para una buena relacin no
debes mezclar problemas de relacin personal con problemas esenciales de la negociacin.

Mtodo Harvard de Negociacin

11

Cuando el negociador tiene sus objetivos claros, tratar de transmitirlos tratando de conectarse
con la otra parte de manera dinmica. Este paso es muy importante pues de l depender que la
conexin entre ambos sea clara y precisa para as poder abordar el prximo paso.
6. COMUNICACIN: La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crtico en el
resultado de la negociacin, especialmente cuando las dos partes no se conocen el beneficio
puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque slo de esta forma es
posible compartir informacin vital.
Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer
personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por telfono o e-mail. Hemos
comprobado que si ambas partes tienen en comn un conocimiento personal positivo, entonces el
mtodo de comunicacin (telfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si
los negociadores, al contrario no se conocen o son extraos el medio se convierte en crtico y
marca la diferencia. La confianza y la aportacin se establecen mucho ms fcilmente cuando las
partes se conocen, lo que sera imposible hacer por telfono o e-mail entre extraos.
7. COMPROMISOS: al acuerdo se llega en la medida en que las partes se comprometan con el
proceso de negociacin en s y el resultado sea satisfactorio y se pueda cumplir. Es el grado en
que se van a involucrar las partes en la negociacin para luego cumplir en el futuro con el
acuerdo al que arriben. Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican
lo que una parte har o no har. Podramos llamarlos el borrador del contrato. Pueden hacerse
en el curso de una negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las
promesas hayan tenido: planteamiento, estructuracin y hayan sido diseadas para que se
conviertan en acuerdos duraderos, de fcil comprensin y verificables.
CONCLUSIN
La Negociacin por Principios (tambin conocido como Mtodo Harvard de Negociacin) fue
desarrollada como proyecto de investigacin por la Universidad de Harvard y trabaja problemas
de negociacin as como mtodos mejorados de negociacin y mediacin a todos los niveles.
El proyecto de Negociacin de Harvard desarrolla y difunde mtodos mejorados de negociacin y
mediacin. El modelo aportado por Harvard o tambin mtodo basado en principios, est
diseado explcitamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa.
En Formacin Experta, se utiliza el Mtodo Harvard de Negociacin como espina dorsal de la
mayora de los cursos de Negociacin y Venta Consultiva. Este estilo de Negociacin por
Principios establece que es ms prctico negociar buscando principios (o intereses) comunes a
ambas partes y evitar la confrontacin habitual en muchos procesos negociadores.

Mtodo Harvard de Negociacin

12

Las personas negocian constantemente, tomando decisiones, solucionando problemas, etc... Sin
embargo, muchas veces nos enfrentamos a personas que son intransigentes, no quieren negociar,
son ms poderosas, juegan sucio, etc...
Se trata de construir puentes en vez de destruirlos buscando soluciones satisfactorias (principios),
para ambas partes, antes que la victoria unilateral (posiciones) de alguna de las partes. Dicho
mtodo plantea una manera diferente de abordar la negociacin. En primer lugar nos recomienda
un mix entre dos posturas extremas.
En la negociacin "dura", se suele ser duro con las personas y duro con el problema. En la
negociacin "blanda" se suele ser blando con las personas y blando ante el problema.
En la Negociacin por Principios, se es "duro" con el problema y "blando" con las personas. No
se trata de ceder ni mucho menos sino de buscar opciones de inters mutuo.
Partiendo de sta recomendacin, Harvard nos propone, en CUATRO PREMISAS
PRINCIPALES (PRINCIPIOS), cambiar nuestros hbitos como negociadores:
1. Separar a las personas del problema
2. Distinguir posiciones de intereses
3. Generar opciones creativas
4. Basar las decisiones en criterios objetivos
LOS 7 ELEMENTOS DEL MTODO HARVARD:
A - Inters, definir lo que se desea alcanzar claramente, sin que queden dudas.
B - Alternativas, despus de definir lo que se desea, hay que establecer alternativas o planes tipo
B, para poder negociar.
C - Ceder, presentar opciones, de acuerdo a las necesidades de ambas partes, que permitan el
ceder aquellos aspectos menos relevantes para una parte y que cubran necesidades de la otra
parte.
D - Criterios, valorar las propuestas para aceptar aquellas que se ajusten a las necesidades de
las partes.
E - Argumentos, argumentos slidos, razonables y racionales, permiten convencer a las partes en
conflictos.
F - Compromiso, asumir los compromisos responsablemente.
Mtodo Harvard de Negociacin

13

G - Comunicacin, debe ser coherente y adecuada, con relacin a las necesidades y expectativas
de las partes en conflicto.
En la medida que se aprende a negociar en base a intereses, se abandonan las posiciones
irracionales y rechazando las actitudes autoritarias, se llegan a resultados que satisfacen las
necesidades de las partes en conflictos.
Con este alternativo mtodo de negociacin, en lugar de ser un negociador suave o duro, Ud.
Lleva a las partes a entender que no son amigos ni adversarios sino que estn solucionando un
problema.
El objetivo no es lograr el acuerdo ni la victoria: es lograr un resultado sensato, en forma
eficiente y amistosa.
En lugar de ser suave o duro, sea suave con las personas y duro con el problema, separando a
ambos.
No confe ni desconfe: proceda independientemente de la confianza.
No cambien ni mantenga su posicin: concntrese en los intereses.
No haga ofertas, ni amenace: explore los intereses.
No d a conocer su ltima posicin ni engae sobre cul es sta: evite tener una ltima posicin.
No acepte prdidas unilaterales, ni exija ventajas unilaterales: invente opciones de beneficio
mutuo.
No ceda ante la presin de presiones: razone y permanezca abierto ante las razones: ceda ante los
principio y no ante las presiones.
Este mtodo es vlido para negociar con clientes, proveedores, hijos rebeldes, entidades
internacionales, terroristas y cualquier situacin real que la vida nos presente.

Mtodo Harvard de Negociacin

14