PLANIFICAREA CARIEREI STRATEGIE

PENTRU DEZVOLTARE I CALITATE

Laura APARASCHIVEI,
Sorina ANDRICI,
Mihai BULIGA
Abstract: Rolul funcionarului public a fost dintotdeauna cel de a fi n slujba ceteanului. Ceteanul este
principalul consumator al sectorului public care sancioneaz sau felicit conduita funcionarilor publici i a
personalului contractual. Furnizarea unor servicii de calitate pentru cetean a constituit de cele mai multe ori
preocuprile criticilor i a specialitilor n domeniu. Integrarea i adaptarea noilor angajai, fie ei proaspt absolveni
sau deja integrai n rndul populaiei active, la cultura organizaional, dar i planificarea carierei la nivel individual
sau organizaional constituie n opinia noastr un element esenial n furnizarea de servicii publice calitative. Un plan
de carier favorizeaz luarea deciziilor potrivite la momentul potrivit, n ceea ce privete dezvoltarea profesional,
motiveaz individul uman n munc pentru atingerea obiectivelor atunci cnd acestea par greu de atins i asigur
stabilitate, claritate i siguran privind viitorul personal.
Vom surprinde n aceast lucrare, o analiz a ingredientelor eseniale planificrii carierei de succes n era
globalizrii pentru viaa profesional contemporan i de perspectiv, nelsnd n subsidiar analiza efectelor pe care
acesta le are n oferta public a serviciilor de calitate.
Lucrarea este elaborat pe baza cercetrii empirice, utiliznd instrumente concretizate n - analiza SWOT,
fia Gantt i chestionarul aplicat n cadrul anchetei. Cercetarea se bazeaz, de asemenea, pe suportul teoretico-tiinific
utiliznd i metode statistice, grafice, dinamice i nu n ultimul rnd comparative.
Cuvinte cheie: serviciu public, calitate, plan de carier, autocunoatere, analiz SWOT, obiective.

1. Introducere n studiul serviciilor publice

La nceputul secolului al XX-lea, cunoscut n literatura de specialitate drept "secolul
serviciilor", specialitii i-au pus problema definirii SERVICIILOR PUBLICE pornind de la rolul
acestora n acoperirea unor nevoi colective, ce nu pot fi nlocuite (servicii publice privind producia,
distribuia i consumul energiei electrice, sntate i asisten social, transporturi, telecomunicaii,
servicii potale, etc.)
Delimitarea categoriei serviciilor publice de celelalte categorii de servicii a fost impus din
urmtoarele motive:
serviciile publice constituie activiti de interes general, cea mai mare parte producnd
bunuri publice furnizate de administraii i colectiviti locale.
scopul lor este ndreptat spre recuperarea costului de producie i nu spre obinerea
profitului.
organizarea i funcionarea serviciilor revine n mare parte organelor autoriii publice
(administraia central - ministere, alte organe subordonate guvernului; prefecturi, administraia
local - primrii, consilii comunale i ntreprinderi publice - regii autonome de transport, pot).
Consumul de servicii publice constituie un INDICATOR important al calitii vieii ntr-o
ar. De exemplu, modul de organizare a serviciilor publice de sntate, educaie, transporturi,
protecie i paz, salubritate ofer informaii asupra nivelului de trai al consumatorilor, asupra
existenei preocuprilor pentru conservarea mediului nconjurtor.
Calitatea serviciilor publice este dat de gradul n care acestea satisfac necesitile
permanente, de interes ale consumatorilor, ce poate fi exprimat prin timpul cheltuit pentru prestarea
serviciilor sau prin gradul de confort asigurat de serviciile respective ori prin efectul pe care l au
asupra intelectului, sntii, siguranei, integritii consumatorilor.
Importana serviciilor publice este cu att mai mare pentru societate, cu ct statul precum i
componentele sale administrativ-teritoriale apar ca instrumente indispensabile, menite s asigure
cetenilor si acel nivel de bunstare pe care acetia nu-l pot gsi ntr-un alt mod. Furnizarea
1

serviciilor de calitate implic att cunotinte solide n domeniul de activitate, cunoatere de sine
precum i reuita vieii profesionale.
Pentru a ajunge la destinaia dorit, trebuie s cunoatem precis coordonatele locului n care
ne aflm. Dac ele sunt confuze, nici mcar cu harta n mn nu vom ajunge la destinaie.
Mecanismul este similar n cazul dezvoltrii unei cariere de succes: nu o putem realiza fr
s ne cunoatem foarte bine, fr s tim ncotro ne ndreptm i care este bagajul pe care-l lum
cu noi.
Analiza experienelor practice privind resursele umane relev faptul c printre altele,
standardele colective de gndire, atitudinile, valorile, convingerile, normele i obiceiurile unei
organizaii joac un rol primordial n atragerea i pstrarea personalului n cadrul acesteia, precum i
n formarea profesional i adaptarea la cultura organizaional.
Cultura organizaional exercit o influen foarte puternic asupra tuturor angajailor i
implicit asupra reuitei organizaiei. Efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creeaz un
cadru de influen a rezultatelor.
n scopul furnizrii de servicii publice calitative unele organizaii au implementat i aplicat
sistemul ISO 9001/2001. Acesta este un standard ce stabilete cerinele pentru un sistem de
management al calitii aplicat din ce n ce mai frecvent. Calitatea serviciilor, produselor,
managementului reprezint un factor decisiv n importana activitii oricrei societi prezente pe
piaa romneasc. n linii mari, acest sistem are la baz 8 principii:
orientare ctre client (cetean);
stil de conducere;
implicarea personalului;
managementul de procese;
abordarea sistemic a managementului;
mbuntirea continu;
decizii bazate pe fapte;
relaii reciproc avantajoase dintre furnizori.

2. Relaia capital uman cultur organizaional, constant schimbare

armonizat cu ateptrile ceteanului 1
Specific ultimelor decenii ale dezvoltrii societii este tocmai faptul c singura constant cu
adevrat util este schimbarea. Ceea ce era folositor n eficiena i calitatea activitii la un moment
dat se dovedete inutil sau chiar inoportun dup o scurt vreme, datorit modificrilor rapide din
mediul de afaceri, fie el public sau privat.
Din sugestiile practicienilor, idei care ar putea rspunde provocrii de a forma un capital
uman care s exprime i s aplice o politic organizaional cu adevrat orientat ctre consumator,
desprindem:
a. Comunicarea ctre clienii interni a propriei viziuni privind furnizarea unui produs,
serviciu de excepie.
Clienii interni se regsesc n rndul angajailor organizaiei, cu care este important de
analizat, definit, standardizat valoarea pe care o au clienii, pentru rezultatele organizaiei. Este de
interes definirea n termeni inteligibili i direci a ceea ce nseamn furnizarea unui produs, serviciu
de calitate foarte bun, cu asigurarea c angajaii i nsuesc aceste principii i valori, crend un
mediu n care oamenii se simt ncurajai s furnizeze excelen n ceea ce fac.
b. Evaluarea culturii propriei organizaii

Morariu Alunica, Bostan Ionel Impactul mediului cultural-motivaional al organizaiei cu componenta uman

Este eficient a se examina cultura organizaional, dac aceasta se bazeaz pe valori precum:
ncredere, calitate, respect, integritate, lucrul n echip i dac aceste valori sunt acceptate i
promovate n cadrul corganizaiei, iar angajaii sunt dedicai satisfacerii i depirii ateptrilor
consumatorilor.
c. Analiza mesajelor clienilor prin propriii angajai
Dialogul cu angajaii (n special cu cei care intr n contact direct cu clienii) i analiza
opiniilor acestora despre clieni: Ce ateptri au acetia?, Cu ce probleme se confrunt?, Ce anume
provoac nemulumire n ceea ce privesc produsele sau serviciile oferite? vor duce la motivarea
mbuntirii calitii muncii lor, evideniindu-se amnunte i soluii concrete, aducnd un real
beneficiu activitii companiei.
d. Selecia personalului nzestrat cu calitate pentru client
O selecie a capitalului uman la standarde performante i implicarea actualilor angajai n
procesul de recrutare i selecie pot clarifica dac potenialii angajai se vor potrivi cu valorile
echipei existente i ale organizaiei. Anumite aptitudini pot fi nsuite de ctre angajai prin
programe de training sau la locul de munc, ns atitudinile i personalitatea nu pot fi asimilate n
mod direct prin programe de acest gen, ceea ce conduce la necesarul unei selecii minuioase dup
standarde i valori prestabilite.
e. Recunoatere i recompens
Dau rezultate feed-back-ul pozitiv acordat angajailor i ncurajrile pentru ca acetia s aib
motivaii suplimentare de a face performan. Implicai n inovare i n gsirea de noi soluii, n
rezolvarea direct a unor sarcini de serviciu, acetia vor avea o atitudine pozitiv fa de propria
activitate i organizaie.
f. Performane n funcie de standardele/ obiectivele impuse
Stabilirea unor obiective ridicate i standarde nalte motiveaz personalul n obinerea
performanelor superioare prin impunerea obiectivelor greu de atins. Personalul trebuie
responsabilizat pentru atingerea standardelor impuse.
Prin urmare, n era globalizrii, organizaiile care vor fi orientate ctre client i ctre
furnizarea de servicii de nalt calitate, conform cu valorile organizaionale, se vor afla cu un pas
naintea celorlalte n ctigarea de avantaje competitive.
Planificarea carierei reprezint o strategie pentru dezvoltare i calitate.
Este important ca activitatea de planificare a carierei s fie un proces coordonat i s nu fie
lsat la ntmplare. Planificarea carierei poate fi voluntar, atunci cnd aceasta se face de ctre
angajai prin evaluarea oportunitilor interne i comunicarea ctre manageri a dorinelor de
promovare, de orientare a carierei, sau impus, necesar atunci cnd aceasta este realizat de ctre
angajat pentru a evita disponibilizarea2.
O bun planificare necesit existena unui sistem corespunztor care s includ ntregul
personal.
Nivelul organizaional (la care e elaborat planul de carier) trebuie s conin o reea care
interconecteaz planurile de carier ale angajailor, incluznd toate aspectele legate de poziiile i
responsabilitile pe care acetia le au n funciile ocupate la un moment dat. La nivel legislativ
Hotrrea nr. 611 din 04/06/2008 stabilete normele privind organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarului public. Dezvoltarea profesional a funcionarului public ocup un rol semnificativ pe
lng celelalte elemente conexe n oferta public a serviciilor de calitate i la un standard ridicat.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n acest domeniu al resurselor
umane, planificarea carierei implic parcurgerea etapelor prezentate n figura 1.

Chiu V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001, p. 312.

Identificarea
angajailor

Stabilirea cilor
carierei

Stabilirea
responsabilitii

Dezvoltarea
planurilor
individuale

Figura nr. 1 Etape n planificarea carierei organizaionale3

Planificarea organizaional trebuie sa tin cont i de planificrile personale ale angajailor.
Pentru a rspunde ct mai bine ateptrilor i nevoilor societii, serviciile publice trebuie s
cunoasc o evoluie profund i o dezvoltare ampl. Aceast evoluie presupune participarea activ
a utilizatorilor/clienilor/cetenilor. n drumul lor ctre oferirea unor servicii publice la standarde i
calitate ridicat, resursele umane ncadrate n diverse forme de organizaii trebuie s fie ct mai bine
informate sau educate n vederea realizrii acestei activiti.
Universitile au un rol deosebit de important n cadrul Strategiei Naionale de mbuntire a
Procesului de Inserie a Absolvenilor pe Piaa Muncii. Studenii reprezint resursa uman n minile
crora serviciul public poate dobndi o alt dimensiune n ceea ce privete calitatea.

3. Planul de carier i rolul acestuia n dezvoltarea profesional

Termenul de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei
persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult
responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere.4
Succesiunea statutelor i rolurilor ocupate de o persoan n cursul vieii sale este definiia
dat de Dicionarul de psihologie5 pentru termenul de carier.
Cariera este influenat de un spectru larg de factori: nevoi personale, context social i
economic, interese, alte preocupri ale vieii adulte etc. Stadiile vrstelor constituie un element
generator pentru descrierea etapelor carierei.6
Stadiul carierei
Explorarea
Cariera timpurie
(ncercarea)
Cariera timpurie
(stabilizarea)
Cariera medie
(dezvoltarea)
Cariera medie
(meninerea)
Cariera trzie
(platoul)
Cariera trzie
(declinul)

Vrsta
15-22 ani
22-30 ani
30-38 ani
38-45 ani
45-55 ani
55-62 ani
62-70 ani

Aspecte ale carierei

Identificarea intereselor i alegerea carierei; obinerea educaiei care
s permit exercitarea acesteia;
Obinerea primului post i adaptarea la cerinele acestuia i ale
supervizorilor;
Transferri i promovri; Alegerea nivelului implicrii; adncirea
perspectivei asupra ocupaiei i organizaiei;
Stabilirea identitii profesionale; Alegerea ntre cile de carier
diferite tehnic versus managerial etc.
Oferirea de contribuii independente organizaiei; Atragerea mai
multor responsabiliti;
Dezvoltarea subordonailor;
Contribuii active la direcia de dezvoltare a organizaiei;
Confruntri cu ameninarea poziiei de ctre cei tineri, mai agresivi;
Planificarea retragerii (pensionrii);
Confruntarea cu reducerea responsabilitilor i diminuarea puterii;

Chaovschi Carmen Emilia Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006, p. 128.
4
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Ediia a IV-a, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 321.
5
Dicionar coordonat de Ursula chiopu, Editura Babel, Bucureti, 1997.
6
Pnioar Georgeta; Pnioar Ion-Ovidiu Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediia a II-a, Editura
Polirom, Iai, 2005, p. 303.

Dezvoltarea unui succesor;

Tabel nr. 1 - Corelaia dintre stadiile carierei i stadialitatea vrstelor (adaptare dup Steers)7
n special, n primele stadii ale carierei, n agitaia de dinainte de absolvire este foarte tentant
de acceptat prima ofert de loc de munc fr a avea n vedere implicaiile pe termen lung. Dar un
accept fr o atent analiz poate avea ca efect blocajul ntr-o carier nepotrivit. De aceea, este
esenial crearea unui astfel de plan, ct mai timpuriu.

3.1. Coninutul planului de carier. Etape de elaborare

Un inteligent plan de carier urmrete stabilirea: unei inte, a unui scop, a unei destinaii8.
Prin analiza etapelor dezvoltate n cadrul planului de carier, vom ncepe incursiunea noastr
n a vizualiza clar i a stabili, inta, scopul, destinaia vieii profesionale.
n elaborarea Planului de carier9 se urmrete parcurgerea succesiv a etapelor de
autocunoatere, analiz SWOT, principii directoare, deprinderi spre eficien, misiune personal,
fixare a obiectivelor cu stabilirea unor planuri de aciune strategice, roluri, status-uri etc. i
transpunerea lor n practic, n domeniile urmrite.
a. Autocunoaterea
Freud considera c a te autocunoate, a fi complet onest cu tine nsui constituie un efort
uman deosebit deoarece aceast onestitate cu sine reclam cutarea, descoperirea i acceptarea de
informaie despre sine i dorina de autoperfecionare. 10 Aprecierea corect a capacitilor
individuale permite un pronostic, favorabil sau nu, referitor la reuita profesional i la succesul
iniiativelor profesionale. Specialitii recomand ca evaluarea obiectiv a abilitilor i
potenialitilor s se realizeze mai ales sau i cu ajutorul testelor psihologice.
Autocunoaterea i ateptrile se dezvolt odat cu vrsta i cu experienele prin care trece
individul uman. Ateptrile pe care tinerii le au fa de primul loc de munc variaz n funcie de
motivaiile profesionale ale acestora, care devin n prezent din ce n ce mai concentrate n jurul
nevoii de statut i de securitate financiar11.

Steers R. (1988), Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview.
www.careerexperts.ro, Cum ar trebui s arate planul de carier inteligent?
9
Armstrong Michael, n lucrarea sa Managementul resurselor umane - Manual de practic, prezint etapele de pregtire
a unui plan de dezvoltare personal, aa cum se regsesc n practic, la BP Chemicals:
1. Evaluarea poziiei actuale.
2. Stabilirea obiectivelor.
3. Planificarea aciunilor.
4. Aplicarea n practic.
Aceste etape ale planificrii corespund celor propuse de Gannon (1995):
1. Analiza situaiei actuale i a necesitilor de dezvoltare.
2. Stabilirea unor obiective generale, grupate n rubrici precum mbuntirea performanei n postul actual,
perfecionarea sau dobndirea unor aptitudini, extinderea cunotinelor relevante, dezvoltarea unor arii de
competen specificate, deplasarea pe orizontal sau pe vertical n cadrul organizaiei, pregtirea pentru
eventualele schimbri n rolul ndeplinit n prezent de angajat.
3. ntocmirea planului de aciune.
10
Iovnu Simona, Comunicarea, Editura Waldpress, Timioara, 2001, p. 9.
11
Elemente analizate de Maslow n ierarhia trebuinelor, cea mai faimoas clasificare a trebuinelor umane. Facem
referire la cele cinci mari categorii de trebuine aplicabile tuturor oamenilor n general, pornind de la cele bazale,
fiziologice, fundamentale i continund, pe trepte succesive de importan, cu cele privind sigurana, cele sociale i cele
de stim, pentru a ajunge n final la cea mai important trebuin dintre toate: cea de mplinire sau autorealizare.
Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, 2003, p. 143.
8

nainte de a ncepe redactarea planului de carier, trebuie s tim cine suntem i unde vrem
s ajungem. Trebuie s ne gndim la stilul nostru de via actual i la viaa pe care ne-o dorim, la ce
ne place i la ce evitm, la ce ne pasioneaz, la punctele forte, dar i la cele slabe.
Trebuie s analizm experiena noastr profesional, studiile, inteligena emoional,
inteligena general sau specific, aptitudinile pe care le-am dezvoltat, cunotinele tehnice i
caracteristicile personale. Trebuie s ne gndim la personalitatea noastr: suntem o fire introvertit
sau extravertit?, ne place s planificm sau s acionm?, ne place rutina sau schimbarea?, vrem s
lucrm la birou sau pe teren? Preferm s muncim singuri sau n echip?
Evaluarea favorizeaz cunoaterea punctelor tari i a limitrilor, recunoaterea
vulnerabilitilor, permite identificarea potenialului de dezvoltare i ofer posibilitatea descoperirii
aptitudinilor native. Toate aceste beneficii pregtesc individul uman pentru trecerea de la pregtirea
colar ctre viaa activ, munca n echip, dependena i independena fiecruia dintre noi. Trebuie
s aflm cine suntem, ce nu putem i, mai ales, CE PUTEM ncepnd cu un personal SWOT.
b. Analiza SWOT
Un instrument des utilizat n procesele de planificare strategic poate fi folosit i n
planificarea carierei. Analiza SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) se axeaz pe
realitatea intern i extern, examinnd prile tari i slabe n cadrul mediului intern, precum i
oportunitile i temerile legate de mediul extern.

Figura nr. 2 Analiza SWOT

n opinia practicienilor din sfera managementului resurselor umane, structura unei analize
SWOT pentru un individ poate fi prezentat astfel:
Intern
Pri tari (aspecte pozitive interioare care pot fi
controlate i pe care le putem folosi n planificarea
carierei)

Pri slabe (aspecte negative interioare, controlate,

pe care avem intenia de a le mbunti)

- experiena profesional;
- lipsa experienei profesionale;
- educaia, cumulnd-o pe cea academic i pe
- lipsa educaiei academice, orientat greit n
aceea dobndit "on-the-job" i prin programe de
momentul alegerii sau lipsa educaiei specifice
training;
domeniului de activitate;
- cunotine solide n domeniul n care activm;
- lipsa obiectivelor personale, a autocunoaterii;
- aa-numitele abiliti transferabile (comunicare,
- abiliti personale sczute (leadership, interlucrul n echip, leadership etc.)
relaionare, comunicare, lucrul n echip);
- caracteristici personale (etica profesional,
- abiliti sczute de "vnare" de posturi sau locuri
auto-disciplina, rezistena la stres, lucrul n condiii
de munc;
de presiune, creativitate, optimism, energie);
- caracteristici personale negative (nivel sczut al
- contactele personale / reeaua de prietenieticii profesionale, lipsa disciplinei, a motivaiei,
cunotine;
indecizie, timiditate, emotivitate).
- implicarea sau interaciunea cu diverse grupuri
sau asociaii profesionale.
Extern
Oportuniti
(condiii
externe
pozitive,
Temeri (condiii externe negative, necontrolabile, dar
necontrolabile, dar pe care le putem folosi n propriul
al cror efect l putem prevedea/evita)
avantaj)
- tendine negative n domeniu, ce vor duce la
- tendine pozitive n domeniu, ce vor duce la
diminuarea locurilor de munc;
crearea de noi locuri de munc sau posturi (cretere
- concurena absolvenilor/colegilor de facultate;
la nivel local/regional/naional, globalizare, progres
- concureni cu experien, abiliti i cunotine
tehnologic);
superioare;
- oportuniti ce pot fi create prin creterea
- concureni cu abilitai de prezentare la interviuri
nivelului educaiei;
superioare;
- domeniul n care lucrm are o dinamic
- concureni cu CV-uri mai ample i
avansat ce necesit n mod special abiliti i
impresionante;
cunotine similare cu ale noastre;
- obstacole ntlnite de-a lungul carierei (lipsa
- schimbri geo-politice, polarizri economice;
oportunitilor, a educaiei potrivite, chiar a ansei);
- extinderea / creterea calitativ a reelei inter- posibiliti reduse de avansare n domeniu,
personale din care facem parte.
concurena fiind acerb;

Tabel nr. 2 SWOT personal

Finalizm prin faza de ordonare (ranking) dup prioriti i importan a itemurilor de pe
fiecare list, pentru a fi construit astfel profilul SWOT al individului uman.
Aplicat numai sporadic imediat dup 1970, se constat la ora actual c analiza SWOT a
devenit un instrument managerial foarte frecvent folosit. Analiza SWOT se dovedete a fi un
instrument util n dezvoltarea i confirmarea obiectivelor strategice. Analiza SWOT este un cadru
instrumental n managementul bazat pe valori, servind, la nceputurile aplicrii ei, pentru formularea
strategiei unei organizaii, fiind aplicabil nu doar marilor companii economice, dar i
ntreprinderilor mici i mijlocii, i ulterior, chiar i CV-ului personal, permind gsirea cii
corecte pentru atingerea unui obiectiv n carier.12
c. Principiile directoare
Se recomand construirea unui plan de carier care s porneasc de la o serie de principii
directoare care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori i proceduri specifice.
d. Deprinderi spre eficien

12

www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO Analiza strategic SWOT a unei ntreprinderi/organizaii, Filipa Titus.

Eficiena profesional a fiecruia din noi se sprijin att pe competene profesionale ct i pe

aptitudinile fiecruia de a comunica eficient cu ceilali. Eficiena activitii desfurate se apreciaz
n funcie de indicatorii specifici fiecrui domeniu sau post ocupat ori vizat.
e. Misiunea personal
Misiunea reprezint tocmai rolul i scopul final al unui individ sau al organizaiei n raport
cu sistemul din care face parte. Misiunea este n strns relaie cu identitatea individului, respectiv
identitatea organizaional.
Pentru definirea misiunii personale este foarte important raportarea la sistemul sau
sistemele de apartenen. Acelai lucru este valabil i pentru o organizaie. Dac o organizaie se va
raporta la mediul de afaceri, acionari, salariai, opinie public etc., misiunea personal se va putea
raporta la familie, organizaie, grupurile sociale, chiar la societate n general.
Misiunea profesional personal reprezint viziunea asupra a ceea ce individul uman va face,
personal. n procesul definirii misiunii profesionale personale:
se urmresc activitile pe care le va ntreprinde individul i orientrile de baz n mediul
profesional;
se dorete a rspunde ct mai pertinent la trei ntrebri: Cine este individul uman? Ce
face el? ncotro se ndreapt?13
Se recomand ca o "declaraie de misiune" (mission statement):
s reflecte valorile i credinele de baz (core values and beliefs);
s exprime competena i abilitatea de baz (ce anume, ca abilitate personal, face
individul uman o persoan unic);
s identifice clienii acei oameni pe care i va servi;
s defineasc serviciul de baz (ce anume este oferit i promovat) care poate fi n acest
caz - propria imagine (personal brand) cu tot ce ine de aceasta.
f. Fixarea obiectivelor
Obiectivele, elurile pe care trebuie s le realizeze de-a lungul unei perioade de timp
organizaiile, angajaii individuali sau doar indivizii umani, pot fi exprimate sub form de14:
obiective sau inte de plan rezultate cuantificabile care urmeaz a fi realizate i, care
pot fi msurate n termeni cum ar fi: valoarea aptitudinilor i abilitilor, volumul
vnzrilor, nivelurile de prestaie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea
procentului de rebuturi etc., n funcie de entitatea care i propune aceste eluri;
sarcini/lucrri/proiecte de finalizat pn la un termen dinainte fixat, pentru a se realiza
i analiza rezultatele definite.
n ceea ce privete problematica obiectivelor personale, acestea pot lua forma obiectivelor de
dezvoltare sau nvare. Ele se refer la ceea ce ar trebui s fac o persoan pentru a-i perfeciona
bagajul de cunotine i aptitudini, pentru a-i spori potenialul i a-i mbunti performana n
domeniile specificate.
La stabilirea obiectivului/-velor trebuie avute n vedere urmtoarele:
- Valorile personale: principiile sau aspectele personale importante;
- Scopul personal principal: acel lucru care ne mplinete n momentul realizrii lui;
- Pasiunea pentru un anumit domeniu;
- Interesul sau nevoia de pe pia pentru profesia sau activitatea aleas;
13

Interogaii care cer rspunsuri pertinente i pentru stabilirea misiunii firmei, conform Burciu, Aurel Introducere n
management, Editura Economic, Bucureti, 2008.
14
Armstrong Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, 2006, p. 431
i urm.

- Codificarea genetic: talentele ce atrag n urma dezvoltrii lor, recunoaterea de a fi fcut

pentru aa ceva;
Rolul obiectivelor este acela de a produce schimbare. Ele trebuie s acopere toate aspectele
importante ale muncii (domeniile principale de rezultat) i nu s se concentreze doar pe un singur
domeniu, n detrimentul celorlalte.
Este foarte important ca obiectivele s fie SMART15.
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate eseniale pentru corecta formulare a
unui obiectiv. Cele mai frecvente versiuni ale acronimului SMART sunt urmtoarele:
- Specific, Msurabil, Abordabil, Realist, ncadrabil n Timp;
- Specific, Msurabil, reAlizabil, orientat ctre Rezultat, la Timp;
- Stimulativ, Msurabil, Acceptat de toate prile interesate, Realist, definit n Timp.
Se poate observa c cea mai mare diferen apare la caracteristicile 3 i 4. Folosirea
termenului Realist alturi de Abordabil sau reAlizabil, este oarecum redundant. n acest
sens, considerm c termenul realist este inclus deja n Abordabil sau reAlizabil. Un obiectiv
nerealist nu ar putea fi nici abordabil, nici realizabil.
S: Specific/Solicitant nseamn c un obiectiv trebuie s fie clar fr ambiguiti, la obiect,
uor de neles i apt s solicite potenialul existent.
M: Msurabil nseamn c un obiectiv poate fi cuantificat: cantitativ, calitativ, n timp, n
bani. Un obiectiv msurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului c a fost atins
ori nu sau n ce msur a fost atins. De asemenea, un obiectiv msurabil permite monitorizarea
progresului atingerii lui.
A: Abordabil nseamn c un obiectiv poate fi dificil, dar nu imposibil de atins de ctre o
persoan competent i decis s-i asume un angajament contient.
R: Relevant nseamn c realizarea obiectivului contribuie la atingerea obiectivului
general, astfel nct elul specific s fie aliniat elului general.
T: Temporal dimensionat n timp, adic de atins n cadrul unei limite de timp convenite de
comun acord.16
Pe baza obiectivelor formulate se poate elabora planul de aciuni. Acesta este un plan
detaliat, pe termen scurt i mediu, care descrie aciunile i paii necesari17 aplicrii strategiei i
atingerii obiectivelor. Un instrument frecvent utilizat n acest scop, datorit eficienei sale, este fia
Gantt.
Responsabilitatea asumrii sarcinilor

Calendarul desfurrii aciunilor

Resursele alocate

Metodele de monitorizare i evaluare

Figura nr. 3 Elementele planului de aciune

4. Tranziia de la coal la viaa activ

Tranziia de la coal la locul de munc prin conceperea unui plan face diferena ntre a
obine ceea ce ne dorim i sperana de a obine ce ne-am propus.
15

www.isoconsulting.biz.
Armstrong Michael Op. cit., Editura Codecs, Bucureti, 2006, p. 431 i urm.
17
A se vedea figura nr. 2 din prezenta lucrare dup www.addjb.ro Ghid strategii locale de dezvoltare durabil.
16

Specializarea aleas presupune deja existena unui plan de carier. Dar, n realitate,
majoritatea oamenilor ajung s lucreze n alte domenii dect cele pentru care au o diplom. Multe
studii arat c n medie, fiecare om schimb n decursul vieii cteva job-uri sau uneori, chiar cteva
domenii de activitate. Schimbarea este catalizatorul evoluiei i dezvoltrii proprii. Aceasta se
datoreaz i faptului c majoritatea oamenilor nu petrec timp la nceput pentru a-i crea un plan de
carier i chiar dac se lucreaz n domeniul pregtit, e important de tiut nivelul la care se dorete
s se lucreze.
Dar, dac se proiecteaz cariera din timp, s-ar putea evita apariia insatisfaciei i a unor ani
pierdui. Astfel, am considerat de un real interes demararea programului Cariera n viziunea
studentului FSEAP18. Obiectivul general al proiectului este mbuntirea performanelor tranziiei
de la coal la viaa activ 19. Proiectul derulat de ctre FSEAP Universitatea tefan cel Mare
Suceava i ANSSA20 Suceava i-a propus s realizeze o analiz asupra dimensiunilor asociate
planificrii viitorului profesional al studenilor. Programul realizeaz i un studiu asupra rolului
planului de carier n viaa profesional. Principalul instrument de cercetare din cadrul studiului este
chestionarul care a fost aplicat unui procent de 10% din totalul numrului de studeni FSEAP.
Respondenii urmeaz studiile de licen, la forma de nvmnt de ZI, n cadrul domeniilor tiine
economice, administrative i juridice.
Chestionarul elaborat i aplicat, n luna octombrie a.c., urmrete, prin ntrebrile formulate,
modul de percepie asupra planului de carier i gradul de instrumentare al acestuia n rndul
respondenilor. Setul de ntrebri aplicate celor chestionai a fost compus din:
Q1. Care este opinia dumneavoastr despre planul de carier?
1 joac un rol decisiv pentru viaa profesional
2 nu este de nici un folos
3 alt variant. Care? _______________
Q2. V rugm indicai trei cuvinte sugestive pentru conceptul plan de carier.
Q3. V-ai fcut un plan de carier?
Q4. Ce v-a determinat s v elaborai un astfel de plan? - Q4 a fost aplicat doar celor care au
rspuns afirmativ la Q3.
Q5. V-ai propus s v ntocmii planul de carier? - Q5 a fost adresat doar celor care au rspuns
negativ la Q3.
n urma interpretrii datelor, 85% dintre respondeni consider c Planul de carier joac un
rol decisiv n viaa profesional; 15% dintre respondeni consider, fie c planul de carier nu este
de niciun folos pentru viaa profesional (10%), fie c acesta joac un rol important dar nu decisiv,
rolul acestuia fiind mai degrab orientativ (5%).

18

Facultatea de tiine Economice i Administraie Public.

mbuntirea performanelor, ntr-o proporie de 75% din rndul studenilor implicai n proiect, studeni care au rolul
de a disemina informaia i convingerile privind problematica vizat, n rndul colegilor.
20
Asociaia Naional a Studenilor n tiine Administrative, Filiala Suceava.
19

10

Mai evideniem c 32%, dintre studenii chestionai, i-au elaborat un asemenea plan
motivai fiind de interesul pentru un viitor mai bun, de dorina de a avansa sau de a avea o viziune
asupra viitorului lor, mai clar. Din cei care nu i-au ntocmit planul de carier, 64% intenioneaz
s fac uz de acest instrument profesional n viitorul apropiat, ceea ce nseamn c studenii nu las
n subsidiar ocuparea unui loc de munc.
Topul termenilor cheie pe care studenii i asociaz conceptului plan de carier, este compus
din cuvinte precum bani, aptitudini, job. Ponderea frecvenei nominalizrii acestor termeni este
redat n graficul Q2 Sugestiv - pentru Plan de carier.

Rezultatele studiului ne ofer posibilitatea s concluzionm c tinerii sunt suficient de

receptivi i de motivai n drumul lor ctre o via activ i performant, n plan profesional.
11

Termenii cheie pe care respondenii i consider a fi semnificativi pentru conceptul plan de carier
pot primi diverse interpretri.
A avea bani, mai mult ca oricnd, n lumea contemporan, semnific prosperitate, putere,
avuie, confer poziie social i economic. Banul ofer stabilitate pe linie ierarhic i reprezint
una din cele mai sofisticate i ingenioase invenii ale societii umane, asigurnd dezvoltare
personal i reuit profesional.
Aptitudinile sunt solicitate i intervin n orice activitate a omului. Ele formeaz un repertoriu
instrumental-adaptativ bazal al fiecrui individ, asigurnd o relaionare i adaptare optim n
condiiile variate ale mediului. Aptitudinile speciale sunt acele structuri ale personalitii de natur
instrumental care asigur obinerea unor performane deasupra mediei, n anumite sfere particulare
de activitate profesional. Ele au la baz premise native, ereditare, care in de calitile unor
subsisteme individualizate ale personalitii. Aptitudinile speciale sunt evideniate i dau rezultate n
funcie de persoana care le instrumenteaz i de activitile n cadrul crora se manifest.
Momentul alegerii job-ului, pentru dezvoltarea carierei, n opinia specialitilor, poate fi
asociat cu dobndirea identitii profesionale, odat cu realizarea integrrii i adaptrii iniiale la
profesie.
Un recent studiu realizat de ejobs evideniaz faptul c, la nivelul Romniei, jumtate din
numrul celor deja ncadrai ntr-un loc de munc, nu dein sau, mai bine spus, nu fac uz de un plan
de carier. Peste jumtate dintre angajaii din Romnia (54%), spun c firma la care lucreaz nu le
ofer nici un plan de carier, doar un sfert dintre ei tiind care sunt perspectivele de promovare
pentru urmtorii ani. Planul de carier arat angajatului care este poziia lui actual i care poate fi
viitorul traseu. Un asemenea plan acioneaz ca o motivaie suplimentar, pe lng pachetul salarial.
Din pcate, n Romnia, acest lucru se ntmpl n doar 25% dintre companii.
Potrivit unui studiu realizat de Universitatea Yale - SUA, ntre 1953-1973, 97% din populaie
nu i-a scris niciodat propriile scopuri pe hrtie. Anchetele sociologice fcute ar putea s aib un
grad de acuratee relativ, ns ceea ce se ntmpl cu oamenii care i stabilesc eluri scrise este
gritor: dup 20 de ani, persoanele care au avut obiective scrise (3%) erau mai bogate dect toi
ceilali 97% la un loc.21

5. Aspecte conclusive
Analiznd viaa cotidian, implicaiile profesionale, reforma din diverse medii, globalizarea,
tragem concluzia c n lumea contemporan organizaiile, mediul public, mediul de afaceri i
cerinele de pe piaa muncii sunt ntr-o continu schimbare i individul uman trebuie s se dezvolte
i s se adapteze noilor provocri.
Privind mai n profunzime problematica serviciilor publice de calitate vom contientiza c
pregtirea profesional precum i crearea unui plan de carier personal i adaptarea, respectiv
integrarea acestuia la nivelul culturii organizaionale a fiecrei instituii joac un rol decisiv.
Serviciile de calitate pot fi oferite de cei care doresc s ating nivelul de carier propus, dobndind
astfel calitatea vieii profesionale. Dezvoltarea profesional concord cu intele strategice (20002010) ale Uniunii Europene stabilite n cadrul Consiliului European ntrunit la Lisabona, n anul
2000. Consiliul a stabilit c obiectivul general al acestor msuri, pn n 2010, trebuie s se
nregistreze creterea ratei generale de ocupare la 70%, creterea ratei de ocupare n rndul
femeilor la 60% i n rndul vrstnicilor la 50%. n martie 2005, Consiliul European a relansat
Strategia de la Lisabona prin comutarea accentului pe creterea dezvoltrii economice i ocupare.
Politica de ocupare la nivelul Uniunii Europene este n prezent susinut de Liniile
Directoare integrate pentru Cretere Economic i Ocupare 2005-2008 i 2008-2010, care stabilesc
direcii concrete privind creterea participrii i meninerii pe piaa muncii, promovarea
21

www.cariereonline.ro 7 principii eseniale pentru obiectivele tale.

12

adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor, creterea investiiilor n capitalul uman prin

educaie i formare profesional22.
n final, concluzionm c n perioada contemporan, n scopul obinerii performanei,
Planul de carier, nu numai c este o necesitate dar, se impune ca elaborarea acestuia s se fac n
mod strategic, cu att mai mult cu ct, se preconizeaz c recesiunea economic va duce la
creterea omajului i a inflaiei.
Calitatea serviciilor publice a constituit de cele mai multe ori o problematic adus n
discuie de cei mai muli specialiti n administraia public. n opinia personal considerm c
pentru a oferi servicii publice de calitate, este necesar dezvoltarea profesional orientat ctre o
continu performan. Este util n acest sens, ntocmirea unui plan de carier profesional, pe care
s-l adaptezi continuu la cultura organizaiei n care eti integrat i la cerinele cetenilor care nu
sunt dect un barometru al calitii serviciilor publice.
Apariia i declinul ocupaiilor vor fi att de rapide nct
oamenii vor fi ntotdeauna nesiguri n ceea ce i privete.
Alvin Toffler

Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Armstrong Michael Managementul resurselor umane, Manual de practic, Editura Codecs,

Bucureti, 2006.
Burciu Aurel Introducere n management, Editura Economic, Bucureti, 2008.
Chaovschi Carmen Emilia Cercetri privind managmentul resurselor umane n contextul
dezvoltrii regionale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006.
Chiu V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti,
2001.
Iovnu Simona Comunicarea, Editura Waldpress, Timioara, 2001.
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Ediia a IV-a, Editura Economic,
Bucureti, 2003.
Pnioar Georgeta; Pnioar, Ion-Ovidiu Managementul resurselor umane, Ghid practic,
Ediia a II-a, Editura Polirom, Iai, 2005.
Steers R. Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview,
1988.
*** Dictionary coordinated by Ursula chiopu, Editura Babel, Bucureti, 1997.
*** www.addjb.ro Ghid practic pentru elaborarea strategiilor locale de dezvoltare durabil.
***www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO Analiza strategic SWOT a unei
ntreprinderi/organizaii, Filipa, Titus.
*** www.bloombiz.ro/cariere Reprofilarea profesional, Popa, Teodora.
*** www.careerexperts.ro Cum ar trebui s arate planul de carier inteligent?
*** www.cariereonline.ro 7 principii eseniale pentru obiectivele tale.
*** www.hart.ro, Hart Human Resource Consulting Autocunoaterea i alegerea carierei.

22

n Romnia, liniile directoare integrate pentru ocupare se reflect n Programul Naional de Reforme (PNR). PNR este
att un document de raportare, ct i de planificare, prezentnd n acelai timp progresele realizate n ultimele 12 luni,
precum i aciunile care vor fi ntreprinse n urmtoarele 12 luni.

13

16. *** www.isoconsulting.biz.

14