.

Relaia capital uman cultur organizaional, costant schimbare

armonizat cu ateptrile ceteanului 1
Specific ultimelor decenii ale dezvoltrii societii este tocmai faptul c singura constant cu
adevrat util este schimbarea. Ceea ce era folositor n eficiena i calitatea activitii la un moment
dat se dovedete inutil sau chiar inoportun dup o scurt vreme, datorit modificrilor rapide din
mediul de afaceri, fie el public sau privat.
Din sugestiile practicienilor, idei care ar putea rspunde provocrii de a forma un capital
uman care s exprime i s aplice o politic organizaional cu adevrat orientat ctre consumator,
desprindem:
a. Comunicarea ctre clienii interni a propriei viziuni privind furnizarea unui produs,
serviciu de excepie.
Clienii interni se regsesc n rndul angajailor organizaiei, cu care este important de
analizat, definit, standardizat valoarea pe care o au clienii, pentru rezultatele organizaiei. Este de
interes definirea n teri inteligibili i direci a ceea ce nseamn furnizarea unui produs, serviciu de
calitate foarte bun, cu asigurarea c angajaii i nsuesc aceste principii i valori, crend un mediu
n care oamenii se simt ncurajai s furnizeze excelen n ceea ce fac.
b. Evaluarea culturii propriei organizaii
Este eficient a se examina cultura organizaional, dac aceasta se bazeaz pe valori precum:
ncredere, calitate, respect, integritate, lucrul n echip i dac aceste valori sunt acceptate i
promovate n cadrul corganizaiei, iar angajaii sunt dedicai satisfacerii i depirii ateptrilor
consumatorilor.
c. Analiza mesajelor clienilor prin propriii angajai
Dialogul cu angajaii (n special cu cei care intr n contact direct cu clienii) i analiza
opiniilor acestora despre clieni: Ce ateptri au acetia?, Cu ce probleme se confrunt?, Ce anume
provoac nemulumire n ceea ce privesc produsele sau serviciile oferite? vor duce la motivarea
mbuntirii calitii muncii lor, evideniindu-se amnunte i soluii concrete, aducnd un real
beneficiu activitii companiei.
d. Selecia personalului nzestrat cu calitate pentru client
O selecie a capitalului uman la standarde performante i implicarea actualilor angajai n
procesul de recrutare i selecie pot clarifica dac potenialii angajai se vor potrivi cu valorile
echipei existente i ale organizaiei. Anumite aptitudini pot fi nsuite de ctre angajai prin
programe de training sau la locul de munc, ns atitudinile i personalitatea nu pot fi asimilate n
mod direct prin programe de acest gen, ceea ce conduce la necesarul unei selecii minuioase dup
standarde i valori prestabilite.
e. Recunoatere i recompens
Dau rezultate feed-back-ul pozitiv acordat angajailor i ncurajrile pentru ca acetia s aib
motivaii suplimentare de a face performan. Implicai n inovare i n gsirea de noi soluii, n
rezolvarea direct a unor sarcini de serviciu, acetia vor avea o atitudine pozitiv fa de propria
activitate i organizaie.
f. Performane n funcie de standardele/ obiectivele impuse
Stabilirea unor obiective ridicate i standarde nalte motiveaz personalul n obinerea
performanelor superioare prin impunerea obiectivelor greu de atins. Personalul trebuie
responsabilizat pentru atingerea standardelor impuse.

1 Morariu Alunica, Bostan Ionel Impactul mediului cultural-motivaional al organizaiei cu

componenta uman

Prin urmare, n era globalizrii, organizaiile care vor fi orientate ctre client i ctre
furnizarea de servicii de nalt calitate, conform cu valorile organizaionale, se vor afla cu un pas
naintea celorlalte n ctigarea de avantaje competitive.
Planificarea carierei reprezint o strategie pentru dezvoltare i calitate.
Este important ca activitatea de planificare a carierei s fie un proces coordonat i s nu fie
lsat la ntmplare. Planificarea carierei poate fi voluntar, atunci cnd aceasta se face de ctre
angajai prin evaluarea oportunitilor interne i comunicarea ctre manageri a dorinelor de
promovare, de orientare a carierei, sau impus, necesar atunci cnd aceasta este realizat de ctre
angajat pentru a evita disponibilizarea2.
O bun planificare necesit existena unui sistem corespunztor care s includ ntregul
personal.
Nivelul organizaional (la care e elaborat planul de carier) trebuie s conin o reea care
interconecteaz planurile de carier ale angajailor, incluznd toate aspectele legate de poziiile i
responsabilitile pe care acetia le au n funciile ocupate la un moment dat. La nivel legislativ
Hotrrea nr. 611 din 04/06/2008 stabilete normele privind organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarului public. Dezvoltarea profesional a funcionarului public ocup un rol semnificativ pe
lng celelalte elemente conexe n oferta public a serviciilor de calitate i la un standard ridicat.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n acest domeniu al resurselor
umane, planificarea carierei implic parcurgerea etapelor prezentate n figura 1.

Identificarea angajailor
Stabilirea cilor carierei
Stabilirea responsabilitii
Dezvoltarea planurilor individuale

Figura nr. 1 Etape n planificarea carierei organizaionale3

Planificarea organizaional trebuie sa tin cont i de planificrile personale ale angajailor.
Pentru a rspunde ct mai bine ateptrilor i nevoilor societii, serviciile publice trebuie s
cunoasc o evoluie profund i o dezvoltare ampl. Aceast evoluie presupune participarea activ
a utilizatorilor/clienilor/cetenilor. n drumul lor ctre oferirea unor servicii publice la standarde i
calitate ridicat, resursele umane ncadrate n diverse forme de organizaii trebuie s fie ct mai bine
informate sau educate n vederea realizrii acestei activiti.
Universitile au un rol deosebit de important n cadrul Strategiei Naionale de mbuntire a
Procesului de Inserie a Absolvenilor pe Piaa Muncii. Studenii reprezint resursa uman n minile
crora serviciul public poate dobndi o alt dimensiune n ceea ce privete calitatea.

3. Planul de carier i rolul acestuia n dezvoltarea profesional

2 Chiu V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001,
p. 312.
3 Chaovschi Carmen Emilia Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul
dezvoltrii regionale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006, p. 128.

Termenul de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei
persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult
responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere.4
Succesiunea statutelor i rolurilor ocupate de o persoan n cursul vieii sale este definiia
dat de Dicionarul de psihologie5 pentru termenul de carier.
Cariera este influenat de un spectru larg de factori: nevoi personale, context social i economic,
interese, alte preocupri ale vieii adulte etc. Stadiile vrstelor constituie un element generator pentru
descrierea etapelor carierei.6
Stadiul carierei
Explorarea
Cariera timpurie
(ncercarea)
Cariera timpurie
(stabilizarea)
Cariera medie
(dezvoltarea)
Cariera medie
(meninerea)

Vrsta
15-22 ani
22-30 ani
30-38 ani
38-45 ani
45-55 ani

Cariera trzie
(platoul)

55-62 ani

Cariera trzie
(declinul)

62-70 ani

Aspecte ale carierei

Identificarea intereselor i alegerea carierei; obinerea educaiei care
s permit exercitarea acesteia;
Obinerea primului post i adaptarea la cerinele acestuia i ale
supervizorilor;
Transferri i promovri; Alegerea nivelului implicrii; adncirea
perspectivei asupra ocupaiei i organizaiei;
Stabilirea identitii profesionale; Alegerea ntre cile de carier
diferite tehnic versus managerial etc.
Oferirea de contribuii independente organizaiei; Atragerea mai
multor responsabiliti;
Dezvoltarea subordonailor;
Contribuii active la direcia de dezvoltare a organizaiei;
Confruntri cu ameninarea poziiei de ctre cei tineri, mai agresivi;
Planificarea retragerii (pensionrii);
Confruntarea cu reducerea responsabilitilor i diminuarea puterii;
Dezvoltarea unui succesor;

4 Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Ediia a IV-a, Editura Economic, Bucureti,
2003, p. 321.
5 Dicionar coordonat de Ursula chiopu, Editura Babel, Bucureti, 1997.
6 Pnioar Georgeta; Pnioar Ion-Ovidiu Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediia
a II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, p. 303.