Eseu : CUM AR ARTA ORGANIZAIA N CARE

F I E C A R E M E M B R U I VAL O R I F I C

POTENIALUL DE LEADERSHIP

Actualul climat organizaional existent n marea majoritate

a sistemelor organizaionale nu

permite valorificarea complet a valenelor individuale i a potenialului uman,

confruntndu
se cu intensiti diferite de exprimare a stilului de management, dar i o asimilare i ncurajare

diferit a liderilor formali sau informali.Organizaia ce permite valorificarea

aptitudinilor leadership-ului trebuie s aib n vedere

faptul c leadership-ul este ca

o relaie interpersonal prin care o persoan influeneaz

atitudinile, credinele i mai ales comportamentul sau aciunile

celorlali determinndu-i s

ntreprind aciuni voluntare fr s li se cear expres acest lucru.

Aportul liderilor ntr-o organizaie ce le valorific i poteneaz calitile duce

la ncurajarea

unui mediu favorabil pentru dezvoltarea abilitilor, nvrii i deschiderii la nou

astfel nct

cei din echip s participe activ la procesul de transformare a resurselor.Plecnd de la premiza

c nu fiecare membru al organizaiei are calitile unui lider i faptul c

leadership-ul se bazeaz pe o relaie interpersonal ntre o persoan ce are

atribuiile unui

lider i o persoan sau grup ce permite influenarea sa pentru a ntreprinde o aciune

sau mai

multe aciuni, putem afirma c organizaia care valorific potenialu

l liderilor are bine


structurate principiile i viziunea asupra muncii sale. Dintre prioritile
pe care acesta se

axeaz, considerm urmtoarele:Munca n echip i cooperarea ca fiind eseniale

Importana echipei i a muncii sale n produsul finit, produs ce duce la satisfacerea

clienilor

Orientarea ctre o mbuntire de durat att a relaiilor interne ct i

externe ale

organizaiei

-Inovarea i implicarea ntregului personal n gsirea

de soluii, nu de vinovai

Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza eforturile in
vederea realizarii unui obiectiv comun. Intrucat in orice intreprindere exista o organizare
formala si o organizare informala, care deseori difera sensibil, leaderii informali pot sa nu se
identifice cu managerii, adica persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In
aceste conditii este evident faptul ca un bun manager va fi intotdeauna si un bun leader, dar
un bun leader nu este intotdeauna un manager. In aceasta privinta, K. Davis precizeaza
sugestiv: Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe altii
sa caute in mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigura
coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea unor scopuri. Activitati de management
ca: planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt coconi inactivi pana ce leaderul
declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri. Leadershipul
poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin
intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor
obiective.

Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului.

Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal
sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul
organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci
rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup
informal.

Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de
la cea amiabila la cea coercitiva. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith si I.Wilkinson
considera ca pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor:
Ratiuneafolosirea
situatiilor,
evenimentelor,
proceselor si a datelor si informatiilor ce le reflecta pentru dezvoltarea argumentelor
logice.

bunavointei.

Prietenia- cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea

Coalizarea- mobilizarea altora in cadrul organizatiei.

recompenselor.

Caderea

la

invoiala-

negocierea

pe

baza

folosirii

Agresivitatea- folosirea abordarii directe si in forta.

Autoritatea superioara- castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei
pentru sporirea greutatii cererilor.
Sanctionarea.

Studiul efectuat de autorii citati asupra unui numar reprezentativ de manageri a

evidentiat faptul ca cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe ratiune si agresivitate, iar
cel mai putin folosite se refera la utilizarea autoritatii superioare si la sanctionare. Totodata,
studiul a relevat preocuparea constanta a managerilor de a exercita o influenta cat mai
puternica asupra subordonatilor lor, constiinta faptului ca ei nu se p
Secolul XXI a debutat cu crearea unui spaiu european, pentru nvarea permanent, care va duce
pn la urm la armonizarea politicilor, structurilor i instituiilor educative. Dimensiunea european
devine astfel operaional prin politicile educaionale, reflectate de legislaie, finaliti, valori i
competene, fiind totui un proces de restructurare i noire pe termen mai lung, contextualizat n
realitile nvmntului romnesc. Competenele secolului XXI , responsabilitate i capacitate de
adaptare, competene de comunicare, creativitatea i curiozitatea intelectual, gndirea critic i
gndirea sistemic, informaii i abiliti media, capaciti de colaborare i perfecionare, identificarea,
formularea i soluionarea problemelor, auto-formare, responsabilitate
social(vezi: www.21stcenturyskills.org) sunt mai mult dect necesare. ntr-o Europ a cunoaterii
accentul se pune pe formarea continu a educatorului, iar competenele cadrelor didactice, din
aceast perspectiv deven un imperativ major, fiind jalonat de valorile acceptate de Consiliul Europei,
prin diferite programe.
Astfel cele cteva rnduri scrise de mine, constituie doar o simpl pledoarie pentru ca parteneriatul
profesor-elev, s devin o realitate. Rolul educatorului va deveni foarte important n democratizarea
acestei relaii, constnd n crearea unui climat pozitiv, n care nota caracteristic este dat de
cooperare-colaborare, astfel nct elevul din obiect al educaiei devine subiect activ al acesteia.
nvarea pe tot parcursul vieii, devine foarte primordial n dinamica unei societi, iar cunoaterea

este principalul motor, competenele cheie a cror prezen promoveaz dezideratul unui ridicat grad
de ocupare, i de mplinire la nivel personal. Astfel formarea adulilor reprezint una dintre cele mai
importante dimensiuni ale politicilor europene n domeniu. Managementul educaional, formarea,
leadership-ul, sunt concepte mai mult ca oricnd n actualitate, fiind vorba pn la urm de CALITATE,
att ca excelent i scop n sine, ct i ca o rspundere fa de nite norme de baz, dar mai ales ale
unor nevoi i ateptri. Rolul managerului este de a analiza permanent evoluia cererii pe piaa muncii,
de a consulta permanent beneficiarii i de a modifica strategiile conform situaiilor existente i viitoare.
Cele 8 principii ale calitii reprezint o serie de descriptori de performant pe baza carora se masoar
performana la nivelul furnizorului de servicii educaionale i la nivelul sistemului. Deoarece metodele
de recrutare a personalului sunt ntr-o continua dinamic n multe sectoare de activitate, din cauza
apariiei noilor tehnologii n comunicarea i transmiterea de informaii i din cauza reformelor
structurale, angajaii de la toate nivelurile trebuie s dobndeasc cunotiine, aptitudini, atitudini i
mentaliti noi, ntr-un ritm ct mai rapid. Astfel nvatamantul i formarea devine un mijloc de lrgire a
cunotiinelor i aptitudinilor, avnd ca scop satisfacerea nevoilor i posibilitatilor de formare continu
a adulilor. Cursanii, pn la urm, vor trebui s nvae cum s nvee ntr-un mediu modern iar
studiul individual, i va ncuraja s priveasc studiul ca pe un proces continuu. Cum trim ntr-o
societate a nvrii aceasta este o nou forma de educaie, modern.

Faptul c o organizaie educaional funcioneaz nu nseamn neaprat c este una de succes.

Esenial este modul n care este condus, principiile i valorile care se reflect n practic. Dificultatea
principal n ceea ce privete conducerea unei coli este complexitatea variabilelor care intervin: elevi,
profesori, programe de studiu, tehnologie educaional etc. Realitatea arat faptul c un director de
coal trebuie s fie nu numai un bun profesor, ci i un bun manager.

Conducerea bazat pe principii este un model de management care ofer soluii la unele din dilemele
celor care conduc destinele unei organizaii:

Cum se poate pstra echilibrul ntre munc i familie, ambiii profesionale i personale?

Cum se poate pstra direcia cea bun, n condiiile n care apar tot mai multe schimbri cu
efecte tot mai variate?

Cum se poate crea o echip de lucru ai cror membri se completeaz unul pe altul?

Cum se poate ncuraja dorina de schimbare i de modernizare fr a aduce mai multe pagube
dect avantaje?
Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie managementului constituie un
domeniu de disput ntre specialiti, fa de care se exprim preri diverse. Aceste dispute sunt
generate, n principal, de coninutul termenilor ct i dintr-un conflict de opinii. n acest context,
literatura de specialitate ofer grupri ale autorilor avnd drept criteriu ideile referitoare la raportul

dintre tiin i art n management. n baza acestui criteriu autorii au fost cuprini n trei grupe: 1.) cei
ce manifest reserve chiar n privina utilizrii cuvntului art a managementului, avnd drept
argument faptul c s-ar refuza recunoaterea coninutului tiinific al managementului, fcnd concesii
empirismului i spontaneitii n aceast activitate; 2) o alt grup de specialiti este format din cei
care susin c managementul are att o dimensiune tiinific, ct i una care ine de domeniul artei.
Potrivit opiniei acestor autori latura tiinific a managementului se refer la principiile i metodele
elaborate, iar domeniul ce se refer la art are n vedere individualitatea managerilor care aplic
difereniat conceptele, metodele, tehnicile oferite de tiina managementului avnd n vedere i
intuiia, experiena, curajul, etc.; 3) cea de-a treia categorie de autori i cuprinde pe cei care abordeaz
procesul managerial ca fiind att tiin, ct i art, cu precizarea c n perspectiv, pe msura
sistematizrii informaiilor exacte despre management, acestea au menirea s acopere, prin
generalizare, un cmp larg de fapte, iar tiina va ocupa, ncetul cu ncetul, locul artei. O ntoarcere n
timp permite s se aprecieze c managementul este o art veche. Popoarele civilizaiei antice
sumerienii, egiptenii, babilonienii, romanii etc. au organizat i au condus diverse activiti, lucru care
poate atesta caracterul de art al managementului. Managementul ca tiin presupune elaborarea
unor concepte, principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare trebuie s
asigure folosirea optim a potenialului uman, material i financiar din unitatile economice. Desigur,
pe msura dezvoltrii i mbogirii teoriei managementului i arta de a conduce nregistreaz
progrese semnificative. Pentru acest motiv, muli specialiti pledeaz pentru dezvoltarea unei teorii
complet integrate a managementului. Referindu-se la motivele care pledeaz pentru dezvoltarea
teoriei integrate a managementului, Philip W. Shayprecizeaz urmtoarele: a) n domeniul
managementului, teoria rmne un cadru conceptual de referin i prezint o importan crucial
pentru activitatea practicat care folosete aspecte din numeroase i diverse tiine, precum i
nenumrate instrumente i tehnici; b) teoria este necesar pentru orientarea cercetrii manageriale,
prin evidenierea lacunelor existente n acest domeniu, precum i prin oferirea de ipoteze pentru
dirijarea eforturilor i ealonarea lor judicioas; c) absena unei astfel de discipline ar face imposibil
predarea sau nvarea managementului, iar managerii nu ar putea s-l utilizeze ca ndreptar al
activitii manageriale; d) numai cu ajutorul unei teorii adecvate a managementului poate fi neleas
ntreprinderea modern i activitatea ei; e) cu ajutorul teoriei managementului se formeaz managerii
capabili s conduc ntreprinderile i celelalte instituii, se asigur progresul n libertate i demnitate
uman i se previne mpingerea spre centralism excesiv.n condiiile n care managementul se
folosete de cunotine de baz organizate (principii, metode, tehnici) este tiin. Cnd acestea sunt
aplicate potrivit unor condiii specifice, pentru a obine rezultate dorite, atunci el devine art.
Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile i principiile oferite de tiina managementului, de a le
aplica, de a le combina reprezint, de fapt, tocmai arta de a conduce. Trecerea la economia de pia
impune schimbri de fond, inclusiv n ceea ce privete concepia managerial. Este necesar un proces
de asimilare de cunotine care s permit abordri i soluionri pentru problemele ivite, ceea ce a
fost are tot mai puin importan. Cunotinele sistematice de management contribuie la realizarea a
ceva care reprezint mult mai mult dect o simpl pricepere, adic o cultur n acest domeniu, s-ar
putea spune chiar o stare de spirit.

Cel care deine o

asemenea cultur, se mic ntr-o lume aparte a ideilor privind organizarea,

coordonarea, antrenarea i motivarea grupurilor umane care acioneaz ntr-o unitate. El este chemat
s-i spijine pe oameni, s-i coordoneze n atingerea scopurilor proprii i a obiectivelor organizaiei.

Rolurile si competentele leadershipului trebuie dezvoltate,

invatate si perfectionate pentru ca acestea sa raspunda cu
success complexitatii lumii reale, si care ar fi cel mai potrivit
loc pentru a realiza acest lucru daca nu scoala? Datorita
impredictibilitatii lumii si a limitelor rationalitatii umane, este
mai bine ca pentru inceput sa se formeze capacitatea
oamenilor (in acest caz a elevilor), pentru ca mai apoi acestia
sa fie incurajati sa-si dezvolte anumite mijloace de a utiliza
aceste capacitati. In acest sens, scoala este locul potrivit
pentru formarea acestor capacitati prin intermediul
trainingurilor pe leadership.

In zilele noastre, companiile se asteapta ca elevii sa iasa de pe

bancile scolii inarmati cu toata experienta si cunostintele necesare
pentru a putea conduce compania respectiva pe culmile succesului.
Asa cum bine se stie , la nivelul pietei exista o penurie de leaderi,
insa aceia care isi perfectioneaza competentele in domeniul
leadershipului vor avea oportunitatea sa-si construiasca o cariera de
success, pentru ca cei ce isi asuma un rol de leader vor avea de
parcurs o calatorie anevoioasa , dar plina de satisfactii.

Ca raspuns la toate aceste intrebari, problema cu care se confrunta azi

scolile este urmatoarea : cum va reusi sistemul de invatamant sa
imbunatateasca performantele elevilor si sa ofere pietei oameni bine
pregatiti? Daca consideram ca scopul scolilor si al invatamantului
este sa pregateasca forta de munca corespunzator pentru a lucra
intr-o economie existenta ce tinde sa se dezvolte, atunci avem nevoie
ca training-urile pe leadership sa fie incluse in curriculumul
educational.

Thomas J. Sergiovanni aspunea ca dorinta de a imbunatatii

performantele scolare a dus la :

leadership birocratic (care se concentreaza pe rezultate ce

urmeaza a fi monitorizate si evaluate

leadership vizionar (care se concentreaza pe motivarea oamenilor

prin necesitatea schimbarii)

leadership antreprenorial (care se concentreaza pe competitia de

pe piata), dar niciunul dintre aceste tipuri de leadership nu este
recomandat a fi folosit in scoli.

Aici, Leithwood a remarcat foarte bine ca organizarea scolara de viitor o

reprezinta comunitatea educationala de mare incredere, care se
bazeaza pe combinarea necesitatii mentinerii scopului central al invatarii cu
necesitatea de a da rezultate. Cu alte cuvinte, elevii si profesorii ar trebui
invatati cum sa perfectioneze capacitatile leadershipului
transformational.
Cele patru dimensiuni ale leadershipului transformational :
Inspiratia: motivarea urmasilor si comunicarea optimismului in ceea
ce priveste scopurile viitoare.
Individualismul:concentrare pe nevoile individuale ale urmasilor.
Stimularea intelectuala: influentarea gandirii si imaginatiei
urmasilor.
Influenta idealizata: comunicarea si construirea unui angajament
emotional fata de viziune.
Cu alte cuvinte practici ale leadershipului care pot avea o influenta
puternica asupra dezvoltarii unei persoane includ stimularea
intelectuala , oferirea unui suport individual si a unei viziuni cu care
urmasii sa se identifice.

Faptul ca cei implicati in procesul de predare si invatare pot folosi

situatia educationala si organizationala curenta intr-un mod prin care
este posibil sa pui a transforma in leadership transformational, va face
posibil schimbul intre de ce trebuie sa fie asa ? (vechea
expresie folosita atat de elevi cat si de profesori) si de ce nu poate
fi ca?. Dar acest schimb nu poate avea loc decat daca
trainingurile pe leadership devin o parte integrata a sistemului
educational, sistem in care profesorii si elevii interactioneaza intr-o
relatie de leadership.

Un leader trebuie sa se concentreze pe schimbarea opticii oamenilor

sai, si anume, de la oponenti ai schimbarii la sustinatori ai acesteia.

El poate poate sa usureze procesul de schimbare pentru toti daca

incearca sa schimbe atitudinea oamenilor. Totul tine de atitudine!!!
Suna ciudat, nu-i asa? Dar chiar credeti ca daca nu schimbati in ceea
ce credeti, daca nu iti schimbi atitudinea, nu piezi oportunitatile ce se
ivesc? Cand un leader introduce schimbarea, atitudinile oamenilor
care-l urmeaza rezulta in abordari diferite si este de datoria
leaderului sa gaseasca un numitor comun si sa stabileasca obiectivul
pe care toti ar trebui sa-l indeplineasca.

Cinci pasi care succed schimbarea

1. Negarea nu poti crede ce ti se intampla. Inchizi ochii si-ti astupi
bine urechile, crezand ca asa poti lasa totul in afara, dar in realitate nu faci
nimic altceva decat sa te izolezi si sa nu realizezi ce se intampla in jurul tau.
2. Furia incerci sa gasesti pe altcineva pe care sa invinovatesti,
chiar daca nu exista un vinovat si cand realizezi acest lucru, intorci
aceasta furie asupra ta. Leaderii care nu se pot reface in urma unui obstacol
se considera vinovati de cele intamplate, ceea ce inseamna ca incep sa
traiasca in trecut in loc sa priveasca spre viitor.

3. Negocierea realizezi ca trebuie sa iei atitudine, trebuie sa intri in

labirint din nou, trebuie sa te muti cu branza ( asa cum spune Dr.
Spencer Johnson in bestseller-ul Cine mi-a mutat branza?). Acesta
este momentul in care realizezi ca orice s-ar fi intamplat, viata merge
inainte si asta ar trebui sa faci si tu.

4. Depresia te intrebi daca noua branza merita osteneala. Acesta

este momentul cand toate temerile revin, cand ai indoieli in ceea ce
privestea calea aleasa. In aceasta etapa ar trebui sa-ti amintesti cand
te-ai simtit cel mai bine in labirint. A fost cand te-ai miscat sau cand teai oprit, intrebandu-te de ce s-au schimbat lucrurile.

5. Acceptarea cortina se ridica in final, aratandu-ti realitatea. Decizi

sa lasi deoparte temerile si mergi intr-o noua directie.

Pentru a putea depasi un obstacol, leaderii

trebuie:
1. Sa explice altora de ce a avut loc schimbarea (daca acestia nu
relizeaza de ce) si cum le poate influenta intr-un mod positiv viata.

2. Sa stabileasca directia strategica a schimbarii ceea ce inseamna

ca trebuie sa decida care este noul obiectiv sau unde este noua branza si
cum o pot obtine.
3. Sa ii convinga pe altii sa se miste in noua directie. Leaderii ar trebui sa
ii faca pe oamenii ce ii urmeaza sa se simta utili si entuziasti prin oferirea
acestora de autoritate pentru a actiona conform schimbarii.
Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un
lider orientat spre sarcina. Pe masura ce grupul se maturizeaza liderul poate
sa adopte un stil caracterizat simultan de ambele orientari. In grupurile cu o
maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relatii, in timp ce pentru
grupurile imbatranite cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul
cu scor scazut la ambele orientari.) Deci, pe toata durata vietii unui grup
de munca, este indicat ca liderul sa adopte patru stiluri de
conducere succesive, caracterizate de termenii : comunicare,
persuasiune, participare si delegare.
De retinut : 1. Puterea, care trebuie dovedita, nu exista!
2. Cine este infatuat o face de nevoie (se
simte frustrat i are nevoie de recunoaterea celor din jur pentru ai consolida sentimentul stimei de sine
Astfel, exista o calitate esentiala pe care cineva in pozitia de lider
trebuie sa o aiba, pe langa buna comunicare, claritate, umor, flexibilitate,
integritate, prezenta captivanta si empatie. Aceasta calitate este puterea
de a vedea clar, de a avea o viziune coerenta.

Prima regula a leadership-ului este: nu poti reusi de unul singur

Un lider bun se cunoaste pe sine foarte bine; este in stare sa-i
enumere pe cei care l-au influentat, si in acelasi timp sa puncteze
calitatile proprii care l-au ajutat sa devina un lider. Uneori modestia
poate sta in calea eficacitatii. Liderul poate sa-si inteleaga foarte
bine regulile, credintele si tabieturile.

A doua regula a leadership-ului este: trebuie sa stii ce te

motiveaza
Distrage atentia de la tine, spre ce se intampla! In acest mod
poti vedea lucrurile din punctul de vedere al altora. Poti vedea intreaga
imagine, nu doar o parte a ei. Leadership-ul exceptional necesita o
gandire inovativa, abilitatea de a avea un impact pozitiv si de a-i
motiva pe ceilalti. Dar cea mai importanta este abilitatea de a

gandi out of the box, lasand la o parte tot ceea ce este acceptat si
corect in momentul de fata. Un lider veritabil trebuie sa creeze un nou
model de leadership prin identificare nevoilor viitoare, decat sa se
impotmoleasca in modelul curent acceptat
A treia regula a leadership-ului este: nu te poti impotmoli
Nu pot este un concept strain pentru lideri; deoarece ei sunt cei care vin
intotdeauna cu un mod creativ de a rezolva problemele. Liderii au
angajament, durabilitate, determinare si elasticitate. In jurul lor graviteaza
toti si toate, in ciuda faptului ca uneori iau decizii care nu sunt pe placul
tuturor. Liderii fac greseli. Nu ii deranjeaza conflictul chiar il vad uneori
ca un mod de a rezolva lucrurile. Nu sunt intotdeauna placuti. Se pun pe sine
in linia de bataie. Marii lideri nu incap si nici nu ar trebui sa incapa intr-un
sablon. Asteptati-va la neobisnuit, non-conformism, inspiratie si veti avea
un lider.
Poti crea un lider din cineva care nu este un lider? Sau toti liderii sunt
innascuti?
Exista tendinta in cultura occidentala ca imaginea liderului sa fie
reprezentata de barbatul alb, din clasa mijlocie, aflat la conducere.
Cateodata cei care incearca sa-si dezvolte abilitatile de lider pot fi stanjeniti
de aceasta imagine promovata. Insa cum am mai spus, liderul nu incape intrun sablon. El poate aparea sub numeroase forme.
Insa nu poti transforma intr-un lider pe cineva care nu vrea sa devina
un lider. Programele de leadership sunt benefice pentru cei care vor sa se
dezvolte si sa capete noi abilitati. Toti isi pot dezvolta capacitatea de a
conduce. Dar exista intr-adevar si lideri innascuti. Insa ambele categorii
pot ajunge cei mai buni doar prin practica.

Iar a patra regula a leadership-ului este:

nu exista reguli !

Proiect de dezvoltare
instituional (PDI)
PDI este:
-

Document de baz n dezvoltarea unei instituii

Prezentarea drumului de la ceea ce este la ceea ce trebuie s
fie
Mijlocul de promovare a schimbrilor intenionate
Mijlocul de mbuntire continu a calitii

Cnd se realizeaz PDI?

la nfiinarea/autorizarea de funcionare provizorie a unei uniti de
nvmnt,nivel de nvmnt, calificare profesional/specializare.
oricnd se percepe calitatea insuficient/nesatisfctoare a educaiei/a unor
aspecte ale vieii colare
ori de cte ori apare o schimbare major n politicile educaionale
la ncheierea perioadei pentru care a fost realizat proiectul precedent
Cine realizeaz PDI?

Persoana juridic care solicit nfiinarea/autorizarea de funcionare

provizorie a unitii de nvmnt/nivelului/calificrii
profesionale/specializrii

Directorul unitii colare mpreun cu echipa de proiect i n

colaborare cu Comisia pentru evaluarea i asigurarea calitii

Cum se realizeaz PDI?

1. ANALIZA DIAGNOSTIC
Analiza mediului intern;

 Analiza mediului extern;

Analiza informaiilor de tip cantitativ;
Analiza informaiilor de tip calitativ;
Analiza PEST(E);
Analiza SWOT;
Auditul;
2. CONSULTAREA, COPARTICIPAREA TUTUROR GRUPURILOR DE
INTERES REPREZENTATE N COAL;
3. ELABORAREA PROIECTULUI;
4. PUBLICAREA I AFIAREA PROIECTULUI LA LOC VIZIBIL;
5. REVIZUIREA PROIECTULUI ori de cte ori este nevoie.
Proiect de dezvoltare instituional (PDI)
Cuprinde:
De ce? (Motivaia)
Ce? (Scopuri/ inte strategice/ Motivele opiunilor pentru intele
strategice, rezultate din misiune, viziune, analiz)
Cu ce? (Resurse strategice)
Cnd? (Termene de realizare)
Cum? (Programe i planuri operaionale)
Aciunile: obiective/rezultate ateptate, resurse umane, materiale,
financiare, informaionale, de timp, termene i responsabiliti concrete,
indicatori de performan/realizare)
Mecanismele i instrumentele de evaluare-autoevaluare
Proiectul de dezvoltare instituional (PDI)
Trebuie:
afiat

 fcut public
cunoscut i asumat
supus evalurii interne (autoevaluarii)
supus evalurii externe
mbuntit continuu