Proiect

Management strategic

Cuprins
Introducere
Capitolul I: Prezentarea general a firmei
1.1 Scurt istoric
1.2 Prezentarea portofoliului de produse
1.3 Structura organizatoric
1.4 Misiunea firmei
1.5 Obiectivele firmei

Capitolul II: Analiza factorilor interni i externi ai firmei

2.1 Evaluarea factorilor interni (M.E.F.I)
2.2 Evaluarea factorilor externi (M.E.F.E)
2.3 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea TWOS)

Capitolul III: Activitatea de producie a firmei

3.1 Strategii de dezvoltare a firmei
3.1.1 Strategii globale
3.1.2 Strategii pariale

Capitolul IV: Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firm

4.1 Matricea SPACE
4.2 Matricea PORTER
4.3 Modelul BOSTON CONSULTING GROUP
4.4 Matricea Artur D. Little
4.5 Matricea McKinsey

Bliografie

Fundamentarea
Strategiei de dezvoltare
a firmei
SC T&R AGRICOM
SRL

Introducere in Managementul strategic

Managementul strategic este definit ca un set de decizii i ac iuni concretizat n
formularea i implementarea de planuri proiectate pentru realizarea obiectivelor firmei.
Gndirea strategic managerial discerne i defi nete scopurile i obiectivele pe termen
lung a societii comerciale i mijloacele de pus n oper n vederea atingerii lor, precum i
alocaiile de resurse necesare. Rezult c se cere managerului s defineasc scopurile i
obiectivele societii comerciale. n timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pild,
de a crea un climat de lucru favorabil dezvoltrii personalului n vederea creterii eficacit ii
ntregii activiti a societii comerciale, obiectivele sunt mai mult cuantificabile. Acest
coninut poate fi exprimat prin preocuparea pentru extinderea pieei cu 5%, sau de a obine o
cretere cu 8% a profitului .a.m.d. Mai trebuie adugat c gndirea strate gic managerial se
aplic la planurile i programele de dez voltare intern a societii comerciale n funcie de
forele externe care-i afecteaz reuita pe termen lung.
Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la
ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i
structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i
executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien
globali i pariali.

Fig . Modelul managementului strategic

Capitolul I. Prezentarea general a firmei

S.C. T&R AGRICOM S.R.L.
1.1

Scurt istoric

SC T&R AGRICOM SRL este o societate cu capital integral privat, nfiinat n

februrie 2016. Forma juridic a firmei este Societate comercial cu rspundere limitat.
ncepnd cu anul 2016, activitatea principal a firmei este reprezentat de codul
CAEN 0113 ce semnific cultura legumelor i a pepenilor, a rdcinoaselor i a tuberculilor,
aceast firm desfurnd i activitatea de comer, avnd un punct de lucru reprezentat de un
bar i o alimentara n comuna Probota, sat Blteni, judetul Iai.
AGRICOM i-a ndreptat, n principal, producia spre supermarket-uri, dar nu numai,
avnd puncte de lucru pe timp de var i n pieele agro-alimentare din Iai. O parte din
producie a fost valorificat i cu ajutorul magazinului propriu.

1.2

Prezentarea portofoliului de produse

n anul 2016, AGRICOM a cultivat legume pe o suprafa de 15 ha. Toate seminele au

fost cumprate de la diferite firme, iar materialul sditor a fost realizat n solarii i cnd acesta
a ajuns la maturitate a fost plantat n cmp.
AGRICOM a cultivat n anul 2016 urmatoarele soiuri i hibrizi:
ardei kapia Kaptur produs de Seminis, este un hibrid ce se preteaz att n spa ii protejate

ct i n cmp, cu o producie medie pe ha ce poate ajunge i pn la 70-80 tone

ardei kapia Ureche de Elefant, este soiul cel mai apreciat de romni
ardei gras galben hibrid Barbie produs de Syngenta
ardei gogar hibrid Traian produs de Agrosel
vinete hibrid Aragon produs de Hazera Genetics
vinete hibrid Classic produs de Clause
vinete hibrid Mirval produs de Vilmorin
tomate hibrid Colibri produs de Clause
pepeni verzi hibrid Top Gun produs de Syngenta

Fig. 1.1. Ardei Kapia Kaptur

Fig. 1.2 Ardei Kapia Urche de Elefant

Fig. 1.3 Ardei gras Barbie

Fig 1.4 Ardei gogoar Traian

Fig. 1.5 Vinete Aragon

Fig. 1.6 Vinete Classic

Fig. 1.7 Vinete Mirval

Fig. 1.8 Tomate Colibri

Fig 1.9 Pepeni verzi Top Gun

1.3 Structura organizatoric

AGRICOM este o firm nou pe pia, deci este la nceput de activitate. Aceasta
prezint un manager general cu un numr de 5 angajai, care nu au studii superioare. n timpul
campaniei de plantat i de recoltat, atunci cnd necesarul de for de munc este mai ridicat,
se aduc persoane din exterior nregistrndu-se ntr-un registru de zilieri.
Prin urmare, AGRICOM este momentan o firm mic, cu un numr redus de angajai,
cu un echipament i utilaje modeste, dar care este n curs de dezvolare.

1.4 Misiunea firmei

AGRICOM pune la dispoziia consumatorilor de pe piaa local produse de cea mai
bun calitate, sigure pentru consumatori, utilizatori i mediu, sprijinindu-i n obinerea unor
producii sporite i de calitate superioar. Prioritile companiei pentru sezoanele urmtoare
pe piaa local sunt strns legate de o dezvoltare rapid:

dezvoltarea echipei tehnico-comerciale

adaptarea continu a portofoliului de produse agricole la necesitile pieei
dezvoltarea unor servicii adaptate exigenelor crescute ale sectorului agroalimentar
extindere la nivel naional i internaional
atragerea de noi clieni
prin concentrarea energiei i pasiunii, construim parteneriate noi pentru a creea noi

avantaje i beneficii.
creterea performanei firmei prin producerea unor rezultate de calitate superioar i
atingerea unor standarde de referin ntr-un mod sigur i etic.

1.5 Obiectivele firmei Agricom

Obiectivele firmei reprezint elurile finale ale firmei care direcioneaz activitatea
acesteia.
Extinderea naional prin deschiderea de noi puncte de lucru;
mbuntirea premanent a calitii produselor la nivelul cerinelor pieei
interne i internaionale;
Modernizarea utilajelor i a echipamentelor;
Satisfacerea clienilor prin calitatea i preul produselor oferite;
Permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate la
preuri acceptabile i la termene cuvenite.
Controlul polurii mediului nconjurtor.

Capitolul II. Analiza factorilor interni i externi ai firmei

Factorii externi influeneaz activitatea ntreprinderii n dou moduri:

Direct, prin achiziionarea unor utilaje sau ehipamente cu anumite performane
tehnico-economice;
Indirect, prin crearea cadrului economic, tehnologic, social, politic, demografic i
culutral al ntreprinderii;
Factorii care influeneaz activitatea ntreprinderii sunt:
1.Factorii economici reprezint ansamblul elementelor de natur economic din
mediul extern al ntreprinderii care acioneaz asupra activitilor acesteia: piaa intern i
internaional, puterea de cumparare a populaiei, potenialul financiar al economiei, ritmul de
dezvoltare economic a rii, prghiile economico-financiare.
2. Factorii tehnici i tehnologici care alcatuiesc mediul extern al ntreprinderii se
refer la nivelul tehnic al utilajelor i instalaiilor, tehnologiile furnizate, licen ele cumprate
de ntreprindere, nivelul de dezvoltare a cercetrilor, capacitatea de inovare a laboratoarelor
de cercetare etc.
3. Factorii de management - Componenta de baz a factorilor de management o
reprezint sistemul de organizare a ntreprinderii. n condiiile economiei de pia ,
ntreprinderea este element de baz al economiei naionale.
4. Factorii politici cuprind: strategia i politica economic a unei ri, politica extern
a acesteia, politicile altor state i politicile organizaiilor internaionale.
5. Factorii socioculturali - reprezint totalitatea elementelor de natur sociocultural
externe ntreprinderii care influeneaz activitatea acesteia, precum: structura social a
populaiei unei ri, nvmntul, ocrotirea sntaii, cultura i mentalitatea naional, tiina
etc.
6. Factorii juridici - reprezint ansamblul reglementrilor juridice care influeneaz
activitatea ntreprinderilor: legi, decrete, hotrri guvernamentale, ordine ale minitrilor,
decizii ale prefecturilor sau primariilor.
7. Factorii demografici cuprind: numrul populaiei, structura populaiei pe sexe i
grupe de vrst, durata medie de via a populaiei, natalitatea i mortalitatea, popula ia
ocupat i populaia activ, ponderea populaiei active n totalul populaiei unei ri etc.
8. Factorii mediului natural - reprezint complexul teritorial n care se mbin
elementele de relief, structura geografic, resursele de subsol, apele i condi iile de clim,
solul, vegetaia i fauna. Acest mediu reprezint baza natural a procesului de producie i a

diviziunii muncii, care creeaz condiii mai mult sau mai puin favorabile pentru dezvoltarea
unei societi.
Micromediul cuprinde ansamblul factorilor cu aciune direct i pe termen scurt cu
care ntreprinderea intr n relaii, influennd activitatea i performanele acesteia.
Elementele componente ale micromediului sunt:
1. Furnizorii sunt reprezentai de diveri ageni economici ce asigur acesteia intrrile
de materii prime, materiale, combustibil, energie, echipamente, servicii, for de munc,
informaii etc.
2. Clienii ntreprinderii desemneaz cel mai important element al micromediului su,
reprezennd, de fapt, destinatarul eforturilor economice ale acesteia. Succesul ntreprinderii
este condiionat de clienii si, de aceea este necesar analiza comportamentului acestora prin
identificarea poziiei lor fa de posibilitile ntreprinderii i prin cunoaterea modului lor de
a gndi i aciona.
3. ntreprinderile concurente sunt reprezentate de ageni economici care i disput
aceleai categorii de clieni sau, uneori, aceiai furnizori sau intermediari.
4. Intermediarii sunt reprezentai de ageni economici care ofer o gam larg de
servicii (promovare, creditare, distribuie, consultan), necesare realizrii obiectului de
activitate al ntreprinderii.
5. Instituiile statului sunt reprezentate de Inspectoratele de Munc, Casele de
Asigurri Sociale, Administraiile Financiare, Ageniile de omaj, Primrii, Prefecturi, Poliie,
Ministerele, Autoritatea Judecatoreasc etc. Acestea constituie o component a micromediului
n masura n care pot influena atingerea obiectivelor ntreprinderii.
6. Mass-media reprezentat de grupuri de pres, posturi de radio i de televiziune,
ndeplinete un dublu rol pentru ntreprindere: de reprezentare, prin reclam i publicitatea
facut produselor sale i de informare, ca surs de baz pentru tirile economice, politice i
sociale pe plan regional, naional i internaional. Uneori, atitudinea favorabil sau
nefavorabil a acestora influeneaz imaginea ntreprinderii n randul clienilor.
7. Grupuri de interese sunt reprezentate de organizaii autonome, cum ar fi Camerele
de Comer i Industrie, Asociaii comerciale, Grupuri ecologiste, de protecie a
consumatorilor, de aprare a unor drepturi (micri feministe, de protecie a animalelor etc.);
acestea pot influena activitatea ntreprinderii.
8. Marele public dei nu este organizat ntr-o entitate, poate influena activitatea
ntreprinderii prin manifestarea unei atitudini favorabile sau, dimpotriv, ostil.

Analiza SWOT n cadrul firmei S.C. T&R AGRICOM S.R.L.

Analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru
nelegerea poziiei strategice a unei ntreprinderi/organizaii. Analiza SWOT ncepe cu
scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de for dar i puncte de slbiciune, privind starea
unei ntreprinderi/organizaii.
Strengths. Punctele forte ale organizaiei, deci capacitile, resursele i avantajele pe
care ea le posed, competentele distinctive ale personalului managerial. Punctele forte ale
organizaiei definesc valorile pozitive i condiionarile interne care pot constitui surse pentru
succesul organizaiei n atingerea obiectivului managerial.
Weaknesses. Ceea ce nseamn punctele de slbiciune ale organizaiei, arii letale de
vulnerabilitate, zonele de resurse srace, i alte valori negative sau condiionri negative.
Punctele de slabiciune ale organizaiei reprezint condiionri interne ce sunt contrariul
valorilor propriu-zise
Opportunities. Oportunitile ori cile pe care pot fi avansate interesele organizaiei
respective, ci pe care pot fi exploatate liniile sale de for, i eliminat balastul punctelor
vulnerabile, reprezint valori pozitive i condiionri externe.
Threats. Adic ameninrile la adresa intereselor creterii organizaiei respective,
aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitrile care se impun
organizaiei din partea unui mediu extern aflat n schimbare. Ameninrile reprezint valori
negative i condiionri externe aflate dincolo de cmpul de aciune managerial; ele pot fi
att riscuri tranzitorii, ct i permanente. Ameninarea (sau riscul) este o proiecie a rului
viitor

1.

Management performant

1.Perisabilitatea produselor

2.

Imagine bun n faa clienilor

2.Sezonalitatea unor produse

3.

Soiuri i hibrizi cu adaptare mare la

3.Oferta instabila

conditiile
pedoclimatice
productivitate sporit

si

cu

4.

Creterea vnzrilor fa de anii anteriori

4.Cheltuieli mari cu promovarea

5.

Calitatea
resurselor
competitivitate ridicata

5.Lipsa proiectelor de finantare

6.

Calitatea produselor

6.Capacitatea de depozitare redusa

7.

Tehnologia aplicata

7.Elasticitatea cererii

8.

Situatie economica foarte buna

8.Oferta incerta ca urmare a factorilor pedoclimatici

9.

Active umane de valoare

10.

Abilitati si competente valoroase

11.

Loialitatea consumatorilor

12.

Contactul cu clientii

13.

Distributia produselor

umane

prin

1.

Existenta fondurilor structural

1.Concurenta

2.

Piata de desfacere

2.Cerintele de calitate UE

3.

Posibilitatea de perfectionare continua a

personalului

3.Influenta nefavorabila a factorilor pedoclimatici

4.

Aparitia unor noi segmente de piata

4.Rata dobanzilor

5.

Schimbari in politica guvernamentala

5.Politica fiscal

6.

Modernizarea continua a tehnologiilor

6.Instabilitate legislative

7.

Localizarea firmei

7.Inflatia

8.

Stabilitatea pietei

8.Fluctuatia preturilor

2.1 Evaluarea factorilor interni (M.E.F.I.)

n cadrul M.E.F.I., oricrui factor intern i se ataeaz un coeficient de importan care
arat importana factorilor interni n comparaie cu ceilali, cuprins ntre 0 i 1, i un coeficient
care arat dac factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia urmtoarele
valori :

1 pentru punct slab major

2 pentru punct slab minor
3 pentru punct forte minor
4 pentru punct forte major
Nr.

Puncte tari

Ponderea

Rating

Ponderea
totala

0,03

0,12

0,02

0,04

0,09

0,36

0,05

0,15

0,05

0,15

0,12

0,48

0,08

0,32

Crt.

1.
Management performant
2.
Imagine bun
clienilor

faa

3.
Un lider de pia recunoscut
4.
Soiuri i hibrizicu adaptare
mare
la
conditiile
pedoclimatice
si
cu
productivitate sporita
5.
Calitatea resurselor umane
prin competitivitate ridicata
6.
Calitatea produselor
7.
Nomenclator
mare
de
produse(putere
industrial
mare)

8.

0,03

0,06

0,09

0,27

0,03

0,03

0,04

0,12

0,01

0,01

0,07

0,14

0,02

0,04

0,03

0,12

0,09

0,36

0.85

2,77

Pondrea

Rating

Ponderea
totala

0.02

0,06

0.01

0,02

0.02

0,04

0.02

0,02

Situatie economica foarte

buna
9.
Cota de piata mare
10.
Cresterea vanzarilor fata de
anii anteriori
11.
Tehnologia aplicata
12.
Contactul cu clientii
13.
Distributia produselor
14.
Loialitatea consumatorilor
15.
Abilitati si
valoroase

competente

16.
Active umane de valoare
Subtotal
Nr.
Crt.

Puncte slabe

1.
Perisabilitatea produselor
2.
Sezonalitatea unor produse
3.
Oferta instabila
4.
Cheltuieli
promovarea

mari

cu

5.

0.01

0,03

0.04

0,16

0,01

0,01

0,02

0,06

Subtotal

0,15

0,40

TOTAL

100

3,17

Lipsa
proiectelor
finantare

de

6.
Capacitatea de depozitare
redusa
7.
Elasticitatea cererii
8.
Oferta incerta ca urmare a
factorilor pedoclimatici

2.2 Evaluarea factorilor externi (M.E.F.E.)

La elaborarea M.E.F.E., fiecrui factor extern i se ataeaza un coeficient de importan
care arat importana factorului extern n cadrul evoluiei de ansamblu a mediului n care
acioneaz ntreprinderea i un coeficient care exprim posibilitile de rspuns ale firmei.
Acesta iau urmtoarele valori :

1 pentru ameninare major,

2 pentru ameninare minor,
3 pentru oportunitate minor,
4 pentru oportunitate major.

Nr.

Oportunitati

Ponderea

Rating

Pondere
a totala

0,10

0,30

0,08

0,24

0,15

0,30

Crt.
1.
Existenta fondurilor structurale
2.
Piata de desfacere
3.
Posibilitatea

de

perfectionare

continua a personalului
4.

0,09

0,27

0,05

0,10

0,10

0,40

0,03

0,06

0,10

0,30

Subtotal

0,70

1,97

Amenintari

Ponderea

Rating

Pondere
a totala

0,07

0,21

0,05

0,05

0,04

0,08

0,03

0,09

0,02

0,06

0,04

0,08

0,01

0,03

Aparitia unor noi segmente de

piata
5.
Schimbari
in
guvernamentala

politica

6.
Modernizarea
tehnologiilor

continua

7.
Localizarea firmei
8.
Stabilitatea pietei

Nr.
crt
1.

Concurenta
2
Cerintele de calitate UE
3.
Influenta
nefavorabila
factorilor pedoclimatici
4.

Rata dobanzilor
5.
Politica fiscal
6.
Instabilitate legislative
7.
Inflatia

8.

0,04

0,16

Fluctuatia preturilor
Subtotal

0,30

TOTAL

100

0,76
-

2,73

2.3 Analiza strategiei de dezvoltare

Pe baza analizelor factorilor de mediu extern i analizei diagnostic a firmei,
realizeaz strategii de dezvoltare sub forma unor scenarii ce cuprind i implicaiile posibile ale
implementrii fiecrui scenariu n parte. n principiu, o astfel de analiz strategic cuprinde
urmtoarele faze:
Analiza macromediului (modelul STEEP - analizeaz n maniera corelat factorii la
nivel macroecomic - Sociologici, Tehnologici, Economici, de Mediu - environment, Politici).
Analiza micromediului (analiza acelor factori de mediu extern cu care firma se afl
permanent n contact pentru atingerea scopurilor sale - clieni, concureni, furnizori,
organisme ale puterii locale etc.).
Analiza mediului intern (analiza tuturor acelor factori care contribuie la succesul
activitii, pe fazele distincte identificate n activitatea firmei - "Lanul valorii").
Analiza corelaiei dintre mediul intern i mediul extern (SWOT - puncte tari/puncte
slabe, respectiv oportunti/ameninri).
Elaborarea strategiilor generale de evoluie a firmei pe termen mediu i lung pe baz
de scenarii i implicaiile implementrii acestora. Implementarea strategiilor poate fi
monitorizat n fiecare faz, pentru stabilirea eficienei i a eventualelor corecii.
Strenghts - Puncte tari
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.

Management performant
Imagine bun n faa clienilor
Un lider de pia recunoscut
Soiuri i hibrizicu adaptare
mare
la
conditiile
pedoclimatice
si
cu
productivitate sporita
Calitatea resurselor umane
prin competitivitate ridicata
Calitatea produselor
Nomenclator
mare
de
produse(putere
industrial
mare)

Weaknesses -Puncte slabe

1. Perisabilitatea produselor
2. Sezonalitatea unor produse
3. Oferta instabila
4. Cheltuieli mari cu promovarea
5. Lipsa proiectelor de finantare
6. Capacitatea de depozitare
redusa
7. Elasticitatea cererii
8. Oferta incerta ca urmare a
factorilor pedoclimatici

8.

Oportunitati

1. Existenta fondurilor
structurale
2. Piata de desfacere
3. Posibilitatea de
perfectionare continua
a personalului
4. Aparitia unor noi
segmente de piata
5. Influenarea stilul de
via al locuitorilor
6. Modernizarea
continua a tehnologiilor
7. Localizarea firmei
8. Fidelitatea
consumatorilor

ThreatsAmenintari

1.Concurenta
2.Cerintele de calitate
UE
3.Influenta nefavorabila
a
factorilor
pedoclimatici
4.Rata dobanzilor
5.Politica fiscal
6.Instabilitate
legislative
7.Inflatia
8.Fluctuatia preturilor

Situatie economica foarte

buna
9. Cota de piata mare
10. Cresterea vanzarilor fata de
anii anteriori
11. Tehnologia aplicata
12. Contactul cu clientii
13. Distributia produselor
14. Loialitatea consumatorilor
15. Abilitati
si
competente
valoroase
16. Active umane de valoare
S2/14/16-O5/8 diversificarea produciei,
creterea cheltuielilor de publicitate
pentru consumatorii mici
S12/10/13-O1/6- Dezvoltarea afacerii
prin
selectarea
unui
manager
performant ce printr-o strategie
eficient s ridice nivelul venitului

S9-T1 asigurarea de noi puncte de

desfacere, de noi piee, eventual export
S10-T8 Vnzarea produciei pe noi
nie de pia.
S1/2/3/4/5-T1Este de preferat
concurena direct datorit eficienei
generale superioare a firmei S.C.
T&R AGRICOM SA

O3/7-W6 Folosirea forei de

munc suplimentare pentru a
dezvolta noi capaciti de
producie
O7/4-W6 Creterea
randamentului de valorificare a
produciei prin vnzarea n
apropierea zonei de producie

W4-T7/8 stabilirea unui sistem de

pli compensate i amnri de
pli ntre parteneri
W4-T8 Dezvoltarea urgent a
altor sectoare de activitate,
integrarea n amonte

Capitolul III. Activitatea de producie a firmei S.C. T&R

AGRICOM S.R.L.

Procesul de producie reprezint totalitatea activitilor desfurate cu ajutorul

mijloacelor de munc i a proceselor naturale care au loc n legtur cu transformarea
obiectelor muncii n produse finite.
n compunerea procesului de producie se disting dou laturi principale, care se
intercondiioneaz reciproc: procesul tehnologic i procesul de munc.
Procesul tehnologic reprezint transformarea cantitativ i calitativ a obiectelor
muncii prin modificarea formei, a dimensiunii, a structurii interne, deseori transformrile
fizice sau chimice fiind datorate proceselor naturale, timp n care procesele de munc se
opresc complet sau parial.
Procesul de munc reprezint activitile executanilor n sfera productiv sau
ndeplinirea unor atribuii n sfera neproductiv cu ajutorul uneltelor de munc asupra
obiectelor de munc, n vederea transformrii lor n bunuri materiale.
Felul materiilor prime i materialelor utilizate impune diferenieri n organizarea
proceselor de producie prin: asigurarea reelelor de transport, a reelelor de depozite i
magazii, folosirea mijloacelor de transport adecvate, asigurarea valorificrii deeurilor
reziduale, prevederea unor instalaii de captare a degajrilor de praf, fum sau substane toxice
etc.
Felul produselor finite fabricate influeneaz organizarea proceselor de producie prin
particularitile lor de ordin constructiv, prin reeta de fabricaie, prin forma sau proprietile
lor, prin gradul de folosin i complexitate, etc.
Caracteristicile procesului tehnologic determin particulariti n alegerea metodelor
de organizare a proceselor de producie i a programrii produciei.
Caracteristicile resurselor umane influeneaz eficiena i eficacitatea proceselor de
producie prin calificarea personalului, cantitatea de munc depus, utilizarea corespunztoare
a timpului de munc etc.

3.1 Strategii de dezvoltare a firmei

Strategia unei firme presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale
acestora, principalele modaliti de organizare, precum i resursele necesare dezvoltrii pe
viitor.
Obiectivele firmei pot fi de 3 feluri:

obiective strategice
obiective tactice
obiective operative.

Modalitile de realizare a obiectivelor presupune folosirea unor metode i tehnici

moderne de optimizare a proceselor de producie, maximizarea profitului i reducerea
cheltuielilor de producie. Aceste metode se vor alege n funcie de starea economic de
dezvoltare a firmei, sistemul de management, influena factorilor de producie i costurile
acestora.
Resursele necesare se refer la natura acestora care poate fi: financiar, material i
uman. Caracterul limtat al acestora impune o evaluare riguroas avnd n vedere i aspectele
economice n care i desfaoar activitatea firma.
Resursele au caracter stocabil i sunt purttoare de cheltuieli de produc ie,
transformndu-se n factori de producie sub aciunea factorului uman.
Factorii de producie sunt purttori de costuri i i transmit integral valoarea pentru un
ciclu de producie.Importana folosirii resurselor sau factorilor de producie n optimul tehnic
i cel economic.
S.C. T&R AGRICOM S.R.L. are n vedere pentru aplicarea oricrei strategii unele
elemente eseniale:
1. Creterea cotei de pia
2. Realizarea unei cifre de afaceri de peste 30 de milioare de euro
3. Alinierea activitii la noile norme ale Uniunii Europene
4. Progresul tehnologic al firmei i dobndirea unei poziii stabile pe pia
5. Creterea gradului de acoperire a pieei i consolidarea pozitiei de pia de
desfacere deja cucerit
6. Ridicarea intei de vnzri pentru legume
7. Creterea notorietii mrcii
8. mbuntirea imaginii mrcii de produse
Strategiile globale vizeaz ansamblul activitilor din cadrul firmei i cuprind toate
strategiile pariale cum ar fi: strategii independente, strategii de redresare, strategii de
consolidare, strategii de dezvoltare, strategii inovaionale .
Strategiile pariale se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n
ansamblul su. Se adopt la nivelul managementului participativ (adunarea acionarilor),
consiliul de administraie, comitetul de direcie. Se refer la unele activiti ale ntreprin derii.
Se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare
componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate.

Elaborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie o

modalitate managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii
firmei.
Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz, de
regul, luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.
Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ
ndelungat. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiei contextuale i prin
racordarea firmei la aceasta, determin o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent
orice activitate economic. Un alt avantaj deosebit de important rezid n facilitarea crerii i
dezvoltrii unei culturi de firma competitiv.
La nivel macroeconomic, apelarea la strategii de ctre firme determin fortificarea lor,
creterea performanelor obinute i ca urmare i contribuia lor la bugetul naional va fi net
superioar.

Capitolul IV. Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru S.C. T&R

AGRICOM S.R.L.
4.1 Matricea evalurii poziiei strategice i a activitii (Matricea
SPACE)
Pentru a hotar dac ntreprinderea trebuie s adopte o strategie agresiv,
conservatoare, defensiv sau competitiv am utilizat dou dimensiuni interne (puterea
financiar i avantajul competitiv) i dou dimensiuni externe (stabilitatea mediului i puterea
industriei). Pentru fiecare din aceti factori, am luat n calcul urmtoarele variabile:

Puterea financiar -------------------------------- punctaj

-

fond investiii ----------------------------------- 1

lichiditate ---------------------------------------- 3

bariere de ieire de pe pia ------------------- 4

cash-flow ---------------------------------------- 5

risc ------------------------------------------------ 1
media = 2.8

Avantaj competitiv ------------------------------ punctaj

-

cota de pia -------------------------------------- -2

calitate -------------------------------------------- -1

ciclu de producie ------------------------------- -1

controlul furnizorilor --------------------------- -4

controlul distribuitorilor ----------------------- -2

media = -2

Stabilitatea mediului ----------------------------- punctaj

-

schimbri tehnologice ---------------------------- -1

inflaie ---------------------------------------------- -4

variaia cererii ------------------------------------- -5

preul concurenei --------------------------------- -4

bariere de intrare ---------------------------------- -3

presiunea concurenial --------------------------- -2

elasticitatea cererii la pre ------------------------ -4

media = -4.2

Puterea industriei --------------------------------- punctaj

creterea poential -------------------------------- 2

profitul potenial ----------------------------------- 1

stabilitate financiar ------------------------------- 3

bariere de intrare ----------------------------------- 3

productivitate -------------------------------------- 2

utilizarea capacitilor ---------------------------- 1

media = 2.4

Ox: -2 + 2.4 = -0.4

Oy: 2.8 4.5 = -1.7

PF

CONSERVATOARE

AGRESIV

2.8

AC

-2

2.4

PI

-4.2

DEFENSIV
SM

COMPETITIV

4.2 Matricea PORTER

Abordarea strategic a lui Michael Porter aprofundeaz dinamica concurenial a mediului i concepe manevre strategice specifice particularitilor fiecrei firme. n concepia
sa,alegerea unei strategii depinde, n primul rnd, de natura i intensitatea concurenei care se

manifes-t n sectorul de activitate considerat. n acelai timp, Porter definete strategiile

generice care con-stituie puncte de pornire n construcia particular, cu caracter original, a
strategiei fiecrei firme.
Modelul se bazeaz pe analiza a 5 factori care i exercit influena n mediul
concurenialspecific fiecrui sector de activitate. Puterea fiecrui factor i combinarea lor
caracterizeaz dome-niul de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultim
instan, determin rentabilitatea sectorului msurat prin randamentul pe termen lung al
capitalului investit.

Evaluarea functiunilor firmei

Functiunea

Elementele
Componente

Nivelul acestora
min

med max

Media

1
1.Cercetaredezvoltare

1.
2.
3.
4.
5.

Retehnologizare
Inovare
Inzestrare tehnica noua
Proiecte noi de investitii
Inovarea sistemica a proceselor de

productie
6. Dezvoltarea de tehnologii noi
7. Productivitate mare
8. Material biologic superior

19

2.Productia

1. Nivelul productiei
2. Productia realizata
3. Consumuri de materii prime si

materiale
4. Consum de energie
5. Tip de productie(masa, serie,
individuala)
6. Costul de productie

3.Marketing

19

1. Publicitate
2. Strategii de promovare
3. Inchiderea contractelor cu

furnizorii
4. Pregatirea, programarea si

controlul productiei
5. Urmarirea fluxului de productie
6. Asigurarea sigurantei locurilor de
munca
7. Transport, aprovizionare si

26

controlul calitatii
8. Urmarirea aprovizionarii la costuri

cat mai rentabile

9. Urmarirea valorilor productiei la

preturi cat mai convenabile pentru

producator

4.Personal

1. Calculul necesarului de personal

2. Stabilirea organigramei firmei
3. Selectia, recrutarea si integrarea

personalului
4. Motivarea personalului
5. Pregatirea si recalificarea
personalului

5.FinanciarContabila

18

1. Intocmirea balantelor de verificare

2. Intocmirea evidentei contabile
d.p.d.v calitativ si valoric al

patrimoniului unitatii
3. Informatizarea datelor finaciarcontabile
4. Analiza economica-financiara a

firmei
5. Intocmirea bugetelor de venituri si
cheltuieli
6. Incasarea facturilor la termen
7. Plata creditelor pe termen mediu si

lung
8. Plata salariatilor
9. Plata taxelor si impozitelor
10. Intocmirea planurilor strategice de

dezvoltare a firmei

6.Mentenanta

1. Mentinerea in conditii optime a

echipamentelor si instalatiilor
2. Stabilirea perioadei optime de

functionare a utilajelor
3. Stabilirea necesarului de energie,

7.Protectectia
si conservarea
mediului

carburanti etc.
1. Tehnologii neconventionale
2. Masuri de reciclarea a deseurilor

37

menajere

Diagrama profilului concurenial

Criterii de comparare

Dominarea
concurenei
1
2
3

Dominarea asupra
concurenei
4

1. Produs / Tehnologie
2. Departamentul de marketing
3. Departamentul de producie
4.Departamentul financiar
5. Departamentul de management
Ca urmare a realizrii diagramei profilului concurenial, rezult c, la ora actual,
S.C.T&R AGRICOM S.R.L., se afl pe o poziie dominant pe departamentul produs /
tehnologie, departamentul de producie, departamentul de management, pe o poziie medie pe
departamentul marketing i pe o poziie slab din punct de vedere financiar.
O metod eficient de meninerea a poziiei concureniale dominante, o reprezint
dorina permanent de mbuntire a profilului concurenial, pe departamentele cheie:
managementul resurselor umane, managementul produciei, managementul economic,
marketing.

4.3 Modelul Boston Consulting Group

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut i sub numele de matricea B.C.G.
sau matricea cretere-cot de pia, a fost elaborat de o firm american de consultan
managerial avnd acelai nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaza activit ile
(produsele) existente n portofoliul unei ntreprinderi n patru categorii, n funcie de dou
criterii:

rata de cretere a pieei, activitii (produsului). Ca prag de difereniere s-a considerat

valoarea de 10% care distinge o pia aflat n cretere rapid i una aflat n cre tere
lent, stagnare sau scdere.

cota relativ de pia deinut de o ntreprindere n cadrul pieei respective. Ca prag de

difereniere s-a considerat valoarea 1,00 care difereniaz produsele lider de cele non-lider
ale ntreprinderii.
Astfel, n funcie de cadranul n care sunt plasate activitile (produsele) ntreprinderii,

acestea vor purta denumiri sugestive, permind o analiz a lor.

Produsele aflate n cadranul Dileme sunt produse care acioneaz pe o pia

aflat n cretere rapid. Aceste produse necesit lichiditi, ele contribuie la dezvoltarea
companiei, dei evoluia lor este incert. Astfel, dilemele vor fi produse aflate n faza
de lansare, cnd nc nu se tie sigur dac vor constitui un succes sau nu.
Vedetele reprezint produse ce acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid,
ele deinnd poziia de lider. Ca urmare, contribuie la creterea cifrei de afacere a
ntreprinderii, precum i la mbuntirea imaginii acesteia. De regul, un produs aflat
n faza de cretere se plaseaz n acest cadran.
Vacile de muls reprezint produse care ocup o poziie de lider pe o pia aflat ntr-o
cretere lent, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt valori certe ale ntreprinderii,
n sensul c ele aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea celorlalte produse
situate n alte cadrane. Un produs aflat n faza de maturitate se poate situa n acest cadran.
Pietrele de moara sunt produse aflate pe o pia n cretere lent, stagnare sau
declin i care nu reuesc s dein poziia de lider. Ele nu contribuie la obinerea profitului
ntreprinderii i nici la mbuntairea imaginii acesteia. Deoarece necesit lichiditi, se pune
problema meninerii lor sau abandonrii, dar numai dupa o analiz riguroas a
tuturor aspectelor economico-financiare. De regul, un produs aflat n faza de declin se
situeaz n acest cadran.

 ardei kapia Ureche de Elefant,

este soiul cel mai apreciat de
romni
ardei gras

galben

hibrid

ardei

gogar

hibrid

Traian

produs de Agrosel
vinete hibrid Aragon produs de
Hazera Genetics

Barbie produs de Syngenta

vinete hibrid Classic produs

tomate hibrid Colibri produs de

de Clause
vinete hibrid Mirval produs

Clause
pepeni verzi hibrid Top Gun

de Vilmorin

produs de Syngenta

Din matricea Boston Consulting Group putem trage urmtoarele concluzii:

-

Produsele hybrid Traian, hybrid Aragon au o poziie delicat pe pia datorit

preurilor de vnzare, din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe pia.
Produsele hibrid Classic i hibrid Mirval sunt lidere pe pia, nregistrnd volum

mare de producie i aduc venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile.

Produsele Ureche de elefant i hibrid Barbie ocup o poziie de lider i se afl n

faza de cretere.
Produsele hibrid Colibri i Top Gun au pe pia o cretere lent i nu deine o
poziie de lider.

4.4 Matricea lui Artur D. Little (ADL)

Arthur D. Little structureaz tabloul de analiz strategic folosind ca dimensiune a
atractivitii ramurii gradul de maturizare al acesteia, iar competena firmei prin poziia sa
concurenial.
Prima dimensiune are n vedere cele patru faze ale ciclului de via a activitii:
lansare, cretere, maturitate i declin. Integrnd rata creterii activitii, ADL evideniaz
nevoile financiare ale activitilor, care sunt importante n primele dou faze ale ciclului.
Poziia concurenial este exprimat de fora relativ (n raport cu concurenii) a firmei cu
privire la principalii factori-cheie de succes ai activitii analizate.

Maturitatea activitii

Marginal

+
+

+
Risc concuren

Defavorabil

Pozi

Favorabil

Rentabilitate

ie concurenial

Puternic

Dominant

Lansare Cretere
Maturitate
Declin
Rentabilitate bun
Rentabilitate bun
LN=0
LN>0
Risc mijlociu
Risc redus
Mare nevoie de
Nevoie redus de lichiditate
lichiditate
Mare nevoie de
Nevoie redus de lichiditate
lichiditate
LN<0
LN=0
Risc mare
Risc mijlociu
Rentabilitate slab
Rentabilitate slab
Nevoi financiare
Risc sectorial
-

LN = Lichiditate net

Evaluare a poziiei concureniale

Factor-cheie de succes

Firma
proprie

Rivalul A Rivalul B Rivalul C

Cota de pia

Competitivitatea preului

Soliditatea financiar

Performana i calitatea produselor

Imagine i reputaie

Total

14

11

14

15

Pentru simplitate s-au folosit numai cinci factori de succes ceea ce n realitate este
prea puin. Scara de notare este, de exemplu de la 1 la 4, dup cum urmeaz: 1 = punct slab
important, 2 = punct slab nensemnat, 3 = punct tare minor, i 4 = punct tare principal. O

evaluare mai sofisticat poate fi executat prin atribuirea fiecrui factor-cheie de succes a unui
coeficient de importan, de exemplu de la 1 la 0 i care nsumai s fie 1, ierarhiznd astfel
factorii dup importana lor, i apoi calculnd nota total ca o pondere ntre coeficienii de
importan i nota obinut la fiecare factor.
n concordan cu ADL ntr-o activitate n demaraj sau n cretere, sunt necesare
investiii importante. Numai activitile aflate la maturitate sau n declin necesit puine nevoi.
Poziiile concureniale dominante i puternice solicit investiii mai mici sau permit
autofinanare. Cu ct poziia concurenial este mai marginal, cu att sunt mai mari
riscurile i deficitul de lichiditi.

n accepiunea ADL, dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor

necesare pentru a susine evoluia activitilor. Este similar strategiilor crete i construiete
pentru activitile n demaraj i cretere i strategiilor pstreaz i menine pentru cele la
maturitate i declin. Dezvoltarea selectiv se impune pentru activitile cu o poziie
concurenial medie ori slab, obiectivul fiind de a atinge o poziie mai bun, i deci, o
rentabilitate superioar. Abandonul este preferabil pentru activitile cu randament slab sau n
care poziia concurenial a firmei este slab.

4.5 Matricea lui McKinsey

n tabloul strategic de tip McKinsey avem de-aface de asemenea cu poziia concurenial

i soliditatea afacerii firmei, ns ceva mai elaborate din punctul de vedere al evalurii
factorilor-cheie, iar cea de-a doua dimensiune ine seama de atractivitatea pe termen lung a
ramurii pentru firm. Atractivitatea ramurii pentru firm se determin ca medie ponderat
ntre coeficienii de importan ai factorilor de atractivitate alei, notarea situaiei firmei din
punctul de vedere al acelui factor, de obiecei pe o scar de la 1 la 4, i determinarea n final
prin nsumare a totalului atractivitii ramurii pentru firm. Factorii cel mai adesea utilizai
sunt: mrimea pieei i rata de cretere a acesteia; marjele de profit estimate; intensitatea
concurenei; economiile de scar; mediul politic, social i legal, barierele de intrare i ieire;
eventualele oportuniti i pericole; nevoile de capital i tehnologie; etc.
Pentru a evalua poziia concurenial i soliditatea afacerii firmei n acea ramur, se
folosete aceai tehnic de determinare a unei sume ponderate ntre coeficienii de importan
ai factorilor alei i nota firmei la acel factor. Factorii cei mai utilizai sunt: cota relativ de
pia; marja profitului; abilitatea de a concura preurile i calitatea rivalilor; cunoaterea pieei
i a clienilor; punctele slabe i tari; capabilitile tehnologice; experiena managementului;
.a.
n reprezentarea grafic a matricei McKinsey (sau matricea General Electric, cele dou
firme perfectnd mpreun abordarea), cercurile sunt proporionale cu mrimea ramurii de
activitate iar sectorul de cerc reprezint cota de pia pe care o deine firma n acel domeniu.
Graficul prezint de asemenea, recomandrile strategice propuse de McKinsey pentru fiecare
afacere funcie de poziia ocupat de aceasta.

Poziia concurenial i soliditatea firmei

Puternic

Medie

Slab

Moderat Mare

Atractivitatea domeniului

Mic

Reprezentarea grafic Matricii General Electric/McKinsey pentru

selectarea celor mai atractive regiuni ale Romniei pentru comercializarea
produselor firmei S.C T&R AGRICOM S.R.L
Ridicata

Medie
3.34

Scazuta
1.66

0
Puternica

3.34

Medie
1.66
Slaba
0

LEGENDA:
Banat
Transilvania
Muntenia
Moldova
BIBLIOGRAFIE
1. Ungureanu G., Management. Editura TipoMoldova. 2009. ISBN 978 973 8432 91 8
2. Ungureanu G., Management. Editura Terra Nostra. 2008. ISBN 978 973 8432 91 8.
3. Ungureanu G., Managementul procesarii si conservarii productiei. Editura Alfa. 2008.
ISBN (10) 973 8953 53 7

4. Ciurea I, Brezuleanu S, Ungureanu G., Management, Editura Ion Ionescu de la Brad,

2005; ISBN : 973 7921 59 3
5. Ungureanu G., Mateoc Nicoleta. Dezvoltarea regionala si rurala. Editura TipoMoldova.
2009. ISBN 978 973 8432 91 8
6. Mateoc Nicoleta. Ungureanu G., Dezvoltarea regionala si rurala. Editura Mirton.
Timisoara. 2009. ISBN : 978-973-52-0764-