UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIOARA

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRARE A AFACERILOR

PROIECT ANALIZ
STRATEGIC
Studiu privind cultura companiei

Masteranzi,

Coordonator,

Conf.dr. Marius Ioan PANTEA

Timioara 2011

Studiu privind cultura companiei

CUPRINS

CAPITOLUL 1 CULTURA ORGANIZAIONAL...........................................................................................

CAPITOLUL 2 STUDIU DE CAZ PRIVIND CULTURA ORGANIZAIONAL N CADRUL
COMPANIEI UPC ROMNIA..........................................................................................................................
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.

SCURT ISTORIC......................................................................................................................................
COMPONENTELE CULTURII ORGANIZAIONALE..........................................................................................
VIZIUNEA I VALORILE UPC...................................................................................................................
MODELE DE GNDIRE I DE COMPORTAMENT............................................................................................
NEVOIA DE SCHIMBARE A CULTURII ORGANIZAIONALE. REZISTENA LA SCHIMBARE................................

CAPITOLUL 3 CONCLUZII I PROPUNERI................................................................................................

3.1. PROPUNERI..............................................................................................................................................
3.2. CONCLUZII..............................................................................................................................................
BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................................................

Studiu privind cultura companiei

CAPITOLUL 1 CULTURA ORGANIZAIONAL

Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne privitoare
la managementul resurselor umane. n fapt, ascendena preocuprilor teoretice i abordrilor
pragmatice privitoare la cultura organizaional reflect noua viziune asupra resurselor umane
n firma modern i a noului tip de management implicat.
Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase elemente reale,
de natur uman din viaa firmei, cu mari implicaii asupra desfurrii i rezultatelor
activitilor ncorporate, care nu erau luate n considerare n abordrile manageriale clasice.
Analizele culturii organizaionale contrabalanseaz aceste efecte i perceperea realist a
elementelor umane din firm asigur direcionarea lor conform strategiei organizaiei. Cultura
organizaional implic prin natura sa, o abordare uman-managerial foarte concret, ce are n
vedere toi salariaii firmei. Nu este posibil cunoaterea i luarea n considerare a elementelor
culturii organizaionale fr o imersiune a specialitilor n realitile umane ale firmei. Se
depesc, astfel, limitele abordrilor manageriale de la distan- bazate pe chestionare, date
statistice care, adesea, nu reuesc s surprind specificul cultural al organizaiei.
Pentru a se crea o cultura organizaional viabil este necesar a se lua n considerare i
dimensiunea culturii naionale, deoarece personalitatea i imaginea unei instituii este dat n
primul rnd de oamenii care o compun i care vin n organizaie cu propriile idei despre ei,
despre alii, despre bunstare, despre societate n general.
Cultura organizaional este o combinaie de elemente umane contiente i
incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz complexe i
fluide interinfluenri, cu un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului
respectiv. Perceperea culturii organizaionale n toat complexitatea sa reprezint premisa
introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizaiilor indiferent
de natura i dimensiunea lor.
n literatura de specialitate coninutul culturii organizaionale este tratat ntr-o manier
foarte divers. Wiliams, Dobson i Walters ntr-o lucrare frecvent citat structureaz
elementele culturii organizaionale pe trei niveluri:
- al credinelor i convingerilor, ntiprite n contiina personalului, de care adesea acesta nu
este contient;
- al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe care le etaleaz;
- al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate fi perceput prin
observaii spontane i sistematice.
Aceste trei "straturi culturale" interacioneaz n multiple moduri. O abordare diferit,
dar deosebit de util pentru analiza culturii organizaionale, a construit D. Roberts, care
deceleaz n cadrul culturii organizaionale alte trei niveluri:
- nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i alte
elemente observabile ale culturii organizaionale;
- nivelul secund, alctuit n principal din valorile i normele ce sunt partajate de salariaii
organizaiei referitoare la ce este bun i ru n cadrul organizaiei, asumarea riscurilor,
dezvoltarea organizaiei i salariailor, serviciile oferite etc; acestea se reflect n simboluri i
limbajul utilizate n organizaie;
- nivelul teriar sau profund, ce reunete credinele, convingerile salariailor, ipotezele lor
majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei;
3

Studiu privind cultura companiei

detectarea acestora este dificil chiar i pentru salariaii n cauz fr o investigaie focalizat
asupra lor.
Exista 3 dimensiuni eseniale ce permit o analiz pertinent a impactului culturii
organizaionale asupra unei firme:
-direcia : are n vedere nivelul la care o cultur sprijin mai mult dect
mpiedic atingerea obiectivelor firmei.
-ptrunderea/mprtierea/diseminarea : indic gradul de extindere printre
angajai a gradului de cultur
-fora culturii organizaionale: se refer la gradul n care angajaii accept
valoarea i aspectele culturii

CAPITOLUL 2 STUDIU DE CAZ PRIVIND CULTURA

ORGANIZAIONAL N CADRUL COMPANIEI UPC
ROMNIA
2.1. Scurt istoric
UPC Romnia SRL este unul dintre cei mai importani furnizori naionali de servicii
integrate de comunicaii electronice din Romnia (cablu TV, internet, telefonie fix).
Compania este prezent n ar din anul 1992. De la intrarea pe piaa romneasc, compania a
investit peste 600 milioane Euro, realiznd cea mai mare investiie american direct din
Romnia.
Compania a fost achiziionat de ctre trustul olandez UPC Holding BV n octombrie
2005 pentru suma de 338,2 milioane euro. Acionarul majoritar al UPC Holding BV este
Liberty Global, furnizor de comunicaii prin cablu care ofer servicii video, voce i acces la
internet. UPC Holding BV avea, la 31 martie 2008, 15,5 milioane de abonai n toat Europa,
din care 10 milioane la serviciile video, 3,4 milioane la serviciile de internet i 2,1 milioane la
cele de telefonie. n noiembrie 2009, Liberty Global a cumprat cu 3,5 miliarde de euro
compania german Unitymedia, cu activiti n aceleai domenii.
Anul 2010 considerat anul customer experience a fost marcat de lansarea unui nou
concept de magazin UPC cu o imagine modern, o interaciune plcut n aa fel nct clientul
s poat experimenta direct produsele i serviciile companiei. De asemenea a fost lansat i un
nou site www.upc.ro cu un design nou,coninut atractiv i interactiv a crui funcionaliti
permit o navigare mai uoar ntre seciuni.
n anul 2011 revoluia digital continu prin lansarea internetului de mare vitez i
redefinirea portofoliului de servicii internet. Tot n 2011 a fost lansat i televiuziunea 3D,
UPC fiind primul operator din Romnia a crui reea poate transmite coninut 3D.

2.2. Componentele culturii organizaionale

Componentele culturii organizaionale ale companiei UPC ROMNIA sunt:
4

Studiu privind cultura companiei

Misiunea:
Dezvoltare pe termen lung:
Protejarea i creterea bazei de clieni
Creterea veniturilor
Optimizarea costurilor operaionale
Atragerea i loializarea clienilor
Produse i servicii de calitate i inovatoare
Servicii de calitate oferite clienilor interni i externi n fiecare punct de contact
Loializare i retenie proactiv
mbuntire continu
Managementul proceselor prin specialiti pe funciuni i departament
specializat
8 Initiative - sponsorizate de managementul senior
Indicatori cheie de performan la nivel de proces, funciune, angajat
Focus pe angajai i performan
Procese echitabile, transparente i dedicate
Dezvoltare profesional
Mediu de lucru motivant
Responsabilitate social
Proiecte interne de voluntariat
Fundaia UPC
Parteneriate culturale
Produsele fizice sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaionale n ele fiind
cuprinse:
1.

dimensiunea i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor,

amenajarea pentru spaiile deschise, facilitile pentru crearea confortului. UPC a
ncercat la nceput s promoveze o imagine pozitiv prin alocarea unor sedii
situate n zone intens populate care s faciliteze atragerea de noi clieni. n 2010
UPC a nceput un proces complet de transformare a centrelor de relaii cu clienii,
menit s raspund ct mai bine cerinelor consumatorilor. Cu un design interior
inovativ i primitor, noul concept de magazin UPC reflect o abordare diferit la
nivelul relaiei cu clienii, transformnd tradiionala relaie reactiv casier client
ntr-o interaciune placut, ntr-un spaiu primitor. Cu o suprafa de aproximativ
160 mp, modul n care este amenajat magazinul permite vizitatorilor s
interacioneze cu produsele, n cadrul zonei "demo, unde pot fi ncercate cele mai
noi produse i servicii UPC (DVR, HD, WiFi, etc.). Clienii au de asemenea la
dispozitie touch-screen-uri prin care pot accesa singuri informaiile de care au
nevoie, acesta fiind un prim pas ctre implementarea serviciilor de self-care.Acest
concept de magazin s-a nscut dintr-o analiz detaliat a obiceiurilor abonailor
care interacionau cu reprezentanii punctelor de lucru, n medie o dat la dou
luni, n special pentru plata facturilor. S-a dorit transformarea acestui proces ntrunul proactiv, n care vechiul casier se transform ntr-un consilier de relaii cu
clienii bine pregtit, prietenos i gata oricnd s ofere soluii i rspunsuri la toate
ntrebrile primite. Este parte din noua strategie de abordare a clienilor s se
5

Studiu privind cultura companiei

stabileasc relaii pe termen lung cu acetia, att prin oferta de servicii i produse,
ct i prin crearea unui spaiu primitor, care s rspund tuturor exigenelor lor.
Spaiul a fost reamenajat pentru a fi mai primitor, iar perioada de ateptare n faa
ghieelor s-a redus graie introducerii numerelor de ordine, pe care clienii le
extrag dintr-un dispozitiv aflat la intrarea n magazin.
2. Inclusiv sigla organizaiei face parte din produsele fizice prin care se transmit
mesajele culturale de natur s contribuie la formarea unei imagini pozitive sau
negative.
Sigla reprezint esena unui brand i i ajut pe cei care intr n contact cu
aceasta s o recunoasc cu uurin. Sigla UPC este format din 2 elemente:
mugurele i numele. Aceste dou elemente respect reguli stricte atunci cnd
apar mpreun: proporiile dintre ele sunt bine definite,mugurele este poziionat
ntotdeauna n stnga numelui, la o distan anume, iar dimensiunea minim la
care sigla poate fi folosit este, de asemenea, strict definit.

n UPC, anul 2007 a adus cu sine un rebranding, o nou viziune i noi valori.
Schimbarile au continuat i n 2008. Pentru a reflecta noua filosofie, s-a creat o
identitate nou de brand, plin de via, dinamism i puin mister. n centrul
acestei noi identiti se afl simbolul mugurelui UPC, un semn universal al
nnoirii i prospeimii, i n acelai timp o poart care dezvluie ceea ce UPC
are de oferit clienilor sai. Albastrul su stralucitor, dar delicat si blnd, este un
simbol care inspir i d energie.

Folosirea uneia dintre cele trei ipostaze ale mugurelui n comunicare nu este niciodat
ntmpltoare. Dac organizaia vrea pstrarea misterului asupra unui lucru, se folosete
varianta nchis; dac dorete s arate c mugurele are caliti pe care merit s le
descoperi,se folosete varianta semideschis; iar dac dorete, de exemplu, s lanseze un nou
produs sau s vorbeasc despre un nou tip de coninut, folosete varianta deschis complet.
6

Studiu privind cultura companiei

Numele upc este scris ntotdeauna cu acelai font i aceeai culoare, fcndu-l foarte uor
de recunoscut. n numele produselor i serviciilor, upc este scris cu albastru nchis, iar
numele categoriei de servicii, cu albastru deschis.
Culorile upc
Culorile pe care un brand le folosete n comunicare sunt foarte
importante. Ele vorbesc clientului pe un ton serios sau jucu,
conservator sau inovator, distant sau prietenos. Paleta cromatic a
brandului UPC cuprinde culori optimiste.
Culorile primare sunt albastru deschis i alb pur, mpreun cu o
culoare neutr, gri. Acestea trebuie s fie cele mai vizibile n
comunicarea cu clienii.
Culorile secundare albastru nchis, rou, galben i verde crud au rol de accent i ajut
brandul UPC s se diferenieze de concurena de pe pieele locale.
Produsele de comportament- pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii. n UPC astfel de
ceremonii sau ritualuri numite integratoare au loc sub forma unor reuniuni ale angajailor cu
ocazia zilei de 8 Martie, de Crciun sau Anul Nou, programe ce faciliteaz, ajut noii angajai
la adaptare, programe pentru stimularea competitivitii productive ntre angajai, aniversarea
firmei. Asemenea manifestri ofer posibilitatea destinderii personalului ntr-un cadru plcut,
ncurajnd i revigornd n acelai timp sentimentele de apartenen la grup.
Aceste produse de comportament i propun s ncurajeze eforturile i performanele
individuale i/sau de grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane i c acestea vor
fi rspltite.
Performanele angajailor sunt ncurajate n cadrul companiei UPC i prin programe
interne. De exemplu, a fost lansat un program de comunicare intern care recunoate,
premiaz i celebreaz performana deosebit i colegialitatea numit Cel Bun, Cel
Performant, Cel Premiat . Mecanismele prin care angajaii au fost premiai difer n funcie
de categorie. Astfel: pentru Cel Bun- 8 angajai care vor primi din partea colegilor cele mai
multe bilete cu mulumesc (bilete puse la dispoziia angajailor de ctre departamentul de
resurse umane); Cel Performant- se caut 8 angajai foarte eficieni la locul de munc-au
dat dovad de eficien obinnd rezultate foarte bune care au atras atenia, admiraia i
aprecierea efilor de department. Cel Premiat va fi angajatul ce aparine grupurilor mai sus
menonate. Fiecare angajat, indiferent de activitatea realizat aduce o contribuie dezvoltrii
i imaginii companiei, iar n cazul celor 8, prin munca i eforturile depuse- au devenit un
model pentru colegi.
De asemenea un program intern pentru stimularea competitivitii a fost cel intitulat
testeaz-i viteza n care angajaii trebuiau s posteze pe pagina de intranet a companiei o
poz reprezentativ pentru vitez. Autorii celor mai sugestive 6 poze au ctigat un zbor de
neuitat cu elicopterul deasupra oraului Bucureti.
n vederea stabilirii performanelor angajailor, se impune: la nceputul anului sau n
prima lun de la angajare stabilirea obiectivelor individuale mpreun cu managerul direct; la
sfritul perioadei de prob, la jumtatea anului i la sfritul anului evaluarea performanelor
periodice. n primul trimestru al anului propunerea unui plan de training conform nevoilor de
dezvoltare individual. Permanent se impune aplicarea cunotinelor dobndite n activitatea
zilnic.
Proceduri, reguli (de ordine interioar, de sigurana muncii) O form de
manifestare a culturii organizaionale o constituie normele comportamentale. n fapt, exist
7

Studiu privind cultura companiei

dou categorii de norme. Prima, cea mai cunoscut, este reprezentat de normele formale,
implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine
interioar, manualul organizrii sau regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de
funcii i posturi.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, dei nu sunt
nscrise n nici un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional.
Existena unor norme de conduit la nivelul companiei este necesar pentru a
respectul, onestitatea i corectitudinea n relaiile cu clienii, colegii, acionarii, furnizorii i
ali colaboratori; reputaia companiei; credibilitate n faa acionarilor i investitorilor .
n codul de conduit sunt abordate teme legate de modul de tratare al informaiilor
confideniale, a activitilor frauduloase, a conflictelor de interese i a conduitei de lucru.
Regulamentul intern este un ghid permanent de referin n activitatea de zi cu zi, st
la baza gestiunii relaiilor de munc i protejeaz interesele companiei i a angajailor si. n
acest document pus la dispoziia angajailor sunt prezentate teme precum drepturile i
obligaiile angajatului i ale angajatorului, reguli privitoare la confidenialitatea informaiilor,
principii de securitate n munc, principii legate de relaia cu clienii, procedura de soluionare
a solicitrilor angajailor, reguli privind disciplina muncii.

2.3.

Viziunea i valorile UPC

Valorile care au ajutat la crearea unei identiti pline de energie a brandului UPC
sunt: simplitate, cldur uman, apartenen.
Brandul UPC aduce oamenii mpreun i le vorbete tuturor simplu i deschis. Pentru
c UPC utilizeaz tehnologia nu ca pe un scop n sine, ci ca pe un mijloc prin care oamenii
comunic mai bine, brandul este uman, plin de cldur. Era digital nseamn, mai presus de
tehnologie, o lume fascinant, cu infinite posibiliti, o lume pe care compania dorete s o
prezinte tuturor pentru a beneficia de avantajele tehnologiei, prin apartenena la o comunitate
global care mprtete valori i idei familiare.
Ceea ce se dorete este comunicarea simpl i clar, raiune i soluii profesioniste.
Succesul companiei este strns legat de felul n care se percepe rolul n companie i n
relaiile care se stabilesc cu cei din jur clieni, parteneri, competiie, posibili viitori clieni,
colegi.
Modul de transmitere a valorilor n cadrul UPC se manifest n activitile de zi cu
zi
- comunicarea simpl, direct, complet, la momentul oportun adic atunci cnd
interlocutorii au nevoie de informaii sau de ajutorul reprezentanilor.
- munca n echip, analiznd problemele cu care compania sau clienii se confrunt,
gsind soluiile cele mai bune i comunicnd cu ceilali membri ai echipei pentru a rezolva
rapid orice situaie
- asumarea responsabilitii pentru calitatea muncii i ncercarea de a anticipa
consecinele aciunilor angajailor companiei pentru clieni, colegi sau parteneri de afaceri
- ncurajarea unei comunicri calde, deschise i plcute cu clienii dar, n acelai
timp, politicoas i profesionist astfel nct s se induc un sentiment de confort i
ncredere.
Fiind o companie de comunicaii i comunicare, felul n care se comunic n
exteriorul i n interiorul companiei este foarte important.
n vederea mprtirii valorilor companiei noilor angajai, departamentul de resurse
umane are stabilit un program de integrare al acestora care se desfoar pe parcursul
perioadei de prob. Programul const n prezentarea unor activiti specifice pe care noii
8

Studiu privind cultura companiei

angajai trebuie s i le nsueasc. Acesta este denumit Programul de integrare n UPC. n

prima zi un specialist resurse umane sau superiorul direct al noului angajat prezint un scurt
istoric al companiei, viziunea, produsele i serviciile UPC, modul n care se interacioneaz cu
clienii, organigrama. Pe parcursul primei sptmni att o persoan din cadrul
departamentului de resurse umane ct i un specialist n protecia muncii vor prezenta
principalele norme de conduit i de securitate a muncii. n prima lun angajaii vor urma online un curs numit Code of conduct prezentat de Liberty Global ( compania mam).
Permanent pe parcursul perioadei de prob, din partea supervizorului direct i a
colegilor, noii angajai vor trebui sa urmeze un aa numit training on the job, vor trebui s
treac printr-o evaluare a compatibilitii cu postul si compania i s ofere i s solicite
feedback. La sfritul perioadei de prob angajaii trebuie s ofere un feedback final.

2.4. Modele de gndire i de comportament

Contribuiile individuale ale fiecrui angajat, sub form de cunotine, modele de
gndire, emoii, modele de comportament i valori, se transform n capital organizaional cu
ajutorul unor integratori. Un integrator reprezint un sistem tangibil sau intangibil de agregare a
contribuiilor individuale pe baza unei legi neliniare. Nu este vorba deci de o nsumare a
contribuiilor individuale, ci de o integrare a lor. Rezultatul final nu este un multiplu al
numrului de angajai, ci reprezint o valoare mai mare sau uneori mai mic dect multiplicarea
capitalului intelectual individual. ntr-o faz ulterioar, se produce o difereniere a capitalului
intelectual organizaional, pentru a rspunde ct mai bine cerinelor i exigenelor
consumatorilor. Un difereniator reprezint un sistem de descompunere neliniar a capitalului
organizaional care se poate transforma i transfera dinspre mediul intern spre mediul extern al
organizaiei prin interfaa ei funcional.
Valorile UPC mprtite de onestitate, integritate i respect fa de oameni se afl la
baza tuturor aciunilor sale. Compania este judecat dup modul n care acioneaz, iar
reputaia sa pozitiv va fi meninut dac fiecare angajat, cadru de conducere i director
protejeaz reputaia afacerii prin respectarea altor persoane, comportarea cu onestitate i
integritate i angajarea n practici de afaceri corecte i etice.

Reputatia se ctig dificil i se pierde uor.

Exprimai-v atunci cnd constatai conduite eronate. Represaliile nu vor fi

tolerate.

Cu onestitate, deschidere i integritate. Acesta este modul nostru de a face

afaceri.

Dm randament maxim atunci cnd toi angajaii beneficiaz de oportuniti

egale pentru a se dezvolta.

Suntem judecai dup modul n care acionm.

Compania UPC trebuie s respecte legile, regulile i reglementrile aplicabile n

conducerea operaiunilor i afacerilor sale. n mod similar, toi directorii i angajaii i toate
cadrele de conducere din companie trebuie s respecte toate legile, regulile i reglementrile
9

Studiu privind cultura companiei

aplicabile n exercitarea responsabilitilor i n efectuarea activitilor legate de afacerile

companiei. n plus fa de legile locale din fiecare ar n care opereaz, exist i alte legi
(legea concurenei i legea anticorupie din Uniunea European , UK, SUA) aplicabile
operaiunilor sale la nivel global.
UPC i-a stabilit i se bucur de o reputaie pozitiv n domeniul su. Reputaia sa
influeneaz att de multe aspecte ale companiei:
- modul n care clienii si percep produsele i serviciile; dac investitorii aleg sau nu s
cumpere aciunile sale;
- modul n care este perceput de autoritile de reglementare;
- i dac angajaii consider UPC a fi un loc de munc satisfctor.
Aadar este important pentru toi membrii UPC sa pstreze reputaia printr-o cultur
puternic a integritii i conduitei etice.
Membrii companiei sunt loiali i oneti n relaiile cu investitorii, clienii, furnizorii i
cu toi partenerii de afaceri. Angajaii sunt apreciai si respectai.Compania ncurajeaz
diversitatea forei de munc, ca o reflectare a diversitii clienilor. Compania asigur un mediu
de lucru pozitiv, creativ, plin de satisfacii, care ofer tuturor angajailor oportunitatea de a-i
atinge potenialul maxim i de a contribui la succesul companiei. Nu sunt tolerate hruiri de
niciun fel la locul de munc.
Activele UPC, cuprinznd activele financiare, activele fizice, proprietatea intelectual
i informaiile confideniale, trebuie s fie asigurate i protejate pentru a-i pstra
valoarea. Fiecare din angajai este personal responsabil de protejarea i folosirea
activelor companiei n mod corespunztor.
Compania respect dreptul general a confidenialitate al tuturor indivizilor n ceea ce
privete datele lor personale, adeziunea la toate legile aplicabile pe tema folosirii
datelor personale.
UPC se angajeaz s divulge n mod rezonabil informaii materiale tuturor
participanilor la jocul de pia n conformitate cu toate legile aplicabile privind
titlurile de valoare. UPC este o instituie format din oameni i prin integritatea
oamenilor i prin comportamentul lor s-a cldit reputaia acesteia.
Compania UPC respect standardele cele mai riguroase n evidenele contabile i
nregistrri. Exactitatea evidenelor contabile i raportrilor este esenial pentru
operaiunile companiei i pentru conformarea cu legile referitoare la contabilitate,
impozitare, notificare, raportri publice i alte obligaii importante.
UPC se angajeaz s ofere un mediu de lucru sigur i sntos i s fie un partener
social corporatist responsabil n relaia cu mediul nconjurtor
Compania dorete s promoveze un mediu deschis, n care oamenii pun ntrebri cnd
au dubii i i manifest preocuparea atunci cnd sesizeaz o nclcare a Codului de
Conduit n Afaceri. Cu alte cuvinte, UPC caut s angajeze oameni care au
convingerea c un comportament onest i etic nseamn att afaceri de succes, ct i o
opiune personal potrivit.
Ca angajai, cadre de conducere i directori ai companiei UPC, fiecare din membrii
este responsabil de pstrarea reputaiei afacerii prin respectarea altor persoane,
comportarea cu onestitate i integritate i angajarea n practici de afaceri corecte i
etice. Cu siguran, nu e ntotdeauna uor s iei decizia corect. Multe situaii prezint
subtiliti i complexiti care fac dificil luarea unei decizii.

10

Studiu privind cultura companiei

2.5. Nevoia de schimbare a culturii organizaionale. Rezistena la

schimbare.
Trind ntr-o lume caracterizat de schimbare observm acest fenomen i n cadrul
culturii organizaionale. Schimbarea organizaional reprezint un fenomen permanent care
afecteaza ntrega organizaie sau doar compartimente ale acesteia.
Schimbarea poate fi neplanificat (spontan) sau planificat (determinat de ageni ai
schimbrii care sunt de regul managerii).
Organizaiile se schimb mai ales pentru a supravieui. O serie de factori influeneaz
probabilitatea ca o organizaie s iniieze un anumit tip de schimbare. Primul i cel mai
important factor este insatisfacia fa de starea prezent. Dac nu exista insatisfacie fa de
modul n care organizaia (sau diviziunea organizaiei) activeaz n prezent, nu va exista
motivaie pentru schimbare.
O surs de insatisfacie o constituie existena unor deficiene evidente n funcionarea
organizaiei, precum creterea absenteismului i a ritmului de prsire a organizaiei, ca i
scderea moralului i a productivitii. Dei insatisfacia fa de starea actual este esenial
pentru motivarea schimbrii organizaionale ea nu este suficient. Un alt ingredient important
n ecuaia schimbrii este percepia ca exist o alternativ care va mbunti situaia.
Dac se crede c nu exist nici o soluie -c nu poate fi fcut nimic care s
mbunteasc situaia- nu va exista motivaie pentru schimbare chiar dac poate exista o
insatisfacie ridicat fa de actuala stare a lucrurilor. Nu toate schimbrile organizaionale au
acelai grad de dificultate. Dac schimbarea nu este bine condus, starea dorit nu va fi
niciodat deplin atins sau dac este atins, poate s nu opereze aa cum era ateptat, datorit
lipsei de implicare din partea celor afectai de schimbare.
Starea viitoare dorit a organizaiei poate implica reproiectarea, noi tehnologii de
lucru, noi relaii, noi sisteme de recompensare i chiar noi valori i norme de comportament.
Chiar i cnd tranziia spre o nou stare organizaionala pare posibil de condus, este important
ca i ctigurile ateptate n urma schimbrii s fie mai mari decat costurile scontate (cnd
costurile sunt msurate n temeni monetari, de timp etc.).
Diferiii factori care pot fi schimbai ntr-o organizaie se mpart n patru mari categorii.
1. prima categorie implic reproiectarea slujbelor ndeplinit de membrii organizaiei.
(ex: pot fi adugate anumite sarcini slujbei unor persoane, alte sarcini pot fi reduse
sau pot fi ndeplinite folosind metode noi ori echipament nou).
2. A doua categorie este legat de modificarea structurii organizaiei. (Ex: pot fi create
sau eliminate subuniti organizaionale, pot fi modificate linii de autoritate i de
comunicare, pot fi adugate, modificate sau anulate sisteme de control).
3. Al treilea tip de factori se refer la schimbarea indivizilor din organizaii. (Ex: pot fi
angajai, transferai, promovai oameni n noi poziii. Instruirea angajailor intr tot n
aceast categorie).
4. O ultim categorie a schimbrii este orientat spre modificarea normelor i relaiilor
sociale formale care exist ntr-o organizaie (Ex: pot fi adoptate aciuni pentru a
reduce conflictele din cadrul grupului, spre a mri coerena ntre grupuri i chiar
pentru a schimba valorile i normele de comportament sprijinite de grup. Pot fi
fcute, de asemenea, ncercri de a modifica valorile i normele mprtite de toi
membrii organizaiei(n acest caz, accentul va fi pe schimbarea culturii organizaiei).
n timpul strii de schimbare este probabil apariia rezistenei fa de schimbare din partea
celor care sunt cel mai afectai de ea. Sursele rezistenei la schimbare se mpart n trei
categorii:
11

Studiu privind cultura companiei

Rezistena fa de schimbarea n sine

Rezistena fa de metoda de schimbare

Rezistena fa de agentul schimbrii

Totodat, sursele rezistenei la schimbare pot fi individuale i organizaionale.

Printre sursele individuale ale rezistenei la schimbare se numr:

Percepia selectiv
Dependena fa de alii din grup

Pierderile sociale scontate (schimbarea poate duce la pierderea unor statute)

Pierderile economice scontate

Timpul disponibil pentru schimbare (considerat prea redus)

Nesigurana (teama de necunoscut, deoarece, cu timpul, individul se obinuiete cu

rutina; ieirea din rutin duce la sentimentul de insecuritate constatat atunci cnd
individul schimb slujba sau organizaia)

Dintre sursele organizaionale ale rezistenei la schimbare, important este cultura

organizaiei. Dac n cadrul acesteia sunt predominante valorile care impun stabilitatea,
schimbrile nu vor fi favorizate.
Pentru a reduce rezistena la schimbare, pot fi urmate mai multe metode: furnizarea de
informaii n avans privind motivele schimbrii, durata ei, impactul scontat asupra
organizaiilor, ncurajarea participrii angajailor la realizarea schimbrii, meninerea relaiilor
informale utile.
Etapele schimbrii necesare pentru a cauza schimbarea ntr-o organizaie ar fi:
1. Stabilirea necesitii schimbrii
2. Stabilirea metodei de schimbare
3. Depirea situaiei existente
4. Consolidarea noii situaii
Exist mai multe motive posibile pentru a impune schimbarea cultural, printre care:

Dac firma are valori puternice care nu se potrivesc unui mediu n schimbare
Dac exist o concuren intens, iar ramura economic se schimb foarte rapid

Dac firma este de nivel mediocru

Dac firma este mic, dar n schimbare rapid

Practica arat c schimbarea culturii poate fi exterm de dificil, dar necesar uneori pentru
mbuntirea performanei unei firme, a poziiei ei concureniale. Exist chiar prerea
12

Studiu privind cultura companiei

conform creia prezumiile culturale i valorile pot fi schimbate chiar n situaii de criz, cnd
vechile prezumii i valori au euat sau par a fi inadecvate.
n urma cercetrilor efectuate n cadrul Sloan School of Management din
Massachussets au fost identificate o serie de probleme pentru care managerii firmelor trebuie
s gaseasca o soluie urgent n vederea adaptrii la cerinele pieei i ale societii. Aceste
probleme, pe care le vom enumera n continuare, au ca substrat schimbri majore n cultura
organizaional a firmelor.
1. Managerii trebuie s nvee s se adapteze ncercnd s neleag cum poate
organizaia s se ocupe n mod eficace i constant de schimbrile multidimensionale
cu care este confruntat i n ce mod poate fi amplificat capacitatea firmelor de a
nva i de a se adapta.
2. Activitile lor trebuie s fie structurate pentru ca organizaia s poat rspunde
prompt la schimbrile continue i adesea imprevizibile de pe pia. De asemenea,
managerii trebuie s tie n ce mod trebuie s conecteze firma la reelele de clieni i
furnizori.
3. n mod evident, managerii trebuie s posede abiliti manageriale.
4. Ei trebuie s practice anumite stiluri manageriale, innd cont de faptul c dac se
bazeaz pe ierarhie i control se vor confrunta cu anumite probleme deoarece angajaii
aflai la baza piramidei vor ncerca s obin putere mai mare, iar dac li se va oferi
acces nelimitat la informaii, acest lucru va avea implicaii majore asupra
fundamentrii i adoptrii deciziilor economice.
5. Managerii trebuie s fac fa impactului tehnologiei informaionale, aflat ntr-o
permanent i foarte rapid evoluie.
6. Ei trebuie s apeleze la noi modaliti de a munci, avnd n vedere creterea capacitii
de comunicare i coordonare a angajailor,mbuntirea metodei de evaluare a muncii
acestora i reducerea nevoii de fabrici i spatii administrative mari.
7. Avand n vedere c firmele trebuie s creeze un mediu favorizant unei comunicri
continue ntr-o lume competitiv, managerii sunt nevoii s inoveze, s vin cu idei noi
valoroase pe care s le i implementeze.
8. Managerii trebuie s evalueze performanele firmei.
Pentru ca schimbrile culturii organizaionale s aib succes, este necesar ca abordarea
managerial s aib n vedere un ansamblu de premise:

Diversificarea organizrii firmelor implic schimbri majore n cultura lor

organizaional. Cultura organizaional nsi trebuie s se diversifice conform
modalitilor de organizare a firmei i evoluiilor mediului i trebuie, n acelai timp,
s susin procesele de diversificare tehnic i managerial
Schimbrile culturii organizaionale trebuie subordonate strategiei firmei.
Schimbrile organizaionale nu constituie un scop n sine. Acestea trebuie s se muleze
pe direciile strategice majore alese de ctre manager. Aadar, modalitile i
mijloacele de schimbare a culturii organizaionale se stabilesc n funcie de obiectivele
i deciziile strategice pentru a contribui la evoluia organizaiei.
13

Studiu privind cultura companiei

Aceste schimbri trebuie corelate cu faza ciclului de via al firmei (nfiinarea,

dezvoltarea, maturizarea, declinul sau redemararea activitilor). Ca urmare, este
necesar identificarea acestei faze i stabilirea corecturilor i dezvoltrilor necesare.
Scopul este acela de a prelungi fazele performante ale firmei.

Atunci cnd se fundamenteaz i se operaionalizeaz schimbrile culturii

organizaionale, este important s se in cont att de elementele umane contiente,
ct i de cele subcontiente. Elementele afective, emoiile resimite de ctre angajai n
raport cu organizaia, dei greu de msurat, joac un rol foarte important atunci cnd
se construiete cultura organizaional. Atunci cnd acestea nu se armonizeaz cu
elementele raionale, contiente ale culturii organizaionale i nu se ine cont de acest
lucru, pot aprea reacii i rezultate imprevizibile n organizaie.

Schimbrile culturii organizaionale trebuie s fie n armonie cu schimbrile n

organizarea forml a firmei. Cultura organizaional este strns legat de sistemul
organizatoric. De aceea, schimbrile acesteia trebuie s reflecte evoluia structurii
organizatorice i invers.

Programul pe care se fundamenteaz schimbrile organizaionale trebuie s fie unul

coerent i cuprinztor care s vizeze toate nivelurile, componentele i formele de
manifestare a culturii organizaiei. Acest program reprezint de fapt o concretizare a
funciei de previziune.

nvarea organizaional trebuie privit ca fundament al schimbrii organizaionale.

Orice schimbare trebuie s fie nsuit i de catre angajaii firmei, astfel c nvarea
joac i ea un rol important.

Atunci cnd se are n vedere schimbarea culturii organizaionale, trebuie luat n

considerare i dimensiunea etic. Faptul c scopul principal este acela de a asigura o
cultur organizaional puternic, centrat pe obiectivele majore ale firmei, nu
nseamn c se poate apela la orice mijloace, indiferent de consecinele etice ale
acestora.

Tehnicile de organizare utilizate n firm trebuie s corespund specificului culturii

organizaionale. Importana acestora const n armonizarea elementelor de organizare
formale cu cele informale. De aceea, este necesar acordarea unei atenii deosebite
tradiiilor organizaiei i valorificarea simbolurilor, miturilor, etc.

Schimbrile culturii organizaionale trebuie dirijate de ctre managerii ce au caliti

de leader. Respectarea acestei premise asigur eficacitatea eforturilor de perfecionare
a culturii organizaionale.

Anul 2007 a adus cu sine un rebranding, o nou viziune i noi valori. Schimbrile au
continuat i n 2008, cnd s-a schimbat aproape n totalitate managementul companiei i odat
cu acesta i strategia de business a UPC. n 2010 Severina Pascu, fost CFO preia conducerea
companiei, iar Jack Mikaloff se retrage din activitate.
n anii 2010-2011, UPC a adus mbuntiri n ceea ce privete produsele fizice( un
nou concept de magazin- care reflect o abordare diferit la nivelul relaiei cu clienii1).
1

A se vedea Descrierea produselor fizice din subcapitolul 2.2.

14

Studiu privind cultura companiei

Nevoia de schimbare a viziunii i valorilor n cadrul companiei s-a datorat aciunilor

agresive de marketing ale principalilor concureni (RDS-RCS, Romtelecom), care a dus la
reducerea cotei de pia a companiei. Pentru creterea gradului de satisfacie al clienilor, au
fost necesare ntocmirea unor proceduri interne de conduit i implementarea unui program
de training continuu al angajailor2.

CAPITOLUL 3 CONCLUZII I PROPUNERI

3.1. Propuneri
1.

n ceea ce privete relaiile companiei cu clienii:

UPC s-a preocupat ndeaproape de satisfacerea unei comunicri optime ntre
companie i clieni. n acest sens a fost elaborat un ghid dedicat tehnicilor de
comunicare prin care fiecrui angajat i s-a pus la dispoziie modalitile eficiente de a
comunica cu publicul, astfel nct s se obin un efect pozitiv.
Considerm c acest proces de educare al angajailor n relaia cu publicul ar
trebui extins i spre public, adic UPC s lanseze un program de educare al publicului
n raport cu compania astfel c la ncheierea oricrei interaciuni client- angajat,
fiecare client s primeasc din partea UPC un pliant n care s existe date referitoare
att la obligaiile ce-i revin personalului fa de acesta, dar i la aspectele care nu intr
n competena acestuia pentru a se evita situaiile conflictuale ce pot aprea dintr-o
deficien informaional a clientului referitoare la ceea ce trebuie s atepte de la un
angajat UPC.

2.

n ceea ce privete gradul de contientizare al valorilor companiei

Pentru evaluarea gradului de contientizare al valorilor companiei n cadrul
angajailor, UPC a recurs la aplicarea unor chestionare o dat cu efectuarea evalurilor
individuale periodice. n urma analizrii rspunsurilor subiecilor, s-a dovedit c un
procent de 60% i-au nsuit valorile companiei.
Pornind de la aceste chestionare, n opinia noastr, este necesar efectuarea
unor training-uri susinute de persoane specialiste n formare, cursuri care s fie mai
interactive, cu o regularitate mai mare i care s se desfoare ntr-un cadru extern n
aa fel nct interesul angajailor s fie axat pe ceea ce se prezint i nu pe sarcinile
zilnice.

A se vedea Modul de imprtire din subcapitolul 2.3.

15

Studiu privind cultura companiei

3.2. Concluzii

Valorile UPC mprtite de onestitate, integritate i respect fa de oameni se afl la

baza tuturor aciunilor sale. Compania este judecat dup modul n care acioneaz, iar
reputaia sa pozitiv va fi meninut dac fiecare angajat, cadru de conducere i director
protejeaz reputaia afacerii prin respectarea altor persoane, comportarea cu onestitate i
integritate i angajarea n practici de afaceri corecte i etice.
n UPC, anul 2007 a adus cu sine un rebranding, o nou viziune si noi valori. Pentru a
reflecta noua filosofie, s-a creat o identitate nou de brand, plin de via, dinamism i puin
mister. n centrul acestei noi identiti se afl simbolul mugurelui UPC, un semn universal al
nnoirii i prospeimii, i n acelai timp o poart care dezvluie ceea ce UPC are de oferit
clienilor si.
n prezent, compania se afl n etapa de implementare i de solidificare a valorilor i a
noilor proceduri, norme de conduit. Rolul su principal este acela de a constitui pe de o
parte un echilibru n cadrul intern al companiei iar pe de alt parte un echilibru ntre companie
i mediul extern.
Membrii companiei sunt loiali i oneti n relaiile cu investitorii, clienii, furnizorii i
cu toi partenerii de afaceri. Angajaii sunt apreciai si respectai.
Aadar este important pentru toi membrii UPC sa pstreze reputaia printr-o cultur
puternic a integritii i conduitei etice.
UPC a ncercat la nceput s promoveze o imagine pozitiv prin alocarea unor sedii
situate n zone intens populate care s faciliteze atragerea de noi clieni.
Brandul UPC aduce oamenii mpreun i le vorbete tuturor simplu i deschis,pentru
c UPC utilizeaz tehnologia nu ca pe un scop n sine, ci ca pe un mijloc prin care oamenii
comunic mai bine.Compania ncurajeaz diversitatea forei de munc, ca o reflectare a
diversitii clienilor.
Existena unor norme de conduit la nivelul companiei este necesar pentru a
promova respectul, onestitatea i corectitudinea n relaiile cu clienii, colegii, acionarii,
furnizorii i ali colaboratori; reputaia companiei; credibilitate n faa acionarilor i
investitorilor .
n codul de conduit sunt abordate teme legate de modul de tratare al informaiilor
confideniale, a activitilor frauduloase, a conflictelor de interese i a conduitei de lucru.
n vederea stabilirii performanelor angajailor, se impune: la nceputul anului sau n
prima lun de la angajare stabilirea obiectivelor individuale mpreun cu managerul direct; la
sfritul perioadei de prob, la jumtatea anului i la sfritul anului evaluarea performanelor
periodice. n primul trimestru al anului propunerea unui plan de training conform nevoilor de
dezvoltare individual. Permanent se impune aplicarea cunotinelor dobndite n activitatea
zilnic.
Modul de transmitere a valorilor n cadrul UPC se manifest n activitile de zi cu zi:
16

Studiu privind cultura companiei

- comunicarea simpl, direct, complet, la momentul oportun adic atunci cnd

interlocutorii au nevoie de informaii sau de ajutorul reprezentanilor.
- munca n echip, analiznd problemele cu care compania sau clienii se confrunt,
gsind soluiile cele mai bune i comunicnd cu ceilali membri ai echipei pentru a rezolva
rapid orice situaie
- asumarea responsabilitii pentru calitatea muncii i incercarea de a anticipa
consecinele aciunilor angajailor comaniei pentru clieni, colegi sau parteneri de afaceri
- ncurajarea unei comunicri calde, deschise i plcute cu clienii dar, n acelai
timp, politicoas i profesionist , astfel nct s se induc un sentiment de confort i
ncredere.
Fiind o companie de comunicaii i comunicare, felul n care se comunic n
exteriorul i n interiorul companiei este foarte important.
Compania asigur un mediu de lucru pozitiv, creativ, plin de satisfacii, care ofer
tuturor angajailor oportunitatea de a-i atinge potenialul maxim i de a contribui la succesul
companiei. Nu sunt tolerate hruiri de niciun fel la locul de munc n companie.
Compania dorete s promoveze un mediu deschis, n care oamenii pun ntrebri cnd
au dubii i i manifest preocuparea atunci cnd sesizeaz o nclcare a Codului de Conduit n
Afaceri.

17

Studiu privind cultura companiei

BIBLIOGRAFIE

1. http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/20.pdf
2. www.upc.ro
3. http://ro.wikipedia.org/wiki/UPC_Romnia
4. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2002,capitolul 6
5. D. Williams, P. Walters, Changing Culture; New Organizational Approaches,
London, 1989.
6. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Bucureti,
1995
7. Russu, C. (1983), Cadrul organizaional al ntreprinderii, Editura Stiinific i
Enciclopedic,Bucureti

18