EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI

INSTITUIILOR DE NVMNT
PREUNIVERSITAR

1. PREZENTAREA FUNCIILOR I ROLURILOR MANAGERIALE

n sens larg, managementul este activitatea complex de concepere,
pregtire, organizare, coordonare i administrare a elementelor implicate n
atingerea unor obiective. Managementul reprezint un proces contient de
conducere i coordonare a aciunilor i activitilor individuale i de grup, precum
i de mobilizare i alocare a resurselor unei organizaii (umane, materiale, de spaiu
i de timp) n vederea ndeplinirii obiectivelor acesteia n concordan cu misiunea,
finalitile i responsabilitile sale economice i sociale.
Managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente
fundamentale - idei, lucruri i oameni realiznd prin al ii obiectivele propuse
(A.Mackensie,1969)
Managementul educaional este tiina i arta de a pregti resursele umane,
de a forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate
sau o anumit colectivitate. El cuprinde un ansamblu de principii i funcii, de
norme i metode de conducere care asigur realizarea obiectivelor sistemului
educativ (n ansamblu sau la nivelul elementelor componente), la standarde de
calitate i eficient ct mai nalte. (Ioan Jinga)
Cea mai frecvent tipologie creat dup modelul cercettorului Henry Fayol
stabilete urmtoarele funcii ale managementului :
- Funcia de proiectare
- Funcia de organizare
- Funcia de coordonare
- Funcia de antrenare - motivare
- Funcia de control evaluare
Funcia de proiectare reprezint ansamblul aciunilor i deciziilor prin care se
stabilesc obiectivele fundamentale, componentele sale, resursele ce trebuie
mobilizate i modalitile de realizare ale acestora. Proiectarea se refer la
procesele globale i specifice prin care sunt determinate obiectivele colii,
componentele politicilor educaionale, resursele, strategiile de orientare pentru
managerii educaionali i evaluarea realizrii obiectivelor proiectate la nivelul
ntregii organizaii colare. Ioan Boboc identifica mai multe subetape ale
planificrii: analiza planurilor educaionale manageriale anterioare, diagnoza strii
existente, controlul organizrii planurilor, evaluarea i feedback-ul.
Funcia de organizare vizeaz aciunile de creare a structurii care va permite
realizarea obiectivelor i aciunilor de coordonare efectiv a resurselor de ctre
manager. Organizarea cuprinde:
- repartizarea sarcinilor, gruparea acestora n departamente funcionale;
- alocarea resurselor pe departamente;

- stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane;

Funcia de coordonare reprezint un ansamblu de procese prin care se realizeaz
legtura dintre obiectivele, resursele umane, structura organizatoric i tehnologia
instituiei. Coordonarea armonizeaz deciziile i aciunile la nivelul structurilor
organizaiei, se realizeaz prin ntlniri periodice cu angajaii i necesit existena
unui flux informaional capabil s transmit mesajul dorit rapid i nedistorsionat la
toate i ntre toate unitile structurii organizatorice.
Funcia de antrenare motivare const n capacitatea managerului de a-i
determina pe subordonai s participe activ, responsabil i creator la ndeplinirea
sarcinilor ce le revin.
Motivarea:
- are n vedere corelarea satisfacerii nevoilor cu atingerea obiectivelor
organizaiei;
- se realizeaz difereniat, n funcie de caracteristicile fiecrui angajat;
- combin alternativ stimulentele moral spirituale cu cele materiale, n
funcie de situaia concret.
Funcia de control evaluare are drept scop verificarea ritmic a ndeplinirii
sarcinilor, remedierea operativ a disfunciilor i promovarea experienei pozitive.
Controlul:
- se realizeaz prin instrumente adecvate aplicate n mod consecvent;
- are un scop de ndrumare i ameliorare;
- se realizeaz n mod curent, periodic, axat pe un obiectiv sau pe mai
multe.
Din cercetrile efectuate n domeniu (de exemplu, cele ale lui Henry
Mintzberg) s-a observat c managerii dedic o mare parte a timpului lor
comunicrii - ntlnirilor, convorbirilor telefonice, rezolvrii corespondenei etc. i
c acetia au anumite responsabiliti (n cadrul organizaiei pe care o conduc sau
n afara ei) care nu se ncadreaz n totalitate n categoria funciilor manageriale.
Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate de un manager
definesc trei categorii de roluri, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n
subroluri :
Roluri interpersonale:
- Reprezentant
- Lider
- Liant
Roluri informaionale:
- Monitor
- Diseminare
- Purttor de cuvnt
Roluri decizionale:

- Antreprenor
- Mediator
- Distribuitor de resurse
- Negociator
Fiecare dintre cele 10 roluri manageriale are importana sa n ansamblul
activitii personalului cuprins n structurile de conducere, astfel:
Reprezentare: participarea la ceremonii, ntlniri oficiale, evenimente etc. Dei
pare a nu avea o nsemntate prea mare, acest rol consum o parte important din
timpul unui manager.
Lider: stabilirea unui climat de munc n care angajaii lucreaz mpreun la un
nivel optim pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Este un rol foarte important
al managerului deoarece implic interaciunea cu personalul i abiliti complexe.
Liant: meninerea de relaii i contacte n afara departamentului su de lucru, cu
ali manageri din alte departamente ale aceleiai organizaii sau din alte organizaii.
Monitor: identificarea i selectarea celor mai utile i relevante informaii din
multitudinea de surse formale i informale (rapoarte, minute, mass media, reviste
de specialitate, zvonuri etc.). Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol
n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere,
sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp
foarte preios i iau decizii inadecvate.
Diseminare: transmiterea unor informaii relevante, a valorilor i credinelor
organizaiei ctre personalul organizaiei astfel nct s existe o bun comunicare la
toate nivelurilor.
Purttor de cuvnt: autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizaiei.
Antreprenor: promovarea schimbrii la nivelul organizaiei, punerea n practic a
unor idei noi, identificarea de noi oportuniti i demararea de noi proiecte. Este cel
mai important rol decizional al unui manager, implicnd i asumarea riscurilor
unor decizii majore care produc/sau nu schimbri importante n avantajul
organizaiei.
Mediator: reducerea tensiunilor i a conflictelor i rezolvarea situaiilor de criz
care apar la diverse niveluri ale organizaiei.
Distribuitor de resurse: alocarea corect a resurselor (bani, timp, echipament, for
de munc i spaiu) conform unor criterii obiective i nevoilor identificate
Negociator: luarea unor decizii n situaii n care se negociaz aspecte legate de
resurse, contracte, fuziuni etc.
Bibliografie
Iosifescu, - Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt,
Bucureti, 2001

Jinga, I - Managementul nvmntului, Editura ASE Bucureti, 2003

Nicolescu, O.- Managementul modern al organizaiei - Editura "Tribuna
Economic, Alba Iulia, 2001
Copilu, D.- Management Educaional, Bucureti-Chiinu, Universitatea
Ecologica-ISE,2003
Goleman, D., Boyatzis, R., Mc Kee, A. - Inteligena emoional n leadership,
Curtea Veche, 2007

2. DESCRIEREA COMPETENEI MANAGERIALE DE GESTIONARE A

RESURSELOR UMANE
Managementul educaional are n vedere realizarea obiectivelor strategice i
operaionale ale instituiei colare, ndeplinirea misiunii colii, expresie a viziunii,
ethosului i culturii organizaionale. Accentul activitii manageriale se pune pe
conducerea i coordonarea oamenilor, pe dirijarea potenialului acestora.
Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n
afara acestuia este garantat de dezvoltarea i capacitatea de a folosi, n rezolvarea
problemelor, urmtoarele categorii de competene:
1. competene de comunicare i relaionare;
2. competene psiho-sociale;
3. competene de utilizare a tehnologiilor informaionale;
4. competene de conducere / coordonare i organizare;
5. competenele de evaluare;
6. competenele de gestionare i administrare a resurselor;
7. competene care vizeaz dezvoltarea instituional;
8. competenele care vizeaz self-managementul.
Competena managerial de gestionare a resurselor cuprinde:
- gestionarea resurselor materiale i financiare n funcie de prioritile
planului managerial cu respectarea legislaiei generale i specifice;
- gestionarea actului decizional prin asumarea rspunderii sau delegarea
responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru;
- selectarea resurselor umane potrivit specificului unitii;
Pornind de la premisa c performana unei organizaii depinde n mod
direct de performana resurselor umane pe care le integreaz, managerii sunt
chemai s-i asume responsabiliti specifice n raport cu aceste resurse.
Elaborarea i aplicarea strategiilor n domeniul resurselor umane reprezint un act
specific activitii manageriale att n raport cu organizaia, ct i n raport cu
resursele umane, care pot deveni ageni ai schimbrii n mediul extraorganizaional.
Indiferent de domeniul n care managerul i desfoara activitatea n
aceast perioad cu un cadru normativ foarte fluid i dinamic, cunoaterea general
a principiilor managementului resurselor umane este obligatorie, urmrind ca
aplicarea concret a principiilor si derularea efectiv a activitilor specifice s fie
realizate de fiecare manager n funcie de situaia concret i de cadrul normativ
existent la momentul respectiv. Organizaiiler care i permit, pot apela la serviciul

unui manager n resurse umane care, avnd parghiile necesare, pot oferi cadrul
optimizrii acestui domeniu.
Pentru societatea romneasc este momentul n care managementul
resurselor umane trebuie s-i centreze interesul asupra utilizrii optime a
potenialului uman existent, investiii n dezvoltarea resurselor umane si estimarea
necesarului de competene pentru intervalul urmtor.
Dac n domeniul privat managementul resurselor umane este o activitate
creia i se acord o atenie deosebit, avnd la baz profesionalismul si
performana, pentru sistemul bugetar (educaie, sntate, cultur, s.a.) aceast
activitate este nou deoarece toate operaiunile specifice (recrutare, selecie,
dezvoltare, disponibilizare) nu s-au realizat pn acum la nivelul organizaiei, ci la
niveluri ierarhice superioare din cadrul acestui domeniu. Descentralizarea unor
astfel de organizaii face necesar nsuirea nu numai de ctre manageri, ct i de
ctre personalul din subordine, a acelor principii ale managementului resurselor
umane astfel nct s fie create condiiile unei mai largi implicri i participri la
viaa organizaiei, mai ales n condiiile n care ne-am manifestat dorina de a tri
ntr-o societate n care creativitatea, libertatea, pluralismul si tolerana sunt valori
fundamentale.
Managementul resurselor umane, care se definete prin aplicarea
atribuiilor/funciilor manageriale la domeniul specific al resurselor umane are un
rol decisiv n funcionarea i dezvoltarea unei organizaii colare deoarece:
- deciziile adoptate n acest domeniu au variate efecte manifeste si latente att
asupra organizaiei, ct i asupra resurselor sale umane ca indivizi i/sau
grupuri;
- orice dezechilibru n acest domeniu poate genera disfuncii serioase la nivel
organizaional, avnd n vedere rolul cadrului didactic n procesul instructiveducativ;
- prin intermediul strategiilor adresate resurselor sale umane, organizaia poate
genera schimbri individuale, pe care personalul le poate transfera i in
mediul extins.
Avnd n vedere specificul domeniului luat n studiu, managerul
organizaiei este chemat s i asume responsabiliti n raport cu aceste resurse. n
acest context, pentru a rspunde n mod adecvat finalitilor unei organizaii
colare care se confrunt cu schimbarea permanent, managementul resurselor
umane trebuie s i concentreze atenia asupra:
- utilizrii optime a potenialului uman existent;
- investiii n dezvoltarea resurselor umane:
- estimrii necesarului de competene pentru intervalul urmtor.

n aceast perspectiv, managementul resurselor umane se concentreaz la

nivelul fiecrei organizaii care i propune eficiena, schimbarea, dezvoltarea
asupra urmtoarelor domenii eseniale:
- atragerea resurselor umane de care organizaia are nevoie;
- dezvoltarea resurselor umane care funcioneaz n organizaie;
- motivarea resurselor umane angajate;
- meninerea resurselor umane care corespund cerinelor organizaionale.
Activitile generale ale managementului resurselor umane sunt la nivel
organizaional aplicate parial personalului propriu:
- planificare;
- recrutarea i selecia (doar pentru personalul auxiliar i de serviciu, nu pentru
cel didactic i de instruire practic);
- integrarea, orientarea si utilizarea;
- evaluarea, promovarea si recompensarea;
- transferul si disponibilizarea (prin pensionare, demitere sau concediere
parial I.S.J., parial organizaie).
Pentru a adopta decizii corecte n domeniul resurselor umane, managerii
organizaiei colare trebuie s ia n considerare un set complex de factori care in
de:
- obiectivele urmrite de organizaie;
- caracteristicile i nevoile individuale ale angajailor;
- trsturile mediului extern n care organizaia evolueaz.
Uneori, deciziile de la nivelul organizaiei sunt alterate de interveniile
I.S.J., iar de curnd i a autoritilor locale, care nu in seama de factorii precizai
mai sus.
Din perspectiva factorilor amintii, resursele umane ale organizaiei nu
trebuie privite ca un simplu instrument sau ca o component a costului, ci mai
degrab ca un element crucial, ca un capital autentic, ca o investiie rentabil n
cadrul unei organizaii date, nu doar al costurilor de producie, ci principalul
agent al promovrii educaiei i performanei.
Realizarea obiectivelor organizaiei, n condiiile asigurrii simultane a
satisfaciei angajailor si, face necesar respectarea unor principii referitoare la:
- asigurarea oportunitilor egale pentru toi angajaii organizatiei, fr
discriminare de sex, religie, ras, vrst, statut marital etc.;
- respectarea dreptului la informare a fiecrui angajat;
- asigurarea recompenselor cuvenite;
- susinerea dezvoltrii profesionale pentru fiecare membru al organizaiei.
In funcie de contextul organizaional specific, de particularitile
angajailor si (nivel educaional, vrst, .a.), de factorii externi de influena
(I.S.J., comunitatea local, parteneri, .a.), pot fi elaborate i aplicate diferite tipuri

de strategii n domeniul resurselor umane. Difereniate dup elementul cheie pe

care se centreaz, aceste strategii pot fi orientate, dup caz, ctre; investiia n
resursele umane, seturi axiologice, resursele de care dispune organizaa n cauz.
a) Strategii orientate catre investiia n resurse umane pune accentul pe
elemente de natur s faciliteze:
- micorarea rezistenei la schimbare,
- diminuarea fondurilor alocate pentru angajarea personalului,
- sensibilizarea angajailor n raport cu strategia de dezvoltare a organizaiei.
b) Strategiile orientate ctre seturi axiologice pun accentul pe anumite valori
asumate ca fundamentale: echitate, dreptate, performan, relaii sociale,
comunicare, informare, transparen.
c) Strategiile orientate ctre resursele existente la nivelul organizaiei pun
accentul pe dezvoltarea personalului de care organizaia dispune n prezent.
Indiferent de elementul cheie pe care se centreaz, strategiile particulare
elaborate n domeniul resurselor umane se constituie ca parte integrant a strategiei
de ansamblu a organizaiei, fiind orientate ctre realizarea acelorai obiective
generale. n acest sens, gndirea strategic n domeniul resurselor umane
presupune asumarea unor principii si scopuri clare privind; situaia prezent din
organizaie, orizontul pe care organizaia dorete s l ating, soluiile care pot
asigura parcurgerea drumului de la momentul prezent la orizontul viitor dat.
Din pcate, n nvmntul preuniversitar romnesc, chiar i dup
douzeci de ani de reform, principiile prezentate mai sus sunt la faza de dezbatere.
Gestionarea centralizat a resurselor umane la nivelul inspectoratului.,
lipsa de comunicare ntre organizaia colar i inspectorat, lipsa unei politici clare
n domeniul resurselor umane, slaba implicare a comunitii locale n viaa
organizaiei colare, intervenia neprofesionist a autoritilor locale, .a., toi
acetia sunt factori perturbatori n ceea ce privete bunul mers al procesului
instructiv educativ.
Dintre consecinele acestor factori perturbatori la nivelul organizaiei
colare ( n cazul nostru, grup colar cuprinznd toate nivelurile nvmntului
preuniversitar; precolar, primar, gimnazial, liceal zi, seral si fr frecven,
SAM) am identificat urmatoarele:
1. Procesul de asigurare cu resurse umane, dei determinant n cadrul
managementului resurselor umane, se realizeaz nc centralizat, la nivelul
inspectoratelor colare., evalundu-se doar parial prin proba scris
informaiile tiinifice, metodice i cele psiho-pedagogice. n acelai timp,
cel selectat astfel, este repartizat intr-o organizaie colar fr s cunoasc
specificul locului de munca, elemente de cultur ale organizaiei respective,
fia postului, specificul comunitii locale.

2. Formarea si dezvoltarea resursei umane este necesar ntr-o societate in

continu schimbare. Cu toate c posibilitile de informare, formare si
perfecionare sunt mari ; fond de carte, reviste de specialitate, internet,
cursuri organizate de CCD, masterate si cursuri postuniversitare organizate
n centre universitare, s.a.), accesul la ele este limitat de; salariile mici,
domiciliul n mediul rural, distane mari de centrele universitare i CCD. n
prezent, formarea i dezvoltarea resurselor umane se realizeaz mai ales prin
gradele didactice, devenite o formalitate, existnd si pericolul ca dup
promovarea lor preocuparea pentru formare s scad.
3. Instabilitatea resursei umane, prin meninerea unui mare numr de posturi
pentru suplinire.
4. Acceptarea n sistem, mai ales n cadrul grupurilor colare, a unor
specialiti fr o pregtire adecvat, metodic si psihopedagogic, i care
ajung s compromit organizaia colar n faa comunitii.
5. Evaluarea resurselor umane, care de puin timp are la baz Legea calitii n
nvmntul preuniversitar, nu este ajutat de o nou metodologie de
recrutare, selecie i formare (cea veche innd seama doar de cantitatea de
informaii deinut de cel evaluat) si nici de o metodologie clar de aplicare
a ei. Comisia de Evaluare i de Asigurare a Calitii la nivelul organizaiei
colare, format din cadre didactice care mai accept o sarcin n plus, nu
sunt instruii n vederea aplicrii Legii, care a mai suferit, ntre timp,
numeroase modificri. De remarcat c aceti evaluatori, cadre didactice de
diferite specialiti, i arog un rol de manager n resurse umane, fiind alei
pe criterii ndoielnice i datorit faptului c la un moment dat li s-a promis
anumite avantaje financire ( fr aplicare n prezent). Experiena de
evaluatori la catedr nu este suficient, avnd n vederea complexitatea
activitilor ce urmeaz a fi realizate.
6. Intervenia factorului politic n viaa organizaiei colare i n managementul
la nivelul inspectoratului prin organizarea de concursuri n vederea
ocupaii funciilor de directori si inspectori de specialitate pe criteriul
apartenenei politice i nu a pregtirii manageriale si de specialitate. De aici,
conflictele permanente ntre diferite grupuri din organizaii, instabilitatea
echipelor manageriale, s.a.
7. Salariile mici i determin pe tinerii valoroi i cu vocaie s nu intre n
sistem sau, cei deja intrai, s-l prseasc.
n vederea eliminrii sau diminurii influenei unora dintre factorii
perturbatori mentionai mai sus, propunem:
1. Posibilitatea organizaiei colare de a-i asigura resursele umane de care are
nevoie pe baza principiilor de management al resurselor umane ( printr-o
selecie riguroas care s in seama i de abilitile de comunicare, de

2.
3.
4.
5.
6.

parcursul profesional de pn atunci, de implicarea n procesul instructiveducativ).

Sprijinirea din punct de vedere financiar i material a resurselor umane n
vederea formrii continue.
Pregtirea evaluatorilor n vederea aplicrii Legii calitii prin cursuri
profesionale adecvate (nu formale, ca n prezent).
Stabilitatea cadrelor didactice n organizaia colar, ca factor esenial n
vederea realizrii unei educaii de calitate.
Promovarea n cadrul organizaiilor colare i a inspectoratelor a unor echipe
manageriale performante, credibile la nivelul comunitii, selectate pe baza
competenelor profesionale.
Creterea salariilor pn la un nivel motivant.

n aceste condiii este de dorit ca Legea educaiei s aib la baz principiile

managementului resurselor umane i s corespund actualelor i viitoarelor cerine
de pe piaa muncii, avnd n vedere faptul c n organizaia colar, cu rbdare i
profesionalism, trebuie s se construiasc ceteanul de mine.

Bibliografie
1. Guliciuc, Viorel - Introducere n resurse umane, curs, Universitatea tefan
cel Mare Suceava, 2008
2. Iosifescu, Stefan - Managementul educaional la zi, n InfoEducaional,
An. I, nr.1, 2000
3. Iosifescu, tefan - Managementul educaional pentru instituiile de
nvmnt, Bucureti, 2001
4. Pnioar, Georgeta ; Pnioar, Ion-Ovidiu - Managementul resurselor
umane. Ghid practic. Ediia a II a, Editura Polirom, 2007
5. Siminiceanu, Elena - Procesul de asigurare cu resurse umane si evaluarea
lor n nvamntul preuniversitar, disertaie, Universitatea tefan cel
Mare Suceava, 2009

3. COMUNICAREA N CADRUL ORGANIZAIEI COLARE

n cadrul oricrei organizaii, comunicarea reprezint un proces esenial
prin care are loc schimbul de mesaje i informaii n vederea realizrii scopului i
obiectivelor planificate. De asemenea, comunicarea este elementul fundamental
care st la baza funciei de coordonare, facilitnd intervenia managerilor n
vederea sincronizrii i armonizrii aciunilor membrilor organizaiei. Mesajele i
informaiile comunicate sunt supuse unui proces de interpretare i prelucrare din
partea fiecrui membru al organizaiei, care urmrete evaluarea i selectarea
datelor relevante, pentru a se obine o reducere a incertitudinii n ceea ce privete
nelegerea i cunoaterea misiunii i obiectivelor promovate de organizaie. Sursa
majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul
mesajului sau impactul pe care managerul intenioneaz s-l transmit i modul n
care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul.
Principalele elemente implicate n procesul de comunicare din cadrul
organizaiilor care ofer servicii educaionale sunt :
emitorul- iniiatorul mesajului;
mesajul- care poate fi comunicat n forme verbale, nonverbale i
paraverbale;
codul- sistemul de semne i simboluri utilizat n redactarea mesajului
(literele unui alfabet, simboluri specifice, softuri lingvistice etc.);
canalul de transmitere a mesajului - cile utilizate pentru transmiterea
mesajului, care n cadrul unei organizaii pot fi:
- canale formale sau oficiale;
- canale informale sau neoficiale.
Canalele de comunicare cele mai uzuale sunt: rapoarte, referate, rezolu ii,
circulare, note interne, scrisori, edine, ntlniri personale, convorbiri telefonice,
teleconferine etc.
mijloace de comunicare - suportul tehnic al procesului de comunicare
(telefon, fax, reeaua internet, reele audio-video, etc.);
receptorul - destinatarul mesajului;
sursele de bruiaj/ factorii perturbatori - reprezint factorii care intervin n
transmiterea mesajului i care pot constitui obstacole sau surse de distorsiune n

nelegerea acestuia. Astfel, putem ntlni factori obiectivi (calitatea funcional a

mijloacelor de comunicare, timp insuficient pentru transmiterea oportun a
mesajului, lipsa de experien n utilizarea unor mijloace moderne de comunicare,
etc.) i factori subiectivi (capacitatea persoanei de a formula i nelege un mesaj,
anumite interese personale, oboseala, stresul etc.).
Procesul de comunicare organizaional include urmtoarele etape :
codificarea - procesul de transformare a sensului mesajului n sunete,
gesturi, litere sau alte simboluri utilizate n comunicare (specific emitorului);
transmiterea - transferul mesajului codificat de la emitor la receptor;
decodificarea- procesul de transformare a simbolurilor n mesaj interpretat
(specific receptorului);
filtrarea- deformarea sensului unui mesaj din cauza unor limite fiziologice,
psihologice sau tehnologice;
feedbackul- rspunsul receptorului la mesajul transmis (cnd acesta exist,
este vorba de o comunicare bilateral, iar cnd nu avem feedback, este vorba
despre o comunicare unilateral). n procesul mbuntirii performan elor legate
de comunicare, una dintre abilitile importante ale managerului este aceea de a
primi feedback precis i corect n ceea ce privete impactul propriului mesaj asupra
celorlali. Acest lucru necesit sensibilitate, ntruct cei mai muli oameni simt o
anumit team n faa confruntrii directe cu cineva care i ntreab despre
performanele lor.
Comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural. Ea
trebuie proiectat n aa fel nct s permit :
- coordonarea, proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit,
necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei;
- armonizarea, activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun.
Forme ale comunicrii
La nivelul unei organizaii, comunicarea poate fi analizat din mai multe
perspective i pot fi ntlnite mai multe forme de comunicare:
- comunicare interpersonal (ntre membrii organizaiei) i comunicare
organizaional (ntre diferite subuniti, compartimente sau departamente ale
organizaiei);
- comunicare formal i comunicare informal;
- comunicare pe orizontal, comunicare pe vertical i comunicare pe
diagonal (oblic);
- comunicare verbal (nsoit de componenta paraverbal cu rol esenial n
nuanarea sensului unui mesaj), comunicare scris, comunicare nonverbal.
Comunicarea interpersonal are, la rndul ei, mai multe forme: oral,
scris, nonverbal.

Comunicarea oral utilizeaz ca vector cuvntul rostit, este ntlnit cel

mai frecvent i poate lua forma conversaiilor directe ntre dou persoane, a
discuiilor cu mai multe persoane n cadrul unor edine sau grupuri de lucru, a
conversaiilor telefonice etc. Avantajele acestui tip de comunicare sunt: rapiditatea
circulaiei informaiei, sigurana, feedbackul rapid, confortul n realizarea
comunicrii, posibilitatea de a activa membrii organizaiei, faptul c le ofer
angajailor sentimentul de consideraie i participare la adoptarea deciziilor. Are ca
dezavantaj faptul c nu asigur pstrarea n timp a informa iei. De aceea pot aprea
erori sau confuzii. Are, de asemenea, o mare ncrctur subiectiv, iar
transmiterea succesiv este dificil, cu pierderi de substan informaional.
Comunicarea scris se utilizeaz n rapoarte, memorii, note interne, planuri
de activitate, scrisori, mesaje prin fax sau e-mail etc. n acest caz, nota de
subiectivitate dispare. n plus, acest tip de comunicare asigur pstrarea n timp a
informaiei i coerena mesajului i permite o elaborare prealabil. Prezint ns i
cteva dezavantaje: necesit efort i timp mare de realizare (mai mare dect n
cazul comunicrii orale), nu asigur un feedback rapid i are un caracter
impersonal.
Comunicarea nonverbal permite transmiterea unei informaii fr cuvinte
sau, n cazul utilizrii cuvintelor, acestora li se adaug la nelesul semantic i alte
influene, n special elemente de limbaj ale corpului: gesturi, distanta fizic,
mimica etc.
Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n
interiorul organizaiei, att pe vertical, ct i pe orizontal. Comunicarea este
formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd
informaiile circul prin canale ce nu se nscriu n sfera relaiilor de subordonare,
este vorba de o comunicare neformal.
Comunicarea formal presupune crearea n mod deliberat a unor canale
formale de comunicare, prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti care
respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i gestionate pentru a
permite transferul de informaii ntre niveluri (pe vertical) i departamente (pe
orizontal). Direciile formale de comunicare respect cu fidelitate relaiile stabilite
n organizaie, comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii principale:
de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal. Aceasta este situaia ideal de
comunicare. De cele mai multe ori, n cazul organizaiilor aflate n plin proces de
schimbare, comunicarea orizontal lipsete cu desvrire sau este foarte lent i
ineficient. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontal respect exclusiv
canalele informale, ceea ce duce n mod inevitabil la scderea exactitii
informaiilor. Aceast situaie se datoreaz n mare parte faptului c, pe de o parte,
nu se contientizeaz necesitatea circulaiei nentrerupte a informaiilor ntre
departamente, ca fiind vital pentru supravieuirea organizaiei n condiii

concureniale, i pe de alt parte faptului c n organigramele acestui tip de

companii nu exist posturi pentru specialiti n comunicare.
Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri i este ndreptat ctre
ealoanele subordonate. De obicei, este folosit pentru transmiterea de dispoziii i
directive, pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca
i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor. n organizaiile eficiente
comunicarea formal de sus n jos are ca scop i motivarea angajailor ca i
punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de
organizaie. Ideea de periodicitate este de maxim importan pentru c asigur o
anume permanen i fluiditate a comunicrii. Din nefericire, n cadrul
organizaiilor n tranziie, chiar i comunicarea de sus n jos sufer de sincope, ea
ndreptndu-se preferenial spre anumii salariai (care au responsabiliti
considerate prioritare sau care dimpotriv au un anumit nivel de incompeten).
Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci cnd managerul consider c are de
transmis ordine i directive subordonailor, fr a se preocupa de informarea
acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere cu privire la
activitile, politica i strategiile organizaiei.
n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n
schimbare (lucru inevitabil innd cont de contextul concurenial), comunicarea
formal de sus n jos ar trebui folosit n principal pentru a influena opiniile,
pentru a schimba atitudinile, n conformitate cu noua politic a organizaiei, pentru
a diminua teama i reticena generate de dezinformare sau de insuficiena
informaiei, pentru a pregti salariaii pentru schimbrile din organizaie.
Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint
pericolul desprinderii managerilor de realitile din organizaie, datorit lipsei de
feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de
comunicarea de jos n sus, care are ca emitori salariaii i ca destinatari pe
manageri. Angajaii i comunic n acest mod prerile i msura n care au neles
comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i
de a crea sentimentul de valoare personal. n acest sens, receptorul (managerul)
trebuie s cntreasc foarte atent informaiile primite pe aceast cale, pentru c
tendina fireasc a subordonailor este de a filtra foarte puternic coninutul
mesajului pentru a aprea ntr-o lumin ct mai favorabil n faa efilor. n plus, n
cazurile cele mai rele, poate aprea fenomenul dezinformrii intenionate. Pentru a
contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s promoveze un flux
comunicaional constant care s favorizeze crearea unei culturi organizaionale
flexibile, centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al
apartenenei acestora la valorile i normele organizaiei.
Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe
orizontal, ce se realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul

organizaiei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general,
acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre
departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente. n ceea ce privete
comunicarea pe orizontal (n cazul fericit n care aceasta exist i nu este numai
simulat), este constant trecut cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care sa ajuns n urma discuiilor purtate de efii de departamente. n plus, de obicei
comunicarea ntre departamente este mediat (pe cale formal), aproape n
exclusivitate de manageri. Acestea sunt greeli grave care provin din ignorarea
faptului c salariaii sunt de fapt purttorii valorilor organizaiei n exterior.
Insuficiena comunicrii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a
activitilor interne i lipsa de eficien la nivel global, ci i crearea unei imagini
negative a organizaiei n exterior. Acest lucru se datoreaz faptului c, fiind greit
sau insuficient informai asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care organizaia
dorete s le promoveze n exterior, salariaii nu se pot constitui n purttori ai
acestora.
Comunicarea informal reprezint schimbul de informaii care are loc n
afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n
general prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se
modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n
paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt
ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este srac. Direciile
formale de comunicare trebuie s funcioneze fr gre pentru c informaia circul
oricum. Dac ea ns este mediat de canalele neformale de comunicare, exist
pericolul ca ea s se transforme n zvon sau n brf, ceea ce nu este de dorit nici
pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de ansamblu a organizaiei.
Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot
fi nici interzise, nici desfiinate. Pentru buna funcionare a organizaiei ele trebuie
pe de o parte contracarate de informaiile transmise prin intermediul canalelor
oficiale, iar pe de alt parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feed-back optim.
Este evident c i canalele de comunicare formal de jos n sus sunt purttoare de
feed-back. Aceasta ns are o alt natur, oferind date despre activitatea
organizaiei, despre eficiena sau lipsa de eficien a acesteia, despre rezultatele
obinute n urma adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul ofer un feed-back
profesional, omul i satisfaciile sau frustrrile sale nefiind inclus n aceast
ecuaie. Dimpotriv, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales n situaii de
reproiectare a organizaiei. Managerii trebuie s le foloseasc pentru a cunoate i a
putea contracara zvonurile nereale i duntoare pentru activitatea organizaiei.
Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o
valoare utilitar pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre
salariai, iar pe de alt parte are un rol terapeutic. Contactele de tip informal sunt

cele care asigur n modul cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai
departament sau ntre departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz
merge n paralel cu canalele transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de
circuitele complexe i lente ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia
de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la reelele formale
pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel
stabilit de organigram. Comunicarea neformal permite deci, n acelai timp,
exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi i evitarea unor
anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situaia de fapt
din organizaie.
Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial
care ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al
organizaiei. Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de
conflictele de munc, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de
obicei de excesul de formalism.
Pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s acopere
att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate
deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente
de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale
va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective
pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre formale de
comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale
purttoare de feedback i de noutate.
n procesul de comunicare dintr-o instituie/ organizaie, pricipalele tipuri
de bariere care pot afecta calitatea comunicrii sunt barierele de percepie,
barierele de exprimare i barierele contextuale.
Barierele de percepie apar ca o consecin a limitelor percepiei umane,
caracterizat prin selectivitate (filtrarea anumitor semnale/ stimuli), organizare i
stocare specific a informaiilor (modelarea informaiei primite) i interpretare
(atribuirea unui anumit neles informaiei selectate prin raportare la experien a
anterioar a persoanei). Aceste elemente determin apariia unor tendine comune
de denaturare/ distorsionare a semnificaiei mesajelor, ntlnite n forme ca:
selectivitatea- tendina de concentrare a ateniei doar asupra acelor elemente
care confirm sau par s fie n concordan cu valorile, credinele i modul de
gndire al persoanei;
erorile de atribuire- perceperea diferit a evenimentelor/ mesajelor prin
activarea unor grile/ constructe cognitive personale de evaluare i nelegere a
acestora;
efectul halo- tendina de formare a unei impresii generale asupra unei
persoane pe baza uneia sau mai multor trsturi (fizice, psihice, de caracter etc.);

 stereotipia- tendina de a atribui caracteristici unei persoane pe baza

evaluarii grupului din care face parte;
evaluarea anticipat- evaluarea prematur a coninutului unui mesaj;
pierderea concentrrii- apare ca o consecin a diferenelor dintre viteza de
transmitere a mesajului de ctre un emitor i viteza de receptare a mesajului de
ctre receptor;
proiectarea- tendina de a presupune c ceilali mprtesc acelea i gnduri
i sentimente cu ale noastre, fapt care poate ncuraja o comunicare unilateral;
aprarea- tendina de a ignora sau deforma informaiile care nu ne convin
sau care nu corespund cu convingerile noastre personale;
autoaprecierea- tendina de a ne atribui meritul pentru succesul n activitate
i de atribui responsabilitatea pentru eecuri celor din jur.
Barierele de exprimare pot fi determinate de:
probleme semantice- sunt dificulti de comunicare rezultate din modul de
alegere a cuvintelor; acestea nu sunt interpretate identic de toat lumea. Pentru o
comunicare ct mai eficient, este necesar ca repertoriul receptorului s fie ct mai
apropiat de receptorul emitorului. Dac ntre cele dou repertorii nu exist niciun
element comun, nu putem vorbi de comunicare; cu ct acestea se suprapun mai
mult n aria lor semantic, cu att crete gradul de nelegere a mesajelor de ctre
interlocutori.
complexitatea mesajului- mesajele complexe sunt mai greu de decodificat i
de aceea este indicat descompunerea acestora n mai multe mesaje mai simple,
care faciliteaz perceperea nelesului lor real;
aglomerarea mesajelor- un numr prea mare de mesaje transmise sau
recepionate n acelai timp poate duce la confuzie i la diminuarea nelesului lor.
Barierele contextuale depind n cea mai mare msur de:
factori externi- zgomot, interferena mesajelor, distana prea mare sau
prezena unor obstacole ntre interlocutori etc.;
statutul interlocutorilor (de exemplu, diferena mare de ranguri n ierarhie
sau diferena ntre nivelurile de pregtire).

Bibliografie
Ghergu, A. Management general i strategic n educaie. Ghid practic,
Polirom, 2007

4. PREZENTAREA CONCEPTULUI DE CALITATE N EDUCAIE

Calitatea n educaie desemneaz un complex de principii i practici ce
traverseaz ntregul mediu educaional, n totalitatea componentelor sale, orientat
spre obinerea de rezultate superioare, raportate la standarde i spre satisfacerea
nevoilor i ateptrilor beneficiarilor educaiei. Pentru a defini o coal de calitate
trebuie s parcurgem totul: climatul colar, mediul fizic, curriculum -ul, relaiile
dintre profesori, elevi i comunitate etc. Indicatori ai colii de calitate apar n
fiecare lecie, material auxiliar, activitate metodic, ntlnire cu prinii, aspect al
unei recreaii, discuie n cancelarie ntre cadrele didactice, ntlnire ntre director
i autoritile locale; pot fi observai n procesul de organizare a unui consiliu
profesoral sau n orice discuie informal ntre profesori i elevi pe holurile colii.
n felul acesta, o coal de calitate vizeaz un ansamblu de factori, nu doar
o lecie,un program, o clas sau un profesor.
Calitatea educaiei reprezint ansamblul caracteristicilor unui furnizor i ale
programului acestuia prin care sunt ndeplinite ateptrile beneficiarilor i
standardele de calitate. (Legea calitii). n perspectiva acestei definiii exist o
latur subiectiv(ateptrile beneficiarilor care difer de la o unitate de
nvmnt la alta), precum i una obiectiv(standardele de calitate care sunt
aceleai att pentru unitile de nvmnt de stat,ct i pentru cele din mediul
privat).
Nevoia nelegerii unitare a calitii educaiei a aprut din faptul c nu
exist, nc, un concept unitar al calitii, acesta fiind judecat n funcie de valorile
promovate n societate i la nivelul organizaiei colare, politicile i strategiile
educaionale existente la nivel naional, regional i local,situaia existent, definit
de factorii contextuali i ,evoluia conceptului de calitate.1Iosifescu, . (coord.),
Managementul i cultura calitii la nivelul unitii colare, p.2
Trebuie clarificate valorile care fundamenteaz n mod specific conceptul
romnesc al calitii n educaie, comparare cu cele promovate n sistemele

educaionale cu care dorim s ne armonizm i apoi s ntreprindem aciunile

necesare n vederea construirii sistemului naional de calitate. De exemplu:
Optm pentru crearea de oportuniti (primnd echitatea) sau pentru
stabilirea unor niveluri nalte de performan, care pot fi atinse doar de un
numr mic de participani la educaie
Optm pentru furnizarea uniform a serviciilor educaionale pe tot cuprinsul
rii (educaie pentru toi) sau pentru servicii educaionale difereniate
(educaie pentru fiecare)?
Optm pentru individualizare, ca int primordial a educaiei (punnd
accent pe dezvoltarea maxim a potenialului fiecrei persoane, inclusiv pe
plan profesional) sau pentru socializare (preuind mai mult integrarea social
i profesional a indivizilor, precum i contribuia lor la viaa social i
comunitar)?
Optm pentru autonomia instituional a organizaiei educaionale i cea
individual a profesorului sau pentru raionalitatea funcionrii asigurat
printr-un cadru normativ elaborat la nivel naional?
Ce apreciem mai mult la un profesor: cantitatea, acurateea i noutatea
informaiei vehiculate sau modul n care tie s transforme aceast
informaie n coninut atractiv pentru elevi?
Opiunile de tipul i una i cealalt nu sunt viabile: nici un sistem
educaional nu are suficiente resurse pentru a asigura, de exemplu, acces universal
la educaie i performane superioare pentru toi participanii1 iar n multe cazuri,
opiunile combinate sunt imposibile. De regul, ntre opiunile extreme exist
un continuum n cadrul cruia fiecare sistem educaional trebuie s se poziioneze.
De exemplu, stabilirea echilibrului optim ntre autonomie i raionalitatea
funcionrii prin definirea nivelului de descentralizare a sistemului de nvmnt
pentru fiecare domeniu funcional (curriculumul, managementul financiar,
managementul resurselor umane etc.).
Avnd n vedere i principiul enunat de J. Bruner, conform cruia poi
nva orice pe oricine, cu condiia s dispui de timp suficient, pentru a dezvolta i
a ne dezvolta trebuie s clarificm, mpreun cu toi cei interesai, ceea ce este
valoros, util pentru noi i pentru copii i tineri. Numai dup aceea putem hotr ce
trebuie schimbat i ce trebuie pstrat n sistemul educaional, ce nseamn o
coal bun, un profesor bun sau un elev bun.
Dezbaterea privind calitatea trebuie realizat la nivel naional, cu implicarea
tuturor actorilor eseniali i mai ales a societii civile, considerat tot mai
insistent drept liantul unei viitoare culturi europene unitare.

n dicionarele generale, calitatea este definit drept un nivel sau grad de

excelen, valoare sau merit, asociat unui anumit obiect, produs, serviciu sau
persoan.
Pornind de la aceast definiie foarte general, s vedem unde ne duc
ncercrile de concretizare (inclusiv la nivelul educaiei) ncercri care urmeaz,
de altfel, evoluia istoric a acestui concept.
n primul rnd, un lucru bun nu are defecte. De aici ncepe, de fapt i
evoluia conceptului de calitate: odat cu producia de mas, productorii de
bunuri i servicii au nceput s-i defineasc seturi de specificaii (care au fost
numite mai trziu standarde) crora orice produs trebuie s i se conformeze.
Prima definiie economic larg mprtit a calitii s-a referit la
conformarea la anumite specificaii.
n sistemul educaional, examenele de absolvire sau de admitere reprezint
aceast modalitate de eliminare a absolvenilor, respectiv candidailor, care nu
respect specificaiile, stabilite la nivel naional sau local, privind competenele,
cunotinele, deprinderile etc. care trebuie deinute la sfritul unui ciclu colar sau,
respectiv, pentru admiterea ntr-o instituie de nvmnt. Activitatea asociat
eliminrii produselor cu defecte se numete n literatura de specialitate inspecia
calitii.
Aceast abordare este n mod evident neeconomic i ineficient, ntruct
aceste produse neconforme specificaiilor sunt deja realizate iar pentru realizarea
lor s-au consumat deja resurse. Ca urmare, a devenit evident c pentru a avea
calitate, dar i pentru a nu consuma n mod inutil resurse, este nevoie ca
eliminarea produselor cu defecte s fie nsoit de luarea unor msuri pentru ca
aceste defecte s nu mai apar.
Activitatea asociat deteciei i eliminrii produselor cu defecte i lurii
msurilor corective se numete controlul calitii.
n sistemul romnesc de nvmnt,inspecia colar este sistemul tipic de
control al calitii. n funcie de o anumit tematic i anumite obiective,
inspectorul identific aspectele bune, dar i, mai ales, ce anume nu merge cum ar
trebui n coal, semnalnd aceste aspecte i propunnd msuri corective.
Asigurarea calitii educaiei este realizata printr-un ansamblu de aciuni de
dezvoltare a capacitaii instituionale de elaborare, planificare si implementare de
programe de studiu, prin care se formeaz ncrederea beneficiarilor c organizaia
furnizoare de educaie satisface standardele de calitate. Asigurarea calitii exprim
capacitatea unei organizaii furnizoare de a oferi programe de educaie, n
conformitate cu standardele anunate. Ea este astfel promovat nct s conduc la
mbuntirea continua a calitii educaiei.
Metodologia asigurrii calitii n educaie se bazeaz pe relaiile ce se
stabilesc ntre urmtoarele componente:

a) criterii,
b) standarde i standarde de referina,
c) indicatori de performant,
d) calificri.
Calitatea n educaie este asigurat prin urmtoarele procese:
a) planificarea i realizarea efectiva a rezultatelor ateptate ale nvrii,
b) monitorizarea rezultatelor,
c) evaluarea intern a rezultatelor,
d) evaluarea extern a rezultatelor,
e) mbuntirea continua a rezultatelor n educaie.
Componentele i procesele de asigurare a calitii i relaiile dintre ele se
difereniaz n funcie de:
a) nivelul de nvmnt i, dup caz, al calificrii,
b) tipul organizaiei furnizoare de educaie,
c) tipul de program de studii.
Managementul calitii asigur calitatea programelor de nvare i
promoveaz mbuntirea continua, cele doua coordonate ale unei culturi a
excelentei. Conducerea elaboreaz misiunea, viziunea, valorile, politicile i
strategiile instituiei i este responsabil de monitorizarea permanenta a sistemelor
i a proceselor.
Responsabilitile managementului acesta este caracterizat prin eficacitate
n ceea ce privete calitatea i dezvoltarea curriculumului/ nvrii. Sprijin activ
i se implica direct n dezvoltarea i asigurarea calitii programelor de nv are.
Dezvolt i menine parteneriate eficiente cu factorii externi interesai. Cunoa te
nevoile i ateptrile factorilor interesai interni i externi.
Managementul resurselor (fizice i umane) organizaia ofer elevilor un
mediu sigur i armonios, care le ofer sprijin. Spaiile de nv are sunt echipate
adecvat, rspund nevoilor colective i individuale ale elevilor. Resursele, metodele
de predare i spatiile aferente permit accesul si participarea activa a tuturor
elevilor. Angajarea personalului se face dup criterii clare (standarde minime
privind calificrile i experiena) de recrutare i selecie, organizaia definete o
fis a postului, pune la dispoziia personalului programe de iniiere i de formare
continu.
Proiectare i dezvoltare organizaia este receptiv la nevoile indivizilor,
agenilor economici i comunitii (factori interesai externi), dar i la diferitele
nevoi ale elevilor (factori interesai interni). Organizaia este preocupat permanent
de proiectarea i dezvoltarea unor programe de studiu care s rspund nevoilor
factorilor interesai, programe ce plaseaz elevul n centrul lor de interes. Acestea
au un caracter de includere social, asigurnd accesul i egalitatea anselor pentru
elevi.

Bibliografie:
1. BRZEA, CEZAR, Manual de autoevaluare a colii, (2006), Bucureti,
Proiectul pentru nvmntul Rural
2. MEC (2005)Sistemul naional de indicatori pentru educaie. Manual de
utilizare, Bucureti, Ministerul Educaiei i Cercetrii.

5. DESCRIEREA STRATEGIILOR I STADIILOR DE CARIER

Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de
carier are numeroase n elesuri. Pn n prezent nu este o defini ie oficial,
unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor. In literatura de
specialitate sunt cunoscute diferite formulri i numeroase opinii. n general,
nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare
ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu
scopul de a obine mai muli bani, mai multa responsabilitate sau de a dobndi mai
mult prestigiu si mai multa putere. Pentru a defini cariera trebuie s avem n vedere
urmtorii factori:
-contribuia individului la dezvoltarea propriei
cariere;
-contribuia organizaiilor n care evolueaz;
-contextele pe care le intersecteaz;
-calitatea legislaiei specifice i maniera de
aplicare a acesteia.
Ca i definiii ale carierei enumeram n continuare pe cele care le considerm
mai relevante:
a) Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o
persoan le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se
dezvolt de-a lungul timpului;
b) Cariera reprezint o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a
prestigiului prin care trece un individ n mod ordonat, dup o regula previzibila.

De fapt, cariera const n acea succesiune de posturi ntr-o ierarhie, acea

succesiune de experiene, separate, corelate ntre ele prin care orice persoana trece
de-a lungul vieii.
Dezvoltarea carierei sau cum mai este numit dezvoltarea profesional este
un proces mai complex dect pregtirea profesional, avnd drept obiectiv
nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare.
O cariera poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una
dup alta sau n acelai timp.
Cariera individual include att viat profesional i familial ct i legturile
dintre ele. n dorina de a controla viaa profesional ct i pe cea familial, orice
persoan i dezvolt un concept propriu prin care i autoevalueaz calit ile i
valorile. Acest proces este dinamic i are loc pe parcursul ntregii viei.
Cariera individual se dezvolt prin interaciunea dintre aptitudinile
existente, dorina de realizare profesional a individului i experien a n munca pe
care o furnizeaz organizaia. Individul se va dezvolta i va fi mulumit de cariera
sa n msura n care organizaia va putea furniza ci pe care individul s avanseze
n diferite poziii i niveluri, n care s-i pun n valoare cunotinele i s- i
dezvolte aptitudinile.
Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni:
1. Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul
le parcurge in timp;
2. Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor
obiective prin prisma subiectivitii sale.
Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor
eseniale i schimbrilor din activitile rolului profesional. Aceste stadii succesive
sunt :
-explorarea,
-stabilizarea,
-avansarea,
-meninerea,
-finalul carierei.
Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n
adolescen i lumea real . Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n
acest timp i descoper i dezvolt talente, abilitai, interese, valori. Este un
moment important n formarea identitii profesionale i alegerii unui domeniu.
Cteva din elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social,
mentorul, discipolul.
Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii generale
despre organizaie i activiti. Mentorul este o persoana mai n vrsta din
organizaie i care joac un rol important pentru cel af1at la nceputurile carierei.
Mentorul este persoana competent nu numai n ceea ce privete con inutul

activitii, dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de ansamblu, i avnd calitile
personale necesare, poate transfera tiina de a face lucrurile ctre cineva mai tnr.
Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta, ci de a-1 nv a s fac
acest lucru singur n cele din urma. Mentorul constituie un model pentru discipol.
Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale rare, acest proces de nv are, de
transfer de know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de nelepciune, de
flexibilitate i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din
funciile comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i
confirmare, consiliere. Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cuno tin e,
de expertiz ntr-un domeniu.
Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse
roluri ocupaionale i presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale
carierei.
Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n
statut i influena n organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de
responsabilitate i statut.
Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe
termen lung. Cteva din aceste strategii sunt:
A. Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii
carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie.
B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele
economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute
ct i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un
permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere.
C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile
i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale,
posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte.
D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti
corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de
munc, a celor uor transferabile.
E. Fii att specialist, ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de
expertiz, de specialitate, dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s
te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil.
F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce
ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei
de munc.
G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se
leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ.
H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu
asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic i material. Aceste

strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se

preocupe att de nevoile sale interne, ct i de cariera angajailor
Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer la
permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, s cunoasc
care sunt competenele sale ca i oportunitile pentru cineva cu pregtirea i
experiena sa aa nct s se afle mereu n zona n care este ndreptit s se af1e. n
acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere
profesional. Se vorbete chiar despre managementul carierei ca despre
administrarea unei afaceri proprii.
Bibliografie:
1. Managementul resurselor umane- Dan Anghel Constantinescu, Marinic
Dobrin, Stnel Ni, Anca Ni; editura Tehnica, Bucureti 1999;
2. Managementul resurselor umane- Victor Lefter, Aurel Manolescu; editura
Didactica si Pedagogica R.A., Bucureti 1995;
6. STABILIREA CONCEPTELOR DE PROIECT I DE MANAGEMENT
AL PROIECTULUI

Cuvntul proiect provine din latinescul projectus i conform Dicionarului

Explicativ al Limbii Romne are mai multe nelesuri, fiind interesante
urmtoarele:
- plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
- prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s
fie discutat i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.
- lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul
tehnic, desenele, justificarea utilitii obiectului proiectat, amplasarea lui.
Definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale
pentru atingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaii/instituii.
Proiectele reprezint, de fapt, modalitatea prin care este implementat strategia de
dezvoltare a unei organizaii, iar managementul proiectelor ofer un marcant
avantaj strategic. Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o
cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate.
Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintro succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur
diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de
plecare i puncte de finalizare bine definite.

CE ESTE UN PROIECT?
Un grup de activiti interdependente, ntreprinse ntr-o succesiune logic,
ntr-un interval limitat de timp, pentru obinerea unor rezultate bine precizate,
necesare pentru a satisface obiective clare.erea cu succes de noi rezultate
complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
Pentru cuvntul management care provine de englezescul management,
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne reine urmtoarele sensuri:
- activitatea i arta de a conduce,
- ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a
ntreprinderilor,
- tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi.
n literatura de specialitate managementul este definit ca meseria care
const n a conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n
comun obiective conforme finalitilor organizaiei de apartenen
Managementul proiectelor este procesul prin care managerul proiectului
planific i controleaz etapele i activitile proiectului i resursele pe care
organizaia le pune la dispoziia proiectului.
Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunotinelor,
ndemnrii, instrumentelor i tehnicilor n cadrul activitilor de proiect cu scopul
de a mplini ateptrile prilor implicate. Exist cteva obiective clar stabilite:
o realizarea obiectivelor legate de termene;
o realizarea obiectivelor legate de cost;
o obinerea unui anumit nivel de performan;
o folosirea eficient a resurselor alocate;
o obinerea acceptului utilizatorului.
Proiectul este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs
sau serviciu cu caracter de unicitate. Proiectul const ntr-un set de activiti bine
selectate, care folosesc resurse (timp, bani, oameni, materiale, energie, spaiu,
aprovizionri, comunicaii, calitate, risc, etc.) pentru atingerea obiectivelor
predefinite.
Triunghiul proiectului: Gradul de complexitate a unui proiect este dat de
numrul sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de numrul i intensitatea
constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale.
Orice proiect depinde de trei factori:
- Timp, necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea iniial a
proiectului.
- Bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare.
- Obiectivele, scopurile proiectului i activitile cerute de punerea lui n practic.

Aceti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricruia

dintre ei determin schimbarea celorlali doi.
Managementul proiectelor este ansamblul de activiti referitoare la
atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea,
programarea i susinerea desfurrii activitilor cuprinse n proiect.
Managementul proiectelor: procesul de conducere a unui proiect care
necesit aplicarea planificrii, construirea echipei (team-building), comunicarea,
controlul, luarea deciziilor i competene de finalizare a proiectului, principii,
instrumente i tehnici.
Definirea i explicarea termenului de managementul proiectelor a stat n
atenia multor specialiti renumii, astfel nct literatura de specialitate a ncercat
s-i clarifice coninutul. Conceptul de managementul proiectelor are nelesuri
multiple i se folosete mult n teorie i n practic. Exist n literatura de
specialiate la nivel internaional o multitudine de definiii care privesc conceptul de
managementul proiectelor, dintre care vom prezenta, n cele ce urmeaz, doar
cteva:
Specialistul n managementul proiectelor, Dennis Lock definete acest concept ca
fiindun instrument de planificare, coordonare i control al activitilor complexe
din proiectele industriale i comerciale moderne (Lock, 2000).
De asemenea, managementul proiectelor se refer la definirea, planificarea i,
ulterior, managementul, controlul i finalizarea unui proiect (Mochal&Mochal,
2006).
Managementul proiectelor este un set continuu de procese de mbuntire a
iniiativelor (Murch, 2001.)
Nu n ultimul rnd, managementul proiectelor este vzut ca o metod sau un set
de tehnici bazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru
planificarea, estimarea i controlul activitilor de munc n vederea ajungerii la un
rezultat final, n cadrul bugetului i n funcie de specificaiile stabilite
(Weiss&Wysocki,
1992).
Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri specialiti
romni managementului proiectelor, le vom prezenta pe urmtoarele:
Simona Iovnu definete managementul proiectului ca i procesul de
organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia
conform planificrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor stabilite
(Iovnu, 2001). Din aceast definiie pot fi trase trei concluzii:
1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific.
2. Managementul de proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unui
plan.

3. Managementul de proiect se desfoar n timp din momentul n care este

nceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn
n momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de
succesul/impactul proiectului.
O alt definiie este cea oferit de Cristian Bnacu care vede
managementului proiectelor ca totalitatea activitilor de planificare, organizare,
monitorizare i control a elementelor unui proiect n scopul ndeplinirii
obiectivelor proiectului n funcie de criteriile domeniu, cost,timp i calitate
(McCollum&Bnacu,
2005).
Nu n ultim instan managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de
cunotine, competene, deprinderi, instrumente, metode i tehnici specifice n
vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume.
Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat,
respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic
impuse proiectului (Brgoanu, 2004).
Din definiiile prezentate mai sus se pot trage o serie de concluzii:
- n primul rnd, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic,
condus n contextul unui anumit set de constrngeri, care organizeaz i
utilizeaz resurse adecvate ntr-un mod controlat i structurat cu scopul de a
realiza anumite obiective clar definite;
- n al doilea rnd, managementul proiectelor se caracterizeaz prin trsturi
proprii, care asigur succesul proiectelor. Una dintre trsturi este aceea de a
fi un proces complex deoarece implic, pe lng cunotine economice i
tehnice de specialitate din domeniul specific fiecrui proiect, o gam larg de
cunotine i aptitudini organizatorice, astfel nct s coordoneze n paralel
organizarea optim a timpului, conducerea echipei, precum i administrarea
celorlalte resurse;
- n al treilea rnd, managementului proiectelor trebuie s se concentreze
asupra ndeplinirii obiectivelor propuse, i deci, a schimbrii ntr-un mod
organizat a situaiei existente n vederea realizrii situaiei dorite. Activitatea
de management de proiect se desfoar pe toat durata ciclului de via al
proiectului, i privete controlul acestuia n ntregime;
- nu n ultimul rnd, managementul proiectelor este vzut ca o activitate care
are drept scop conducerea realizrii unui plan i care se desfoar n timp
din momentul n care este nceput activitatea de elaborare a planului care
urmeaz a fi realizat i ine pn n momentul realizrii evalurii finale vis-avis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului.
n ceea ce ne privete, managementul proiectelor poate fi definit ca procesul prin
care managerul de proiect planific i controleaz etapele i activitile unui
proiect, i resursele pe care o entitate public sau privat le pune la dispozi ia

proiectului. n schimb, n practic, managementul proiectelor cuprinde

structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul
organizaiei/instituiei, organizarea intern a proiectului i corelrile acestuia cu
structurile organizatorice ale ntregii organizaii/instituii publice/private,
organizarea proceselor, precum i aspectele legate de conducerea proiectului.
Dac
avem
n
vedere
managementul proiectelor ca structur organizatoric, atunci vorbim despre un
concept de management, dac ne referim la elaborarea proceselor, atunci se
poate vorbi despre o metod managerial, iar dac vizm n special aspectele de
conducere, atunci se poate vorbi despre un concept de conducere.
De regul, structurile organizatorice primare din organizaiile tradiionale
(instituii/organizaii publice/private) sunt sisteme rigide, destinate s rezolve
probleme de rutin, care n practic nregistreaz o serie de eecuri de fiecare
dat cnd apare necesitatea rezolvrii unor probleme noi ntr-o perioada scurt
de timp. Dar, pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci sarcini de
proiect, este necesar extinderea structurii organizatorice primare ntr-o
organizaie
cu concepte de structur organizatoric secundar, i anume cu managementul
proiectelor. Trebuie menionat c managementul proiectelor, ca unitate
organizatoric de sine stttoare sau integrat n structura organizatoric primar
a unei instituii/organizaii, este doar una din formele posibile ale
structurii organizatorice secundare. Deseori n organizaii/instituii apar structuri
similare (structura organizatoric orientat spre produs - managementul
produselor, structura organizatoric orientat spre client - managementul
clienilor, structura organizatoric orientat spre domenii strategice managementul domeniilor strategice), datorit presiunii pieei sau a necesitilor
strategice. Aceste structuri funcioneaz n paralel cu structura primar,
funcional, de linie i ndeplinesc un anumit scop. n cazul managementului
proiectelor acest scop este realizarea unei sarcini complexe, cu un
grad mare de unicitate i inovaie, ntr-o perioad limitat. Managementul
proiectelor presupune, deci, aplicarea cunotinelor, ndemnrii, instrumentelor
i tehnicilor n cadrul activitilor de proiect cu scopul de a mplini ateptrile
prilor implicate.
Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de
conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare i controlling ale
resurselor unei organizaii/instituii. Aceste procese, care se desfoar n cadrul
diferitelor faze de proiect trebuie corelate n vederea obinerii
rezultatelor optime.
Astfel, utilizarea managementului proiectelor incumb o serie de avantaje, cum
ar fi:

- posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult

reduse i cu rezultate economice superioare;
- promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaz
schimbarea i eficiena organizaional;
- facilitarea contactelor de specialitate ntre componenii echipei de proiect i
ceilali specialiti ai organizaiei;
- crearea unor premise favorabile formrii managerilor profesioniti.
Exist i o serie de dezavantaje ca urmare a utilizrii managementului
proiectelor, dintre care amintim:
- apariia i manifestarea unor duble subordonri la nivelul specialitilor
implicai n realizarea proiectului;
- apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice
formale i specifice ale managementului proiectelor;
- apariia unor situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n
realizarea proiectului i componenii echipei de proiect sau managerul de
proiect.
Utilizarea managementului proiectelor reprezint un pas important n
dezvoltarea organizaiilor, indiferent de domeniul n care acestea i
desfoar activitatea, i a condus la cristalizarea i dezvoltarea conceptului
ca fiind o disciplin de sine stttoare, diferit de managementul general.
Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aprut, iar
importana sa a cunoscut o cretere major datorit faptului c, la scar
internaional, tot mai multe aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte. De
aceea, resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un
rol din ce n ce mai mare n dezvoltarea economic, aria lor de aplicabilitate
crescnd continuu.
Bibliografie:
1. Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor, Agenia
Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer tehnologic
Politehnica; Editura Pritech, Bucureti, 2000
2. Hinea, Clin Emilian, Ghiolan, Clin Management strategic n
administraia public, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000
3. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Cale
spre creterea competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.
4. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza,
Bogdan Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti,
2002.

TEM OPIONAL
IDENTIFICAREA FACTORILOR N ALEGEREA CARIEREI DIDACTICE
,, Doar atunci cnd meseria nu e practicat cu
pasiune, ea devine trud.
Problema motivrii pentru cariera didactic este una de actualitate pentru
societatea contemporan; totui studiile dezvoltate n acest sens sunt departe de a fi
suficiente, existnd, n fapt, o nevoie crescnd de noi justificri care s intre n
contact cu schimbrile accelerate ale lumii contemporane. Analizele sunt mult mai
profunde n momentul n care discutm despre motivarea elevilor pentru activitatea
colar: iat de ce, dei, n genere, o astfel de perspectiv, a motivrii elevului
pentru nvtur, poate ntre anumite limite s fie translatat n direcia
motivrii pentru cariera didactic, totui, diferene semnificative pot submina
ntregul demers.

Motivaia pentru cariera didactic reprezint astzi o prioritate a oricrei

politici de reform, nu doar n domeniul nvmntului ca atare, ci n plan mailarg,
social. ntr-adevr, aa cum sistemul de nvmnt reprezint motorul de
dezvoltare pentru progresul social, tot aa resursa uman reprezint elementul
cheie privind succesul i viabilitatea msurilor de reform la nivelul sistemului de
nvmnt. Problema n cauz este ns departe de a fi una naional.
O analiz larg la nivel mondial arat nu doar c avem de-a face cu un
subiect larg dezbtut, analizat i re-analizat n multe ri, ci mai mult dect att, c
avem de-a face cu plaj de rezultate extrem de asemntoare privind factorii care
reprezint resurse motivaionale pentru a alege (ori nu) cariera didactic ca proprie
carier.Atragerea resursei umane spre nvmnt, pentru lucrul la catedr nu este
ns singurul aspect dificil al problematicii dezvoltate n studiul nostru. Avem de-a
face cu aspecte extrem de dificile, deoarece, este important nu doar s ne asigurm
c absolvenii aleg n cunotin de cauz o astfel de carier, ci mai mult c
resursele umane cele mai valoroase sunt atrase spre cariera de dascl. Pentru a
putea atinge un asemenea deziderat, trebuie s investigm n profunzime natura
acestei motivaii, specificitatea ei i s identificm i aspectele negative, factorii
care conduc la nealegerea unei asemenea profesiuni de ctre unii dintre absolveni.
Iat de ce n cadrul acestor studii cercettorii au ncercat s rspund la
ntrebarea: care sunt principalii atractori pentru cariera didactic? Rspunsul la
aceast ntrebare a devenit unul extrem de important i n aceeai msur urgent
deoarece lipsa de motivare pentru cariera didactic dezvolt ca ntr-un principiu
al dominoului foarte multe efecte, att de natur direct ct i indirect. Spre
exemplu, studii recente arat nu doar c profesori motivai nseamn elevi motivai
ci i c dac cadrele didactice practicante nu sunt motivate de profesiunea pe care
o practic, o consecin probabil i posibil este apariia unei stri de demotivare
la cursanii acestora, elevi i studeni. Pe de alt parte, lipsa de atractivitate a
carierei didactice ar putea conduce la realitatea faptului c nu vor mai fi atrase
spre aceast profesiune resursele umane cele mai valoroase (pe care acelai sistem
de nvmnt le produce!). O selecie mai slab a cadrelor didactice din
absolvenii mai puin capabili poate conduce la determinarea apariiei unui
adevrat cerc vicios: studenii devenii cadre didactice reuesc n mai mic msur
s realizeze o activitate instructiv-educativ de succes, ceea ce conduce la apariia
unor cursani mai slab pregtii dintre care se vor recruta viitorii specialiti n
diferite profesii, dar i viitoarele cadre didactice! Dac intrm ntr-un astfel de cerc
vicios, rezultatele nu au cum s fie dintre cele mai bune.
De ce este important s identificm factorii semnificativi care definesc
motivarea pentru cariera didactic? Pentru c, aa cum bine remarc Saul Neves de
Jesus i Joseph Conboy n studiul lor A stress management course to prevent

teacher distress putem s intuim c motivaia cadrului didactic are un important

efect asupra motivaiei dezvoltate de ctre cursanii acestuia.
Iat de ce motivarea pentru cariera didactic a devenit un imperativ al societii
moderne. Literatura de specialitate ne dezvluie o mare diversitate a cercetrilor n
domeniu. Pornind de la necesitatea de a cuprinde ntr-o viziune extins fenome
nul motivrii, ne este util n acest demers perspectiva oferit de ctre McInerny,
V., Machr, M., L., Dowson, M., (2004); autorii observ c n studiul motivaiei
profesionale ne sunt utile trei elemente: (1) ATRACIA desemnnd fora care i
face pe oameni s se implice sau s nu se implice ntr-o activitate; (2) RETENIA
PROFESIONAL evideniaz ct timp se pstreaz implicarea ; i (3)
CONCENTRAREA delimiteaz ct de profund este respectiva implicare
profesional.
Este evident c un studiu centrat pe rezultate viabile i operaionale trebuie
s ia n calcul toate aceste trei elemente i nu doar primul element aspect care a
fcut obiectul celor mai multe cercetri din literatura de specialitate. Astfel trebuie
s rspundem nu doar la o simpl ntrebare: ce i motiveaz pe studeni s urmeze o
carier didactic, ci la o reea de interogaii printre ntrebrile suplimentare putnd
numra: cum putem s pstrm cele mai valoroase resurse umane n sistemul de
nvmnt i cum putem s maximizm plcerea acestora de a-i desfura
activitatea?
Elementele componente ale acestei motivaii profesionale cu accent pe
spaiul
necesitat de ctre analiza noastr (motivaia opiunii pentru cariera didactic) sunt
distincte n mai multe studii. Astfel, n Note dinformation 01-46 , editat
deMinstere
Education Nationale din Frana, Direction de la programmation et du
developpment
(DPD), autori Esquieu, N., Perier, P., , lista motivelor pentru a urma o carier
didactic este:
- autonomia muncii oferit de ctre profesiunea didactic;
- timpul liber, vacanele;
- securitatea locului de munc;
- garantarea unui echilibru ntre viaa profesional i viaa privat;
- dorina de a lucra cu copiii;
- dorina de a preda;
- consideraia social nalt de care se bucur aceast profesiune;
- exercitarea unei funcii educative;
- salariul;
- perspectiva oferit de evoluia n carier;
- exercitarea unei meserii n serviciul public.

De-a lungul unei zile, un profesor este nevoit s fie actor, prieten, sor
medical, antrenor, detectiv, printe, cuttor de comori care stau uneori, undeva,
ngropate sub resemnare. Inoceni nevindecabili, intrm n jocurile copiilor, n
clas sau afar, nu att spre a le arta cum se face, ct pentru a descoperi lumea
mpreun. Odat ieii din aceast convenie, redevenim dascli, ns nu severi,
ncremenii n rigori sau abloane, ci nelegtori i rbdtori cu fiinele ce se
plmdesc lng noi.
De la nii educatorii notri, am nvat c dasclii sunt suflete fr
ascunziuri, de o rar sociabilitate, generoi, calmi, rbdtori, reprezentnd chipul
probitii morale i profesionale, al credinei depline n esena condiiei umane.
Fiecare elev simte nevoia de a fi preuit, iubit, evideniat. Noi, profesorii,
le putem demonstra elevilor preuirea noastr, prin fiecare cuvnt, gest, prin grija
pe care le-o purtm, fcnd adnci popasuri n sufletele lor, tulburndu-le, pn la
emoie. i respectm, prin faptul c i tratam ca pe fiine unice. Le dm sentimentul
siguranei, mai ales atunci cnd aciunile i cuvintele noastre sunt conforme cu un
nalt cod moral.
Profesia de educator/profesor este complex i nobil prin misiunea pe care
o are de ndeplinit: formarea unor personaliti autonome integrabile social, cu
capaciti de gndire critic i creativ, cu un profil moral autentic i cu o nalt
profesionalitate. Sf. Ioan Gur de Aur spunea: "Nu exist art mai frumoas dect
arta educaiei. Pictorul i sculptorul fac doar figuri fr de via, dar educatorul
creeaz un chip viu; uitndu-se la el, se bucur i oamenii, se bucur i
Dumnezeu".
Chiar dac importana social a profesiei este uria - din perspectiva
transformrii profunde a personalitii, a dezvoltrii substanei intelectuale, fizice
i socio-morale a celor educai aceast profesie n cadrul societii contemporane
nu este printre cele mai solicitate, dar nu se regsete nici printre cele mai evitate.
Este o profesie intelectual respectat, care nu-i confer deintorului putere,
influen ori venituri bneti deosebite, dar i confer un statut social ce-l plaseaz
n zona de mijloc a societii.
n majoritatea statelor dezvoltate aceast profesie este exercitat mai ales de
femei, brbaii dorind profesii care s le aduc venituri mai mari i o anumit doz
de inedit. n plus, aceast profesie ofer o perspectiv redus de a face carier (att
profesorul debutant ct i cel cu gradul didactic I cu mult experien fac
acelai lucru). Cu toate acestea profesia aceasta nu poate fi schimbat cu uurin,
iar dintr-un alt domeniu se poate ptrunde mai greu datorit pregtirii complexe de
care este nevoie.
Societatea actual a dus la apariia unor schimbri i n cadrul sistemului
educativ, schimbri care dau o nou dimensiune rolului i statutului cadrului

didactic. Astfel, cadrul didactic nu mai este vzut doar ca un transmitor de

informaii i cunotine prevzute n programa analitic. El devine un gnditor i
un agent care trebuie s ia decizii iar n activitatea cu elevii devine un model i un
mediator. Ca model, cadrul didactic demonstreaz n mod frecvent procesele de
gndire i explorare, iar ca mediator el este interfa ntre cel care nva i
mediul de nvare, ajutnd elevii s organizeze i s interpreteze informaiile.
Rspunztor de calitatea acestor schimbri, cadrul didactic, pe baza
actualizrii i mbuntirii ethosului pedagogic cu noiunile propuse i introduse
de reforma din cadrul nvmntului (curriculum colar, evaluare formativ,
managementul clasei de elevi ca grup social, noile relaii profesor-elevi, manuale
alternative, consiliere i orientare, curriculum la decizia colii etc.) i a dezvoltrii
tehnicilor pedagogice, le transpune n practica colar. Astfel, cadrul
didactic/profesorul i construiete propriul stil didactic adecvat noilor schimbri,
stil ce se reflect n urmtoarele direcii de aciune, direcii ce pot fi asemnate cu
puncte forte ale activitii didactice:
Preocuparea pentru cunoaterea elevilor, a nevoilor, intereselor,
dificultilor i problemelor acestora. n vederea realizrii acestei
preocupri elevul trebuie s fie ascultat cu rbdare, lsat s se exprime,
s-i manifeste opinia, s se dezvluie, s acioneze. El, elevul, trebuie
acceptat aa cum este, trebuie sprijinit s fie el nsui, s-i manifeste
personalitatea i propria valoare, s-i gseasc propriul su drum n
realizarea sa deplin.
Manifestarea unui nou tip de relaie a profesorului cu elevii i asumarea
de noi i variate roluri ale profesorului. Noua relaie democratic dintre
profesor i elevi consolideaz noile roluri ale profesorului de:
organizator, ndrumtor, consilier, mediator, moderator, manager al
procesului educaional, evaluator etc. astfel c ea (relaia) ctig n
dinamism i n flexibilitate, faciliteaz o comunicare real ntre cei doi
protagoniti ai actului educaional.
Preocuparea pentru o abordare nou, integrat, interdisciplinar a
coninuturilor nvrii n cadrul ariilor curriculare i a obiectelor de
studiu.
Trecerea de la instrucie la educaie. n condiiile actuale informaia nu
mai constituie un scop n sine, ci mai degrab mijlocul prin care se
formeaz capacitile, priceperile, deprinderile i comportamentele
elevilor, celor educai. Explozia informaional, multitudinea surselor de
informare a elevilor impune a nva elevii s aleag, s-i formeze
priceperi de a analiza critic sursele de informare, de a utiliza doar sursele
veridice. Aceast realitate este amplificat i de faptul c scopul

activitilor desfurate n coal se centreaz pe educaia caracterului,

inteligenei, sensibilitii, voinei i atitudinilor, pe educaia ecologic, pe
educaia pentru democraie, pentru participare i dezvoltare, pentru
toleran, pentru respectul propriei persoane i a celuilalt, pentru educaie
multicultural i pluralism, pentru educaia patriotic , direcii n care
rolul profesorului este hotrtor.
Deschiderea activitii desfurate la clas ctre sursele educaiei
nonformale. Elevii sunt educai de ctre profesor n vederea selectrii,
receptrii, prelucrrii i aplicrii coninuturilor asimilate n afara colii.
Profesorul se preocup astfel, n mod intenionat, cu articularea celor
dou tipuri de nvare care au tendine de a se manifesta independent.
Utilizarea unor strategii didactice care plaseaz elevul n centrul
procesului educativ prin solicitarea tuturor tipurilor de raionamente
(deductiv, inductiv, ipotetic, transductiv, analogic). n aceast situaie
observaia, jocul de rol, studiul de caz, problematizarea asaltul de idei,
descoperirea, dezbaterea etc. sunt integrate n lecii de ctre profesor cu o
nalt miestrie, n funcie de natura obiectivelor i a coninuturilor, a
nivelului de pregtire al elevilor.
Depistarea i educarea nclinaiilor i aptitudinilor elevilor. Profesorul se
preocup n mod constant de crearea condiiile afirmrii performanelor
maximale ale fiecrui elev, sunt construite condiii reale de acces la
succes colar i social.
Promovarea unor noi tehnici i instrumente variate de evaluare.
Capacitile cognitive , afectiv-motivaionale, volitive, comportamentele,
atitudinile, deprinderile, priceperile sunt astfel supuse de ctre profesor
unei investigaii la care i elevii particip cu mai mare interes,
multitudinea i varietatea noilor tehnici i instrumente de evaluare
ajutndu-i s transpun creativ ceea ce au acumulat.
Afirmarea capacitii de autoevaluare a elevilor. Dintre modalitile
explicite utilizate n vederea atingerii acestei capaciti de ctre profesor
se pot enumera : autocorectarea sau corectarea reciproc, autonotarea
controlat, notarea reciproc etc.
Pentru ca toate acestea s fie atinse i stpnite de ctre cadrul
didactic ntr-o msur ridicat este nevoie de o activitate de formare continu,
activitate care s o continue pe cea iniial i s-l ancoreze pe acesta n realitatea de
zi cu zi. Aceast activitate de formare continu se poate realiza prin participarea la
o serie de aciuni obligatorii: dobndirea gradelor didactice (definitivat, gradul II, I,
perfecionrile periodice), precum i activitile derulate la nivelul unitii colare
sau al localitii sub forma: comisiilor metodice, activitilor la nivel de catedr, la

nivelul consiliului profesoral, consftuiri pedagogice etc. Pe lng acestea mai

trebuie menionate aciunile neobligatorii, aciuni care antreneaz cadrele didactice
dornice s se perfecioneze: sesiuni de comunicri tiinifice, participarea la
realizarea unor proiecte, participarea la conceperea i realizarea de materiale
didactice, fie de lucru sau de evaluare pentru elevi, manuale, ndrumtoare, caiete
de munc independent pentru elevi, angajarea n aciuni pentru realizarea de
reviste colare (pentru elevi), reviste profesionale (pentru profesori), materiale de
informare pentru elevi, profesori, prini, colaboratori, etc.
Aceast activitate de formare continu presupune centrarea sa pe
dezvoltarea deprinderilor de a lucra n echip, pe dezvoltarea echipelor de cadre
didactice. Echipa de profesori se pune n serviciul unor dificulti, a unor situaii
problematice, cazuri speciale cazuri n care experiena colectiv a cadrelor
didactice este foarte important (un ex. deosebit de concludent fiind Consiliul
profesorilor clasei).
Att formarea iniial ct i cea continu a cadrelor didactice trebuie s ia n
considerare i schimbrile curriculare propuse i s se centreze n jurul acestora.
Noile planuri de nvmnt, noile concepii integratoare, inter-, pluri- sau
multidisciplinare , concepia modular, noile moduri de abordare a cunoaterii,
concepia metodologic necesar realizrii unui nvmnt obligatoriu pn la
vrsta de aisprezece ani, introducerea informaticii, sunt doar cteva exemple de
domenii n care e nevoie stringent de intervenie n /i prin formarea permanent.
n concluzie, n ntreaga sa activitate profesorul trebuie s devin un
partener activ n educaia continu, un susintor dar i un consumator al
acesteia. Numai astfel va putea s se ridice la ateptrile formatorilor si i s aib
sentimentul datoriei mplinite, att fa de el ct i fa de cei pe care i modeleaz,
i pregtete pentru confruntarea cu rigorile vieii. n mod sigur acetia vor deveni
nite nvingtori.