EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

n efortul de definire a evalurii performanelor, literatura de specialitate reflect o unitate de opinie

referitoare la obiectivul sau scopul ei, i anume de a determina gradul n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile
sau responsabilitile care le revin (Ivancevich i Glueck, 1986, p. 277, apud Vrzaru, 2005, p. 191), ns, referitor
la complexitatea i amplitudinea ei, unitatea de opinie a specialitilor nu mai este att de puternic, evaluarea fiind
considerat de unii autori un simplu act prin care un responsabil ierarhic efectueaz o apreciere formalizat a
subordonailor si (Vrzaru, 2005, p. 191), operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de
colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor
(LeMatre, 1983, p.67, apud Mathis i Nica, 1997, p. 160), o judecat a activitilor desfurate de ctre un angajat
ntr-o organizaie pe o perioad de timp determinat, bazat la modul ideal pe criterii explicite i norme stabilite de
asemenea manier nct evaluatorul s poat formula o opinie global i obiectiv asupra peformanelor evaluatului
(Sekiou et al., 1998, p. 326), n timp ce pentru ali autori evaluarea ajunge s constituie un veritabil sistem de
management formal (Grote, 2002, p. 1), ce implic chiar i n versiunea de proces un numr considerabil de
evenimente predictibile i secveniale, unul ncheindu-se nainte ca urmtorul s nceap (Grote, 1996, p. 17), un
ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici i practici ale managementului resurselor umane menite s msoare
i s aprecieze contribuia individual i/sau de grup la performana global a organizaiei (Lukcs, 2002, p. 41).
Autorii de provenien francez tind s utilizeze conceptul global de evaluare a resurselor umane, ns chiar
unii dintre ei recunosc c, privind astfel lucrurile, problema este foarte variat i complex (Batal, 2000, p. 61)
ntruct se emit judeci de valoare att asupra performanelor trecute i actuale, ct i asupra potenialului viitor al
unui subordonat referitor la mediul su de munc (Vrzaru, 2005, p. 191). De aceea, atunci cnd se vorbete despre
conceptul compozit de evaluare a performanelor, unii autori susin ideea focalizrii pe rezultate, pe produsul
activitii concrete a angajailor (Batal, 2000, p. 63), dei se recunoate c, n practic, se ntmpl adesea ca
anumite aspecte ale performanei poteniale s fie integrate n evaluarea performanei actuale (Sekiou et al., 1998, p.
326).
1.1. OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR
Pentru problematizarea obiectivelor am invocat dou surse complementare, una pentru caracterul deosebit
de sintetic dar n acelai timp cvasi-exhaustiv al abordrii iar cealalt pentru c aduce n discuie o perspectiv
atipic, ce reuete s opun imaginea principial, ideal, asupra problemei n cauz unei imagini ascunse, mai
pragmatice i mai apropiate de realitate n multe situaii concrete, compunnd n final o imagine complex i
complet prin mbinarea teoreticului cu practicul.
Sinteza obiectivelor evalurii performanelor propus de Cristina Manole evideniaz existena unei
condiionri reciproce a intereselor organizaionale i a celor individuale n raport cu rezultatele ce pot fi obinute
prin aceast activitate (Manole, 2006, pp. 235-237). Remarcm c anumite obiective au potenial de a aduce
beneficii mai ales la nivelul cel mai nalt, al organizaiei luat ca ntreg sau la nivelul domeniului general al
managementului resurselor umane practicat n acea organizaie (de exemplu primul i al optulea obiectiv din aceast
clasificare), altele se focalizeaz pe beneficiile la nivelul individual al fiecrui angajat n parte (de exemplu al

patrulea i al aptelea obiectiv) iar o a treia categorie pune accentul pe beneficiile diadei superior-subordonat (de
exemplu al noulea i al zecelea obiectiv).
Obiective
Realizarea adecvat a unor activiti din domeniul

Faciliti
- elaborarea de decizii manageriale raionale n legtur cu: angajri,

resurselor umane

promovri, transferri, retrogradri etc.;

- concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea
i obiectivele organizaionale;
- observarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane.
- realizarea unei concordane nrte oameni i funciile existente n

Recompensarea echitabil a personalului

structura organizatoric;
- recunoaterea corect i echitabil a eforturilor depuse.
- ncurajeaz iniiativa;

Sporirea motivaiei angajailor

- dezvolt simul responsabilitii;

- percepe poziia n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul
Asigurarea de informaii utile angajailor n vederea

pentru performane.
- d posibilitate fiecrui salariat de a ti care sunt ansele de evoluie

propriilor dezvoltri, dndu-le ncredere n propriile

n raport cu performanele proprii i ale obiectivelor organizaiei;

fore

- cunoaterea de ctre fiecare angajat a contribuiei sale la realizarea

obiectivelor organizaiei;
- identificarea celor mai adecvate modaliti de realizare a
peformanelor.
- identificarea salariailor cu rezultate necorespunztoare;

Validarea programelor de selecie

- asigurarea calitii sistemului de selecie prin datele i informaiile

Depistarea nevoilor de pregtire i dezvoltare

oferite de programele de evaluare a performanelor.

- permite stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii

individual a personalului, precum i evaluarea

diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan;

efectelor obinute pe baza programelor de pregtire i

- semnaleaz unele deficiene n pregtirea personalului;

dezvoltare a acestora

- poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau

potenialul angajailor ce urmeaz s beneficieze de perfecionarea
pregtirii profesionale;

Discutarea planurilor pe termen mediu i lung ale

- determin necesitile individuale ale angajailor.

- ansa dialogului;

angajailor, ca i a obiectivelor carierei acestora

- posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n

funcie de performanele proprii [i] de obiectivele organizaiei;
- asigur posibilitatea de mbuntire a performanei n vederea

Integrarea planificrii resurselor umane n cadrul

realizrii obiectivelor carierei sale.

- ofer date i informaii pentru inventarele de aptitudini;

celorlalte activiti de personal

- creeaz o baz necesar pentru un sistem integrat al resurselor

umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al
acestora.
- asigur observarea comportamentului subordonailor n vederea

mbuntirea relaiei manager-subordonat

mbuntirea

comunicrii

colaborrii

ntre

sprijinirii angajailor prin consiliere.

- d posibilitatea cunoaterii mai bine a prilor menionate.
2

manageri sau superiori i subordonai

Aplicarea principiului oportunitilor egale

- permite elaborarea deciziilor din domeniul resurselor umane astfel

nct s se evite tendina pentru prtinire sau apreciere
necorespunztoare.

Tabelul 1. Obiectivele evalurii performanelor (Manole, 2006, pp. 236-237)

Pentru a nu crea impresia c lucrurile sunt att de simple, clare i c exist ntotdeauna un consens
confortabil referitor la obiectivele evalurii performanelor, Edit Lukcs propune o clasificare a acestora dup
criteriul caracterului lor declarat sau nedeclarat, preluat de la John Storey:

OBIECTIVE DECLARATE PUBLIC

* mbuntirea performanei

OBIECTIVE NEDECLARATE
* Consolidarea poziiei de conducere

* Identificarea potenialului

* A trece de interviul de evaluare fr deteriorarea relaiilor

* Evaluarea formrii profesionale anterioare

* Disciplinarea comportamentului deviant de la norme

* Analiza nevoilor de formare

* Consolidarea comportamentelor necesare n organizaie

* Controlul descrierii posturilor

* Obinerea de informaii despre probleme bnuite

* Conectarea obiectivelor organizaionale cu cele

* Reducerea tensiunii

individuale

* Luarea deciziilor de recompensare

* Facilitarea nelegerii reciproce

* Estimarea nevoilor de schimbare organizaional

* Obinerea de informaii despre eficiena personal

* Constituirea unor relaii bune cu superiorul

* Posibilitile de viitor n organizaie

* ntrirea acceptrii de ctre manager

* Rezolvarea problemelor de formare

* Minimizarea stresului

* Evidenierea nevoilor de formare

* Demonstrarea egalitii cu superiorul

* Comunicare cu managerul

* Obinerea de tratament i recompense speciale

* Revizia proceselor

T
M

* Analiza nevoilor de formare i dezvoltare

* Sprijinirea recrutrii

* Planificarea resurselor umane

* Validarea normelor i valorilor personale

* Decizii de recompensare

* Documentarea deciziilor de eliberare

* Verificarea eficienei sistemului de evaluare

* Consolidarea puterii proprii

Tabelul 2. Obiective declarate i nedeclarate ale evalurii performanelor (Storey, 1995, apud Lukcs,
2002, p. 51)
Pentru ca un sistem de evaluare a performanelor s fie construit ct mai uor, situaia ideal ar fi ca ntre
obiectivele declarate i cele nedeclarate s nu existe neconcordane. De multe ori ns cele neoficiale sau private
sunt cele ce domin desfurarea evalurii ntruct pun accentul pe un element prioritar pentru cei implicai direct n
aceast activitate, i anume relaia dintre ei. Dominarea evalurii, mai mult sau mai puin contient, de aceste tipuri
de prioriti are potenialul de a produce erori i chiar i conflicte. De altfel, Lukcs (2002, pp. 51-52) ne atrage
atenia asupra faptului c pot aprea conflicte att ntre obiectivele declarate i cele nedeclarate (pe orizontal n
clasificarea lui Storey) ct i ntre diferitele obiective declarate (adic de aceeai natur).
3

1.2. ELEMENTE STRUCTURALE ALE STRATEGIEI I ALE PROCESULUI DE EVALUARE

ntruct aceast activitate are un impact deosebit asupra multor probleme vizate de managementul
resurselor umane, este bine s-i acordm o atenie deosebit, gndindu-ne chiar la un plan general de organizare i
desfurare. Christian Batal ne sugereaz n volumul al doilea al lucrrii sale La gestion des ressources humaines
dans le secteur public ideea realizrii unei scheme logice generale a evalurii, pornind de la un set de ntrebri
fundamentale la care s rspundem referitor la aceast activitate (Batal, 2000, p. 84). Pornind de la schema lui
Christian Batal n care am operat unele modificri pe care le-am considerat necesare, v propunem urmtoarea
structur logic:

DE CE
EVALUM ?
(finalitatea)
scopul
obiectivele
motivaia

CE EVALUM ?
performanele
profesionale
competenele
potenialul
implicarea n munc
(motivaia)

PE CINE
EVALUM ?
subordonaii
superiorii
colegii de acelai
nivel

N RAPORT CU
CE EVALUM ?
(BAZA DE
REFERIN)
- standardele
corespunztoare
fiei postului

EXPLOATAREA
REZULTATELOR
EVALURII

CINE EVALUEAZ ?
EVALUAREA
PROPRIU-ZIS

superiorii
subordonaii
colegii de acelai nivel
specialiti - interni
- externi

CUM EVALUM ?
metode
tehnici
instrumente (fia de evaluare)
CND EVALUM ?
periodic (formal)
ocazional (informal)
-----------------------------UNDE EVALUM ?
- locaia (ambientul)
-----------------------------CT TIMP EVALUM ?
durata medie

Figura 1. Schema logic a strategiei de evaluare a resurselor umane (Adaptare dup Batal, 2000, p. 84)

Precizm c ordinea n care sunt aezate unele dintre modulele problematice nu este rigid i c acestea pot
ocupa i alte poziii n schem. De asemenea, fuzionrile unor module nu sunt obligatorii, ele fiind mai degrab
fcute pentru a nu complica prea mult construcia logic.
Gerald Cole ne propune ns o alt schem, mult mai simpl, pe care v-o prezentm mai jos (Cole, 1993, p.
329):

Planul de mbuntire
a muncii

Completarea fiei
de evaluare

Realizarea
interviului de
evaluare

Cderea de acord
asupra consecinelor
evalurii

Promovare sau
transfer

Revizuirea salariului

Figura 2. Schema logic a procesului de evaluare a performanelor (Cole, 1993, p. 329)

De remarcat c Gerald Cole nu se oprete n reprezentarea sa grafic dect asupra etapelor principale i
secundare ale procesului propriu-zis de evaluare. Pentru a avea o imagine ct mai clar i complet asupra
problemei, am putea realiza o combinaie a celor dou scheme nglobnd primele trei etape principale ale evalurii
identificate de Cole (primele trei casete din schema sa, prezentate pe orizontal) n modulul Evaluarea propriuzis al lui Batal, etapele secundare menionate de Cole (ultimele trei casete din schem, prezentate n paralel pe
vertical) putnd fi identificate cu seciunea Exploatarea rezultatelor evalurii care asigur feedback-ul n
schema general a specialistului francez.
Un ultim lucru de reinut este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limiteaz doar la evaluarea
performanelor profesionale ci poate fi aplicat i referitor la alte aspecte legate de resursa uman, dup cum
sugereaz coninutul modulului referitor la ntrebarea Ce evalum?.
n ciuda caracterului complex i sofisticat al activitii, sugerat de problemele pe care le presupune, trebuie
s precizm c exist dou tipuri de evaluri, difereniate dup gradul lor de formalizare (Cole, 1993, pp. 329-330):
(i) informale (neoficiale):
- realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidena factual a rezultatelor;
- reprezint un element secundar al relaiei zilnice manager-subordonat.
(ii) formale (oficiale):
- activiti elaborate, realizate n mod planificat i sistematic (n conformitate cu prevederile legii).
Este evident faptul c etapele cuprinse n schemele furnizate de Christian Batal i Gerald Cole se refer la
evalurile formale, cele informale fiind mult mai succinte i mai puin structurate.
1.3. PRINCIPALELE PROBLEME ALE EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE
Cole identific trei mari surse de probleme pentru desfurarea acestei activiti (Cole, 1993, p. 331):
a. conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca numr, uor de
neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin indicatori);
b. felul n care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalurii de ctre toate prile
implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate);
6

c. cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care trebuie s fie n
concordan ntreaga strategie a evalurii).
Elementele menionate mai sus pot fi considerate ca definitorii pentru trei dimensiuni problematice ale
evalurii performanelor profesionale, i anume dimensiunea metodologic (punctul a), dimensiunea procesual,
acional sau de interaciune psiho-socio-profesional a evaluatorului/evaluatorilor cu evaluatul (punctul b) i
dimensiunea culturii organizaionale (punctul c).
Dimensiunea cultural fiind una la un nivel mult mai nalt, le influeneaz (pozitiv sau negativ, de la caz la
caz) semnificativ pe celelalte dou, dimensiunile metodologic i procesual influenndu-se reciproc.
Printre multiplele elemente definitorii ale culturii organizaionale trebuie s se regseasc i o anumit
valorizare i preocupare pentru performan i pentru evaluarea ei, nu numai la nivelul micro al fiecrui angajat n
parte ci i la cel intermediar al echipelor sau grupurilor de munc i la cel macro al organizaiei luate ca un ntreg.
1.4. ASPECTE METODOLOGICE ALE EVALURII PERFORMANELOR
Conform punctului de vedere susinut de Robert Mathis i Panaite Nica n volumul colectiv
Managementul resurselor umane (Mathis i Nica, 1997, pp. 159-181), indiferent despre ce metod utilizat ar fi
vorba, corectitudinea evalurii depinde de:
- validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
- fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat);
- echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
- omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic
acelai rezultat);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci).
Tot referitor la dimensiunea metodologic a evalurii personalului, autorii mai sus menionai subliniaz n
aceeai lucrare importana criteriilor de evaluare i a relaiei lor cu standardele de performan.
Criteriile de performan (sau de evaluare) vizeaz fie rezultate obinute anterior evalurii sau
evenimente petrecute ntr-o anumit perioad de timp, fie potenialul pentru viitor al resursei umane evaluate.
Mathis i Nica fac referire la anumite condiii eseniale pe care trebuie s le ndeplineasc aceste criterii
pentru ca procesul de evaluare s conduc la rezultate ct mai relevante:
- s fie precis formulate, s nu presupun generaliti (altfel criteriile s-ar suprapune parial sau unele
foarte generale le-ar include total pe altele);
- s fie limitate ca numr (altfel un numr prea mare de criterii ar duce la apariia fenomenului de nivelare
a rezultatelor);
- s fie clar enunate pentru a putea fi nelese att de evaluatori ct i de evaluai;
- s fie msurabile (pentru a nu aprea diferene discutabile ntre percepia evaluailor i a evaluatorilor sau
a evaluatorilor ntre ei);
- s fie aplicabile tuturor evaluailor care dein funcii/posturi identice sau similare i i desfoar munca
n condiii comparabile.
Exist o gam foarte larg de criterii ce pot fi identificate n funcie de mai multe elemente, cum ar fi:
obiectivele ce trebuie ndeplinite, activitile corespunztoare obiectivelor, structura posturilor, planurile strategice
ale organizaiei etc. Dintre cele mai importante i mai relevante criterii, cei doi autori mai sus menionai ne propun:
- caracteristici personale (aptitudini, comportamente i personalitate);
7

- competena;
- [alte] caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);
- interesul pentru sursele alocate postului;
- orientarea spre excelen;
- preocuparea pentru interesul general al firmei (sau al organizaiei n general, n.n.);
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echip;
- delegarea responsabilitilor i antrenarea personalui (relevant mai ales pentru posturile de conducere,
n.n.);
- comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
Criteriile se compar cu standardele de performan ce precizeaz ce trebuie s fac un angajat i ct de
bine (cum trebuie s i ndeplineasc sarcinile). Standardele trebuie stabilite anterior evalurii i sunt asociate de
obicei activitii de descriere a posturilor. Pentru a fi mai clare i mai uor de neles, de aplicat i de respectat, ele
sunt deifinite adesea cu ajutorul unor indicatori de performan, dintre cei mai utilizai reinnd:
- cantitatea (ct de mult sau ct de multe);
- calitatea (ct de bine sau ct de complet);
- costul (cheltuieli implicate n desfurarea activitilor);
- timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv termen-limit sau deadline);
- utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente i materiale vor fi utilizate i cum se va face acest
lucru);
- mod de realizare (organizarea activitilor ce urmeaz a fi efectuate).
De obicei, ultimele elemente tehnice ale evalurii care sunt stabilite sunt calificativele, de cele mai multe
ori n numr de patru sau cinci, ncepnd cu Nesatisfctor (NS) sau Foarte Slab (FS) i ncheind (ntr-o evoluie
progresiv) cu Foarte Bine (FB) sau Excelent / Excepional.
Responsabilitatea evalurii performanelor
Conform acelorai autori mai sus menionai (Mathis i Nica, 1997, pp. 170-181), avem urmtoarele
scenarii alternative care stabilesc cine sunt actorii activitii de evaluare i ce roluri joac ei, unii n raport cu ceilali:
a. managerii i evalueaz subordonaii:
- este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie organizaional;
- completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini relevante ale
subordonailor genereaz un important avantaj.
b. subordonaii i evalueaz superiorii:
- evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, fcnd posibil mbuntirea
performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni;
- poate genera o atitudine "amabil" a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n detrimentul
preocuprii i exigenei fa de performanele profesionale ale acestora;
- datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze n mod
obiectiv superiorii.
c. angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei:
8

- modalitate destul de rar ntlnit (mai ales n organizaiile japoneze i n domeniul militar);
- este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fcnd posibil
identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit.
d. autoevaluarea:
- aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie unic;
- aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a.;
- permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei.
e. evaluarea de ctre evaluatori externi:
- n general foarte eficient, cnd e realizat de specialiti;
- prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nefaste pe cale
ierarhic;
- principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii.
1.5. ABORDRI METODOLOGICE ALTERNATIVE I COMPLEMENTARE ALE EVALURII
PERFORMANELOR
Dick Grote propune ntr-una din lucrrile sale patru abordri sau perspective alternative asupra evalurii
(Grote, 1996, pp. 36-80). El pornete de la urmtorul model de performan n munc:

Un performer

practic
anumite
comportamente

aflat ntr-o
situaie dat

ce conduc la diverse
rezultate.

Figura 3. Diagrama celor patru componente ale performanei n munc (Grote, 1996, p. 37)
Prin acest model, Grote ne sugerereaz c evaluarea poate s vizeze pe fiecare din cele patru elemente dar
c situaia nu a constituit aproape niciodat o prioritate n coninutul formularului, fiei sau raportului de evaluare,
acest document focalizndu-se cel mai des pe unul din ceilali trei factori: performerul, comportamentul sau
rezultatele. Singurul tip de caz n care situaia este luat n calcul n procesul de evaluare formal este atunci cnd
elementele situaionale sunt att de deosebite i de importante nct este absolut obligatoriu s se in cont de ele
pentru a nelege i a nota performana individual. Grote insist asupra lurii n calcul a situaiei n orice evaluare
efectuat, chiar dac acest lucru nu se realizeaz ntr-o manier formal prin menionarea n formularul utilizat.
I. Evalurile focalizate pe performer
Aceast perspectiv clasic este caracterizat prin utilizarea scalei sau scalelor de trsturi. Dup cel de-Al
Doilea Rzboi Mondial, multe organizaii au nceput practicarea rutinier a evalurii angajailor dup trsturi
considerate a fi necesare pentru ndeplinirea sarcinilor. Astfel sunt produse liste de trsturi (de exemplu: loialitate,
hotrre, automotivaie, adaptabilitate, cooperare) pe care evaluatorii urmeaz s bifeze n casetele alturate fiecrei
trsturi n parte, semnalnd n acest mod dac evaluatul n cauz deine sau nu acea calitate. Uneori sistemul de
9

scale permite evaluatorului s indice i gradul n care este identificat acea trstur la un evaluat iar cel mai
complex sistem de acest fel permite chiar evaluarea gradului de importan ce poate s difere de la o trstur la alta
ntr-o situaie profesional particular.
Scalele de evaluare a trsturilor reprezint sisteme de evaluare nesofisticate dar care continu s fie
utilizate, ns, n prezent, sunt combinate n mod frecvent cu msurarea aptitudinilor sau abilitilor i a
comportamentului n munc, aa cum ilustreaz exemplul urmtor:
ATITUDINE/PROFESIONALISM
Evaluare general

NS

FB

Sentimentele fa de locul de munc i fa de organizaie _________________________________

________________________________________________________________________________

Interaciunea cu coechipierii i supervizorul _____________________________________________

________________________________________________________________________________

Coopereaz i accept fr ezitare schimbrile de sarcini i proceduri ________________________

________________________________________________________________________________
Figura 5.4. Fragment de scal de evaluare a trsturilor dintr-un formular de evaluare a performanelor n
Figura 4. Fragment de scal de evaluare a trsturilor dintr-un formular de evaluare a performanelor n
care s-a utilizat combinarea cu aprecierea comportamentului n munc (Grote, 1996, p. 42)
Pentru a portretiza ct mai sugestiv acest tip de perspectiv, Grote utilizeaz un set de afirmaii foarte
simple, clare i tranante, n spatele crora am putea s intuim chiar o und de ironie: Uitai de ce face el; ignorai
rezultatele pe care le produce. Punei-v doar ntrebarea: ce fel de om este? Aceasta este problema pe care o vizeaz
formularul de evaluare focalizat pe performer. (Grote, 1996, p. 39).
Deficienele sistemelor de evaluare bazate pe trsturi
Dick Grote susine c printre puinele beneficii ale abordrii focalizate pe trsturile performerilor ar fi
uurina construirii instrumentelor, aplicabilitatea universal i acurateea, n timp ce principalele scopuri ale
evalurii performanelor ar fi asigurarea furnizrii de feedback i de asisten n stabilirea obiectivelor (Grote, 1996,
p. 42). Comparnd aceste dou seturi de elemente, el ajunge la concluzia c beneficiile invocate sunt iluzorii i i
argumenteaz concluzia n felul urmtor:
- aplicabilitatea universal a scalelor focalizate pe trsturi le face s se potriveasc puin tuturor situaiilor
posibile, dar nici uneia suficient de bine luat separat. Astfel c este imposibil s demonstrezi relevana acestora fa
de un post anume, mai ales cnd sunt construite i folosite pentru o varietate foarte mare de categorii de posturi;
- chiar n cazul n care ar beneficia de acuratee (dei exist dovezi suficiente care s infirme acest lucru),
evalurile nu ar fi utile n primul rnd din cauza lipsei capacitii predictive, ntruct existena sau inexistena unei
10

trsturi spune foarte puin despre ct de bine i-a fcut o persoan treaba. n al doilea rnd, nici nu ar fi stimulative
pentru c dac un manager i-ar spune unui angajat c i lipsesc trsturi ce reflect caliti personale vitale precum
maturitatea, creativitatea sau integritatea, chiar dac aceast evaluare ar fi exact, nu ar produce efecte favorabile
ideii de schimbare.
Din pcate, concluzioneaz Grote, acest tip de sistem l oblig pe manager s evalueze cum este un angajat
i nu ce face sau ce realizeaz.
ntr-una dintre lucrrile sale cele mai importante, Peter Drucker trateaz, la rndul su, problema n termeni
foarte simpli i tranani: Un angajator nu are nici o treab cu personalitatea unui om. Angajarea reprezint un tip
de contract specific ce solicit o performan specific i nimic altceva. Orice ncercare a unui angajator de a trece
dincolo de acest lucru este un gest uzurpator. Este un abuz de putere. Un angajat nu datoreaz nici loialitate, nu
datoreaz nici iubire i nici un fel de atitudini el datoreaz performan i nimic altceva. (Drucker, 1973, p.
424, apud Grote, 1996, p. 43).
II. Evalurile bazate pe comportament
Cel mai des utilizat concept n cadrul acestei perspective sau abordri a evalurii este cel de factori de
performan ca denumire comun pentru diverse caracteristici ale unui individ - cum ar fi cunotinele, aptitudinile,
deprinderile, abilitile, atitudinile etc. - ce au relevan pentru rezultalele profesionale ateptate i care trebuie
abordate n procesul de evaluare (Lukcs, 2002, p. 97).
Grote susine c majoritatea organizaiilor au, n linii mari, dou tendine alternative n utilizarea factorilor
de performan (1996, p. 44):
a. realizarea listei cu aceti factori ce trebuie luai n calcul i solicitarea adresat evaluatorilor de a aprecia
performana angajailor n domeniile acestora i de a redacta rezultatul ntr-o form sintetic;
b. identificarea factorilor relevani, asocierea acestora cu o definiie dat lor sau cu o scurt descriere i
ataarea unei scale care s permit evaluatorilor realizarea unei evaluri ct mai eficiente.
Scalele de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
Reprezint metoda cu nivelul cel mai nalt de complexitate ce se ncadreaz n aceast categorie care, spre
deosebire alte metode ce pot fi folosite cu uurin n cazul unei diversiti mai mari de posturi, este conceput
pentru evaluarea activitii pe un singur tip de post. Aceasta pare a fi, n acelai timp i n mod paradoxal, cea mai
mare calitate dar i cea mai mare limitare (Grote, 1996, p. 48).
Dezvoltat n 1963 de Patricia Smith i Lorne Kendall, scala presupune contribuia mai multor categorii de
persoane i parcurgerea urmtoarelor patru etape:
1. Se organizeaz ntlnirea tuturor celor care cunosc caracteristicile postului pentru care urmeaz s se
realizeze scala de evaluare cu ancore comportamentale i li se solicit s alctuiasc o list cu cele mai importante
dimensiuni ale muncii specifice acelui post.
2. Odat ce grupul a czut de acord asupra acestor dimensiuni ce reprezint sarcinile cheie corespunztoare
postului, facilitatorul solicit n continuare descrieri foarte sintetice i lipsite de judeci de valoare ale
comportamentelor de nivel nalt, mediu i sczut specifice unei persoane ce deine un asemenea post (avnd n
vedere c membrii grupului fie chiar exercit aceast profesie, fie au o legtur profesional direct cu ea de ex.
sunt superiori ai celor care lucreaz n acest domeniu).
11

3. Urmtoarea etap const n conectarea diverselor comportamente identificate, la dimensiunile specifice

postului ce le corespund. Acest lucru este fcut de o alt echip i se va ncheia prin eliminarea acelor
comportamente ce au o coresponden slab cu dimensiunile corespunztoare astfel nct nu mai rmn dect
elementele ntre care s-a stabilit o conexiune clar.
4. Ultima etap o reprezint scalarea. Fiecare exemplu comportamental din cele corespunztoare unei
dimensiuni a muncii presupuse de un post este ancorat pe o scal vertical n funcie de superioritatea sau
inferioritatea lui, de ex. valoarea 5 putnd indica cel mai nalt nivel de performan iar 1 cel mai slab nivel. La fel se
procedeaz cu toate celelalte comportamente i dimensiuni corespunztoare postului respectiv, pentru a avea o
obine o imagine complet asupra lui.
n consecin, evaluatorul unui angajat primete un formular n care sunt cuprinse, pentru toate
dimensiunile locului respectiv de munc i a activitii corespunztoare, scale de evaluare grafic. Evaluatorul este
obligat s citeasc toate tipurile de comportamente ce reprezint nivele diferite de performan, s-i reaminteasc
comportamentele remarcate la anagajat pe perioada pe care se efectueaz evaluarea i s-l selecteze pe cel mai
apropriat de comportamentul efectiv observat.
1. CALITATEA MUNCII
Acurateea, ndemnarea, temeinicia i caracterul ordonat i ngrijit n realizarea atribuiilor
corespunztoare postului. Grija pentru materiale, ntreinerea echipamentului i respectarea

procedurilor.
Nu demonstreaz suficient preocupare pentru calitatea muncii sale. Irosete frecvent materialele;
produce numeroase greeli; necesit mbuntire imediat.
ntmpin anumite dificulti n realizarea unei munci de calitate acceptabil. Trebuie s refac
adesea activiti deja efectuate. Rezultatele muncii trebuie verificate n permanen. Uneori
deterioreaz echipamentul sau irosete materialele de lucru.
Produce munc satisfctoare. n general precis, ordonat i ngrijit. Munca executat
demonstreaz o pregtire atent. Are grij de echipament. Irosire accidental de materiale.
Urmeaz procedurile stabilite.
Munc n general de nalt calitate; i verific i corecteaz singur activitatea. Manifest mndrie
fa de ceea ce face. Refacerea foarte rar a unor activiti. Are grij mare fa de echipament. Nu
irosete materialele. Caut modaliti de mbuntire a procedurilor.
Obine rezultate deosebit de bune ntr-o gam foarte larg i variat de condiii de munc. Foarte
precis i cugetat. Manifest grij deosebit pentru echipament i materiale. Caut i sugereaz
proceduri mbuntite de execuie.

Figura 5. Adaptare dup o SEAC pentru muncitori n regim de plata cu ora (Grote, 1996, p. 55)

Puncte tari i puncte slabe ale scalelor de evaluare cu ancore comportamentale

Procedurile bazate pe SEAC prezint cteva beneficii semnificative:
1. Au un mare grad de acceptabilitate, fiind considerate ca fiind corecte. Procesul este strns legat de
specificul postului iar persoanele interesate de rezultatul obinut sunt implicate n crearea instrumentului.

12

2. Prezint un nalt nivel de certitudine i validitate. Msoar exact ceea ce sunt menite s msoare, astfel
nct evaluatori diferii ce observ aceeai performan vor produce evaluri similare.
3. Produc discuii pozitive/constructive. Din moment ce evaluarea este mai puin focalizat pe justificrile
evaluatorului pentru judecile sale subiective i mai mult pe descrierea i analizarea exemplelor de comportamente,
conversaiile tind s fie mai puin defensive i au anse mai mari s provoace schimbri comportamentale.
4. Au tendina s produc mbuntiri imediate ale performanei ntruct acest lucru este mai uor dac
oamenilor li se precizeaz care sunt dimensiunile eseniale ale muncii lor adugndu-se i exemple concrete de
comportamente ce conduc, n viziunea organizaiei, la performane deosebite.
Metoda SEAC prezint ns i probleme dintre care le reinem pe urmtoarele identificate de Grote (1996,
pp. 52-54):
1. Dei crearea ancorelor comportamentale pentru extremele (negative i pozitive ale) scalei este relativ
uoar, acest lucru devine dificil i, uneori, chiar imposibil pentru poziiile de mijloc sau intermediare i pentru
simplul fapt c oamenii cad mai greu de acord asupra modului n care poate fi exemplificat o performan care nu
este nici foarte bun i nici foarte slab.
2. Este dificil dezvoltarea de dimensiuni ale muncii care s fie complete dar s nu se suprapun, adic s
fie complet independente. Condiia de independen este important pentru a nu rsplti sau sanciona acelai
comportament mai mult dect o singur dat.
3. Evaluatorilor le este adesea dificil s asocieze performana efectiv a evaluailor cu unul din cele cinci
sau apte exemple de comportamente specifice utilizate ca i ancore n cadrul formularului, dilem similar cu
situaia n care, n loc de descrieri comportamentale, s-ar folosi explicaii sau definiii ale comportamentelor.
4. Dei completarea unui formular de tip SEAC este relativ uoar, procedura solicit evaluatorul n a
completa un jurnal al comportamentului evaluatului pe toat perioada evaluat. Puini manageri au ns timp
suficient, nclinaie sau disciplina necesar de a face aa ceva.
5. Crearea unui sistem de evaluare de tip SEAC este foarte costisitoare ntruct trebuie conceput un
formular pentru fiecare post specific i pentru c presupune implicarea consistent att a angajailor pe posturi ct i
a superiorilor lor, aceast sarcin neputnd fi lsat doar n responsabilitatea unui specialist sau consultant pe
domeniul resurselor umane.
6. Sistemul/Metoda SEAC solicit o consistent instruire a evaluatorilor, la fel ca i aproape toate celelalte
tipuri ale abordri alternative existente sau disponibile.
7. Abordarea de tip SEAC este adecvat posturilor pentru care comportamentul este mai important dect
rezultatele obinute. Pentru posturile corespunztoare unor profesii precum asistent medical, recepioner sau
nsoitor de bord este mai adecvat s ne concentrm exclusiv pe ce face persoana dect pe ce obine n final. ns
exist foarte puine tipuri de posturi pentru care comportamentele sunt mai importante dect rezultatele muncii.
8. Nu exist dovezi convingtoare c metoda SEAC are un grad mai mare de validitate i de acuratee dect
alte metode mai simple, concluzia studiilor fiind c simpla implicare a evaluatorilor i evaluailor n conceperea
formularelor este, n cazul acesta, mai important dect tipul de sistem dezvoltat.
Referitor la ultima limit menionat de Grote, ea reflect o concluzie la care s-a ajuns prin compararea
metodei SEAC cu cea care utilizeaz scalele de evaluare grafice, pe care nu le-am prezentat pn aici dintr-un motiv
anume. Dei sunt prezentate ca fiind printre cele mai simple i mai rspndite metode utilizate, fiind ncadrate la
categoria metodelor de evaluare bazate pe trsturile evaluatului, ele au fost supuse unor cercetri care au relevat
dou importante neajunsuri: evalurile rezultate sunt subiective, observndu-se c dac mai muli evaluatori
apreciaz aceeai persoan cu ajutorul aceleiai scale grafice, rezultatele sunt diferite i c, reinnd acest aspect ca
13

fiind o caracteristic fundamental, se pune accent mai mare pe factorii de personalitate dect pe aspectele de munc
relevante pentru performan (Lukcs, 2002, p. 94). Odat n plus, Lukcs precizeaz c scalele de evaluare a
trsturilor, precum i aceste scale grafice de evaluare larg rspndite, sunt folosite n prezent n combinaie cu
metodele de apreciere a comportamentelor sau a competenelor (Lukcs, 2002, p. 89). Grote confirm aceast
tendin actual prin invocarea oportunitii de combinare a metodei SEAC cu scalele grafice de evaluare, astfel
evitndu-se etichetarea angajatului pe baza alegerii unei singure ancore comportamentale pentru o anumit
dimensiune a muncii prin nlocuirea acestei proceduri cu cea a stabilirii frecvenei cu care se practic un anumit tip
de comportament asociat cu o anumit dimensiune, astfel rezultnd ceea ce se numete o scal de frecven
comportamental (Grote, 1996, pp. 54-60).

11. Adaptabilitate Reacioneaz obiectiv i pozitiv la critic. i gestioneaz furia, frustrarea i

dezamgirea ntr-o manier matur. Se adapteaz repede i eficace la schimbare. Pstreaz
obiectivitatea n situaiile conflictuale. Caut soluii acceptabile pentru toat lumea.

RAR

OCAZIONAL

FRECVENT

NTOTDEAUNA

COMENTARII/EXEMPLE ___________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Figura 6. Fragment de scal de frecven comportamental pentru un productor de echipamente de

precizie n msurarea greutii (Grote, 1996, p. 60)

III. Tehnicile de evaluare focalizate pe rezultate

Cea mai des ntlnit abordare bazat pe rezultate a procesului de evaluare a performanelor este
managementul prin obiective (MPO), atribuit lui Peter Drucker, care a propus n cartea sa The Practice of
Management un principiu managerial de armonizare a scopurilor organizaionale cu facilitarea obinerii rezultatelor
individuale ale muncii (Drucker, 1954, apud Grote, 1996, p. 61).
MPO este mai mult dect un simplu sistem de evaluare a performanelor, fiind n primul rnd o filosofie de
management ale crei elemente-nucleu sunt urmtoarele (Grote, 1996, p. 61):
- formarea unei comunicri deschise i bazate pe ncredere n ntreaga organizaie;
- rezolvarea mutual a problemelor i negocierea pentru stabilirea obiectivelor;
- crearea unor relaii de tip ctig-ctig;
- recompensarea i penalizarea organizaional bazat pe realizrile i performanele asociate cu postul
ocupat;
- utilizarea minim a jocurilor politice, a forei i a fricii;
- dezvoltarea unui climat organizaional pozitiv, practic i stimulativ.

14

Procesul MPO
Este descris de cei mai muli autori i practicat de organizaiile care l-au adoptat ca fiind un proces ce
implic parcurgerea urmtorilor pai (Grote, 1996, pp. 62-66):
1. Formularea scopurilor pe termen lung i a planurilor strategice;
2. Dezvoltarea obiectivelor generale ale organizaiei;
3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru principalele uniti operative;
4. Stabilirea de obiective i standarde de performan realiste i provocatoare pentru membrii organizaiei;
5. Formularea planurilor de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite;
6. Implementarea planului de aciune i efectuarea, n caz de nevoie, a aciunilor corective pentru a asigura
ndeplinirea obiectivelor;
7. Revizuirea periodic a performanei n raport cu scopurile i obiectivele stabilite;
8. Evaluarea performanei generale, ntrirea comportamentului i a motivaiei. Reluarea ciclului.
Pasul 1. Formularea scopurilor pe termen lung i a planurilor strategice.
Acesta presupune declararea misiunii organizaiei prin dezvoltarea de scopuri i planuri care s rezulte din
realizarea unei analize SWOT ca parte a procesului de planificare strategic, ce trebuie s pun i s rspund la
ntrebri fundamentale precum: Cine suntem?, De ce existm?, Unde vrem s ajungem?, Ce fel de
organizaie ncercm s devenim?. De obicei misiunea organizaiei stabilit n acest prim stadiu este foarte general
i abstract i se schimb foarte puin sau chiar deloc de la an la an.
Pasul 2. Dezvoltarea obiectivelor generale ale organizaiei.
Acest pas solicit dezvoltarea obiectivelor n domeniile cheie ale afacerii: profitabilitate, productivitate,
cota de pia etc. Bazate pe rezultatele planificrii strategice sau pe procesul de dezvoltare a misiunii, aceste
obiective care precizeaz cum va fi ndeplinit misiunea sunt de obicei precise i cuantificabile i pot fi revizuite n
timp.
Pasul 3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru principalele uniti operative.
Bazndu-se pe obiectivele organizaionale ce tocmai au fost dezvoltate, fiecare subunitate organizaional
i creeaz propriile obiective, specificnd cum va contribui la ndeplinirea obiectivelor generale. La acest nivel,
procesul presupune recunoaterea faptului c factorii de risc i incertitudine sunt implicai n crearea obiectivelor.
Pasul 4. Stabilirea de obiective i standarde de performan realiste i provocatoare pentru membrii
organizaiei.
n acest moment, fiecare individ - ca membru al organizaiei - ajunge s fie implicat n procesul de stabilire
a obiectivelor, revenindu-i sarcina de a determina, pe baza misiunii i obiectivelor generale organizaionale ce sunt
deja susinute prin obiectivele specifice ale subunitilor, ariile cheie ale rezultatelor i s dezvolte obiective
personale ce-l vor ajuta n ndeplinirea scopurilor departamentale i organizaionale.
Obiectivele furnizeaz standarde n raport cu care va fi evaluat performana. Participanii n procesul MPO
vor elabora att obiective nchise cu rezultate precise i msurabile (de ex.: Meninerea cheltuielilor publicitare la
nivelul anului trecut.) ct i obiective deschise (de ex.: Pregtirea i recomandarea unui sistem de recompensare
stimulativ pentru managerii regionali.).
Subordonatul i supervizorul vor colabora pentru a stabili o serie de obiective pe care primul menionat se
va strdui s le ndeplineasc pe parcursul unui an. La modul ideal, cei doi ar trebui s cad de acord asupra a trei
aspecte:
15

1. Obiectivele pe care subordonatul se va strdui s le ndeplineasc ntr-o anumit perioad de timp;

2. Aciunile generale ce trebuie ntreprinse sau tacticile ce trebuie utilizate de subordonat pentru
ndeplinirea obiectivelor;
3. Modul n care va fi msurat progresul spre atingerea obiectivelor i datele specifice ale acestor msurri.
Pasul 5. Formularea planurilor de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite.
Dac n pasul anterior fiecare individ determina ce avea de fcut printr-o negociere mutual cu
supervizorul, acum interesul se focalizeaz pe modalitile de obinere a rezultatelor.
Principalele activiti necesare planificrii aciunii sunt urmtoarele:
1. Se specific ce trebuie realizat;
2. Se determin principalele activiti ce trebuie desfurate pentru a ndeplini obiectivele;
3. Se clarific rolurile i responsabilitile i se desemneaz responsabilitatea primar pentru fiecare
activitate principal;
4. Se identific resursele (timp, bani, tehnologie, resurse umane etc.) necesare pentru desfurarea fiecrei
activiti;
5. Se estimeaz necesarul de timp pentru fiecare activitate;
6. Se creeaz punctele de control i termenele-limit de realizare.
Pasul 6. Implementarea planului de aciune i efectuarea, n caz de nevoie, a aciunilor corective
pentru a asigura ndeplinirea obiectivelor.
Presupune cantitatea cea mai mare de timp implicat n derularea procesului MPO pentru desfurarea
muncii efective a organizaiei i a tuturor membrilor ei pentru ndeplinirea scopurilor propuse i stabilite prin
executarea planurilor de aciune predeterminate. Planurile tactice sunt transpuse n aciuni cotidiene. Odat ce sunt
stabilite misiunea i planul strategic al organizaiei, mai sunt necesare cteva sptmni de atenie concentrat pentru
dezvoltarea tuturor obiectivelor i planurilor de aciune descrise n paii de la numrul 2 pn la numrul 5. Din
momentul n care scopurile i planurile sunt revizuite i aprobate, organizaia se concentreaz pe ndeplinirea celor
propuse. n aceast perioad scopurile pot fi negociate i planurile de aciune revizuite dac anumii factori de
presiune (de ex. concurena sau piaa) fac necesar schimbarea.
n aceast etap a procesului MPO pot aprea cele mai mari beneficii ale sistemului dac managerii au
ncredere n subordonai i le asigur libertatea necesar ndeplinirii sarcinilor, acionnd mai puin ca i controlori i
mai mult ca i consilieri i antrenori (coach-i) pentru subordonai n caz de nevoie. La rndul lor, angajaii trebuie s
se simt liberi n a discuta problemele cu supervizorii lor i cu oricine altcineva i-ar putea ajuta.
Pasul 7. Revizuirea periodic a performanei n raport cu scopurile i obiectivele stabilite.
O mare problem a majoritii sistemelor de evaluare o constituie faptul c evaluarea performanelor este
vzut ca un eveniment anual i nu ca o parte a unui proces. n MPO, aa cum este el descris i nu neaprat practicat
ntotdeauna, un element fundamental l reprezint revizuirea performanei n raport cu scopurile i re-negocierea
obiectivelor i planurilor de aciune.
Revizuirile periodice sunt fcute n mod regulat i asigur feedback relevant att pentru performer ct i
pentru supervizor i pentru organizaie.
Acestea sunt funciile eseniale pe care le ndeplinete revizuirea periodic, spre deosebire de evaluarea
anual:
- ndeprtarea obstacolelor: managerul care face revizuirea are responsabilitatea de a ndeprta obstacolele
neanticipate din calea subordonailor, pentru ca acetia s poat ndeplini scopurile.

16

- identificarea i rezolvarea problemelor: managerul poate s nu identifice cauza unei probleme

ntmpinate, dar cu ajutorul competenelor efului su poate s ajung s recunoasc anumite obstacole i s fac
distincie ntre simptome i cauze. Uneori revizuirea i poate indica chiar c e mai bine s nu rezolve o problem
pentru c e prea costisitor, c e greu de urmrit sau pentru c e mai uor pentru el dac o tolereaz.
- planificarea i realizarea aciunilor corective: dac obiectivele n-au fost atinse, s-ar putea ca deficiena s
fie n planul iniial care va fi necesar s fie schimbat.
- revizuirea obiectivelor existente: pe baza unor noi informaii privind schimbarea unor condiii, s-ar putea
s fie necesar s abandonm unele obiective iniiale. Similar, s-ar putea s trebuiasc s consolidm unele obiective
dac noi informaii relev faptul c scopurile iniiale au devenit inadecvate.
- stabilirea de obiective noi: un mare beneficiu al MPO const n faptul c revizuirea periodic a scopurilor
poate accelera dezvoltarea de noi obiective i nu amn acest lucru pn la sfritul unui an de activitate aa cum o
face evaluarea tradiional a performanelor.
- revizuirea performanelor: revizuirea continu a performanelor n cadrul MPO poate asigura feedback i
consiliere, ce pot preveni surprizele neplcute de la sfritul ntregii perioade de activitate i pot transmite
membrilor organizaiei c sunt pe calea cea bun.
Pasul 8. Evaluarea performanei generale, ntrirea comportamentului i a motivaiei. Reluarea
ciclului.
La sfritul anului, performana fiecrui angajat este evaluat n raport cu succesul persoanei n cauz n
efortul su de a ndeplini obiectivele stabilite la nceputul perioadei. La fel ca i n cazul oricrui alt tip de abordare a
evalurii, pot fi luate n discuie probleme importante de genul modificrii remuneraiei, a dezvoltrii profesionale i
a planificrii carierei.
Dar MPO se distinge de sistemele de evaluare bazate pe trsturile i pe comportamentele performerului
prin faptul c asigur reluarea procesului de elaborare, negociere i acceptare a noilor obiective i planuri de aciune
pentru o nou perioad de timp. n esen, MPO nu este un eveniment sau o procedur, ci este un ciclu.
Formularul de evaluare al MPO
n general, marea majoritate a formularelor de tip MPO sunt caracterizate de simplitate, coninnd pur i
simplu spaii libere n care s fie menionate la nceput de ciclu obiectivele i la sfritul lui analiza performanei.
Dick Grote prezint un asemenea formular utilizat de o companie internaional de bunuri de larg consum,
formular ce conine patru pagini: prima pagin conine instruciuni, a doua i a treia conin fiecare spaiu pentru
dou obiective, pentru a fi menionate i evaluate, i o ultim pagin ce conine sinteza narativ a performanei
generale a individului, un spaiu pentru calificativul final, cteva linii pentru aprobri i spaiu pentru luarea la
cunotin de ctre evaluat (Grote, 1996, p. 67).
ns alte modele de tip MPO reprezint simplitatea ntruchipat, aa cum o demonstreaz i exemplul din
figura urmtoare:
Nume __________________________________________ Prenume ____________________________________________
Titlul postului _________________________________________________________________________________________
Departamentul
________________________________________________________________________________________
Data evalurii
17

_________________________________________________________________________________________
Perioada de activitate evaluat: De la __________________________ pn la: ____________________________________
Numele supervizorului _________________________________________________________________________________
Rezultate obinute Enumerai obiectivele sau sarcinile stabilite la nceputul perioadei de evaluare i indicai rezultatele
obinute.
Obiective (Sarcini)___________________________

Rezultate _______________________________

____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________

Figura 7. Formular de evaluare MPO (Lukcs, 2002, p. 117)

Avantajele i dezavantajele evalurilor bazate pe rezultate
Acest tip de sistem ofer organizaiei urmtoarele beneficii:
1. Produce planificri mbuntite pe termen scurt i pe termen lung. n cazul MPO, procesul ncepe de la
cel mai nalt nivel organizaional, prin stabilirea misiunii, viziunii i a valorilor i determinarea unor obiective
generale i continu printr-o serie de cascade de stabiliri de obiective n ntreaga organizaie, ncheindu-se n
momentul n care fiecare angajat a ajuns s-i identifice, s-i dezvolte i s-i ndeplineasc propriile scopuri ce
susin misiunea asumat de organizaie.
2. Focalizarea pe rezultate transmite un mesaj privind importana obinerii unor rezultate msurabile de
ctre toi membrii organizaiei.
3. Sistemul ncurajeaz o performan mai eficace (performana este neleas aici ca act, ca activitate i nu
ca rezultat, n.n.). Clarific pentru toi membrii organizaiei ce dorete aceasta i reduce astfel probabilitatea ca
timpul i alte resurse s fie utilizate pentru obinerea unor rezultate neprioritare sau lipsite de importan.
4. Att evaluatorii ct i evaluaii accept acest gen de abordare ca fiind corect, pentru c este greu s opui
rezisten unui sistem bazat pe rezultate prin care organizaia transmite n mod clar un mesaj referitor la ct este
dispus s plteasc n raport cu ceea ce dorete s primeasc n schimb.
5. Produce un nalt nivel de angajament fa de organizaie ntruct angajailor, fiind implicai direct n
procesul MPO, le crete motivaia i loialitatea.
6. Abordrile bazate pe rezultate conduc la o mai bun clarificare a rolurilor i prioritilor fiecrui
membru al organizaiei luat n parte.
7. Sistemele bazate pe rezultate sunt uor de aprat ntruct presupun participarea direct a subordonailor
n dezvoltarea scopurilor i obiectivelor, mai ales n cazul MPO.
Cu toate acestea, sistemele bazate pe rezultate prezint i limitri i probleme poteniale:
1. Pot fi orientate n mod excesiv spre rezultate. Dac se induce ideea c doar rezultatele conteaz i c
mijloacele nu sunt relevante, se poate obine o tendin general a angajailor de a pune accentul pe rezultatele pe
termen scurt n detrimentul beneficiilor pe termen lung. Un angajat ntr-un serviciu de ntreinere care nelege c se
apreciaz foarte mult reducerea cheltuielilor s-ar putea s refuze realizarea unor reparaii care, n timp, s-ar putea s
conduc la apariia unor probleme i mai mari.
18

2. Pot fi inflexibile. Mai ales n MPO, se investete att de mult timp i att de mult energie n dezvoltarea
i negocierea obiectivelor iniiale nct, de multe ori, sugestiile clare c noi condiii aprute cer schimbarea lor se
lovesc de lipsa de disponibilitate de a face acest lucru n folosul celor implicai.
3. Nu este uoar nici crearea i nici utilizarea lor. Este necesar un nalt nivel de angajament i de instruire
a angajailor iar organizaia trebuie s utilizeze controlul pentru a se asigura c toi paii specifici au fost parcuri n
conformitate cu proiectarea i ordonarea lor.
4. S-ar putea ca aceast abordare s nu produc suficiente stimulente individuale pentru mbuntirea
performanelor. Se pune prea mult accentul pe beneficiile organizaiei i prea puin pe dezvoltarea individual a
celor implicai.
5. S-ar putea ca nu toate aspectele muncii corespunztoare unui post s poat fi integrate. Nu toate
aspectele importante legate de un loc de munc pot fi cuantificate i msurate n mod obiectiv.
MPO este vzut de foarte muli ca fiind un panaceu organizaional. Grote contracareaz aceast impresie
argumentnd n primul rnd prin faptul c acest tip de sistem ofer prea puine informaii referitoare la modul n care
este realizat activitatea profesional, astfel neputnd furniza suficiente argumente cu privire la decizii referitoare la
remunerarea, promovarea, instruirea i dezvoltarea individual (Grote, 1996, p. 77).
n practic s-a mai constatat c dei, prin definiie, MPO presupune participarea larg a angajailor, deseori
devine un proces tradiional de sus n jos, dominat de manageri n detrimentul subordonailor, situaie ce afecteaz
considerabil dialogul i colaborarea dintre acetia (Lukcs, 2002, p. 118).
IV. Evaluarea performanei globale
Exist un tip de formular al evalurii performanelor ce nu se focalizeaz pe nimic n mod particular. Eseul
narativ reprezint poate cel mai simplu sistem de evaluare, prin care i se cere evaluatorului s descrie n form scris
punctele tari i punctele slabe, realizrile, potenialul i nevoile de dezvoltare ale evaluatului. Asumpia ce st la
baza acestei abordri este c declaraiile sincere fcute de ctre evaluator, ce deine informaii despre performanele
unui evaluat, sunt la fel de valide ca i informaiile furnizate prin metode de evaluare mai complicate i mai
formalizate. (Cascio, 1990, apud Grote, 1996, p. 79).
Dac este realizat bine, eseul narativ poate furniza cel mai detaliat feedback pe care-l poate primi un
angajat de la eful su, ntruct lipsa oricrei structuri predeterminate i permite evaluatorului s decid singur ce s
evidenieze i ce s ignore.
ns evalurile realizate pe baza eseului narativ au cteva limitri serioase ce nu pot fi ignorate:
1. Solicit evaluatorului s dein dou tipuri de abiliti, diferite ca natur. n primul rnd trebuie s fie
instruit n probleme de observare a comportamentului, de evaluare a lui i de comunicare eficient cu evaluatul. n al
doilea rnd trebuie s aib caliti deosebite de eseist astfel nct s poat reda n propoziii i fraze bine construite
exact ceea ce intenioneaz s i comunice evaluatului i acesta s-l neleag ct mai bine.
2. Evalurile pe baz de eseu sunt complet lipsite de validitate i exactitate. Nu vor exista niciodat doi
evaluatori care s conceap la fel dou rapoarte narative cu privire la performana unui individ; cei doi nici mcar nu
ar selecta aceleai comportamente i rezultate pe care s le ia n discuie.
3. nregistreaz gradul cel mai mare de erori produse de ctre evaluator dintre toate sistemele alternative
existente.

19

4. Un eseu bine construit este de o valoare deosebit doar pentru evaluat i pentru nimeni altcineva,
nepermind compararea necesar n luarea unor decizii de genul modificrii remuneraiei.
5. Eseul se focalizeaz pe aspectele calitative ale performanei individuale, nesolicitndu-i-se elemente
cantitative. ns pentru unele decizii privind resursele umane sau compararea angajailor dup performane,
cuantificarea sub forma unor calificative este esenial.
n consecin, nu este o surpriz faptul c acest tip de evaluare este utilizat de sine stttor foarte rar, el
fiind ntlnit mai des ca i component final, concluziv, a formularelor corespunztoare unuia dintre celelalte trei
sisteme alternative de evaluare a performanelor, focalizate pe trsturi, comportamente i rezultate ale angajatului.
n aceast seciune, care se ncheie aici, am problematizat perspectivele metodologice asupra evalurii
performanelor profesionale propuse de Dick Grote, ns, pentru fiecare n parte, n-am fcut dect s prezentm cel
puin cte un exemplu de formular specific, alegndu-l dup criteriul frecvenei invocrii n teorie sau utilizrii n
practic, al claritii i accesibilitii, al complexitii sau al reprezentativitii. n plus, ne-am focalizat atenia
asupra instrumentelor de evaluare a performanelor individuale, dei am evideniat i potenialul lor comparativ
atunci cnd a fost cazul.
1.6. INTERVIUL DE EVALUARE
Reprezint ntlnirea formal dintre angajat i managerul su n care sunt discutate informaiile din fia de
evaluare i n urma crora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire (Cole,
1993, p. 337).
Interviul de evaluare are urmtoarele obiective (Cole, 1993, pp. 337-338):
- s evalueze performanele recente ale subordonatului;
- s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii;
- s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de munc;
- s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai;
- s asigure feedback-ul performanei n munc pentru angajat;
- s asigure o revizuire adecvat a salarizrii;
- s identifice posibilitile de promovare sau transfer;
- s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional.
Referitor la evaluare, s-a mai observat c evaluatorii sunt reticeni la realizarea interviurilor de evaluare,
gsind modaliti de a se sustrage completrii pn la capt a fiei de evaluare, iar n ceea ce privete echipa
managerial, s-a constatat o inadecvat exploatare a evalurilor, de exemplu n sensul realizrii unor transferuri,

Interviu
creteri salariale
etc.

dominat de manager

Exist dou stiluri extreme de efectuare a interviului:

a. se discut probleme comune, prea puin legate de mbuntirea activitii evaluatului stil deviaionist;
b. supervizorul direct se erijeaz n purttorul de cuvnt al conducerii superioare, comunicnd doar
sentina acesteia n ceea ce privete activitatea evaluatului - stil autoritar-dictatorial.
Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare al lui Norman R. F. Maier ne arat cum evolueaz modul
de desfurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial
dominat
de manager
spre cel
democratic, mprtit
Interviu
mprtit
de manager
i subordonat
cu subordonatul (Maier, 1958, apud Cole, 1993, pp. 338-339):

20

Figura 8. Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare (Maier, 1958, apud Cole, 1993, p. 339)
1. Stilul "COMUNIC" (TELLING, n original):
- laudele au un efect slab asupra evaluailor;
- critica are, ns, efecte negative asupra realizrilor ulterioare;
- asigur evaluatului o imagine minimal asupra progreselor sale.
2. Stilul "COMUNIC i VINDE" (TELLING/SELLING, n original):
- dac managerul nu este foarte convingtor, exist puine anse ca evaluatul s accepte ce i se sugereaz s
fac pe viitor.
3. Stilul "COMUNIC i ASCULT" (TELLING/LISTENING, n original):
- informeaz angajatul asupra progreselor sale;
- implic, n mod activ, angajatul n procesul de luare a deciziilor;
- obine un rspuns pozitiv din partea evaluatului.
4. Stilul "MPRTETE" (SHARING, n original):
- abordare bazat pe rezolvarea problemelor;
- managerii i subordonaii lucreaz mpreun, de pe poziii mai mult sau mai puin egale;
- cel mai apropiat stil de ceea ce se practic astzi ca activitate de coaching;
- obine cele mai bune rezultate.
Douglas McGregor, renumit teoretician n domeniul managementului i al leadership-ului, abordeaz n cea
mai important lucrare a sa, The Human Side of Enterprise, i problema evalurii performanelor resursei umane.
Dup o foarte scurt trecere n revist a principalelor etape ale procesului n sine i a varietii procedurilor la care
poate recurge o organizaie, McGregor identific i supune unei abordri critice trei scopuri ale evalurii despre
care, n mod normal, ar fi trebuit s discutm n asociere cu problema obiectivelor evalurii dar, prin modul n care
le prezint i le trateaz, autorul dezbate cel mai mult interaciunea i intercondiionarea dintre manager i
subordonat n cadrul interviului de evaluare (McGregor, 2006, pp. 107-119):
I. Scopul administrativ

21

Rezultatele evalurii sunt utilizate n acest caz pentru administrarea salariilor, pentru promovare, pentru
transfer, pentru retrogradare i pentru concediere.
De la bun nceput, McGregor se situeaz pe o poziie deosebit de critic, identificnd dou probleme
majore pe care le asociaz cu acest prim scop.
Prima problem este cea a variaiei standardelor aplicate de diferii evaluatori i a prejudecilor practicate
de acetia, problem nerezolvat complet, n ciuda metodelor alternative avute la dispoziie i a instruirii
utilizatorilor lor, ceea ce l conduce pe McGregor la concluzia c rspunsul obinut cu ajutorul unui formular de
evaluare la ntrebarea referitoare la cum a muncit un angajat este mai degrab rezultatul unor aspecte psihologice ce
in de superior dect de performana efectiv a subordonatului (McGregor, 2006, p. 112).
O a doua problem a utilizrii evalurii performanelor n scopuri administrative este legat de faptul c
performana unui angajat este, ntr-o msur destul de mare, dependent de modul n care el este condus. De
exemplu, un individ care lucreaz mai bine n condiii de libertate ar putea ajunge sub conducerea unui superior care
practic o supervizare foarte strict, condiii n care chiar i cea mai obiectiv msurare a performanelor ar furniza
mai degrab informaii evaluative fa de conductor dect fa de executantul cu un cmp de aciune foarte restrns
(n acest caz).
II. Scopul informativ
Acesta este asociat cu o caracteristic fundamental a fiinei umane, i anume aceea a dificultii de a
asculta i a accepta critici.
n momentul desfurrii interviului de evaluare, superiorul se afl n faa unei situaii dilematice. Dac
realizeaz critica sub forma unei exprimri abstracte i generale, probabil c i se va solicita s fie mai concret, s
ilustreze ceea ce afirm, ntruct subordonatul va susine c i este greu s-i mbunteasc comportamentul dup
astfel de observaii. Dar dac superiorul ncearc s comunice ntr-o manier ilustrativ, cu ajutorul unor elemente
mult mai concrete, subordonatul va ncerca s evidenieze circumstanele extreme referitoare la cazul ilustrativ pe
care superiorul su tocmai l-a invocat.
ncercarea unui superior de a comunica n mod critic cu un subordonat conduce de obicei la concluzia c
eficacitatea comunicrii este invers proporional cu nevoia subordonatului de a o auzi. Cu ct este critica mai
consistent, cu att este subordonatul mai puin dispus s o accepte. Dac evaluatorul insist n efortul su, acest
lucru l poate conduce la concluzia c procednd astfel i-a deteriorat relaia cu subordonatul.
Interviul de evaluare este o ocazie important pe care superiorii ncearc s o fructifice pentru realizarea
unei evaluri complete, ns aceasta accentueaz sentimentul de dependen a evaluatului i i poate declana
anxieti latente i chiar atitudini ostile. Critica adus n cazul evalurii formale, realizat de obicei la sfritul unui
ntreg an, are un impact amenintor mult mai mare asupra persoanei dect judecile critice emise n relaiile de zi
cu zi, ultimele fiind mai uor de suportat i de acceptat.
Dei majoritatea subordonailor declar c doresc s tie care este situaia lor n termeni de performan, n
spatele acestei atitudini deschise, ce poate fi pus sub semnul ntrebrii, se pot ascunde motivaii diverse, cu un
spectru foarte larg, de la cei care tiu c nu i ndeplinesc bine sarcinile dar ateapt o confirmare a speranei c efii
lor nu i dau seama de acest lucru la cei care au impresia c lucreaz foarte bine i ateapt o confirmare din partea
efilor sub forma unei evaluri laudative.
Toate aceste atitudini alternative sunt consecinele directe ale situaiilor n care responsabilitatea evalurii
este a superiorului i nu a subordonatului. Dac strategia managerial accentueaz o dependen infantil, de tipul
colarului fa de nota primit de la profesor, nu trebuie s surprind pe nimeni c o evaluare obiectiv poate
produce uneori reacii imature.
22

O alt problem identificat de McGregor legat de scopul informativ al evalurii este incompatibilitatea
dintre cele dou roluri pe care este ncurajat s le asume superiorul cnd i evalueaz subordonatul, unul de
judector i al doilea de consilier.
Rolul de consilier deriv din faptul c majoritatea sistemelor de evaluare aduc n discuie, pe lng
performana n sine, i atitudinile i anumite trsturi ale individului n cauz, ceea ce conduce la invadarea spaiului
intim al personalitii celui evaluat. n consecin, managementul superior al organizaiei tinde s ncurajeze
evaluatorii s-i asume rolul de consilieri n interviurile de evaluare, atta doar c acetia nu au competene necesare
n acest domeniu i c un consilier autentic se situeaz de fapt pe o poziie neutr din care nici nu critic, nici nu
laud, singura sa preocupare fiind sntatea i bunstarea clientului. Superiorul, n calitate de evaluator, trebuie s
emit judeci de valoare, sugestii de mbuntire a activitii i un semnal clar c dac nu vor aprea schimbri
pozitive va recurge la dreptul su legitim de a aplica sanciuni. Astfel avem de-a face cu un caz clasic de conflict de
roluri.
III. Scopul motivaional
Simul comun ar spune c dac unui individ i se transmite c nu se ridic la nivelul ateptrilor, acest lucru
va avea un efect motivator i l va determina s se schimbe. ns argumentele prezentate n cazul celorlalte dou
scopuri sugereaz c acest lucru este puin probabil. Comparnd o situaie n care un angajat i evalueaz propria
performan n raport cu intele pe care tot el i le-a stabilit cu cteva luni nainte cu una n care i se aduce la
cunotin evaluarea care i-a fost fcut dup standardele i obiectivele stabilite de superiorul su, reaciile din a
doua situaie vor avea un caracter defensiv i vor fi orientate spre tendina de a atribui evaluatorului caracterul de
incorect i subiectiv, imagine ce nu conduce la ideea de efect motivator.
Feedback-ul ca i rezultat al evalurii performanelor are potenialul de a-i determina pe oameni s nvee i
s se schimbe. McGregor este chiar de prere c reprezint singura cale prin care ei nva (McGregor, 2006, p.
117). ns pentru a obine acest efect, feedback-ul trebuie s ndeplineasc anumite condiii printre care se
evideniaz aceea de a fi asigurat la timpul potrivit, atunci cnd dovezile unui incident, ale unei greeli, sunt nc
disponibile i recente. Condiie pe care evaluarea formal a performanelor realizat bianual sau anual nu o asigur.
O ultim problem a relaiei dintre evaluare i motivaie se refer chiar la managerii care nu se simt
confortabil n postura de evaluatori, astfel nct exist puine anse ca acest proces particular s aib un efect
motivator asupra subiecilor atta timp ct chiar iniiatorii lui sunt dominai de disconfort i scepticism referitor la
ntreaga procedur i transmit un asemenea semnal n interaciunea cu subordonaii lor.
Dei tonul lui McGregor este dominat de scepticism referitor la o activitate privit n general ca fiind de
baz n managementul resurselor umane, sintetica sa trecere n revist a celor trei scopuri ale evalurii
performanelor a produs idei reformatoare pe care vor fi construite noi perspective asupra acestui proces managerial,
ce va fi vzut mai degrab ca fiind continuu n viaa membrilor unei organizaii i nu un eveniment periodic i
punctual, integrndu-se n prezent ntr-o construcie mai larg i mai complex consacrat sub denumirea de
management al performanei, ce transgreseaz limitele domeniului resurselor umane, stabilindu-se ca element al
interseciei cu alte domenii manageriale, cum ar fi cel strategic, aa cum subliniaz Cutcher-Gershenfeld (n
adnotrile sale) c ar fi observat i autorul teoriilor X i Y (McGregor, 2006, p. 105).
1.7. SURSE GENERATOARE DE ERORI N PROCESUL DE EVALUARE
Mathis i Nica atrag atenia att asupra erorilor ce pot aprea n procesul de evaluare a performanelor
profesionale ct i asupra modului n care poate fi comunicat rezultatul final al acestei activiti celor evaluai
23

(Mathis i Nica, 1997, pp. 192-197).

Dintre cele mai frecvente surse de erori sau erori propriu-zise, cei doi autori ne prezint urmtoarele:
1. Standarde variabile de la un salariat la altul:
- determin reacii negative din partea persoanelor ce ocup posturi similare.
2. Evaluarea de moment:
- de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare i mai puternic n evaluare
dect evenimentele mai vechi; de aceea angajaii ncearc s fie mai contiincioi dect de obicei n apropierea
perioadei de evaluare; aceast deficien poate fi nlturat prin practicarea de ctre manageri a nregistrrii
sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente i atitudini cu relevan maxim) legate de persoana ce
urmeaz s fie evaluat.
3. Subiectivismul evaluatorului:
- este generat de un sistem de valori greit i de prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau elemente
arbitrare cum ar fi vrsta, etnia, religia, sexul, vechimea;
- este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este subiectiv.
4. Severitatea evaluatorului:
- ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau
"eroarea de mediocrizare" sau "evaluarea de mijloc/centru".
Cauze ale supraevalurii
- dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor;
- incompetena [n special ca evaluator a] managerului;
- teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena

managerului;

- frica de conflicte i represalii;

- lipsa de interes fa de performana subordonailor.
Cauze ale subevalurii
- dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor;
- dorina de a fi "bine vzut" de efii ierarhici;
- teama c salariaii ce obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea;
- spirit critic excesiv;
- tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care i-l aplic siei, n calitate
de ef.
Cauze ale "evalurii de mijloc/de centru" sau ale "erorii de mediocrizare "
- nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii;
- dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice; perceperea global a
subordonailor, ca o mas amorf;
- superficialitatea abordrii procesului de evaluare;
- acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de mari pentru a
genera conflicte.
5. Efectul de halou:
- managerul i evalueaz un subordonat lund n considerare doar unul dintre criteriile de evaluare i
ignorndu-le pe celelalte (un exemplu frecvent ntlnit: aprecierea general a angajatului dup punctualitatea sosirii
i plecrii de la serviciu).
6. Eroarea de contrast:
24

- rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n parte cu standardele de performan.
1.8. PROBLEMA COMUNICRII REZULTATELOR EVALURII PERFORMANELOR
Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii performanelor mai poate conine i
alte mesaje secundare, de exemplu (Mathis i Nica, 1997, p. 196):
- aprecierea confirmrii expectanelor managerului n ceea ce privete performanele subordonatului: "Ai
obinut un rezultat foarte bun. Este exact ce ateptam de la tine ";
- remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: "Ai obinut un rezultat foarte bun. M bucur c ai reuit
acest lucru ";
- manifestarea surprizei plcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei ca fiind
mediocru sau slab: "Ai obinut un rezultat foarte bun. Nu a fi crezut niciodat c poi fi n stare de aa ceva.".
Corect
- realizarea unei pregtiri prealabile

Incorect
- a se face moral persoanelor evaluate

- punerea accentului pe performan i dezvoltarea viitoare

- concentrarea asupra aspectelor negative

- evidenierea msurilor concrete de mbuntire a

- a se face comparaii cu ali angajai

performanelor

- a fi prea critic

- precizarea rolului managerului n performanele prezente

i viitoare ale subordonailor
Tabelul 3. Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor (Mathis i Nica, 1997, p. 197)
De asemenea, este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul aspect legat de ncheierea cu
succes a evalurii performanelor individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evalurii s rmn
confideniale, pe cnd performerii de excepie doresc ca acestea s fie fcute publice. De aceea, responsabilii cu
realizarea acestui tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact n ceea ce privete comunicarea rezultatelor
finale.
1.9. IMPORTANA EVALURII PERFORMANELOR
Aceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel organizaional ntruct influeneaz i
afecteaz prin rezultatele ei urmtoarele activiti de baz:
1. Recrutarea, selectarea i promovarea
Evaluarea performanelor poate releva faptul c au fost selectate i angajate tipuri inadecvate de indivizi.
Poate releva faptul c interviurile nu ofer informaii utile sau c criteriile acestor angajri sunt deficiente.
2. Instruirea i perfecionarea profesional
Evaluarea performanelor poate releva faptul c angajaii sunt slab pregtii sau c este necesar instruire
suplimentar.
3. Planificarea
Analizele performanei pot releva faptul c anumite compartimente ale instituiei au un deficit iar altele au
un exces de personal. n plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal i la stabilirea
25

concomitent a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul c
vor fi necesare i solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate.
4. Realizarea, modificarea i evaluarea analizei
Analizele performanei pot indica faptul c sarcinile de serviciu s-au schimbat i c trebuie create noi
standarde sau c sistemul nsui este defectuos i necesit schimbri.
5. Sisteme de retribuire i recompensarea meritelor
Evaluarea performanei este deseori strns legat de deciziile conform crora un individ trebuie avansat sau
retrogradat, s-i creasc sau s-i scad salariul.
6. Administrarea bugetului
Deoarece analiza performanei poate afecta toate domeniile vitale menionate mai sus, acest lucru este n
strns legtur cu modul n care instituia i aloc fondurile pentru resursele umane.
7. Factorii motivaionali
Tipul de analiz i maniera n care este realizat aceasta au o influen profund asupra atitudinii
angajailor fa de organizaie.
Exist puine activiti ntr-o organizaie ce pot avea un impact la fel de puternic ca i evaluarea
performanelor unui angajat.

26