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“El Grupo Standish, firma de investigación que realiza una influyente evaluación anual de
proyectos, sostuvo que en 2004 sólo el 29% de los proyectos tuvo éxito, comparado con
el 34% del año 2002. El promedio de los sobrecostos en presupuestos iniciales alcanzó
el 56%, y los proyectos se tomaron un 84% más del tiempo originalmente programado”.
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Forsberg, Kevin. Visualizing Project Management. Ed. John Wiley & Sons. 2000.
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competitividad, la globalización y el constante cambio tecnológico han obligado a que las
empresas modernas tengan que reaccionar con suma rapidez a los cambios del entorno.
Nuevos requerimientos por parte de los clientes, disposiciones gubernamentales y
ambientales más estrictas, fusiones, adquisiciones o nuevas plataformas tecnológicas,
obligan a que las empresas cambien, modifiquen u optimicen sus procesos casi de forma
permanente.
Sin embargo, el cambio no es sencillo. El cambio por regla general es caótico, es
dinámico y pareciera prácticamente imposible de administrar eficientemente. Si pensamos
en las herramientas de la administración tradicional (normalmente orientadas a procesos y
operaciones cíclicas), es seguro que nos enfrentaremos a una tarea, sino imposible, si
muy difícil. “El reto es administrar actividades que nunca han sido ejecutadas en el
pasado y tal vez nunca sean repetidas en el futuro” (PMBK, 1996).
Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son
sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos.
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horas para completarse o más de 10 000 000. Los proyectos pueden involucrar a una sola
unidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en
consorcios o sociedades. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la
estrategia de negocios de la organización que los desarrolla. Ejemplos de proyectos
pueden incluir:
• Desarrollar un nuevo producto o servicio.
• Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una
organización.
• Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.
• Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.
• Construir o desarrollar una construcción.
• Administrar una campaña electoral.
• Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.
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sólo propósito de desarrollar el proyecto, y el equipo es desmantelado y sus
miembros reasignados cuando el proyecto se termine.
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1.2 El triángulo del proyecto
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El alcance del producto y del proyecto. Cada proyecto produce un único producto
o elemento tangible o un servicio. Los clientes normalmente tienen algunas expectativas
sobre las características y funciones de los productos que consideran comprar. El ámbito
del producto describe la calidad, características y funciones del producto. Por otra parte,
el ámbito del proyecto describe el trabajo requerido para lograr el objetivo, producto o
servicio del proyecto con el ámbito previsto del producto. El ámbito del proyecto u
alcance normalmente se mide en tareas y fases.
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Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy generales o
muy detallados. Las descripciones altamente detalladas tienen muchas formas, tablas y
lista de chequeo para proveer estructura y consistencia. Tales aproximaciones de detalle
son llamadas a veces metodologías de administración de proyectos.
La mayoría de las descripciones de ciclo de vida del proyecto comparten un
número de características comunes:
• Los niveles de empleados y costos son bajos al comienzo, más altos hacia el
final, y caen rápidamente a medida que se llega a la finalización. Este patrón
se ilustra en la figura 3.
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1.5 Secuencia General de la Planificación
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1.6 Plan del Proyecto
La estructura típica del Proyecto debe incluir:
• Necesidades, objetivos y requerimientos del proyecto.
• Aspectos contractuales.
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1.7 Sugerencia de documento inicial del Proyecto
¿Cómo arrancar? Una breve respuesta:
• ANTECEDENTES: se indican los motivos que originan el proyecto.
Puede decirse que constituyen objetivos intermedios del proyecto, por lo que
facilitan el sistema de control. Focalizan la atención del proyecto en los resultados. El
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PMBOK sugiere que un número adecuado de hitos es entre 10 y 20 para todo el proyecto,
pero dependerá de su duración.
Generalmente se muestran en el diagrama de Gantt, normalmente con un rombo o
triángulo invertido.
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• Los paquetes de trabajo deben ser independientes unos de otros.
• Las actividades en el nivel de mayor desglose, deben ser medibles; esto es,
que pueda establecerse un estimado de plazo de ejecución y recursos
necesarios para llevarla a cabo, con la mayor precisión por parte del
investigador más experimentado.
• Es necesario también que cada actividad se refleje en algo “tangible”, de tal
manera que pueda ser también cuantificable su avance real en la etapa se
ejecución, seguimiento y control del proyecto.
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1.10 Bibliografía
Forsberg, Kevin. Visualizing Project Management. Ed. John Wiley & Sons. 2000.
Montaño, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. Editorial Trillas S.A. México.
1972.
Project Management Institute. Guide to the Project Management Body of Knomledge. Four
Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA. 1996.
Salas, José Luis. Notas del curso: Construcción II. Universidad de Costa Rica. 2005.
The Economist Newspaper Limited. Megaproyectos: ¿por qué fracasan? Londres. 2005.
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