Cartilla Facilitacion de Dialogos

FACILITACIN DE DILOGOS Y TRANSFORMACIN DE CONFLICTOS
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA PRCTICA

Esta cartilla pedaggica se elabora en el marco del proyecto Dilogos y Capacidades para la Paz Territorial, liderado por la Oficina del Alto Comisionado para la Paz, OACP, en alianza con la Red
Nacional de Programas Regionales de Desarrollo y Paz, Redprodepaz, la Ruta Pacfica de las Mujeres, la Agencia Presidencial para la Cooperacin, APC, el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo en Colombia, PNUD, el Instituto Kroc de Estudios de Paz de la Universidad de Notre Dame y las Embajadas de Suecia, Suiza y Noruega.
Equipo del Proyecto Dilogos y Capacidades para la Paz Territorial:
Aliados Territoriales:
Carlos H. Fernndez, Asesor.
Putumayo:
Diego Cancino, Asesor.
Ruta Pacfica de las Mujeres, captulo Putumayo. Asociacin Nacional de Usuarios Campesinos,
Germn Moreno, Comunicaciones.
ANUC, captulo Putumayo. Instituto Misionero de Antropologa de Puerto Ass. Espacio de Cons-
Luis Alfonso Miranda Prez, Practicante.
truccin de Paz Territorial, Putumayo.
Luis Felipe Botero A., Asesor Junior.
Caquet:
Mara Paula Prada Ramrez, Coordinadora.
RedCaquetPaz. Cagun Vive. Universidad de la Amazona. PNUD.
Mnica Tatiana Len, Asistente.

Olga Luca Fuentes, Asesora.
Sur del Tolima:

Tolipaz. Universidad de Ibagu. Asohermosas. PNUD.
Sur de Bolvar:
Autora:
Carlos H. Fernndez, Diego Cancino, Luis Felipe Botero A., Mara Paula Prada Ramrez.
Varios de los contenidos de la cartilla hacen parte del trabajo conjunto desarrollado en el
Proyecto con Francisco Diez y el instituto Kroc de la Universidad de Notre-Dame.
Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio. Unipaz. Asociacin de Campesinos del
Valle del Ro Cimitarra.
Montes de Mara:
Espacio de Construccin de Paz de los Montes de Mara. CECAR. SembrandoPaz. Red Montemariana. Programa de Desarrollo y Paz de los Montes de Mara. PNUD.
Bajo Cauca Antioqueo:
Edicin:
Sandra Helena Botero O.
Fotografa:
Blanca Isabel Herrera, Germn Moreno.
Diseo e impresin:
www.grafoscopio.co
Jardn Hidrobotnico de Caucasia. Pacto por la Paz del Bajo Cauca. Instituto Popular de Capacitacin, IPC. PNUD.
Sur de Crdoba:
Corporacin para el Desarrollo Social Comunitario, CORSOC. Corporacin de Desarrollo y Paz
de Crdoba y Urab, Cordupaz. Dicesis de Montelbano. Fundacin del Sin. PNUD.
Cauca:
Asociacin de Consejos Comunitarios del Norte del Cauca, ACONC. Consejo Regional Indgena del
ISBN: 978-958-58949-7-6
Cauca, CRIC. Comit de Integracin del Macizo Colombiano, CIMA. Universidad del Cauca. Ruta
Pacfica de las Mujeres, captulo Cauca. Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca. PNUD.
La Macarena:
Unillanos. Cordepaz. Parque Nacional Natural Los Picachos. Escuela de Liderazgo Ambiental,
ELA. PNUD.
Contenido
Presentacin
Parte I
Algunos conceptos claves
Concepto 1:
La violencia y sus diferentes dimensiones
Concepto 2:
Contradicciones, actitudes y comportamientos de las partes de un conflicto
10
Concepto 3:
Escalamiento y desescalamiento de los conflictos
12
Concepto 4:
Contradicciones y dilemas morales
15
Concepto 5:
Construccin de paz
17
Concepto 6:
La confianza
20
Parte II
Herramientas para facilitar dilogos
y transformar conflictos
21
A) Grupo de Herramientas para la Preparacin de Espacios de Dilogo

y Transformacin de Conflictos
23
Herramienta 1:
Preparacin y facilitacin de espacios de dilogo
23
Herramienta 2:
Preguntas para tener un dilogo productivo
27
Herramienta 3:
Comunicacin Noviolenta (CNV)
29
B) Grupo de Herramientas para el Anlisis de Conflictos
32
Herramienta 4:
Identificando tipos de violencia
32
Herramienta 5:
Mapeando actores y relaciones en los conflictos
33
Herramienta 6:
Definiendo intereses y necesidades de las partes en conflicto
35
C) Grupo de Herramientas para la Reflexin Sobre la Facilitacin

de Espacios de Dilogo y Transformacin de Conflictos
37
Herramienta 7:
Cmo abordamos los conflictos?
37
Herramienta 8:
Cmo afectan las percepciones y supuestos al abordaje de los conflictos
40
D) Grupo de Herramientas de Sensibilizacin de Actores

para el Dilogo y Transformacin de Conflictos
42
Herramienta 9:
Comunicacin apreciativa: un matrimonio entre razones y emociones
42
Herramienta 10:
Cmo construir confianza
44
Herramienta 11:
Transformar dilemas y contradicciones pasando de la O a la Y
46
Herramienta 12:
Competir o cooperar? Qu dilema!
48
Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:

Conceptos y herramientas bsicas para la prctica
Presentacin
Presentacin
Bajo esta comprensin, la Oficina del Alto Comisionado para la Paz,

OACP, promueve, desde sus diversas apuestas de alistamiento
para la paz territorial, el fortalecimiento de capacidades para la
convivencia.
Solo un pueblo escptico de la guerra y maduro para el conflicto,

es un pueblo tambin maduro para la paz.
Estas
Estanislao Zuleta.
capacidades
sern
sumamente
importantes
para
la
implementacin de los Acuerdos de Paz y la Construccin de una

Paz Estable y Duradera, ya que la fase de transicin implica dejar de
hacer las cosas como las venamos haciendo, bajo las dinmicas de
Avanzar en la construccin de una paz estable y duradera implica
la violencia, para empezar a hacerlas en una coyuntura de cambio
importantes transformaciones sociales e institucionales para el pas.
y transformacin hacia la paz y la convivencia. Se trata por ejemplo
Se requieren acciones decididas que garanticen los derechos a cada
de aprender a dialogar y a ponernos de acuerdo entre diversos,
colombiano y colombiana, comunidades que sean responsables
sobre el rumbo de nuestras comunidades, nuestros territorios y
con sus deberes ciudadanos, y relaciones entre actores sociales,
nuestro pas, sin recurrir a la violencia ni la coercin.
pblicos y privados basadas en la justicia, transparencia, seguridad

ciudadana, equidad, cuidado del medio ambiente, respeto por la
Qu tan preparados estamos para participar constructivamente en
diferencia y dilogo social.
estos espacios? Qu capacidades se requieren para hacerlo?
Que la paz se vuelva cotidiana y que sea la forma en que vivimos
Este material pedaggico es un aporte a los procesos territoriales de
y nos relacionamos es responsabilidad de quienes conformamos
formacin en dilogo y transformacin de conflictos. Recoge la expe-
la sociedad. Lograrlo requiere nuevas capacidades de parte de
riencia de los territorios, aliados y equipo tcnico del proyecto Dilogos
la ciudadana, las instituciones y las organizaciones sociales, as
y Capacidades para la Paz Territorial, con la asesora constante y gene-
como modificaciones en normas y costumbres en cada territorio y
rosa del Instituto Kroc de la Universidad de Notre Dame. Est concebido
a nivel central.
para aportar a aquellas personas que han venido siendo puente entre

diversos actores distanciados y/o enfrentados, y facilitadores o mediadores para el abordaje positivo de conflictos en los territorios; oficio que
ser fundamental en esta fase de construccin de paz territorial.
La cartilla tiene un primer captulo con conceptos bsicos sobre paz y
conflictos, y un segundo captulo con 12 herramientas prcticas. Estas
herramientas son de utilidad para la preparacin y el diseo de espacios de dilogo, para el trabajo de autorreflexin de las personas que
asumen este oficio, as como para sensibilizar y trabajar con actores
que son parte en los conflictos.
Agradecemos a todas las personas y organizaciones con las cuales
trabajamos, construimos y aprendimos; especialmente en estos nueve
territorios del pas. Sus experiencias y persistencia en la paz han sido el
motor mayor de este esfuerzo. Igualmente, extendemos nuestro agradecimiento a las instituciones que conformaron la alianza a nivel nacional, por su disposicin y constante colaboracin para sacar adelante
este trabajo multiactor. Esperamos poder seguir proponiendo alianzas
y esfuerzos colectivos para avanzar en el desafo histrico que tenemos
como pas: Educarnos en y para la paz.
Mara Paula Prada Ramrez,
Coordinadora, proyecto
Dilogos y Capacidades para la Paz Territorial.
Parte I
Algunas conceptos claves
Parte I
Algunos conceptos claves

Concepto 1:
La violencia y sus diferentes dimensiones
Violencia directa (visible): Es aquella que se percibe, como el

dao fsico y psicolgico producto de golpes, insultos, agresiones
o acciones armadas; evidente en personas asesinadas, heridas,
afligidas, desplazadas, as como en la destruccin de bienes y re-
La violencia es el miedo a los ideales de los dems.
cursos.
Gandhi
Violencia estructural (invisible): Esta dimensin de la violencia co-
Generalmente asociamos la violencia al dao fsico o a actos des-
rresponde al orden social en el cual se privilegia a unas personas en
tructivos que afectan la integridad de las personas o de lo que con-
detrimento de otras, generando desbalances y vulneracin de dere-
sideramos valioso. Sin embargo, la violencia tiene ms dimen-
chos, con resultados como pobreza, falta de oportunidades para cier-
siones que nos involucran de una u otra manera. Johan Galtung1
tos sectores de la poblacin, exclusin social y poltica, explotacin e
plantea tres: La violencia directa, la estructural y la cultural; estas inte-
inequidad econmica, represin e injusticia.La violencia estructural se
ractan y se retroalimentan mutuamente.
refiere a la forma inequitativa y/o excluyente como la sociedad est

organizada; a leyes y normas que configuran un determinado sistema
Grfica 1
Visible
Invisible
poltico, econmico y social que genera sufrimiento.
Violencia
Directa
Violencia cultural (invisible): Obedece a formas de pensar y creencias arraigadas que justifican diversos tipos de violencia directa y
estructural, como: es que la gente X solo entiende a los golpes; o:
los X son personas perezosas y por eso son pobres. Incluye los
Violencia
Estructural
Violencia
Cultural
prejuicios, en general, y la subordinacin de unos seres humanos

a otros; entre sus expresiones estn el racismo, el machismo, la
homofobia, la estigmatizacin, la cultura del dinero sobre la vida, el
1. Johan Galtung (1969), Violence, Peace and Research. Journal of Peace Research, 6 (3), pp.
167-191.
desperdicio de recursos, el desprecio por lo diferente, la ley del todo
Parte I
se vale, entre muchas otras. Estas formas de pensar, creencias,
usos y costumbres se perpetan a travs de diversos mecanismos
como la educacin familiar y escolar, o a travs de la comunicacin
y los modelos sociales.
Algunas reflexiones para pensar sobre nuestra cultura
y patrones de relacionamiento:
- El vivo vive del bobo.
- Ver para creer.
- Caras vemos, corazones no sabemos.
- A papaya puesta, papaya partida.
- A la mujer en casa, nada le pasa.
- El que la hace la paga.
Conflicto no es igual a violencia

Los conflictos son parte de las relaciones humanas, mientras
que la violencia se puede evitar. La violencia es una supuesta
forma de resolver el conflicto pero en realidad lo oculta, profundiza, prolonga y pospone. La violencia evita que los conflictos
se tramiten hacia mejores realidades.

Concepto 2:
Contradicciones, actitudes y comportamientos de las partes de un conflicto
Grfica 2
EXTERNO:
Comportamiento
Constructivo / Destructivo
INTRA:
Actitudes y supuestos
Predispones a buenas
o malas reacciones
El dilogo es hoy una necesidad de la humanidad.

Estanislao Zuleta
ENTRE:
Contradiccin
Incompatibilidad real
o aparente entre objetivos
Todo conflicto es una contradiccin de intereses entre dos o ms
A diferencia de la violencia, que s podemos evitar, los conflictos son
partes. Dicha contradiccin puede ser real o aparente, y generalmen-
parte de la existencia humana y parte de la vida social. Todas las per-
te obedece a algo que est en juego y por lo cual se entra en un en-
sonas tenemos conflictos y aprender a tramitarlos responsablemente
frentamiento o lucha. Ese algo puede ser tangible, como un recurso
es una forma de construir paz. Una comunidad o sociedad que sabe
material, o intangible como la necesidad de reconocimiento y acepta-
y aprende a manejar constructivamente sus conflictos disminuye po-
cin o la forma de hacer algo.
tencialmente las posibilidades de violencia y mejora su convivencia.

Los conflictos existen desde las esferas personal, amorosa, familiar o
Existen diversos supuestos y actitudes de cada una de las partes de
poltica, hasta la escala internacional y global; las personas tenemos
un conflicto, que corresponden a las formas como dichas partes se per-
y podemos desarrollar capacidades para manejarlos pacficamente2.
ciben entre s y al trato que se dan. Los supuestos y actitudes definen
Segn Galtung3, el conflicto es una interaccin humana en la cual se
el grado de apertura que tienen las partes para afrontar el conflicto, y
pueden identificar tres elementos esenciales:
determinan su transformacin o su perpetuacin.

Estos supuestos o actitudes tambin se refieren a las posiciones,
2. Oliver Ramsbotham, Tom Woodhouse & Hugh Miall (2011), Contemporary Conflict Resolution: The Prevention, Management and Transformation of Deadly Conflicts, 3rd ed, Cambridge:
Polity Press, pp. 9-11.
percepciones y creencias que cada parte tiene sobre la otra y a las

ideas acerca de lo que es mejor y lo que no, as como a los niveles
3. Galtung (1969)
10
Parte I
de cooperacin o competencia que desarrollan quienes se enfrentan; qu estn dispuestos a ceder y hasta dnde.
En muchos casos, cada parte de un conflicto cree que la otra parte est equivocada o acta con mala intencin, mientras que se
considera a s misma como objetiva y con buenas intenciones. Si
esta creencia es mutua y persiste la desconfianza, habr pocas
posibilidades de cambio o de abordaje constructivo.
El comportamiento: Es la traduccin de los supuestos y las actitudes en acciones externas; estas pueden ser desde acciones pasivas-negativas como la displicencia y la negacin, hasta descalificaciones verbales y violencia fsica. Cuando la actitud es de apertura
y colaboracin, la accin se puede traducir en acuerdos de buena fe
y trabajo conjunto para el mejoramiento de la situacin.
Contradicciones, actitudes, y comportamientos: Los tres elementos interactan y trazan la dinmica que toma un conflicto. La
contradiccin define el tema del conflicto, pero son las actitudes y los
comportamientos entre las partes los que inciden en que el conflicto
pueda escalar y agravarse e incluso pueda terminar en violencia.
O en que, por el contrario, las partes puedan tramitarlo de manera
pacfica y colaborativa, de forma tal que el acuerdo al que se llegue
sea benfico para todos los implicados.
11

Concepto 3:
Escalamiento y desescalamiento
de los conflictos
En cada uno de estos momentos existen diferentes posibilidades de

actuar para transformar la situacin hacia una mejor.
Ante un conflicto en gestacin: Prevencin. Un conflicto se puede evitar cuando se est gestando; es decir, cuando se empiezan a
dar situaciones de injusticia o desequilibrio que pueden implicar su-
La memoria del corazn elimina los malos recuerdos y magnifica los buenos.
Gracias a ese artificio, logramos sobrellevar el pasado.
frimiento. Estas situaciones por lo general estn asociadas a cambios repentinos o a situaciones que generan grandes desajustes. Si
Gabriel Garca Mrquez
se deja que estas situaciones prosperen, probablemente se entrar

en una fase de enfrentamiento o lucha abierta (contradiccin), en la
Hemos sido testigos de rias callejeras o familiares que comienzan
cual, dependiendo de los supuestos y actitudes con que cuenten las
siendo incidentes pequeos o malentendidos y escalan a gritos, in-
partes, el riesgo de escalada y violencia ser mayor.
sultos e incluso violencia fsica, si no se cuenta con las capacidades

Grfica 3
o autoridad para detenerlos a tiempo.
Transformacin de conflictos
y construccin de paz
Un conflicto tiene diferentes momentos4: Gestacin, maduracin y

expresin; puede escalar y hacerse difcil de tramitar, incluso a niveles en que las partes llegan a creer que la violencia es la nica
Violencia
Directa
salida y que solo doblegando o eliminando al otro se acabar con

el problema.
Escalamiento del
Conflicto
4. Esquema basado en el modelo de escalamiento de conflictos de Michael Lund, como aparece en:
Mara Paula Prada, Barbara Unger & Jaime Andrs Gmez (2014), Transformacin de conflictos mediante el dilogo: Herramientas para practicantes. Cercapaz, Deutsche Gesellschaft fr Internationale
Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation. pp. 17-18.
Intervencin Temprana
Prevencin de la violencia
Conflicto manifiesto
Conflicto en gestacin
12
Contencin
Reconstruccin
Resolucin
Prevencin
Parte I
Cuando el conflicto se ha hecho manifiesto: Resolucin. En este
tendimiento, el conflicto subyacente desaparece del escenario; ya
momento es fundamental buscar los caminos y formas en que las
no se sabe por qu o cmo empez todo, la confianza est rota y
partes puedan expresar sus intereses y necesidades, buscar posibili-
el camino de regreso es ms difcil. El proceso de transformacin
dades de salida, llegar a acuerdos y compromisos sostenibles.
en este punto es ms complejo y requiere diversas estrategias y acciones simultneas que van desde parar la violencia y atender a las
Es un punto en el que es posible que las partes tomen la iniciativa

vctimas, pasando por acciones para generar confianza, mediaciopara detener el escalamiento y proponer una negociacin; tambin
nes y negociaciones, hasta cambios en la actitud y comportamiento
puede darse la intervencin de un tercero, a manera de rbitro o
de las partes.
mediador. En todos los casos, se requerirn personas que ayuden
a facilitar el dilogo y prevengan que las partes lleguen a considerar
La Transformacin de Conflictos. John Paul Lederach5 plantea
la violencia como camino. Para que esto ltimo no ocurra es impor-
que los conflictos no se resuelven de una vez y para siempre sino
tante evitar el endurecimiento de las posiciones, recriminaciones,
que se puede cambiar la forma en que se manejan, especialmente
sealamiento, adjudicacin de culpas, violencia verbal o amenazas.
cuando la violencia y el uso de la fuerza aparecen; el cambio fundamental se da en el campo de las relaciones.
La prevencin de la violencia incluye convocar a las personas a no

responder agresin con agresin, a demostrar la inutilidad de la vio-
Esta perspectiva comprende el hecho de que el conflicto entre acto-
lencia y a aclarar que existen otras formas de abordar los conflictos.
res implica en muchas ocasiones cercana e interdependencia entre

los mismos; es decir, que estos van a seguir conviviendo y relacio-
Cuando la violencia aparece: Contencin. Una vez estalla la vionndose una vez se solucione la manifestacin del conflicto, y es
lencia, se hace necesaria la intervencin de terceras personas o
posible entonces que conflictos similares re-emerjan en el futuro
autoridades que la contengan y eviten su continuidad. Aparecen las
cercano. Por tanto, Lederach propone transformar las relaciones
medidas humanitarias y de emergencia, y las acciones para dismicomo accin en verdad efectiva en el largo plazo.
nuir y reparar el dao. En este estadio, los sentimientos profundos
de sufrimiento tras el dao causado por la violencia nublan el en-
5. John Paul Lederach (2003), El pequeo libro para la transformacin de conflictos. Intercourse: GoodBooks.
13

Resolucin de conflictos
Transformacin de conflictos
Cmo terminamos algo

indeseado?
Cmo terminamos algo

indeseado para construir algo deseado?
Centrado en el contenido
Centrado en las relaciones
Mirada de corto plazo, detener los sntomas mas destructivos del problema
(apagar incendios).
Mirada de largo plazo, transformar la

situacin que hace de este un problema
recurrente.
Ve la crisis como un problema a ser

sofocado inmediatamente.
Ve la crisis como una oportunidad para

intervenir.
El nfasis de la Transformacin de Conflictos est en cambiar las

relaciones entre las partes de un conflicto, antes que en conseguir
un resultado definitivo que deje satisfechos a todos de una vez
por todas.
La transformacin de conflictos promueve pasar de una relacin de

competencia o confrontacin, a una relacin de respeto mutuo y
cooperacin donde no hay vencedores ni vencidos, donde las partes tienen que ceder algo y todos pueden ganar un poco, donde es
posible encontrar formas creativas de superar las contradicciones.
14
Parte I
Concepto 4:
Contradicciones y dilemas morales
nica, ni puede decirse de antemano que alguna sea correcta o

incorrecta6.
Ejemplo: De acuerdo con la ilustracin, el tren que viene tomar un
El futuro no tiene realidad sino como esperanza presente,
carril u otro al mover la palanca; el personaje que acciona la palanca
Jorge Luis Borges.
debe decidir entre que el tren arrolle a cuatro desconocidos, o a una

sola persona que es su ser ms querido. Qu hara usted si fuera
este personaje?
Los conflictos aquellos que brindan posibilidades para la construccin colectiva, para tejer nuevas relaciones y para promover discuUn dilema moral corresponde a una situacin en la cual las opciones
siones profundas estn cargados de contradicciones y dilemas;
parecen o se asumen como enfrentadas, y su va de solucin es que
muchos de ellos son dilemas morales.
una excluye a la otra: Es la opcin X o es la opcin Y, pero no pueden ser las dos al tiempo. Saber discutir, asumir, analizar y encontrar
Un dilema es un camino de dos alternativas en donde se toma una
formas creativas para afrontar dilemas y contradicciones es un factor
u otra va, y en donde cualquier opcin que se escoja requiere reflexin y siembra ciertas dudas. El dilema no tiene una respuesta
6. ngela Bermdez & Rosario Jaramillo (2000), El dilema de reconocer los errores. Bogot:
Secretara de Educacin del Distrito Capital, p. 13.
15

fundamental en la transformacin de conflictos y en la construccin

de acuerdos, puesto que nos permite encontrar soluciones incluyentes para garantizar tanto lo uno como lo otro (X + Y).
Una discusin bien guiada puede ayudar a poner en relieve las diferentes visiones y sentimientos morales de las personas, y a conducir
a la reafirmacin de posiciones o a su reevaluacin.
Ejemplos:
Cambiar la visin: Este nacimiento de agua es tuyo o es mo; solo

uno de los dos lo puede usar, por Este nacimiento de agua es
tuyo y mo; ambos lo podemos usar y lo debemos cuidar.
La guerra la gana el gobierno o la gana la guerrilla, por Con la

paz ganan el gobierno y la guerrilla y los civiles.
De esa manera, se llega a acuerdos y entendimientos por va de la

deliberacin colectiva, frente a posiciones que eran distantes.
16
Parte I
Concepto 5:
Construccin de paz
suficiente con detener la violencia visible cuando sabemos que tras

ella existen condiciones y factores estructurales y culturales de violencia que an permanecen.
No basta con hablar de paz: Uno debe creer en ella.
Paz positiva: Entendida como la superacin no solo de la violencia
Y no es suficiente con creer: Hay que trabajar para conseguirla.
directa, sino tambin de la estructural y cultural. Esta paz incluye:
Eleanor Roosevelt.
- El cese de la violencia directa, as como las acciones de reconstruccin tras el dao.
El trmino paz se concibe de diversas formas segn las tradiciones
religiosas, espirituales o polticas. Cada persona puede tener un
- La superacin de las contradicciones, desequilibrios, exclu-
concepto propio de la idea de paz, que refleja lo que para ella es
sin e inequidad; es decir, de la violencia estructural.
deseable y le causa bienestar. Sin embargo, algunas precisiones

de expertos en el tema nos pueden facilitar la comprensin del tr-
- La instauracin de prcticas que ayuden a desmontar las creen-
mino. Por ejemplo:
cias que justifican el racismo, el machismo, la homofobia y los

modelos de vida depredadores, entre otras muchas formas de
Paz Negativa y Paz Positiva
violencia cultural.
Acorde con las dimensiones de la violencia planteadas en el Concepto 1, Galtung habla de paz negativa y paz positiva7.
En el caso de conflictos complejos y prolongados en sociedades

profundamente divididas por la violencia, como es el caso de Co-
Paz negativa: Entendida como la contencin y cese de la violencia
lombia, la construccin de paz requiere ser pensada como algo
directa; el fin de la guerra. Se le llama paz negativa porque no es
que est ms all del fin de la guerra.

7. Galtung (1969), p.p. 170, 183-186.
17

Liderazgos para la paz
Articulacin estratgica para la construccin de paz

Segn Lederach, la construccin de paz tiene diferentes niveles de
La construccin de paz implica pensar acciones en un horizonte
liderazgo de actores8:
de paz positiva que contribuyan a transformar la violencia en sus

Grfica 4
tres dimensiones, a buscar estrategias de proteccin de la vida

en todas sus manifestaciones, y formas noviolentas de tramitar
Actores y enfoques de la Construccin de Paz
conflictos. Tambin incluye la bsqueda de estrategias que permi-
TIPOS DE ACTORES
tan el aumento del bienestar, el respeto por la dignidad humana
Nivel 1
y la garanta de los Derechos Humanos, y que propendan por la
Mximos dirigentes
- Lderes polticos/militares/religiosos
de alto nivel con gran visibilidad
ENFOQUES DE LA
CONSTRUCCION DE LA PAZ
- Se centra en negociaciones a alto nivel
- Enfatiza el alto al fuego
- Dirigido por una nica personalidad
mediadora altamente visible
inclusin y la equidad. Finalmente, la construccin de paz requiere

Nivel 2
acciones dirigidas a desafiar los prejuicios aprendidos, a desarro-
- Talleres para la resolucin de problemas

- Formacin en la resolucin de conflictos
- Comisiones de paz
- Equipos interno-parciales
Lderes de grado medio

- Lderes respetados en diversos sectores
- Lderes tnicos/religiosos
- Acadmicos/intelectuales
llar la empata hacia los dems, a promover un cambio de mentalidad que abra la posibilidad de nuevas relaciones en las cuales la
Vertical
Nivel 3
Lderes de las bases
- Comisiones locales de paz
- Lderes de ONG autctonas
- Promotores de la comunidad
- Funcionarios locales de sanidad
- Lderes de campos de refugiados
violencia y la fuerza no sean la forma de obtener resultados, y a

resolver los conflictos.
- Comisiones de paz locales

- Formacin de bases
- Reduccin de prejuicios
- Labor psicosocial sobre traumas posguerra
Horizontal
Para lograr este complejo engranaje de acciones, es necesario
que la sociedad, en su conjunto, active sus potencialidades, des-
Nivel de liderazgo alto: Aqu se sitan las cabezas visibles de or-
pliegue sus capacidades y se articule; que se transforme a s mis-
ganizaciones, estados, instituciones, iglesias o grupos armados.
ma como sociedad.
Se caracteriza por incluir pocas personas con mucha capacidad de

decisin y alta jerarqua. Los procesos de paz en este nivel son
altamente visibles.
8. John Paul Lederach (1998), Construyendo la paz: Reconciliacin sostenible en sociedades
divididas, Gernika: Gernika Gogoratuz / Centro de Investigacin por la Paz.
18
Parte I
Nivel de liderazgo de base: Aqu se encuentran personas con li-
inters de la poblacin, al ver la incoherencia de lderes que ha-
derazgo local o comunitario, que actan en el territorio donde viven
blan de paz enfrentndose entre s. El reto es entonces salir de
y tienen alcance horizontal con sus pares de otras organizaciones,
nuestra zona de comodidad y dejar de hacer las cosas cada quien
con autoridades locales, con representantes de instituciones y con
por su lado, para sumar esfuerzos con quienes empujan la misma
mandos locales de grupos armados o fuerzas estatales. En este
causa; pasar de la competencia a la colaboracin, entre lderes que
nivel suceden muchos acuerdos de convivencia y procesos de paz
construyen paz en un mismo territorio.
locales que no siempre son visibles a nivel nacional.

Otra brecha comn en la construccin de paz sucede a nivel verNivel de liderazgo intermedio: Incluye a quienes tienen la capaci-
tical, entre los niveles en una sociedad, cuando las iniciativas te-
dad de acceder a los altos liderazgos y tambin a las comunidades,
rritoriales de paz no logran tener eco o incidir a nivel central, o al
lderes y lideresas de base. Su liderazgo es respetado en varias es-
contrario, cuando los esfuerzos de construccin de paz del nivel del
feras, ya que su capacidad de articulacin es ms alta debido a este
Alto Liderazgo no logran ser apropiado por los Liderazgos de Base.
doble acceso. Son quienes comunican lo que pasa en el terreno

a los niveles superiores, y viceversa; tambin tienen alcance horizontal con niveles medios de otras instituciones u organizaciones.
Despus de conocer y comparar la situacin en diferentes conflictos

armados alrededor del mundo, John Paul Lederach seala que una
brecha comn en la construccin de paz sucede a nivel horizontal
en un mismo territorio, cuando hay lderes que no confan o no
se acercan a trabajar con sus pares en la misma regin. Esto
fragmenta la capacidad y alcance de las acciones y ocasiona
que se dupliquen esfuerzos, dilapiden recursos y se fatigue el
19

Concepto 6:
La confianza
El concepto de credibilidad est estrechamente relacionado
con el de confianza, que se ha caracterizado como un lubricante social, sin
el cual pronto las ruedas de la sociedad quedaran detenidas.
Jon Elster.
Es una actitud que parte de una serie de creencias y percepciones

sobre el otro. La confianza y la integridad equivalen a la capacidad
En nuestro contexto, la confianza ha sido fuertemente impactada
de hacer promesas crebles (), abarca la creencia de que la otra
tras dcadas de conflicto armado: Confianza entre vecinos, de la
parte obrar honorablemente an en circunstancias no previstas en
comunidad en la institucionalidad pblica, de los gobiernos con las
el contrato o en las promesas () y exige algo semejante a la amis-
comunidades, etc. Uno de los principales desafos para la construc-
tad; en tanto que la credibilidad puede darse en las relaciones de
cin de paz ser trabajar para recuperar la confianza como bien
personas perfectamente extraas9.
necesario para que la sociedad logre avanzar hacia nuevos pactos

de paz y convivencia.
La confianza es difcil de adquirir; generalmente se va sumando en

la medida en que se van reconociendo gestos de credibilidad. La
La confianza es el pegamento de las relaciones entre las perso-
paradoja es que es muy fcil de perder; alguien puede durar un
nas; cuando esta se rompe, solo se puede reconstruir por medio
ao construyendo confianza y con un mnimo detalle en un segundo
de un acto de fe entre ambas partes que desafe intencionalmente
perder toda esa construccin. Es como hacer un castillo de naipes.
sus experiencias.
9. Jon Elster (2009), El cemento de la sociedad: Las paradojas del orden social. Barcelona:
Gedisa.
20
Parte II
12 Herramientas para facilitar dilogos y transformar conflictos
Parte II
Herramientas para facilitar
dilogos y transformar conflictos
21

La construccin de la paz y el abordaje de los conflictos requiere
Segn Ropers, la esencia de un dilogo exitoso es que sea una
que se activen y fortalezcan las capacidades de lderes y lideresas
interaccin cara a cara entre participantes con diferentes expe-
sociales y polticos para que faciliten el dilogo y realicen tareas de
riencias, convicciones y opiniones. En esta interaccin se respetan
mediacin y negociacin.
entre s como seres humanos y estn dispuestos(as) y preparados(as) para escucharse con la suficiente profundidad como para
Las herramientas que acompaan los aportes conceptuales inclui-
inspirar cambios de actitud o aprendizajes que contribuyan a la
dos en este material son un apoyo al fortalecimiento de dichas ca-
construccin de consensos.10 A menudo se confunde dilogo con
pacidades; son ejercicios prcticos y recursos que buscan activar y
debate. Los principios y fines de estos son muy diferentes. Veamos:
practicar aspectos y dimensiones de la persona que se consideran

centrales en la formacin para la facilitacin del dilogo y la mediacin o transferencia de conflictos. Estas herramientas son tiles
para analizar los conflictos, preparar los espacios de dilogo y facilitar los ejercicios grupales.
Presentamos 12 herramientas divididas en cuatro grupos, a saber:
A) Grupo de Herramientas para la Preparacin de Espacios
de Dilogo y Transformacin de Conflictos.
B) Grupo de Herramientas para el Anlisis de Conflictos.
C) Grupo de Herramientas para la Reflexin sobre la Facilitacin de Espacios de Dilogo y Transformacin de Conflictos.
Debate
Dilogo
La meta es ganar en la argumentacin, afirmando el punto de vista propio y desacreditando el de las dems personas.
La meta es comprender diferentes perspectivas

y aprender de ellas.
Las personas escuchan a las dems, esperando encontrar fallas en sus argumentos.
Las personas escuchan a las dems, para comprender cmo sus experiencias forman sus convicciones.
Las personas critican las experiencias de las

dems, como tergiversadas e invlidas.
Las personas aceptan las experiencias de las

dems como reales y vlidas.
Las personas parecen tener determinado no

cambiar sus puntos de vista en el asunto.
Las personas parecen estar relativamente

abiertas a expandir su comprensin del asunto.
Las personas hablan basadas en supuestos

sobre las opiniones y motivaciones de las
dems.
Las personas hablan principalmente desde su

propio entendimiento y experiencia.
Las personas se oponen entre s y buscan

confirmar que el otro est equivocado.
Las personas cooperan hacia un entendimiento

comn.
Emociones fuertes como ira o rabia son usadas frecuentemente para intimidar a la otra
parte.
Emociones fuertes como ira o tristeza son apropiadas cuando transmiten la intensidad de una
experiencia o conviccin.
Tomado de Mara Paula Prada, Barbara Unger & Jaime Andrs Gmez (2014), Transformacin
de conflictos mediante el dilogo: Herramientas para practicantes. Cercapaz, Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation.
D) Grupo de Herramientas de Sensibilizacin de Actores para

el Dilogo y Transformacin de Conflictos.
10. Norbert Ropers (2003), From Resolution to Transformation: The Role of Dialogue Projects.
Berghof Foundation.
22
Parte II
A) Grupo de Herramientas para la Preparacin de Espacios de Dilogo

y Transformacin de Conflictos:
Herramienta 1:
Preparacin y facilitacin de espacios de dilogo
Las 4 P: un dilogo o facilitacin tiene cuatro elementos constitutivos: Propsito, Producto, Personas y Proceso11.
Propsito: Tanto en la planeacin como durante el dilogo debemos
El dilogo tiene que ser una investigacin, y poco

importa que la verdad salga de boca del uno o de boca del otro.
Jorge Luis Borges.
tener claro el objetivo de este. Tal claridad ayuda tanto a quien facilita
como a las personas participantes, a definir los alcances del espacio
y los posibles caminos que llevan al propsito; as, se evitan las dis-
Las relaciones y los conflictos pueden ser transformados a travs de
cusiones fuera del punto.
un dilogo intencionado y bien preparado. Para ello, es importante

Preguntas gua:
que quien facilita y su equipo preparen cuidadosamente el espacio y

propsito del dilogo que llevarn a cabo.
Para qu nos reunimos? Cules son las expectativas de

las personas participantes? Cmo se convoca?
Planeacin: La persona facilitadora debe planear el espacio de dilogo y estimar, segn su conocimiento previo de los participantes y
Producto: El propsito nos ayuda a definir en la planeacin y en el
de la situacin a ser discutida, cules pueden ser los puntos difciles
dilogo lo que queremos obtener al final del espacio: Un acuerdo,
o polmicos; igualmente, debe tener listas tcnicas y herramien-
compromisos, acercamiento, creacin de confianza, etc. Esto nos
tas para encauzar la conversacin. La planeacin ayuda a que la

mantendr en el objetivo. Teniendo en cuenta que el logro de los
persona facilitadora est preparada para identificar los puntos de

convergencia a ser explorados y para manejar adecuadamente si-
11. Francisco Diez (Nov, Dic, 2015), Taller de Fortalecimiento de Capacidades en Negociacin,
Mediacin y Transformacin de Conflictos. Bogot. Con ajustes del equipo del proyecto Dilogos y Capacidades para la Paz Territorial.
tuaciones difciles que puedan surgir.
23

resultados que se buscan en un espacio colectivo depende en un
Preguntas gua:
50% de la preparacin que se hizo y en otro 50% de las personas
Quines deben participar en el dilogo para que sea efec-
participantes, al iniciar el espacio de trabajo conjunto y el dilogo,
tivo? De dnde vienen? Cules son sus requerimientos
es recomendable concertar las reglas y acuerdos para la accin.
logsticos y disponibilidad de tiempo? (ejemplos: cumplen

labores del hogar, viven en zonas rurales muy apartadas,
Preguntas gua:
etc.). Qu referentes culturales tienen con los cuales deQu producto especfico queremos tener al final del di-
bamos ser sensibles? (ejemplos: prcticas ancestrales,
logo? Al terminar el espacio, nos vamos satisfechos(as)
lenguajes, lugares simblicos, alimentacin, etc.).
si logramos qu? Qu haremos para que este espacio

sea fructfero? o qu dejaremos de hacer para que este
Proceso: La planeacin del espacio de dilogo debe tener en cuen-
espacio sea fructfero? (ejemplos: celulares en silencio,
ta que para llegar al producto esperado se necesita transitar una
respetar el uso de la palabra, ser breves y no repetir, cum-
ruta y una serie de etapas o contenidos, y que al ir avanzando en
plir los horarios, etc.).
la ruta, la acumulacin de los efectos de estos pasos producir el

resultado esperado.
Personas: Para identificar a las personas participantes en el dilogo debemos tener en cuenta quines deben ser convocadas segn
Es esencial hacer una preparacin metodolgica de cada uno
el propsito definido inicialmente; si realmente cuentan con la vode los momentos. Esta debe corresponder con el propsito, el re-
cera, representatividad, legitimidad, conocimiento y capacidad de
sultado esperado, las personas participantes, sus caractersticas y
decisin que se requiere. Las personas convocadas variarn segn
disponibilidad de tiempo, as como con el lugar y los dispositivos
lo que se espera de la reunin; si es de carcter tcnico/temtico,
logsticos con que se cuente para el espacio. No es lo mismo en
de toma de decisiones, exploratorias, analticas, etc.
trminos metodolgicos promover una reunin en un hotel de una

zona urbana, que un dilogo en una maloca de una zona rural. Tam-
24
Parte II
poco ser lo mismo promover un dilogo entre autoridades y em-
pueden proyectarse dentro del espacio de dilogo y cohibir la parti-
presarios, que hacerlo entre lderes campesinos y excombatientes.
cipacin de los asistentes por temor a represalias o censura (jefes y

empleados, alcaldes y funcionarios, cnyuges, mayores y jvenes,
Estas definiciones dependern directamente de las capacidades,
agroindustriales y campesinos, armados y civiles, etc.). Para mitigar
previsin y planeacin del facilitador(a) y su equipo, pues debe sen-
esto, la persona que facilita puede utilizar un enfoque multiparcial:
tirse muy cmodo(a) con la metodologa propuesta. De igual forma,
Es decir, ms que intentar ser imparcial, se debe reconocer es-
debe tener la sensibilidad y capacidad para innovar durante el es-
tos desbalances y procurar dar voz equitativamente a todos
pacio por si la dinmica de la reunin as lo requiere.
los participantes, ms all de la situacin en que se encuentren en

la cotidianidad del conflicto. Este enfoque sirve tambin para que la
Preguntas gua:
parte ms poderosa pueda escuchar e identificarse con quien est

Qu etapas deben cumplirse para que el dilogo nos
en una situacin de debilidad, sin sentirse acusado o confrontado.
lleve al objetivo esperado? Qu tipos de metodologas

Ejercicio: Diseemos un plan de trabajo para facilitar el dilogo
deben emplearse (ejemplos: elementos racionales o vi-
en torno a un conflicto de nuestro territorio, segn lo visto en esta
venciales). Qu posibilidades de apoyos audiovisuales
herramienta.
existen? (ejemplos: computador, proyector, carteleras,

tablero de tiza o marcador). Se pueden usar otras herra-
Expongamos en nuestro plan:
mientas en este espacio? (ejemplos: teatro-foro, juegos

de rol, dramatizaciones, dinmicas de movimiento, etc.).
Cul es el propsito del dilogo?

Cul es el producto que se espera tener al final del mismo?
Dilogo multiparcial y balance de poder12: En muchas situacioQu personas deben participar en este dilogo para que sea efec-
nes de conflicto, existen diferencias de poder entre las partes que
tivo y logremos el propsito acordado?

12. Natalie Zapella (2007), Balancing Social Power in Dialogue: What It means to be a
Multi-partial Facilitator in Intergroup Dialogues and Intergroup Relations. University of Michigan.
25

Cul es el proceso y los pasos que deben darse durante el dilogo para llegar al producto esperado?
Qu diferencias de poder existen entre quienes participan y cmo
podemos asegurarnos que todas las partes se sientan en confianza
para expresarse?
Incluyamos tambin el lugar, las fechas de realizacin, y qu personas deberan realizar el rol de facilitacin. Para cada una de estas
caractersticas expliquemos por qu ese lugar, fechas y personas,
y no otros. El propsito de esta discusin es que comprendamos
por qu es necesaria la preparacin cuidadosa e intencionada del
espacio del dilogo, para poderlo replicar.
Recuerda! Muchos conflictos se acrecientan debido a que no existe una adecuada preparacin para afrontarlos a travs del dilogo.
Seguir estos pasos y una prctica continua permi avanzar en la
transformacin.
26
Parte II
Herramienta 2:
Preguntas para tener un dilogo productivo
tambin es un msculo que debe ser ejercitado constantemente para

perfeccionar su uso.
Tipos de preguntas
La paz no es la ausencia de guerra, es una virtud, un estado de la mente, una disposicin a la benevolencia, la confianza y la justicia.
Existen diferentes tipos de preguntas13, que causan diferentes efectos
Baruch Spinoza
en el dilogo. Quien facilita puede apoyarse en el uso de estas preguntas para encauzar el dilogo hacia la consecucin de diferentes objeti-
En una situacin de conflicto saber hacerse las preguntas adecua-
vos. Algunos tipos de preguntas estn en la tabla 1:
das es quiz la clave para abrir posibilidades de transformacin.

Una pregunta bien pensada y formulada puede sacar a flote verda-
Ejercicio:
des ms profundas, complejas y relevantes que las que ya tenemos

preparadas. Esto sucede, por ejemplo, en los dilogos que buscan
Escoja un conflicto especfico de su territorio y haga un listado de
alternativas colaborativas a conflictos difciles.
10 preguntas que considera que es necesario hacer para ayudar a

las partes a avanzar. Piense a quin se las hara y por qu pueden
La formulacin de preguntas en un espacio de dilogo debe invitar
aportar a transformar el conflicto.
a la exploracin de las complejidades y posiciones de las partes

y sus historias, a la vez que posibilita la bsqueda de soluciones,
Escoja un conflicto especfico de su territorio y haga un listado de 10
trascendiendo la mera confrontacin, recriminacin y bsqueda de
preguntas que considere que sean tiles para ayudarles a las partes
culpables y castigos.
a avanzar. Piense a quin se las hara y por qu pueden aportar a

salir del conflicto.
Al hacer una buena facilitacin, se debe tener conciencia de la pregunta

que se hace y de lo que se busca generar con ella. Hacer preguntas intencionadamente es una habilidad que parte de la intuicin y la escucha
13. Mara Paula Prada, Barbara Unger & Jaime Andrs Gmez (2014), Transformacin de conflictos mediante el dilogo: Herramientas para practicantes. Cercapaz, Deutsche Gesellschaft
atenta a las respuestas habladas y corporales de quien responde, pero
fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation.
27

Tabla 1
Tipo de pregunta
Uso
Ejemplo
De concrecin
Puntualizar; hacer ms comprensible un aporte general.
Qu significa esto en su trabajo?

Qu sucede concretamente cuando aparece esta situacin?
Cules son los ejemplos de lo que ha dicho?
Por el contexto
Informar sobre datos, hechos, situaciones.

Incluir la informacin necesaria de diferentes
fuentes.
Considerar aspectos del entorno que favorecen e impiden soluciones.
Cuntas veces se renen?

Quin participa?
De qu y de quines depende el cambio?
Quines son las personas o grupos ms involucrados/afectados en el asunto?
Quines podran aportar?
De distincin
Precisar explicaciones vagas o salir

de la monotona.
Cunto importa en una escala de 1 a 5?

Si compara la situacin actual con la
de hace un ao, cul es la diferencia?
En qu se distinguen el comportamiento A y el B?
Entre los argumentos escuchados a favor de la posicin X, qu diferencias existen?
Por comportamientos
Conocer procesos que llevaron a cierta

valoracin
Qu es lo que hace su colega cuando?
Por valores
Revelar e intercambiar las propias

argumentaciones y justificaciones.
Ampliar el horizonte y promover
la auto-reflexin en el grupo.
Qu importancia tiene para usted la nueva propuesta?

Cmo interpreta usted lo que ha sucedido en el grupo?
Qu (no) le gusta de esta idea planteada por X?
Hipotticas
Probar los lmites.

Buscar soluciones creativas e innovadoras.
Ensayar nuevos pensamientos.
Suponiendo que el conflicto desaparece de la noche a la maana, qu cambiara para usted?

Si no se logra el apoyo de tal actor, qu sucedera?
Si suponemos que usted quiere separar su rol de jefa y de asesora, qu sera lo diferente?
Qu efecto tendra formular el plan de trabajo con un mtodo distinto al tradicional?
Vislumbrar posibles cambios deseados

y no deseados.
Para lograr este cambio, cules son las tareas ms importantes?

Si se vuelven a reunir en un ao, qu tendra que haberse logrado?
Cules son los elementos que en el futuro van a determinar sus acciones?
Milagro
Trasladar a las partes a un episodio

de un futuro comn.
Si todo fuera posible, qu habrn logrado en un ao mediante estos acuerdos?

Si viniese un hada capaz de cumplir todos sus deseos en relacin con esta situacin, qu le pedira?
Circulares
Cambiar y ampliar la perspectiva personal.

Pensar en otros valores.
Ponerse en los zapatos de otras personas.
Ante posiciones subjetivas, hacer interaccin con otras personas.
Qu dira tal actor a esta propuesta?

Cmo afecta este conflicto a otros que no estn presentes?
Si mira la situacin desde la posicin de la persona X, qu aspecto falta?
Pensando en quienes han estado en contra de las acciones propuestas, qu podra ser til para la
planificacin de actividades?
Interpretacin
Subjetiva
Explorar el mapa interior. Argumentar justificaciones internas.

Atribuir el sentido a determinadas situaciones
Qu importancia tiene para usted?

Cmo entiende usted?
Cmo percibe usted?
Abogado del diablo
Tomar conciencia de las situaciones que las partes no analizaron o

no pudieron ver.
Si el grupo dice A o B, preguntar cmo sera ni A ni B?

Cules son las des-ventajas de A y B?
Opinin general
Expresar informacin sin garanta.
Qu es lo que se conversa en los pasillos?
Por excepciones
Explicitar diferencias segn contextos.
Qu fue lo ms fcil la vez pasada?
Orientadas en recursos
Identificar potencialidades para la solucin.
Qu hay que mantener?
Orientadas hacia el futuro
28
Parte II
Herramienta 3:
Comunicacin Noviolenta (CNV)
usualmente estn relacionados con clarificar necesidades, sentimientos, percepciones y posibilidades.

La CNV sigue cuatro pasos:
Ser libre no es solamente desamarrarse las propias cadenas, sino

vivir en una forma que respete y mejore la libertad de los dems.
Grfica 5
Cuando
pas
Nelson Mandela.
El objetivo de una comunicacin que contribuya a la paz es ayudar a
Quisiera
saber si es
posible
que las personas se contacten desde el reconocimiento de sus necesidades y aspiraciones humanas ms profundas.
Yo me
sent
La Comunicacin Noviolenta (CNV)14 es un mtodo que contribuye a
Porque yo
necesito
transformar los conflictos de forma pacfica; sostiene que la mayora de

los conflictos entre individuos o grupos surge de la mala comunicacin de sus necesidades humanas.
Observar y describir sin prejuicios ni ataques

Cuando en la comunicacin se generaliza, ataca, seala, juzga o
manipula, se genera miedo, culpa o vergenza; lo cual evita que
Ejemplo: Cuando llegu esta maana al lindero de la finca,
quienes estn involucrados puedan ver caminos de salida. Estos
la cerca estaba en un lugar diferente a donde la haba visto

el da anterior.
14. Rosenberg & Marshall (2006), The Nonviolent Communication Training Course. How Nonviolent Communication Supports Social Change. Boulder, Colorado: Sounds True, Inc. pp. Disc
Eight,
29

Expresar sentimientos y emociones para contactarse con el
Ejercicio:
otro profundamente
A partir de una situacin de conflicto del territorio, realizar los siguientes puntos:
Ejemplo:Al ver la cerca de la finca en un lugar distinto, sent

confusin al principio y luego rabia al pensar que alguien me
1. Describir los hechos tal y como se han visto (dnde, cundo,
la haba cambiado.
con quines y cmo han sucedido). Solo describir lo ocurrido,

sin dar interpretaciones ni hacer juicios de valor; como si se
Argumentar desde las necesidades humanas y reconocerlas
narrase la secuencia de una escena vista desde afuera.
en los dems
2. Identificar y expresar cul (o cules) fue(ron) la(s) emocin(es) o sentimiento(s) que le produjeron los hechos. Ser
Ejemplo: La finca es la herencia de mis padres y el sostn
lo ms preciso posible en la emocin o sentimiento: tristeza,
de mis hijos, de ella depende nuestra vida; igual les sucede
rabia, dolor, miedo, etc.
a mis vecinos.
3. Argumentar por qu se siente as, acudiendo a sus necesidades

ms profundas: Qu cree que ha sido afectado; expresar por
Hacer peticiones y concesiones que ayuden a suplir necesida-
qu lo sucedido le produce esos sentimientos.
des humanas
4. Hacer una peticin (no exigencia, ni condicin) que exprese

Ejemplo: Lo que queremos es que nuestros vecinos nos
lo que le gustara que pasara o fuera posible (algo muy con-
ayuden a solucionar pacficamente el problema de los linde-
creto, una accin) para contribuir a suplir sus necesidades.
ros de las fincas; de nuestra parte, estamos dispuestos a reUna comunicacin que bloquea la empata
conocer lo que sea necesario.
Existen formas de comunicacin que bloquean el entendimiento profundo y que pueden ser desaprendidas; entre ellas estn:
30
Parte II
Juicios moralistas: Implican incorreccin o maldad por parte de
Hacer comparaciones: Entre las personas.
personas que no actan en armona con nuestros valores; presupone mala fe al actuar. Insultos, humillaciones, etiquetas, criticismo, com-
Ejemplo: Con ustedes no negociamos porque no son las
paraciones y diagnsticos son formas de juicios.
mismas personas de la administracin anterior.
Ejemplo: Ellos siempre buscan hacernos dao porque nos
La premisa de merecer: Que ciertas acciones ameriten recom-
odian. El gobierno solo quiere aprovecharse de nosotras.
pensa mientras que otras ameriten castigo.

Ejemplo: Si apoyan la instalacin de este proyecto en su
Demandas que implcita o explcitamente amenazan a los escu-
territorio, recibirn subsidios en salud y educacin; si no lo
chas: Con culpa o castigo si no las cumplen.
hacen, no los recibirn.

Ejemplo: Si no cumplen con nuestras peticiones, sern resMaximalismo/Autoritarismo: Generalizaciones sobre el comporta-
ponsables de lo que pueda pasar.
miento de la otra persona, que la encasilla e inhibe para cambiar.

Ejemplo: Usted siempre quiere ganar, a costa de los de-
Formas de violencia comunicativa
ms. Con usted nunca se puede contar.
Negacin de la responsabilidad: Se da a travs de un lenguaje

que oscurece la percepcin de la responsabilidad personal. Se evade el reconocimiento de los propios errores, se diluye la responsabilidad propia o se inculpa a otros.
Ejemplo: Nuestro gobierno tuvo la intencin de terminar el
acueducto, pero los contratistas no cumplieron con las obras.
31

B) Grupo de Herramientas para el Anlisis de Conflictos

Herramienta 4:
Identificando tipos de violencia
Violencia estructural: Qu formas de injusticia e inequidad, exclusin

social y poltica caracterizan este conflicto? Qu situaciones econmicas, sociales y polticas deben cambiar para que esta situacin se
La violencia crea ms problemas sociales de los que resuelve.

Martin Luther King.
corrija?
Violencia cultural: Cules pautas culturales, formas de pensar o
Como vimos en el Concepto 1, para Galtung la violencia se mani-
creencias de las partes mantienen o justifican la violencia directa y la
fiesta en tres dimensiones: Violencia directa, que es visible y oca-
violencia estructural? Cules pautas culturales, ideas o formas de pen-
siona daos psicolgicos y fsicos; violencia estructural, que es la
sar que son parte de la idiosincrasia de nuestro territorio tendramos
forma en que la sociedad vulnera o excluye a personas o poblacio-
que fortalecer para contrarrestar aquellas que sostienen y justifican la
nes, y violencia cultural, que son las creencias y formas de pensar
violencia?
que justifican las otras dos formas de violencia y que se reproducen

a travs de la comunicacin y la educacin.
Ahora preguntmonos: Qu relacin tiene la manifestacin de violencia cultural que identificamos con las formas de violencia estruc-
Todas las personas hemos visto y podemos reconocer manifesta-
tural y con las manifestaciones de violencia directa? Qu podemos
ciones de estas formas de violencia, visibles e invisibles, en nuestro
concluir para nuestro territorio de las relaciones entre violencia direc-
entorno. Tomemos como ejemplo un agudo conflicto de nuestro te-
ta, estructural y cultural que identificamos?
rritorio e identifiquemos en l:
Es importante comprender que dependiendo del tipo de violencia
Violencia directa: Qu manifestaciones de violencia visible ha
las tareas para desactivarla, aunque complementarias son diferen-
generado el conflicto? Qu acciones ha logrado contener o dete-
tes e implican labores ms o menos dificiles que tienen que ver
ner esta violencia?
con la posibilidad de transformar el conflicto. ej. la violencia visible
32
Parte II
contra las mujeres (que hay que contener), est ligada a estructuras
que pueden ir en el crculo externo, cuya relacin con el conflicto es
econmicas, polticas y sociales de falta de proteccin (que hay que
ms circunstancial o indirecta pero que igualmente pueden incidir
transformar), y, a la vez, a unas creencias que la legitiman (que hay
en el curso de un conflicto, ya sea respaldando a una de las partes
que cambiar a travs de la educacin y la concientizacin).
o promoviendo que estas lleguen a un acuerdo.
Herramienta 5:
Mapeando actores y relaciones en los conflictos
Grfica 6
Si eres parte del problema, entonces eres parte de la solucin.

John Paul Lederach.
Si analizamos cmo se desarrolla y se sostiene un conflicto, pode-
TEMA
mos encontrar formas para transformarlo pacficamente. Una forma
Actores
Claves
de analizar un conflicto es definir qu personas estn implicadas en

l y cmo se relacionan entre s15:
Actores directos e indirectos: Si trazamos dos crculos concntri-
Sector Privado
Sector Pblico
Actores Primarios
Tercer sector
Actores Secundarios
Otros
cos alrededor de un conflicto, podemos identificar en el primer crculo a los actores que tienen intereses directos en el conflicto o que
Anlisis de relaciones: Entre los diversos actores involucrados en un
son afectados directamente. Estos actores seran los ms interesa-
conflicto se establece un sistema de relaciones que lo conforma y lo
dos en trabajar por un cambio de situacin. Existen otros actores
sostiene. Podemos dibujar esta red de relaciones como una telaraa

que nos permite visualizar el conflicto en su totalidad; entender esta
15. Carlota Almciga, Andrs Aunta, Jenny Bernal, et al. (2014), Compendio de orientaciones prcticas y aprendizajes de la cooperacin entre Estado y Sociedad Civil para el desarrollo de la paz.
Instrumentos para el anlisis de actores: Con quin trabajamos? Cercapaz, Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation.
telaraa permite planear formas de intervenir en un conflicto, apuntando a cambiar ciertas relaciones conflictivas entre determinados actores
33

mediante el dilogo y la bsqueda de acuerdos que, al transformarse,
- Paso 2. Escribamos las siguientes caractersticas sobre los actores:
crearn una serie de ondas en el sistema; es decir, tocarn otros hilos

Cmo les afecta a ellos o cmo ellos inciden en el conflicto? Por
y as cambiarn el sistema de relaciones y transformarn el conflicto.
ejemplo: Inciden pero no son directamente afectados, no inciden y
Grfica 8
son afectados. Qu actores no han sido escuchados en este conflicto?Qu intereses, posturas y necesidades tienen los actores
frente al conflicto? Qu actores tienen poder real para cambiar
Relaciones entre
actores
del conflicto
este conflicto (poder de decisin) y/o aportar a la construccin de
Aliados
Adversarios
Neutral
acuerdos? Cul es la fuente de su poder: Institucional, cultural,

poltica, econmica u otra? Qu acciones de los actores han sido
efectivas para la transformacin del conflicto?
- Paso 3. Tracemos lneas entre los cinco a seis actores ms impli-
Ejercicio:
cados en el conflicto y sobre ellas escribamos cmo es su relacin:
Tomemos un conflicto que se presente con frecuencia en nuestro
si son aliados, adversarios o si su relacin es neutral.
entorno territorial y hagamos un anlisis de los actores involucra- Paso 4. Por ltimo y observando la telaraa de relaciones que
dos en l. Incluyamos a todos los actores que estn en el conflicto
dibujamos, pensemos: Qu relaciones de esa telaraa deben
o relacionados con l.
cambiar para que se pueda resolver o transformar el conflicto?

- Paso 1. Hagamos un listado de todos los actores involucrados y di-
Quines deben sentarse a negociar para cambiar el contenido y
bujemos dos crculos concntricos como muestra la primera grfica.
las relaciones del conflicto?
Ubiquemos a cada uno de los actores que listamos en cada uno de los
El cambio en las relaciones entre los actores involucrados en los
crculos; en el crculo interior los que estn directamente implicados; en
conflictos ha demostrado ser uno de los enfoques ms eficaces.
el crculo exterior, los que estn indirectamente implicados.
Es por esto que muchos de los esfuerzos en una negociacin se
34
Parte II
dirigen a propiciar que entre las partes en conflicto haya mayor rela-
Intereses opuestos: Son aquellos en los que la ganancia de uno
cionamiento, reconocimiento e intercambio, no solo frente al inters
implica la prdida del otro; generalmente por cosas que no se pueden
que comparten y que los relaciona y conecta sino, de ser posible,
dividir o compartir. Ejemplo: El uso de una casa luego de un divorcio.
en muchas otras dimensiones.
Intereses diferentes: Son aquellas formas de ver el objeto del con-
Herramienta 6:
Definiendo intereses y necesidades de las partes en
conflicto
flicto de formas distintas segn cada actor. Ejemplo: Dos personas

desean una naranja pero una desea la cscara y otra el jugo; sus
intereses no son opuestos.
Construimos demasiados muros y no suficientes puentes.

Isaac Newton
Las necesidades pueden ser de diferente ndole. Segn el trabajo

clsico de Maslow17, las necesidades humanas incluyen necesida-
Cada parte de un conflicto est involucrada en l, en diferentes ni-
des fisiolgicas, de seguridad, de afiliacin, de reconocimiento y de
veles. Entender los intereses y necesidades que tiene cada actor y
autorrealizacin (ver grfica 9). Las necesidades son internas de
que estn en juego en ese conflicto facilitar construir acuerdos que
cada persona y grupo. Un conflicto normalmente amenaza alguna
tengan en cuenta y respeten sus necesidades ms profundas, y a la
de estas necesidades o varias al tiempo.
vez negociar aquellos intereses ms superficiales. Primero establez-
Grfica 9
camos la diferencia entre intereses y necesidades:
Necesidades
segn Maslow
Los intereses pueden esconder necesidades o deseos. Francisco
Autorealizacin:
alcanzar nuestro
potencial y llevar una vida plena.
Diez propone distinguir los intereses que las personas o grupos tie-
Reconocimiento:
nen en un conflicto, en tres categoras16:
respeto y reputacin, se tiene en

cuenta nuestra voz
Intereses comunes: Son aquellos en que las partes coinciden y
Afiliacin: aprecio de familia, amigos, comunidad
desean, por ejemplo, tener agua o aire limpio, o evitar la violencia.
Seguridad: trabajo, techo, salud, integridad fsica

Fisiolgicas: comer, dormir, respirar
Mediacin y Transformacin de Conflictos. Bogot.
17. A.H. Maslow (1943), A Theory of Human Motivation.
35

La Cebolla18: Podemos entender los intereses y necesidades de los
da estn las necesidades vitales, que corresponden a requerimientos
actores en un conflicto como las capas de una cebolla; a medida que
fundamentales, no negociables, que sostienen la integridad personal y
vamos pelando la cebolla nos acercamos al centro de ella, a aquello
colectiva: La satisfaccin de las necesidades vitales. El respeto de la
que est en lo profundo y que cada uno considera innegociable.
vida y la integridad fsica de las personas.
Grfica 10
Postura:
Cules son mis inconformidades?
Ejercicio:
Intereses:
Qu es lo que en el fondo quiero?
Para cada uno de los cinco a seis actores ms involucrados o afec-
Cosmovisin:
tados por el conflicto del ejercicio anterior, definamos:
Por qu es importante para mi

la forma de ver el mundo?
Inamovibles:
Cul es su postura? Cules son las posturas que expresa pbli-
Qu necesidad
bsica me afecta?
camente en torno a este conflicto? Cul es su inters en el conflicto, ms all de lo que pblicamente expresa en su postura?Cules
son las necesidades vitales que se ven afectadas en el conflicto?
La capa ms superficial y visible es aquello que cada uno expresa pblica y abiertamente; su posicin, que es por lo general la demanda
Segn la pirmide de Maslow, qu tipo de necesidades son estas?
formal que expresan las partes y que piensan defender. Por ejemplo:
Fisiolgicas, de seguridad, de afiliacin, de reconocimiento o de
Rechazamos las medidas tomadas por el gobierno. No estamos
autorrealizacin?
de acuerdo con la propuesta de. Nos sumamos al paro.En un

segundo nivel se encuentran los intereses que expresan la motiva-
Ahora que identificamos los intereses de cada actor en el conflicto,
cin que hay detrs de la posicin; lo que los involucrados quieren y
discutamos entre nosotros(as): Cules de los intereses involucrados
que no siempre se hace pblico al principio. Por ejemplo: Mi inters
en este conflicto son comunes a las partes? Cules de esos intere-
es quedarme con toda la tierra. Mi inters es que la ley se cumpla.
ses son opuestos? Cules intereses de las partes son diferentes?
Mi inters es el bienestar de la comunidad. En la parte ms profun-
Cmo se pueden tramitar de forma pacfica y constructiva estos dife18. Carlota Almciga, Andrs Aunta, Jenny Bernal, et al. (2014), Compendio de orientaciones prcticas y aprendizajes de la cooperacin entre Estado y Sociedad Civil para el desarrollo de la paz.
Instrumentos para el anlisis de actores: Con quin trabajamos? Cercapaz, Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) y Consorcio COMO Consult-Berghof Foundation.
rentes tipos de intereses, para beneficio de las diferentes partes involucradas? Qu estrategias y/o acciones podemos emprender?
36
Parte II
C) Grupo de Herramientas para la Reflexin sobre la Facilitacin de Espacios

de Dilogo y Transformacin de Conflictos
Herramienta 7:
Cmo abordamos los conflictos?
hay tendencias personales que dependen de la cultura y experiencia vital de cada uno; el ejercicio que aparece a continuacin busca, a travs de la identificacin, ayudarnos a pensar cul es nues-
O caminamos todos juntos hacia la paz, o nunca la encontraremos.

Benjamin Franklin
tra tendencia personal al abordar los conflictos. El mayor nmero

obtenido al final del ejercicio puede ser un indicativo de la actitud
que predominantemente asumimos frente a los conflictos.
Las personas tienden a manejar los conflictos de forma diferente de

acuerdo con lo que est en juego para ellas. No se aborda de igual
Grfica 11
Preocupacin por el contenido

del conflicto
manera el conflicto con un desconocido que con un pariente o amiga;

tambin se abordar de manera diferente el conflicto dependiendo del
valor que cada persona le da a lo que est en juego
En la actitud de las personas frente a los conflictos influyen entonces dos cosas: La preocupacin por la relacin que tienen con la
contraparte, y la importancia que para cada persona tiene el contenido del conflicto (lo que est en juego).
Competir: Yo gano,
t pierdes, la relacin
se afecta.
Cooperacin: yo gano,
t ganas, la relacin se
mantiene en el tiempo.
Negociacin: yo gano
un poco, t ganas un
poco.
Evitacin: yo pierdo, t
pierdes, evitamos
afrontar el conflicto.
Acomodacin: yo pierdo,
t ganas, me importa mas
mantener la relacin.
Preocupacin por la relacin
La grfica nos ayuda a entender cmo estos dos criterios influyen

en nuestra actitud frente a un conflicto: La forma de abordaje de los
conflictos de cada persona vara en cada situacin. Sin embargo,
37

Refranes
Ejercicio19:
1. Al mal aire darle calle.
Con cul de estos refranes se identifica?
1__ 2__ 3__ 4__ 5__

2. Vive quien vence.
Marque el nmero -1,2,3,4,5- que considere va con su pensamiento
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
en cada una de las frases, de acuerdo con los siguientes criterios:
3. Mientras se gane algo, no se pierde nada.
1. No expresa nada de su manera de pensar; usted tal vez nun1__ 2__ 3__ 4__ 5__
ca dira esto.
4. Hay que buscarle la comba al palo.
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
2. Expresa poco de su manera de pensar; usted no dira esto

5. En boca cerrada no entran moscas.
a menudo.
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
3. Expresa algo de su manera de pensar; usted a veces dira
6. Ms vale pjaro en mano que cien volando.
esto.
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
4. Expresa bastante de su manera de pensar; usted a menudo
7. Querellas, huye de ellas.
dira esto.
1__ 2__ 3__ 4__ 5__

8. Al son que me toquen bailo.
5. Expresa muy bien su manera de pensar; usted casi siempre

1__ 2__ 3__ 4__ 5__
dira esto.
9. El que primero se arrodilla, se confiesa.
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
10. Al que a buen rbol se arrima, buena sombra le cobija
19. Diseado a partir de un ejercicio propuesto por Lederach.
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
38
Parte II
Una vez termine de marcar, califique:
11. Ms ven cuatro ojos que dos.

1__ 2__ 3__ 4__ 5__
Actitud
12. Agua que no has de beber, djala correr.
Pregunta
Resultados
(de 1 a 5)
2
9
1__ 2__ 3__ 4__ 5__

Competir
13. No se deje, no sea pendejo(a)!
13
16
Total
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
5
8
14. Si es para problemas, mejor deje as!

Acomodar
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
10
18
Total
15. Una mano lava a la otra y las dos lavan la cara.
1
7
1__ 2__ 3__ 4__ 5__

Evitar
16. El vivo vive del bobo.
12
17
Total
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
3
6
17. Mejor malo conocido que bueno por conocer.

Negociar
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
14
20
Total
18. Ir contra la corriente no es de persona prudente.
4
11
1__ 2__ 3__ 4__ 5__

Cooperacin
19. El que no oye es como el que no ve.
15
19
Total
1__ 2__ 3__ 4__ 5__
Este resultado no es definitivo, solo muestra una actitud predominante
20. Entre gustos no hay disgustos.
en el manejo personal de los conflictos que se presentan. Lo importante

1__ 2__ 3__ 4__ 5__
es preguntarse qu es necesario hacer para avanzar hacia una actitud

cooperativa donde el resultado sea satisfactorio para las partes.
39

Herramienta 8:
Cmo afectan las percepciones y supuestos al abordaje
de los conflictos
El segundo es el filtro social, que incluye los valores, costumbres,

contexto social, cosmovisin, religin, idioma y valores culturales;
por ejemplo, la importancia de una montaa puede ser diferente
para una comunidad indgena que la habita que para los habitantes
de una ciudad vecina.
Puesto que las guerras nacen en la mente de los hombres,es en la

mente de los hombres donde deben erigirse los baluartes de la paz.
El tercero es el filtro individual, que corresponde a nuestra propia
Kim Phuc (activista vietnamita, en el texto constitutivo de la
historia de vida y experiencias; por ejemplo, a alguien que sufri un
Declaracin de la Unesco).
incidente de discriminacin le puede ser difcil volver a confiar en las
Hacer evidentes las percepciones y supuestos que tienen las par-
personas del grupo social que le segreg.
tes involucradas en un conflicto constituye el primer paso para su

transformacin.
Los supuestos
La percepcin:
Son aquellas certezas que tenemos sobre la realidad, que construyen

nuestra percepcin. Son ideas fijas sobre cmo funciona el mundo y
Francisco Diez20 explica cmo la percepcin, que es la forma como
cmo son los dems, que a su vez definen cmo nos comportamos con
entendemos el mundo y lo que nos sucede, est atravesada por
otras personas y ante los problemas.
tres filtros:
Los conflictos se perpetan cuando reproducimos supuestos y
El primero es el filtro neurolgico, es decir nuestro cerebro y sus
patrones de relacin basados en la desconfianza, los prejuicios
condiciones; por ejemplo, una persona con discapacidad visual o
o el miedo. Cambiar nuestra percepcin sobre los otros o sobre un
auditiva percibe la realidad de manera diferente a quien no padece
conflicto necesita un esfuerzo de nuestra parte para desaprender lo
tal condicin.
que consideramos cierto.

40
Parte II
que nos invitan a levantarnos, a darles una segunda oportunidad a
las situaciones y a los otros, y a abrirnos al cambio.
En nuestras manos est decidir cules supuestos guan
nuestra accin
Ejercicio:
A partir de lo que vemos y omos en nuestras comunidades, municiCuando los supuestos restringen nuestro campo de accin y nos
pios y territorios sobre la necesidad de transformar ciertos conflictos
invitan a la inmovilidad y a no actuar, son supuestos limitantes.
hagamos el siguiente ejercicio:
As estn basados en malas experiencias del pasado, estos su-
Priorice un conflicto territorial cuyo problema sea claro y latente y
puestos no contribuyen a cambiar la situacin.
donde la ciudadana pueda intervenir
Sucede, por ejemplo, cuando pensamos que las cosas nunca van a
1.Qu debera pasar en el territorio para que se transforme ese
cambiar, o que es mejor malo conocido que bueno por conocer, o que
conflicto? Lluvia de ideas.
de eso tan bueno no dan tanto, o que al pueblo nunca le toca, etc.
2. Segn lo que se expuso, qu supuestos soportan el conflicto
De otro lado, hay supuestos que nos invitan a movilizarnos para
priorizado? Tenga en cuenta la lluvia de ideas anterior.
transformar las situaciones a que nos enfrentamos. Estos los definimos como supuestos habilitantes, que nos invitan a la accin,
3. Qu supuestos estn limitando la posibilidad de que este con-
al trabajo y al cambio.
flicto se transforme y no afecte el territorio?

4. Qu supuestos empujan o hacen posible que este conflicto se
Por ejemplo: A pesar de todo, la poblacin ha logrado sobreponer-
transforme y genere beneficios al territorio?
se; no todas las personas piensan igual; no hay mal que dure
cien aos ni cuerpo que lo resista, son intuiciones y expresiones
41

D) Grupo de Herramientas de Sensibilizacin de Actores para el Dilogo

y Transformacin de Conflictos:
Herramienta 9:
Comunicacin apreciativa: un matrimonio entre
razones y emociones
o que las partes en conflicto expresen la valoracin mutua de lo que

cada una de ellas ha aportado para el cambio: Voluntad, disposicin
y acciones que, por pequeas que parezcan, pueden ser definitivas.
Otro acto puede ser ayudar a ver los aspectos positivos en medio de
Estos actos de comunicacin buscan transformar tanto

a la comunicacin como a la comunidad misma.
Antanas Mockus
las dificultades. Frente a un vaso que contiene agua hasta la mitad
La comunicacin es un tipo de interaccin que permite construir
falta, en la carencia, en lo que est mal, mientras que ver el vaso
puentes y mediaciones para fortalecer procesos sociales y en-
medio lleno puede indicar una visin que valora lo que se tiene, el
cuentros, y transformar conflictos. Una buena comunicacin am-
avance, lo positivo.
puede haber dos tipos de mirada, as como frente a los conflictos:

Ver el vaso medio vaco se parece mucho a fijarse ms en lo que
plia las visiones del mundo, las comprensiones e interpretaciones.

La comunicacin apreciativa supone construir lenguajes y accio-
De igual forma ocurre frente a las personas: La comunicacin apre-
nes colectivas desde emociones movilizadoras y perspectivas que
ciativa nos permite ver y tomar lo mejor de cada quien; deja de lado
no entorpecen y son proactivas. Parte de reconocer a la otra per-
el malpensamiento y parte de la confianza.
sona en todas sus dimensiones y comprender sus circunstancias.

Solo a partir de all es posible generar mensajes, movilizar ideas,
Claves para identificar lo que potencia el cambio
emociones, argumentos y decisiones colectivas con un propsito
Somos problematlogos o somos solucionlogos? La educacin
comn claro. Un acto de comunicacin apreciativa en medio de un
suele ensearnos a ver lo que no funciona, a confrontar y a focali-
conflicto puede ser reconocer a la otra persona como interlocutora,
zarnos en el problema y no en la solucin.
42
Parte II
Debemos pasar a identificar lo que potencia el cambio; a promover
Paso 4: Discuta e imagine con el grupo qu accin colectiva podra ge-
una actitud social positiva, colaborativa y corresponsable, hacia la
nerar orgullo de las partes en el proceso de transformacin del conflicto.
construccin.
Recuerde que siempre es mejor: Hacer nfasis en el problema, aborCmo es una comunicacin que contribuye a este cambio?
dar problemas y no personas, escuchar atentamente sin interrumpir,
- Ayuda a descubrir lo mejor que existe
preocuparse por los sentimientos de los y las dems personas, ser
- Imagina lo que puede llegar a ser
responsables con lo que decimos y hacemos y reconocer interven-
- Anima a construir lo que debera ser
ciones, pues nos ensean o muestran nuevas visiones (ms soluciones que problemas).
Ejercicio 1
Para terminar el ejercicio, es fundamental recoger las principales disTeniendo en cuenta la anterior descripcin, escoja un conflicto y
cusiones y acciones concretas del grupo que permitan expresar la
aplique un enfoque de comunicacin apreciativa:
comunicacin apreciativa.
Paso 1: Identifique expresiones y lenguajes en el marco del conflicto que puedan potenciar cambios o generar cercanas.
Paso 2: Identifique y exponga las acciones o situaciones que rescata o reconoce como positivas entre las partes, y pueden potenciar la
transformacin del conflicto.
Paso 3: Encuentre qu intereses o necesidades se podran compartir o son semejantes entre las partes, y que podran facilitar su
acercamiento.
43

Herramienta 10:
Cmo construir confianza
- Conectarse: Primero con uno mismo, hacindose consciente de lo que sucede, y desde ah con la otra persona.
Cuando cambias la forma de ver las cosas,

la forma de las cosas cambia.
Fritjof Capra
- Escuchar con curiosidad: Deseo de conocer lo que no se

sabe, y comprenderlo.
- Preguntar con respeto: Mirar y volver a mirar a la otra perso-
Acorde con lo descrito en el concepto 6, se destaca la importancia
na como legtima.
de la confianza para la vida individual y para el desarrollo de una

sociedad. Ahora bien, para la transformacin de conflictos y para la
- Ser previsible y transparente: Explicar en detalle lo que
construccin de dilogos, acuerdos y procesos de mediacin, la con-
hago y lo que har, y dar las razones para hacerlo.
fianza es fundamental. Sin ella, es complicado tramitar conflictos de

manera genuina y sostenible.
- Ser eficaz: Mantener el propsito de servicio a las otras personas, y mostrar los resultados.
Pistas para construir confianza

Francisco Diez describe varios principios aplicables para generar
- Reconocer errores propios: Comunicarse desde las emo-
21
confianza a nuestro alrededor :
ciones y razones.
Estos consejos nos ayudan a construir confianza en el ahora; sin em-
- Estar presente: Aqu y ahora no hay nada ms importante
bargo, la construccin de confianza es resultado tambin de nuestras
para m, y estoy aqu ntegramente yo.
acciones, actitudes y percepciones en el mediano y largo plazo.
44
Parte II
Ejercicio 1:
Ejercicio 2:
a. Pida al grupo que responda las siguientes preguntas con una
Identifque un conflicto en su territorio o mbito familiar. Detecte
calificacin de 1 a 10, siendo 10 el grado ms alto (la respuesta
aquellas actitudes y relaciones que tienen serios quiebres de con-
es individual y annima; se llena la encuesta sin poner nombre y
fianza: Qu pasos proponen para construir o reconstruir la con-
al final se publican los resultados y se promueve una discusin
fianza, de tal manera que se contribuya a la transformacin del con-
al respecto):
flicto? (mximo cinco pasos).

Cunto confa en los colombianos?
Al terminar el ejercicio 1, discuta entre los participantes las respuestas y
Cunto confa en los sacerdotes?
anote las posiciones. Promueva reflexiones sobre las diferentes actituCunto confa en los militares?
des frente a la confianza entre diferentes tipos de personas: DesconoCunto confa en los polticos?
cidos, polticos, familiares, cercanos. Que hallazgos son evidentes?.
Cunto confa en los miembros de este grupo?

Cunto confa en su familia?
Al finalizar el ejercicio 2, intente brindar posibilidades de cambio
b. Usted dejara su bolso con un milln de pesos y la joya ms que-
con acciones concretas que construyan las relaciones de confianza
rida por usted en este recinto mientras vamos a almorzar?
que permitan transformar el conflicto. Evale la posibilidad de que

sean reales esas acciones; qu actores estn involucrados y qu
S___
mecanismos se requieren?
No___
Comente su respuesta
Qu cree que haran las otras personas?
45

Herramienta 11:
Transformar dilemas y contradicciones pasando
de la O a la Y
- La duracin ptima de una sesin para discutir un dilema es

de 30 o 40 minutos.
Daza Mancera y Vega Chaparro nos dan algunos pasos para tener
Hay algo tan necesario como el pan de cada da,

y es la paz de cada da; la paz sin la cual el mismo pan es amargo.
en cuenta a la hora de construir y discutir dilemas morales23:

- Expresar sus opiniones y sustentarlas frente a un grupo, aun-
Amado Nervo
que sean polmicas.

- Aceptar la diferencia de opiniones en las personas.
Los dilemas morales, como se dijo en el Concepto 4 (pgina 15),
- Confrontar su forma de pensar con la de otros,
son parte fundamental de los conflictos. Saber discutirlos y tramitar-
de manera pacfica.
los fortalece la democracia y evita violencias.
- Evaluar la calidad de diferentes argumentos.

Consejos o reglas para plantear y discutir dilemas
- Identificar diferentes perspectivas en una situacin moral.

- Construir y dar sentido a valores como la honestidad, la vida,
- Los dilemas se plantean en historias cortas que presentan si-
la lealtad, etc.
tuaciones que podran ocurrirle a cualquier persona. En forma
Ejercicio 1:
escrita, el dilema no debe ser ms largo que un cuarto de pgina.
Paso 1: Plantele a todo el grupo, dos de los siguientes dilemas

- Se debe pensar el problema que est en juego, y no llegar a
(con el que usted se sienta ms cmodo):
soluciones definitivas ni tampoco a superficiales.
a. Dilema 1: La nica manera para evitar una masacre que

se realizar en 3 horas es torturando a un cmplice que tiene
- En el anlisis de un dilema siempre alguien debe tomar una
toda la informacin sobre dicha masacre. Qu hara?
decisin inmediata sobre dos cursos de accin. No hay

una tercera opcin22.
23. Berta Cecilia Daza Mancera & Laura Mara Vega Chaparro (2004), Aulas en paz. En: E.
Chaux, J. Lleras, A. M. Velsquez, et al. Competencias ciudadanas: De los estndares al aula.
Bogot: Ministerio de Educacin, pp. 29-40.
22. George Lind (1999), Una introduccin al Test de Juicio Moral (MJT). University of Konstanz,
Department of Psychology.
46
Parte II
b. Dilema 2: Hay un proyecto que beneficiar a los campe-
Ejercicio 2
sinos ms pobres de este municipio; pero el concejo solo lo
Identifque un conflicto y exprese de manera clara el dilema que
aprobar con corrupcin de por medio. Qu va elegira?
sostiene ese conflicto. Tenga en cuenta que:
c. Dilema 3: Usted tiene problemas con un contrato que si
Se debe reconocer que las diferentes partes y posiciones del
se hace pblico afectar su carrera. A su vez, usted detecta
dilema tienen creencias, necesidades, intereses, posturas,
manejos turbios de los recursos pblicos de otro funcionario.
emociones y valores diferentes. Identifquelos y analcelos
Este lo chantajea: Si me denuncia, yo hago pblico lo suyo.
(ver herramienta 6, pgina X).
Qu hace?
Las tensiones son vlidas y no hay que eliminarlas; hay que
d. Dilema 4: Cuando la gente atrapa a un violador, debera
discutirlas.
lincharlo?
Paso 2: Promueva una discusin teniendo en cuenta los consejos y
Es posible pasar de la O a la Y en este dilema que sostiene
pasos sugeridos en la pgina anterior. Las preguntas que usted haga
el conflicto?
sern fundamentales para que la deliberacin sea profunda y potente
Qu camino sugiere? Dnde ve esas oportunidades?
(ver herramienta 2, pgina X).

Para tener en cuenta: La gua que haga el moderador ser clave
para garantizar que los dos ejercicios sean interesantes. Para una
Paso 3: Identifique y agrupe en un tablero las diferentes posiciones
discusin bien guiada debe saberse preguntar, interrumpir respe-
frente al dilema. Identifique quin defiende qu posicin.
tuosamente cuando se est evadiendo el dilema y sacar concluPaso 4: Agrupe a los participantes segn las posiciones que desiones que describan lo discutido. A su vez, se deben preparar con
fendieron.
anterioridad los ejercicios, prever posibles discusiones y tener a la
Paso 5: Quienes defendieron la posicin X, ahora debern defen-
mano preguntas previamente pensadas.
der la posicin Z, y viceversa.
47

Herramienta 12:
Competir o cooperar? Qu dilema!
Un ejemplo tpico es el siguiente: Es mejor para una sociedad que

todos paguen impuestos, pero es mejor para m que los otros paguen impuestos y yo evada dicho costo. De esa manera, me be-
Con el puo cerrado no se puede intercambiar

un apretn de manos.
neficio de las carreteras que se pagan con los impuestos pero no

asumo ningn costo. Qu hacer? Cooperar o no cooperar?
Indira Gandhi.
Este problema de cooperacin pone de manifiesto las expectativas,
Coopera t. No, coopera t.
percepciones y confianza que tengo sobre los otros jugadores. Si no
Mejor coopera t. Empieza t
confo, si creo que las otras personas no van a cooperar, no
entonces y yo coopero. Em-
coopero? Una sociedad sin cooperacin no se sostiene, no puede
pieza t
llamarse sociedad. Y la cooperacin sin una mnima confianza no

puede darse. En la transformacin de conflictos, la cooperacin es
El problema de la cooperacin
determinante para enfrentar dichos conflictos de manera noviolenta;
es un dilema que pone en jue-
en otras palabras, muchos conflictos se terminan resolviendo
go nuestras preferencias, ex-
por vas violentas porque no se pudo llegar a un acuerdo que
pectativas y confianza.
permitiera la cooperacin.
Generalmente este problema se plantea del siguiente modo: Es
Juego de cooperacin y bienes pblicos
mejor para todos cooperar; pero es mejor para m que todos coo-
Poner o no poner en la marrana comn?
peren y que yo no coopere. De esa manera, no asumo el costo de

la cooperacin y s obtengo el beneficio de la cooperacin de los
Se propone hacer un juego: Este mide la disposicin a cooperar de
dems. Sin embargo, si todos asumen esta lgica egosta, nadie
los jugadores(as) y cmo vara el comportamiento dependiendo de
coopera y se pierden los beneficios.
cmo vayan jugando los otros participantes.
48
Parte II
Paso a paso
El pago final que obtendremos ser la suma de lo que ganamos por
Divida a las personas en tres o ms grupos. Este es un juego en el
lo recibido de la marranita comn, ms lo que hayamos invertido en
que vamos a recibir dinero real, para invertir, y tendremos la posibili-
la billetera propia. Repetimos: El valor del dinero invertido en la
dad de ganar ms al final. Todo depender de nuestras decisiones y
alcanca comn se duplicar y se distribuir entre los jugado-
las de los compaeros y compaeras. Estaremos jugando al mismo
res(as), independientemente de que hayan contribuido al fondo
tiempo y nadie sabr qu deciden los otros.
comn o no.
Cuntas monedas invertimos en la marranita comn
Al frente tenemos una marranita. Ella recoger un fondo comn. A
y cuntas en la billetera propia?
su vez, cada uno tendr su billetera donde podr usarla para obtener una utilidad personal.
El dinero que vaya a la alcanca comn se duplicar: La suma encontrada en ella se multiplicar por dos y se distribuir entre todos
los jugadores(as) por igual, independientemente de que hayan contribuido o no al fondo comn.
Se juega entre los grupos que se han armado en el taller.
Nos dan inicialmente $5.000 pesos. Cmo distribuimos ese dinero
JUEGUE EN SERIO: El dinero es real y lo que gane al final se lo
entre la marranita comn y la billetera?
llevar a su casa.
Por ejemplo: 5 en la marranita y 0 en la billetera, o 5 en la billetera
y 0 a la marranita, o 3 a la marranita y 2 a la billetera, o 4 a la bille-
AVISO IMPORTANTE: Vamos a jugar 10 veces. En la ronda 4, 7 y
tera y 1 a la marranita?
9, pueden hablar delegados de cada grupo e intentar llegar a acuerdos colectivos.
49

Al finalizar el juego se debe poder tener los resultados resumidos
- Siga estrictamente las reglas y no permita que hablen entre
y ponerlos en discusin. Posibles preguntas generadoras: Cmo
grupos en las rondas en las que no est permitido negociar.
fueron las reacciones a partir de las decisiones de los otros jugadores? sirvieron las negociaciones?
- Anote todas las reacciones y discusiones. Extraiga las conclusiones en cuanto a cooperacin, confianza, acuerdos y
Para tener en cuenta: Pistas para la facilitacin
concertacin, a partir de estas anotaciones.
- Cercirese de que cada persona entendi el juego. Haga preguntas que verifiquen que se entendi todo.
50
Parte II
51
FACILITACIN DE DILOGOS Y TRANSFORMACIN DE CONFLICTOS

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA PRCTICA
Esta cartilla pedaggica se elabora en el marco del proyecto Dilogos y Capacidades para la Paz Territorial, liderado por la Oficina del
Alto Comisionado para la Paz, OACP, en alianza con la Red Nacional de Programas Regionales de Desarrollo y Paz, Redprodepaz, la
Ruta Pacfica de las Mujeres, la Agencia Presidencial para la Cooperacin, APC, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
en Colombia, PNUD, el Instituto Kroc de Estudios de Paz de la Universidad de Notre Dame y las Embajadas de Suecia, Suiza y Noruega.
Solo mediante un renovado hacer, pensar y sentir podremos lograr una gran movilizacin por
la paz, implementar participativa y eficientemente el Acuerdo Final y enrutarnos en el camino
para restablecer las relaciones de confianza y convivencia y mantenerlas en el largo plazo. La
creatividad y la corresponsabilidad sern indispensables para construir un nuevo pacto social
basado en instituciones fuertes que garanticen los derechos a cada colombiano y colombiana,
en comunidades responsables con sus deberes ciudadanos y en un relacionamiento entre
actores sociales, pblicos y privados basado en la justicia, transparencia, seguridad
ciudadana, equidad, cuidado del medio ambiente, respeto por la diferencia y dilogo social.

Cartilla Facilitacion de Dialogos

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FACILITACIN DE DILOGOS Y TRANSFORMACIN DE CONFLICTOS

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA PRCTICA

Equipo del Proyecto Dilogos y Capacidades para la Paz Territorial:

Carlos H. Fernndez, Asesor.

Diego Cancino, Asesor.

Germn Moreno, Comunicaciones.

Luis Alfonso Miranda Prez, Practicante.

truccin de Paz Territorial, Putumayo.

Luis Felipe Botero A., Asesor Junior.

Mara Paula Prada Ramrez, Coordinadora.

RedCaquetPaz. Cagun Vive. Universidad de la Amazona. PNUD.

Mnica Tatiana Len, Asistente.

Sur del Tolima:

A) Grupo de Herramientas para la Preparacin de Espacios de Dilogo

B) Grupo de Herramientas para el Anlisis de Conflictos

C) Grupo de Herramientas para la Reflexin Sobre la Facilitacin

D) Grupo de Herramientas de Sensibilizacin de Actores

Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:

Bajo esta comprensin, la Oficina del Alto Comisionado para la Paz,

Solo un pueblo escptico de la guerra y maduro para el conflicto,

implementacin de los Acuerdos de Paz y la Construccin de una

Avanzar en la construccin de una paz estable y duradera implica

la violencia, para empezar a hacerlas en una coyuntura de cambio

importantes transformaciones sociales e institucionales para el pas.

y transformacin hacia la paz y la convivencia. Se trata por ejemplo

Se requieren acciones decididas que garanticen los derechos a cada

de aprender a dialogar y a ponernos de acuerdo entre diversos,

colombiano y colombiana, comunidades que sean responsables

sobre el rumbo de nuestras comunidades, nuestros territorios y

con sus deberes ciudadanos, y relaciones entre actores sociales,

nuestro pas, sin recurrir a la violencia ni la coercin.

pblicos y privados basadas en la justicia, transparencia, seguridad

Qu tan preparados estamos para participar constructivamente en

diferencia y dilogo social.

estos espacios? Qu capacidades se requieren para hacerlo?

Que la paz se vuelva cotidiana y que sea la forma en que vivimos

Este material pedaggico es un aporte a los procesos territoriales de

y nos relacionamos es responsabilidad de quienes conformamos

formacin en dilogo y transformacin de conflictos. Recoge la expe-

la sociedad. Lograrlo requiere nuevas capacidades de parte de

riencia de los territorios, aliados y equipo tcnico del proyecto Dilogos

la ciudadana, las instituciones y las organizaciones sociales, as

y Capacidades para la Paz Territorial, con la asesora constante y gene-

como modificaciones en normas y costumbres en cada territorio y

rosa del Instituto Kroc de la Universidad de Notre Dame. Est concebido

Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:

Facilitacin de dilogos y transformacin de conflictos:

Violencia directa (visible): Es aquella que se percibe, como el

La violencia es el miedo a los ideales de los dems.

Violencia estructural (invisible): Esta dimensin de la violencia co-

Generalmente asociamos la violencia al dao fsico o a actos des-

rresponde al orden social en el cual se privilegia a unas personas en

tructivos que afectan la integridad de las personas o de lo que con-

detrimento de otras, generando desbalances y vulneracin de dere-

sideramos valioso. Sin embargo, la violencia tiene ms dimen-

chos, con resultados como pobreza, falta de oportunidades para cier-

siones que nos involucran de una u otra manera. Johan Galtung1

tos sectores de la poblacin, exclusin social y poltica, explotacin e

plantea tres: La violencia directa, la estructural y la cultural; estas inte-

inequidad econmica, represin e injusticia.La violencia estructural se

ractan y se retroalimentan mutuamente.

refiere a la forma inequitativa y/o excluyente como la sociedad est

poltico, econmico y social que genera sufrimiento.

prejuicios, en general, y la subordinacin de unos seres humanos