Gestão e Logística Hospitalar

BIBLIOTECA PARA O CURSO DE
GESTO E LOGSTICA HOSPITALAR

Selecionamos para voc uma srie de artigos, livros e endereos na Internet
onde podero ser realizadas consultas e encontradas as referncias necessrias
para a realizao de seus trabalhos cientficos, bem como, uma lista de sugestes
de temas para futuras pesquisas na rea.
Primeiramente, relacionamos sites de primeira ordem, como:
www.scielo.br
www.anped.org.br
www.dominiopublico.gov.br
SUGESTES DE TEMAS
1. LOGSTICA REVERSA NOVA REA DA LOGSTICA HOSPITALAR
2. AVALIAO DO DESEMPENHO EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS
HOSPITALARES
3. FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NOS HOSPITAIS:
prticas e implementaes
4. COMUNICAO INTERNA E QUEBRA DE PARADIGMAS NA GESTO DE
RECURSOS HUMANOS
5. ESTILOS DE LIDERANA EM HOSPITAIS
6. FALTA DE EMPREGO OU FALTA DE CAPACITAO?
7. O DESAFIO DO GESTOR PARA DESENVOLVER UMA EQUIPE
8. O PAPEL DO GESTOR NA MANUTENO DA EQUIPE MOTIVADA
9. EDUCAO EMPRESARIAL (CORPORATIVA)
10. A IMPORTNCIA DA LIDERANA NAS SITUAES CONFLITIVAS NAS
ORGANIZAES HOSPITALARES
11. ORAMENTO DOMSTICO COMO FORMA DE MOTIVAO NO
TRABALHO HOSPITALAR
12. ALIMENTOS E BEBIDAS: treinar ou terceirizar
Rua Dr. Moacir Birro, 663 Centro Cel. Fabriciano MG CEP: 35.170-002
Site: www.ucamprominas.com.bre-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
13. A EMPRESA QUE VIVE EM MIM

14. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
15. CAPITAL INTELECTUAL
16. A UTILIZAO DE SISTEMAS DE INFORMAO NO GERENCIAMENTO
DE ESTOQUES
17. ANLISE DO RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS: critrios e
tendncias nas organizaes atuais
18. TICA NA ADMINISTRAO
19. INFLUNCIA DO TERCEIRO TURNO NA VIDA SOCIAL, FAMILIAR E
PROFISSIONAL DO TRABALHADOR
20. RESPONSABILIDADE SOCIAL - uma reflexo a respeito do compromissos
das empresas com a sociedade e o meio ambiente
21. A MOTIVAO E SEU PAPEL PARA ATINGIR RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
22. A IMPORTNCIA DO LDER NO DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE
23. TECNOLOGIA DA INFORMAO E SUA INFLUNCIA NA GESTO DE
PESSOAS
24. ESTRATGIAS PARA ELIMINAR CONFLITOS NAS ORGANIZAES
25. LIDERANA EM EQUIPES
26. A IMPORTNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DE
TRABALHO
27. GESTO POR COMPETNCIAS
28. LIDERANA E OS DESAFIOS DA MUDANA
29. A ADMINISTRAO NA VISO DE FAYOL
30. A PARTICIPAO DA MULHER NA REA DE RECURSOS HUMANOS
31. EMPRESA FAMILIAR suas caracterstica e estrutura: subsdios para anlise
de mudanas
32. ESTRATGIA EMPRESARIAL BASEADA NA FIDELIZAO CLIENTE EMPRESA
33. ESTRESSE NOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS
34. GESTO DO FATOR HUMANO E SISTEMA DE TRABALHO

35. RESPONSABILIDADE SOCIAL NA EMPRESA
36. REDENO DE PROFISSIONAIS NO COOPERATIVISMO
37. RESPONSABILIDADE SCIO-AMBIENTAL NAS ORGANIZAES
38. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE VENDAS
39. OS PADRES COMPORTAMENTAIS QUE INFLUENCIAM A EXPANSO E
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAES
40. MUDANA NA CULTURA ADMINISTRATIVA EM UM CENRIO DE
CRESCIMENTO ECONMICO
41. LIDERANA E OS DESAFIOS DA MUDANA
42. AVALIAO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL
43. A INFLUNCIA DO GESTOR NA FORMAO DE LDERES NA INDSTRIA
44. COMO A GESTO DE PESSOAS PODE AUXILIAR O DOCENTE NAS
SRIES INICIAIS
45. O EXERCCIO DE LIDERANA COM MONITORES DE CRECHES
46. LIDERANA CARISMTICA E RESOLUO DE CONFLITOS
47. O PAPEL DA LIDERANA NO DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS
48. A FUNO DO LDER NO AMBIENTE DE TRABALHO
49. A IMPORTNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAO
50. ADMINISTRADOR RURAL EM SUAS TOMADAS DE DECISES
51. AVALIAO DO DESEMPENHO PROFISSIONAL
52. LIDERANA E MOTIVAO NA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
53. GESTO DE QUALIDADE EM TI
54. AS CONTRIBUIES DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL NA
CONSTRUO DA GESTO POR COMPETNCIAS
55. A IMPORTNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS NO
MERCADO DE TRABALHO
56. A LEI DE RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAES
57. AVALIAO DE DESEMPENHO - como ferramenta para a motivao do

funcionrio e da equipe
58. COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES
59. QUALIFICAO PROFISSIONAL EM RECURSOS HUMANOS
60. ATENDIMENTO AO CLIENTE: qualidade em primeiro lugar
61. EDUCAO EMPRESARIAL (CORPORATIVO)
62. A MOTIVAO NAS EMPRESAS: um estudo doutrinrio
63. A IMPORTNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAO NAS TOMADAS DE
DECISES
64. LIDERANA EM EQUIPES
65. A IMPORTNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAO
66. A INFLUNCIA DO GESTOR NA FORMAO DE LDERES NA INDSTRIA
67. LIDERANA
68. MOTIVAO E LIDERANA EM EQUIPES
69. O PAPEL DO GESTOR NA IDENTIFICAO DE LDERES NA INDSTRIA
70. RELAES INTERPESSOAIS NO TRABALHO
71. A FUNO DO LDER NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
72. A IMPORTNCIA DA GESTO DO CONHECIMENTO NUMA INSTITUIO
DE ENSINO
73. A IMPORTNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS
74. TECNOLOGIA DA INFORMAO E SUA INFLUNCIA NA GESTO DE
PESSOAS
75. O EXERCCIO DE LIDERANA COM MONITORES DE CRECHES
76. A LEI DA RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAES
77. APLICAO DE RECURSOS DE COACHING EM UMA EMPRESA DO
RAMO ODONTOLGICO
79. TREINAMENTO DE VENDAS EM UM COMRCIO VAREJISTA DE
BRINQUEDOS
80. COMUNICAO ESTRATGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR

81. GERENCIAMENTO DE PESSOAS - vantagem competitiva sustentvel
82. QUALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA
84. EXCELNCIA NO ATENDIMENTO EM UM HOTEL DE PEQUENO PORTE
85. GESTO DO CONHECIMENTO
86. GESTO DO CONHECIMENTO COM FOCO EM CRM APLICADO A
MICROS E PEQUENAS EMPRESAS
87. LIDERANA E ASPECTOS PSICOLGICOS E CULTURAIS NO
PROCESSO E NEGOCIAO
88. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
89. TECNOLOGIA DA INFORMAO: auxlio para micros e pequenas empresas
90. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS
91. GESTO DE PESSOAS GESTO DE COMPETNCIAS E
COMPETITIVIDADE
92. GESTO DE RECURSOS HUMANOS E O PERFORMANCE EMPRESARIAL
93. PLANEJAMENTO EFICAZ DE VENDAS
94. A RESPONSABILIDADE SOCIAL
95. CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS DE UMA EMPRESA
96. TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL: teoria e a prtica de inovar
97. COMO SE TORNAR UM LDER SERVIDOR: os princpios de liderana de o
monge e o executivo
98. COMO SE TORNAR UM LDER SERVIDOR: os princpios de liderana de o
monge e o executivo
99. EMPREENDEDORISMO: transformando idias em negcios
100. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - TEORIA GERAL E PRTICA
EM EMPRESAS MINEIRAS
101. GESTO DE RECURSOS HUMANOS E PERFOMANCE EMPRESARIAL
102. EMPRESAS FAMILIARES: cultura, poder e poltica

103. IMPLICAO DO AMBIENTE FSICO NA RETENO DE TALENTOS
104. ASSESSMENT FOCADO EM FEEDBACK - AVALIAO 360 GRAUS
105. COOPERATIVISMO DE TRABALHO: alternativa de gerao de trabalho e de
renda
106. LAYOUT: sob o enfoque da privacidade no trabalho
107. LAYOUT E MOTIVAO
108. TREINAMENTO COMO RESULTADO NA ORGANIZAO
109. TRANSFORMANDO SUOR EM OURO
111. LIDERANA SERVIDORA
112. MOTIVAO NAS EMPRESAS
113. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS
114. VANTAGEM COMPETITIVA NA ERA DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL
HUMANO
115. GESTO ESTRATGICA DE INFORMAES DE UMA EMPRESA DE
SOFTWARE
116. AVALIAO DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS
NAS EMPRESAS
117. PERFIL E A CARACTERSTICA DO EMPREENDEDOR
118. COMUNICAO ESTRATGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR
119. O PAPEL DO GESTOR DE RH NO DESENVOLVIMENTO DA TICA
120. ADMINISTRANDO RELACIONAMENTOS - INTERPESSOAL X
INTRAPESSOAL
121. A IMPORTNCIA DA MOTIVAO DAS EQUIPES PARA O SISTEMA
ORGANIZACIONAL
122. A INFLUNCIA DAS CORES E DOS RUDOS NO AMBIENTE DE TRABALHO
123. A FUNO DO LDER NO AMBIENTE DO TRABALHO
124. ESTRATGIAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA
FRANQUEADORA
125. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS PRIVADAS COM

DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
126. RETENO DE TALENTOS
127. TEORIAS DAS RELAES HUMANAS EM COMPARATIVO COM A GESTO
DE PESSOAS
128. GERENCIAMENTO DE PESSOAS - VANTAGEM COMPETITIVA
SUSTENTVEL
129. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS
EMPRESAS
130. FIDELIZAO DE CLIENTES NA HOTELARIA E A IMPORTNCIA DO
MARKETING DE RELACIONAMENTO
131. MARKETING COMO RECURSO PARA QUALIDADE TOTAL NAS EMPRESAS
132. A IMPORTNCIA DO MARKETING EMPRESARIAL NO MUNDO DOS
NEGCIOS
133. MARKETING DE SERVIOS DAS OPERADORAS DE TELEFONIA MVEL
134. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS
EMPRESAS
135. O USO DO CRDITO POR CONSUMIDORES DA BAIXA RENDA PARA
AQUISIO DE PRODUTOS DE MARCAS QUE SO SINNIMO DE
QUALIDADE
136. MARKETING DE VENDAS
137. SEGMENTAO DE MERCADO COMO ESTRATGIA DE MARKETING
138. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA AS PEQUENAS
EMPRESAS: confiabilidade e comprometimento
139. INTERAO COM OS CONSUMIDORES ATRAVS DO MIX PROMOCIONAL
140. MARKETING SOCIAL - ESTRATGIAS E TCNICAS DE DIFERENCIAO
141. MARKETING MOTIVACIONAL
142. AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA APLICAO DE CONTROLES
PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA MUDANA NO
LAYOUT DE UMA SIDERRGICA DE AO
143. PROCESSOS FORMAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS IMPLANTAO DE ESCRITRIO DE PROJETOS
144. GESTO DE NEGCIOS - MATURIDADE DE PROJETOS E ESCRITRIOS

DE PROJETOS SOB O ENFOQUE DA FERRAMENTA BSC - BALANCED
SCORECARD
145. DIFICULDADES DE IMPLANTAO DE PROJETOS EM EMPRESAS
FAMILIARES
146. MELHORIA/EFICINCIA NA QUALIFICAO DE FORNECEDORES NO
PROCESSO DE CONTRATAO
147. RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL LIGADA A GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
148. VIABILIDADE NAS EXPORTAES DE IMPLANTES ODONTOLGICOS
PARA O MXICO
149. VIABILIDADE NAS EXPORTAES DE IMPLANTES ODONTOLGICOS
150. O COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAES UM ESTUDO
EM FACE DAS NOVAS TECNOLOGIAS
151. ESTO ESTRATGICA EM INDSTRIAS QUMICAS
152. GESTO DE MATERIAIS E ORGANIZAO DO TRABALHO EFICAZ E
COMPETENTE
153. RESPONSABILIDADE SOCIAL: UMA REFLEXO A RESPEITO DO
COMPROMISSO DAS EMPRESAS COM A SOCIEDADE E O MEIO
AMBIENTE
154. MUDANAS NA GOVERNANA CORPORATIVA
155. LIDERANA NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
156. ISO 9001 2008 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DA IMPLANTAO
157. COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAES
158. A IMPORTNCIA DOS CONTROLES INTERNOS NA GESTO
EMPRESARIAL
159. SISTEMAS DE INFORMAES - UMA CONTRIBUIO A GESTO
EMPRESARIAL
160. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE TOMADA DE DECISES
161. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE TOMADA DE DECISO DO
USURIO INTERNO DA ORGANIZAO
162. A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO DE CUSTOS VARIVEIS PARA

MELHORIAS DO RESULTADO
163. GESTO DE CUSTOS PARA QUALIDADE TOTAL
164. GESTO FINANCEIRA E ESTRATGIA DE MERCADO
165. A PEQUENA EMPRESA E A MISTURA DE CONTAS PESSOAIS E
EMPRESARIAIS
166. A IMPORTNCIA DO CONTROLE DE CUSTOS NO DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: a ferramenta de centros
de custos
167. PLANEJAMENTO FINANCEIRO E SUAS FERRAMENTAS
168. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA NA TOMADA DE DECISO
169. SISTEMA ABC CUSTEIO BASEADO NAS ATIVIDADES DE IMPLANTAO
AO RESULTADO
170. ORGANIZAO DE FINANAS
171. OS DESAFIOS DO ADMINISTRADOR NO CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA
DE UMA EMPRESA FAMILIAR DE PEQUENO PORTE
172. A IMPORTNCIA DA INFORMAO CONTBIL NO CONTROLE
FINANCEIRO DAS ORGANIZAES
173. A IMPORTNCIA DA CONTABILIDADE DE CUSTOS PARA FORMAO DE
PREO DE VENDA
174. A IMPORTNCIA DO FLUXO DE CAIXA NAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS
175. A IMPORTNCIA DO ORAMENTO PBLICO PARA O ADMINISTRADOR
176. FLUXO DE CAIXA
177. FLUXO DE CAIXA: ferramenta na administrao financeira
178. FLUXO DE CAIXA - INSTRUMENTO DE CONTROLE CONTBIL
179. FLUXO DE CAIXA NA PEQUENA EMPRESA
180. ADMINISTRAO FINANCEIRA NAS EMPRESAS
181. LOGSTICA REVERSA: uma nova realidade no inter-relacionamento com o
cliente
182. A LOGSTICA REVERSA DO PS-VENDA NO E-COMMERCE
183. TEMAS DE ADMINISTRAO - LOGSTICA

184. AS NOVAS TECNOLOGIAS NO GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
185. A LOGSTICA COMO CHAVE DE COMPETITIVIDADE NO VAREJO DE
PEQUENO PORTE
186. A GESTO DE ESTOQUE COMO FATOR GERADOR DE LUCROS PARA
EMPRESA
187. GESTO E CONTROLE DE ESTOQUE NO HOSPITAL
188. LOGSTICA - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO
189. LOGSTICA E ESTOQUE DE MATERIAL
10
ARTIGOS PARA LEITURA, ANLISE E UTILIZAO COMO FONTE

OU REFERENCIA
____________________________________________________________________________________________________
A ORGANIZAO DO ABASTECIMENTO DO HOSPITAL PBLICO A

PARTIR DA CADEIA PRODUTIVA: uma abordagem logstica para a
rea de sade
Maria Infante 1
Maria Anglica Borges dos Santos
Resumo
Apesar de sua relevncia para a operao dos hospitais, a discusso sobre
processo logstico, abastecimento e cadeia de suprimentos em organizaes de
sade est notadamente ausente da literatura nacional. O presente artigo descreve
uma metodologia para a organizao do setor de abastecimento de materiais
mdico-hospitalares de hospitais pblicos, desenvolvida com base em uma
abordagem de pesquisaao. A premissa que norteou as intervenes propostas
para o setor foi a de que grande parte dos problemas em unidades mdicoassistenciais do Sistema nico de Sade nessa rea decorria do fato de setores
clnicos e administrativos no se identificarem como uma cadeia produtiva integrada
o que os setores clnicos produzem no transparente para os setores ligados ao
abastecimento e vice-versa. So apresentados um histrico do desenvolvimento da
metodologia, a descrio de suas principais etapas e uma discusso luz da
literatura recente e de alguns conceitos de qualidade e de gesto da cadeia de
suprimentos.
Palavras-chave Administrao hospitalar, Administrao de materiais no hospital,

Gesto da cadeia de suprimentos, Gesto da Qualidade Total.
Materiais e logstica so, juntamente com recursos humanos e administrao

financeira, fatores crticos para o desenvolvimento de atividades de ateno sade
e para a excelncia operacional da organizao hospitalar1. Entretanto, embora a
irregularidade do abastecimento e a falta de material sejam problemas freqentes
em servios pblicos de sade e tenham significativos impactos negativos sobre
seus desempenhos e imagem junto aos profissionais e populao, a discusso
sobre
processo
logstico,
abastecimento
cadeia
de
suprimentos2
est
notadamente ausente da literatura nacional.

A tendncia no setor pblico parece ser reduzir todos os problemas de
abastecimento dos servios de sade insuficincia de recursos oramentrios.
bem verdade que os efeitos deletrios dos perodos de desabastecimento
11
provocados por disfunes da execuo oramentria no so desprezveis.

Entretanto, tambm so notrios os desperdcios e a m utilizao de insumos e
equipamentos, a escassa qualificao dos profissionais da rea de abastecimento e
a pouca ateno ao planejamento logstico nas organizaes pblicas de sade.
Uma organizao de sade um sistema produtivo de ateno sade, onde o
setor de abastecimento integra-se como subsistema para atender as necessidades
de insumos (materiais de consumo) e de equipamentos (materiais permanentes)
daqueles que desenvolvem e disponibilizam os produtos, que so os profissionais de
sade.
As atividades de ateno sade so atividades complexas, assentadas sobre uma
cadeia produtiva que incorpora seqncias de aes definidas para a gerao de
seus produtos (os chamados procedimentos). Cada procedimento demanda um
mix especfico de insumos (bens) e processos de trabalho (servios), cuja
composio pode variar entre diferentes organizaes e at segundo os diferentes
tipos de pacientes e profissionais de uma mesma organizao.
No s os produtos oferecidos em organizaes de sade so complexos e
pressupem elevada qualificao profissional, mas os insumos utilizados em sua
produo so cada vez mais sofisticados e numerosos. Vecina & Reinhardt 3
estimam que o sistema de materiais de um hospital comporte entre 3.000 a 6.000
itens
regularmente
adquiridos,
na
dependncia
do
perfil
das
atividades
desenvolvidas pela organizao. Esses itens incluem os chamados materiais de

consumo mdico-hospitalares, medicamentos e reagentes para testes diagnsticos,
alm de materiais especiais, como rteses e prteses, e itens gerais de escritrio,
limpeza e alimentos.
Dados sobre a participao dos materiais hospitalares (inclusive medicamentos) no
oramento dos hospitais no Reino Unido indicam que ela pode corresponder de 13 a
17% dos custos hospitalares, no diferindo substancialmente das estimativas
nacionais, de 15% a 25% 3,4. Inmeros trabalhos apontam a economia potencial e
os ganhos de qualidade na assistncia advindos da racionalizao do sistema de
abastecimento, destacando a importncia de incorporar os conceitos de logstica e
cadeia de suprimentos para organizar o sistema produtivo do hospital1,5,6,7 .
Na viso ampliada da cadeia de suprimentos, uma cadeia produtiva abrange desde
o desenvolvimento de um produto (que, nas atividades de ateno sade,
12
corresponderia introduo de um novo processo de trabalho e seus insumos

correspondentes), passando pelo fornecedor de insumos, at a efetiva oferta do
produto ao mercado consumidor. O conceito de cadeia de suprimentos destaca a
integrao
interna
externa
dos
participantes
de
todas
as
etapas
desenvolvedores do produto, fornecedores de insumos, responsveis pela logstica

de aquisio, armazenamento e distribuio dos insumos e responsveis pela
fabricao e distribuio final do produto, incluindo o prprio cliente final2.
O presente artigo descreve uma metodologia para a otimizao do setor de
abastecimento hospitalar pblico - aqui conceituado como o de gesto de materiais
mdico-hospitalares - desenvolvida no Ncleo de Logstica e Tecnologia em Sade
(NUTEC) da Escola Nacional de Sade Pblica (ENSP), com base em tcnicas de
pesquisaao. So apresentados um histrico do desenvolvimento da metodologia,
a descrio de suas principais etapas e uma discusso sobre o tema e alguns
conceitos de qualidade e gesto da cadeia de suprimentos luz da literatura
internacional recente.
Materiais e mtodos
A otimizao do abastecimento hospitalar a partir da viso da cadeia produtiva
uma metodologia em evoluo, desenvolvida sob a gide dos princpios da melhoria
contnua da qualidade e do modelo de pesquisa-ao. A pesquisa-ao uma
abordagem metodolgica que implica um significativo afastamento do modelo
tradicional da pesquisa acadmica, sendo usada para estudar solues para
problemas originados na sociedade e nas organizaes.
Na pesquisaao, programas de melhoria organizacional so encarados como
situaes de pesquisa e constituem bases para o avano de teorias e o
desenvolvimento de prticas. Os problemas escolhidos como objeto de pesquisa e
as prprias pesquisas so desenvolvidos mais na perspectiva de busca de solues,
que compreendem prescries e aes, do que com vistas descrio e anlise,
abordagem
privilegiada
pelo
modelo
acadmico
tradicional8.
Em
termos
metodolgicos, o pesquisador no atua como observador independente, mas tornase um participante na busca por solues, atuando como facilitador da ao e
reflexo e elaborando um arcabouo terico e de intervenes que evolui medida
que os dados vo sendo colhidos e as idias desenvolvidas. A tcnica de
13
interveno adaptada medida que vai sendo usada, e a cada aplicao aumenta
a compreenso sobre seu escopo e suas limitaes9,10.
A presente pesquisa comeou a ser esboada no incio da dcada de 90, a partir do
interesse dos profissionais do NUTEC por questes cotidianas de operaes em
organizaes de sade em funo de suas vivncias anteriores como gestores, bem
como da leitura dos manuais da srie MEDEX, da Faculdade de Medicina da
Universidade do Hava11. Esses manuais apresentavam uma abordagem para
aperfeioar sistemas gerenciais (financeiro, recursos humanos, materiais, de
transporte e informaes) em organizaes de sade, que destacava a importncia
de integrar, em oficinas ou grupos de discusso, representantes do chamado
sistema produtivo (reas fim) e dos sistemas gerenciais (reas meio), alm de
responsveis pela elaborao de polticas e pela sua implementao. Com isso,
aumentariam a legitimidade e a efetividade das solues para problemas comuns do
gerenciamento de organizaes de sade.
Atravs da aplicao dessa premissa, foi desenvolvida uma abordagem do tipo
pesquisa-ao ao estudo de sistemas gerenciais de vrios hospitais e secretarias
municipais do estado do Rio de Janeiro, que incluram oficinas para reestruturao
dos setores administrativos de dois hospitais federais especializados, entre 1991 e
1993, e projetos de implantao de Ncleos de Qualidade em Sade em uma
secretaria municipal de sade e em um Hospital geral no Estado do Rio de Janeiro,
em 1996.
A partir de 1998, o sistema de abastecimento foi sendo definido como o foco
primordial de interesse do grupo. As sucessivas oficinas realizadas sobre o tema ao
logo da dcada de 90 demonstravam que era difcil abastecer com racionalidade
uma unidade de sade na viso exclusiva das prateleiras dos almoxarifados,
levando-se em conta somente alguns indicadores como estoque mnimo, estoque
mximo ou estoque de risco. Era preciso desenhar uma abordagem que
contemplasse as especificidades das organizaes de sade.
Tcnicas de problematizao e outras ferramentas da gesto da qualidade foram
sendo aos poucos incorporadas s oficinas de trabalho12,13 e, com o tempo, foi
sendo esboada a viso da organizao como uma cadeia de atividades, em que os
sucessivos
elos
da
cadeia
comportam-se
como
clientes e
fornecedores,
respectivamente, dos elos precedentes e seguintes da cadeia. Assim, uma

14
organizao passava a ser concebida como uma cadeia de clientes e

fornecedores, que precisam estabelecer relacionamentos de longo prazo para
atingir um objetivo comum.
Em 1998, foram realizados dois projetos (o primeiro em um hospital especializado e
outro em um hospital geral) na rea de organizao de informaes e
desenvolvimento gerencial para a rea de logstica e abastecimento, que
contriburam para dar corpo metodologia aqui apresentada em seu formato
original.
Em 1999, a metodologia para a organizao do abastecimento hospitalar
desenvolvida a partir desses trabalhos foi aplicada, pela primeira vez, em um
hospital pblico federal no Rio de Janeiro. A lgica da metodologia j incorporava
no apenas os princpios da qualidade, mas tambm, de modo incipiente, o conceito
de cadeia produtiva.
Desde ento, trabalhos de otimizao do sistema de abastecimento j foram
executados em outros trs hospitais pblicos de vrios portes e especificidades,
sendo um hospital geral de grande porte (2001-2), um especializado em doenas
cardacas (2002-3) e um hospital universitrio (2005-6). A demanda pela aplicao
da metodologia em geral parte da prpria direo dos hospitais, que entra em
contato com a mesma durante cursos realizados por seu corpo clnico e gerencial na
ENSP.
Os resultados apresentados sintetizam as bases e a evoluo da metodologia em
seus diferentes locais de aplicao.
Resultados
As intervenes propostas para o setor de abastecimento hospitalar foram
norteadas pela premissa de que grande parte dos problemas em unidades mdicoassistenciais do Sistema nico de Sade nessa rea decorria do fato de setores
clnicos e administrativos no se identificarem como uma cadeia produtiva integrada.
Ou seja, o que o hospital produzia no era transparente para o sistema de
abastecimento e vice-versa. Adicionalmente, no havia um sistema prprio de
informaes para o abastecimento que correlacionasse produtos e insumos,
reconhecendo os processos de trabalho do sistema produtivo e valorizando as
informaes dos profissionais de sade.
15
Na cadeia produtiva hospitalar, os produtos eram desenvolvidos e aplicados

pelos
profissionais
customizados
aos
de
sade
processos
e,
de
portanto,
trabalho
precisavam
dos
mesmos.
ser
racionalmente
Modificaes
de
procedimentos e processos de trabalho nas organizaes de sade, com a incluso

de novos profissionais, tcnicas, equipamentos insumos, bem como as alteraes
desencadeadas no plano logstico hospitalar por mudanas do meio externo ou do
meio interno, tornavam obrigatria a participao dos mdicos, enfermeiros e
tcnicos de sade no planejamento do sistema de abastecimento, como fonte
permanente de informaes.
O sistema de abastecimento era concebido como composto por quatro subsistemas:
planejamento, controle, guarda e distribuio e compras. O subsistema de
planejamento estaria ligado s tarefas de seleo, especificao e incorporao de
novos materiais e sobre ele incidiam as primeiras intervenes preconizadas na
metodologia. O subsistema de controle era o responsvel por acompanhar e valorar
estoques. Ao sub-sistema de guarda e distribuio cabia receber, conferir, estocar
de forma organizada e distribuir internamente os materiais, enquanto o sub-sistema
de compras era o responsvel pela aquisio de materiais. A equipe do subsistema
de compras deveria ter um bom conhecimento do mercado de materiais, cabendolhe organizar o cadastro de fornecedores, elaborar editais e implantar as formas
mais eficientes disponveis de adquirir materiais.
Partindo-se dessa segmentao, a organizao do sistema de abastecimento e da
logstica hospitalar a partir do sistema produtivo era desenvolvida em trs etapas: (i)
implantao ou redirecionamento do subsistema de planejamento, (ii) reorganizao
dos subsistemas de guarda e distribuio e de compras e (iii) estabelecimento da
distribuio interna automtica por entrepostagem.
Primeira etapa
A primeira etapa consistia em implantar ou redirecionar o subsistema de
planejamento, cuja principal funo passava a ser estabelecer uma ponte com o
restante da cadeia produtiva, definindo uma linguagem comum. As pesquisas
mostravam que, de um modo geral, esse sub-sistema atuava de modo burocrtico,
mantinha escassa interao com a rea clnica e precisava ter sua dinmica de
funcionamento redirecionada para contemplar as especificidades da rea de sade.
16
O trabalho iniciava-se pela criao de crculos de qualidade ou grupos locais,

estabelecendo-se um primeiro intercmbio entre as equipes do abastecimento e dos
setores clnicos. Como estratgia para definir as novas bases de relacionamento,
eram utilizadas tcnicas de problematizao que, por se prestarem a promover uma
aproximao e a troca de informaes entre distintos segmentos da organizao,
so empregadas para implantar os princpios da qualidade em empresas14. Cada
encontro entre os profissionais das distintas reas pretendia ser um momento de
esclarecimento e aprendizado, contribuindo para criar um clima de confiana mtua
e de co-responsabilizao.
Esses grupos locais constituiriam a base para a oportuna criao de Comisso
Permanente de Padronizao de Material Mdico-Hospitalar, que, com a
consolidao da reorganizao do abastecimento, passaria a ser uma instncia
permanente de gerenciamento tcnico do abastecimento na organizao. Entre as
suas atribuies formais estariam includos gerenciar as atualizaes da grade de
materiais, organizar pareceres tcnicos sobre materiais e construir indicadores de
qualidade e produtividade, estabelecendo uma troca permanente de informaes
entre o abastecimento e a clnica.
A primeira ferramenta utilizada para implementar o planejamento a partir da nova
viso era a pesquisa de insumos mdico-hospitalares, que objetivava o mapeamento
de todos os procedimentos executados pelas vrias equipes de profissionais de
sade em cada setor hospitalar, a especificao de todos os insumos necessrios
para a produo de cada procedimento, bem como a quantificao de sua produo
mensal.
A seleo dos insumos necessrios ao funcionamento do hospital ia se constituindo
a partir deste momento de identificao.
A pesquisa de insumos compreendia quatro fases: a fase do levantamento; a fase
do check-list (organizao da denominao dos procedimentos e insumos
correspondentes por setor); a fase de sistematizao (em que era feita a
organizao dos insumos para o conjunto do hospital, com vistas a padronizar as
especificaes para insumos comuns a vrios setores); e a fase de validao (em
que a nova listagem voltava a cada setor para ser confirmada).
As informaes fornecidas pelos profissionais de sade de cada setor permitiam a
construo de matrizes insumo-produto, que passavam a compor um banco de
17
dados para organizar o abastecimento. As matrizes estabeleciam uma correlao

significativa entre uso de insumos e procedimentos clnico-cirrgicos efetuados por
mdicos, enfermagem e outros profissionais de sade e uma padronizao do tipo e
das quantidades de insumo utilizados em cada procedimento. A informtica era um
auxiliar indispensvel nessa etapa, pois permitia a criao dos bancos de dados de
produtores, produtos e insumos, alm da elaborao de programas e relatrios.
Integrava tambm esta etapa um levantamento de insumos existentes no
almoxarifado do hospital, produzido pela rea de guarda e distribuio. Esses dados
permitiam comparar o que se guardava e distribua no hospital antes da realizao
da pesquisa e o que se passava a guardar e distribuir internamente como resultado
da pesquisa, configurando-se em uma evidncia dos resultados do processo de
reorganizao. A credibilidade do processo, principalmente junto aos mdicos - que
costumam relutar em investir seu tempo nesse tipo iniciativa - dependia de uma
argumentao baseada em evidncias e na produo de informaes slidas7,15.
Uma vez detectado e confirmado o que o hospital produzia (os procedimentos ou
produtos), o quanto produzia e os insumos (materiais) necessrios para produzir,
estabeleciam-se padres como o consumo mdio mensal e as especificaes para
cada item.
A pesquisa de insumos tambm era ponto de partida para a criao de outros
indicadores para acompanhar processos com relevncia interdepartamental, como o
nvel de satisfao dos profissionais de sade com a logstica interna no dia-a-dia.
Assim, era importante obter feedback dos profissionais sobre a correspondncia
entre produto solicitado e distribudo, por exemplo. Ficava a cargo da Comisso
Permanente de Padronizao de Material Mdico-Hospitalar a elaborao e o
acompanhamento desses indicadores.
O aumento crescente da oferta de novos materiais e tecnologias em um cenrio de
restrio oramentria e de grande presso de foras de mercado vem impondo
grandes desafios ao abastecimento, tanto no mbito interno das organizaes de
sade quanto no dos sistemas nacionais de sade16. Materiais mais complexos,
cuja aquisio nos Estados Unidos e no Brasil tende a ser gerenciada pelos prprios
mdicos, podem responder por at 40% dos gastos com materiais. Portanto, a
incorporao de novos materiais e tecnologias precisava ser objeto de uma poltica
clara de teste e validao pelo corpo clnico e gerencial, tornando importante propor,
18
ao longo do tempo, a criao de protocolos para validar os materiais incorporados.

Diferentes materiais podem exigir critrios, tempos e protocolos de incorporao
distintos, que variam segundo as definies de prioridades de cada instituio.
Materiais novos poderiam, em um primeiro momento, ser fornecidos em carter
experimental, precisando ser validados para justificar uma incorporao definitiva.
Em alguns hospitais, acompanhar essas incorporaes podia tambm ser atribuio
da Comisso Permanente de Padronizao de Material Mdico-Hospitalar7. J
existem algumas publicaes que sugerem critrios e parmetros para nortear as
incorporaes tecnolgicas tanto em nvel de organizaes quanto de sistemas de
sade16,17.
Segunda etapa
A segunda etapa da reorganizao do abastecimento compreendia um ordenamento
dos processos de trabalho de guarda e distribuio de insumos mdico-hospitalares,
de modo a preparar esse subsistema para operar dentro do novo enfoque de gesto
e logstica a partir do sistema produtivo. Para efetuar esse reordenamento, eram
aplicadas tcnicas da qualidade para organizar o almoxarifado e a disposio dos
estoques
estabeleciam-se
protocolos
para
recebimento,
conferncia
classificao de materiais.
O diferencial introduzido nesta etapa era a maior sensibilidade a questes clnicas
da equipe da rea de guarda e distribuio, propiciada pela participao nos grupos
de problematizao18.
Esta etapa podia, eventualmente, incluir tambm um redesenho do subsistema de
compras, com a elaborao de cadastros qualificados de fornecedores, a
capacitao da equipe para a elaborao de editais e a introduo de modalidades
de aquisio de materiais que propiciassem maior agilidade nas relaes com
fornecedores (registro de preos, prego) ou economias de escala (compras
conjuntas com outros hospitais).
Terceira etapa
A terceira etapa contemplava o redesenho de toda logstica de distribuio interna
de materiais a partir de processos automticos de reposio, possibilitados pelo
19
acompanhamento e avaliao do uso desses materiais em funo da produo

efetivamente realizada.
Idealmente, o redesenho da distribuio interna poderia estar apoiado em um
sistema informatizado que permitisse a atualizao on line dos estoques de
materiais do almoxarifado, baseada em informaes sobre procedimentos realizados
lanados em pronturios eletrnicos dos pacientes. A pesquisa de insumos
possibilitava a criao de um sistema de informaes significativo para o cuidado do
paciente (procedimentos), que poderia oportunamente ser acoplado a sistemas de
informaes sobre insumos. Informar a realizao de um procedimento de puno
venosa no paciente, por exemplo, uma informao clinicamente relevante, cujo
registro bem mais compacto do que a descrio individual dos insumos utilizados
no procedimento (um escalpe ou cateter intravenoso, uma compressa de gaze no
estril, uma bola de algodo, um equipo injetor lateral, uma luva de procedimentos,
trs centmetros de esparadrapo e dez mililitros de lcool iodado, por exemplo). Uma
informao sobre procedimento realizado poderia - pelo estabelecimento das
matrizes insumo-produto - ser traduzida em informao sobre materiais utilizados.
Na prtica, hospitais de portes e sofisticao tecnolgica distintos podem beneficiarse de desenhos compatveis com seu grau de informatizao nesta etapa. Na mdia
dos hospitais pblicos, porm, a informatizao ainda bastante incipiente.
Portanto, o desenho proposto para esse contexto foi o de distribuio automtica por
entrepostagem.
Essa estratgia visava desonerar a enfermagem envolvida nas atividades clnicas do
controle direto dos seus subestoques e da necessidade de elaborao quase
cotidiana de pedidos de reposio de materiais. Era criado um entreposto de
distribuio por andar ou setor, cujo responsvel passava a ser um funcionrio
especfico, de preferncia originalmente ligado a atividades clnicas.
Identificar esse tipo de funcionrio tendia a no ser difcil, haja vista que muitos
auxiliares de enfermagem, por exemplo, so readaptados para exercerem novas
atividades. As funes bsicas desse funcionrio eram repor estoques de cada
insumo at os ndices definidos como ideais na etapa de pesquisa de insumos,
supervisionar a compatibilidade entre produo e consumo e monitorar a freqncia
e durao das descontinuidades de abastecimento por tipo de insumo.
20
Eventuais desvios dos padres esperados de relao entre procedimentos

efetuados e consumo de materiais seriam explorados em reunies da Comisso
Permanente de Padronizao de Material Mdico-Hospitalar.
Outra funo que tambm podia ser assumida pela entrepostagem seria a
confeco de kits de procedimentos em invlucros com cdigos de barra
personalizados para os setores sob sua responsabilidade, o que agilizaria a seleo
dos materiais empregados nos procedimentos pela equipe clnica e facilitaria o
controle de uso dos materiais.
Discusso
O que a metodologia apresentada oferece como forma de contemplar as
especificidades das organizaes de sade? Sua forma atual define um conjunto de
propostas com escopo intra-organizacional, compatveis com a governabilidade de
atores que estejam atuando nesse plano. Alguns trabalhos referem significativos
impactos dessas iniciativas internas de racionalizao da cadeia de suprimentos,
que podem reduzir os custos do abastecimento em at 15 %6.
Fundamentalmente, a interface situada entre os profissionais da clnica e o setor de
abastecimento eleita como interface intra-organizacional crtica para a organizao
do abastecimento.
A seleo de materiais e a gesto de estoques, em que se definem os materiais
utilizados no hospital e formas de acompanhar nveis de consumo que permitem
programar a aquisio e a distribuio dos mesmos, so eleitos processos crticos
para a organizao do sistema de abastecimento.
Gerenciar a interface crtica passa a ser uma preocupao central da funo de
planejamento e abre o caminho para a interveno sobre os dois processos crticos.
A literatura internacional j identifica esse gerenciamento como fundamental para
implantar uma abordagem estratgica da gesto de materiais, em oposio
abordagem tradicional7,14.No modelo tradicional de gesto de materiais, a liderana
dos processos de abastecimento fica exclusivamente a cargo de funcionrios
administrativos.
Gesto da interface crtica
21
A primeira medida proposta - a constituio de grupos interdisciplinares de

qualidade, com definio de responsveis pela conduo do processo de
reorganizao do abastecimento na unidade - visa transpor o gap de credibilidade
entre o sistema de abastecimento e a rea clnica14.
Esse gap de credibilidade tanto est ligado imagem desfavorvel que os setores
ligados a compras tm adquirido no servio pblico quanto s freqentes
irregularidades
no
abastecimento.
Em
funo
da
dinmica
de
execuo
oramentria, muito comum o sistema de abastecimento distribuir menos do que

foi utilizado, o que leva o usurio a pedir mais do que precisa.
Como o usurio pede a mais, o sistema distribui menos, criando-se um ciclo de
desconfiana recproca, denominado por Vecina & Reinhardt 3 de ciclo acumulativo.
Adicionalmente, no modelo tradicional, o permanente trade-off entre o melhor
produto e o menor custo costuma pender para o ltimo, numa equao legitimada
pelo princpio consagrado nas licitaes pblicas.
A constituio de grupos interdisciplinares de qualidade para a gesto de materiais
(com sua posterior evoluo para uma Comisso Permanente de Padronizao de
Material Mdico-Hospitalar) pretende ser um primeiro passo para transpor o gap de
credibilidade, incorporando sensibilidade a questes da clnica aos funcionrios do
abastecimento e conhecimento da dinmica do abastecimento ao corpo clnico.
Seleo de materiais
Apesar de o nmero de materiais usados nas organizaes de sade no ser
especialmente impressionante comparativamente a alguns segmentos industriais, a
quantidade de produtos diferentes que podem ser gerados a partir desses materiais
transforma essa cadeia de suprimentos em uma das mais complexas conhecidas.
Um mesmo insumo pode ser empregado em uma enorme diversidade de produtos,
cujas demandas oscilam no tempo. A dificuldade de planejar adequadamente o
abastecimento um reflexo dessa dinmica.
A segunda preocupao central da metodologia, portanto, consiste em estabelecer
uma lgica de seleo de materiais a partir de protocolos padronizados de insumos
necessrios para a realizao de cada procedimento, que vincule os insumos aos
procedimentos em que so empregados. O momento da seleo dos insumos
tambm o momento em que se definem os critrios de reposio de estoques, com
22
base no registro do tipo de procedimentos em que os insumos so utilizados e no

levantamento da quantidade de procedimentos de cada tipo realizada.
O estabelecimento de protocolos de materiais para cada tipo de procedimento no
uma prtica estranha aos profissionais de sade. Principalmente nas
especialidades cirrgicas, j est bem estabelecido o uso de um conjunto de
materiais permanentes padronizados, contidos nas bandejas de procedimentos. A
indstria de materiais mdico-hospitalares vem tentando implantar a mesma lgica
de padronizao para materiais de consumo por procedimento, organizando kits de
materiais por procedimento, aparentemente sem muito sucesso. Isso se deve ao fato
de os processos de trabalho e insumos utilizados na realizao de um mesmo
procedimento serem diferentes entre hospitais, entre distintos setores de um mesmo
hospital e, at, entre profissionais de um mesmo setor. O tipo de paciente atendido,
caractersticas pessoais dos profissionais e um treinamento realizado em instituies
ou pocas diferentes podem determinar formas diversas de executar um mesmo
procedimento.
O diferencial da metodologia proposta em relao aquisio de kits de material
disponibilizados pela indstria de materiais mdicos a customizao desses kits
aos distintos setores do hospital, estabelecendo-se com o corpo de profissionais de
sade uma relao de fato de cliente, em que cliente definido como algum com
direito de escolha19.
Diversos trabalhos destacam a importncia da padronizao de materiais, da
considerao das preferncias do profissional, da participao de profissionais de
sade na equipe de suprimentos e de valorizao profissional da equipe ligada
gesto de materiais7,18,20.O estgio atual de desenvolvimento da metodologia
incorpora claramente esses conceitos, que so estratgicos nas atividades de sade
e contribuem para abrandar a grande dicotomia entre atividades clnicas e gerenciais
nas organizaes hospitalares21.
Gesto da programao de volume de aquisio e distribuio

Os procedimentos habituais de programao da distribuio nas organizaes
pblicas incluem: a) distribuio automtica baseada em cotas pr-definidas,
pactuadas periodicamente com os servios a partir da experincia de nveis de
consumo; b) reposio automtica com base em levantamento do histrico de
23
consumo, que pode estar fortemente enviesado pela freqncia de intervalos de

desabastecimento; c) reposio a partir da solicitao da prpria unidade produtora,
baseada na experincia de consumo.
Na iniciativa privada, a contabilizao dos gastos individuais dos pacientes com
materiais um dos componentes da elaborao das contas hospitalares e pode
nortear a reposio dos estoques. Essa modalidade de gerenciamento dos estoques
de materiais tem a desvantagem de induzir substanciais margens de erro. Os erros
advm do enorme trabalho de escriturao envolvido no rastreamento dos insumos
individualmente utilizados em cada paciente e, principalmente, do fato de a
informao sobre insumos ter pouca relevncia para o cuidado do paciente, ao
contrrio do que se verifica quando a unidade de registro do consumo so os
procedimentos clnicos e cirrgicos realizados pelos profissionais de sade.
A metodologia apresentada prope-se a transformar a forma de programao
dominante de aquisio e distribuio de insumos em hospitais pblicos, baseada na
experincia, em distribuio baseada em evidncia, a partir do estabelecimento
de uma correlao entre insumos e produtos. A lgica assim estabelecida, que pode
ser exportada para um sistema informatizado de gesto do abastecimento,
acompanha as tendncias da evoluo dos sistemas de informao em
organizaes de sade. Desde o incio deste sculo, vem sendo observada na
sade uma tendncia a aumentos de investimento em sistemas de informaes
clnicas e de reduo na aquisio de sistemas informatizados do tipo ERP
(enterprise resource planning), centrados no gerenciamento de recursos materiais
organizacionais.
As
matrizes
insumos-produtos
para
programao
do
abastecimento permitem uma traduo desta segunda lgica para a primeira22.

Outra possibilidade interessante a de utilizar os procedimentos assim estruturados
para desenhar um sistema de custos baseado em atividades, que poderia contribuir
para a determinao de custos e facilitar o trabalho de auditorias de contas
hospitalares.
Correlaes com referenciais tericos da rea

A gesto de materiais em organizaes de sade abordada na literatura segundo
duas perspectivas: na perspectiva endgena do abastecimento ou segundo uma
24
viso mais ampla, sugerida pela filosofia da qualidade e pela gesto da cadeia de
suprimentos.
Na perspectiva mais endgena da funo de gesto de materiais, parte-se de uma
individualizao relativamente estanque do abastecimento em setores que
executariam as funes de seleo e padronizao de insumos, guarda e
distribuio de materiais, controle de estoques e compras. A prioridade nas
iniciativas de organizao do abastecimento recai sobre a organizao dos
processos internos de cada um dos setores3,5.
As vises mais abrangentes encaram a funo de gesto do abastecimento de
materiais como uma das funes integrantes das cadeias de suprimentos e de valor
da organizao7. A literatura clssica que associa qualidade gesto da cadeia de
suprimentos aborda temas que tradicionalmente so separados por acadmicos da
engenharia de produo e pelos profissionais de servios em duas reas: (a)
coordenao intra-organizacional (ou gerenciamento tradicional da qualidade), na
perspectiva interna da cadeia de suprimento; (b) integrao inter-organizacional, que
estuda a interface entre cadeia de suprimentos e metodologias de qualidade a partir
de um foco externo da cadeia de suprimentos15.
Em termos conceituais, a metodologia apresentada nasce atrelada filosofia da
qualidade.
Define os profissionais de sade como clientes do sistema de abastecimento e
endossa o respeito ao foco no cliente recomendado pela qualidade, tendo assim
avanado para reconhecer a necessidade de envolver toda a organizao no
planejamento do abastecimento.
Na perspectiva de gerenciamento da cadeia de suprimentos como integrao interorganizacional, passa a ser relevante realizar uma anlise integrada de toda a
cadeia produtiva, desde o desenvolvimento do produto at as formas de aumentar a
integrao com fornecedores e consumidores. Os princpios da qualidade total,
definidos por Juran e Deming23 - abordagem sistmica, agregao de valor para o
cliente, decises baseadas em fatos e melhoria contnua podem ser utilizados para
desenhar e operar processos que garantem o bom desempenho da cadeia de
suprimentos em extenses cada vez mais amplas24.
Concluses
25
A metodologia proposta apresenta um sistema de organizao da programao de

insumos que pode importar em avanos significativos para a organizao do
abastecimento hospitalar. baseada em dados pertinentes para o cuidado do
paciente (procedimentos em oposio a insumos) e sustentada pela criao de
vnculos institucionais entre distintos departamentos da organizao22. Em que
pesem as ressalvas aplicao de ferramentas da qualidade em organizaes de
sade19, os princpios da qualidade parecem ter utilidade no contexto estudado.
As etapas j desenvolvidas da metodologia conformam ainda uma abordagem com
um foco predominantemente intra-organizacional e centrado no produto. Entretanto,
as formulaes tericas da gesto de cadeia de suprimentos absorvem premissas
da gesto pela qualidade e avanam no sentido de considerar que a qualidade do
produto apenas um dos aspectos de programas de melhoria contnua filiados
qualidade24. A satisfao do cliente final s possvel se toda a cadeia de
suprimentos estiver comprometida e integrada em prticas coerentes e eficazes.
Com isso, as tendncias mais modernas das iniciativas da qualidade na cadeia de
suprimentos deixam de ter um foco exclusivamente intra-organizacional para tentar
promover a interao e sincronia ao longo de toda a rede de organizaes,
processos e pessoas que integram uma cadeia de suprimentos.
Nessa perspectiva, a metodologia apresentada caminha no sentido de se
acompanhar de outros desenvolvimentos. Esses desenvolvimentos incluem tanto
aprimorar processos que envolvam parceiros externos - na formao de grupos de
compradores25 e nas formas de relacionamento e contrato com fornecedores15
quanto na persistncia do compromisso com a melhoria contnua dos processos
internos organizao5 e com uma crescente incorporao da perspectiva do
paciente.
No contato com os servios de sade, o paciente no busca o consumo de produtos
(procedimentos), busca o desfecho ou resultado advindo desse consumo26. O
desfecho esperado do consumo de um produto ou conjunto de produtos seria a
melhora do estado de sade do paciente. A seleo de produtos a ser oferecida ao
paciente, no entanto, definida pelo profissional de sade. Comprometer o
profissional com uma viso crtica e responsvel sobre a necessidade e a melhor
seleo dos produtos, na perspectiva do resultado sobre a sade do paciente,
sempre um objetivo central de aes da qualidade em organizaes de sade.
26
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28
UMA PROPOSTA DE REQUISITOS PARA UM SISTEMA DE

INFORMAO VOLTADO AO APOIO LOGSTICA DE
SUPRIMENTOS HOSPITALAR: o caso da Santa Casa de
Misericrdia de Curitiba (2003)
Vilmar Rodrigues Moreira
A estrutura organizacional complexa, a natureza dos servios prestados e

acrescente conteno de custos dos financiadores contribuem para a dificuldade no
gerenciamento dos hospitais.
Alm disso, uma maior conscientizao do pblico tem gerado uma demanda
crescente por servios de qualidade, aliados a custos mais baixos. Isso tem forado
a busca por novas tcnicas e metodologias que possam minimizar as
complexidades inerentes gesto hospitalar.
Neste cenrio, a informatizao, devidamente adequada s necessidades do
hospital, auxilia o planejamento, a organizao, a coordenao e o controle desta
organizao. Particular logstica hospitalar, verifica-se tambm que modernas
tcnicas de gesto, integradas a sistemas de informao bem definidos, so
ferramentas indispensveis para o apoio gesto e ao processo decisrio dos
sistemas logsticos.
Dentro deste contexto, o presente trabalho objetiva verificar quais so os requisitos
de um sistema de informao voltado ao apoio do processo de gesto logstica e
hospitalar da Santa Casa de Misericrdia de Curitiba/Aliana Sade.
A dissertao foi realizada mediante um estudo de caso, com nvel de anlise
organizacional, contemplando um hospital. A pesquisa caracterizou-se como um
estudo exploratrio, de corte transversal, e o mtodo de investigao para
descrio e explicao dos fenmenos foi de ordem qualitativa, sendo que na
coleta de dados a principal tcnica utilizada foi a da entrevista.
A populao foi constituda pelos atores envolvidos nos processos em questo; a
amostragem foi intencional e conduziu a 11 pessoas.
No tratamento dos dados coletados utilizaram-se as tcnicas de anlise de
contedo para os dados primrios, e de anlise documental para os dados
secundrios. Os resultados evidenciam dificuldades de viso administrativa dos
29
atores envolvidos nos processos operacionais e a baixa utilizao dos recursos

informacionais disponveis.
A adoo de um sistema de informao que integre e auxilie na organizao de
polticas de estoque, de compras, de custos, de distribuio e acompanhamento de
informaes clnicas, alm de ser uma grande expectativa dos entrevistados, pode
incentivar a adoo de tcnicas administrativas condizentes com as expectativas
de eficincia do sistema de sade e, conseqentemente, organizar e monitorar toda
a cadeia de suprimentos.
Nesta perspectiva, delineou-se uma proposta de requisitos, embasadas pela
literatura pertinente e pelas expectativas e sugestes dos entrevistados, para um
sistema de informao voltado aos processos em questo. Foram levantados
requisitos
referentes
controle
clnico
oramentrio,
padronizao
fracionamento, controle de estoque e dispensao, apoio poltica de compras,

controle de custos e integraes e facilidades de comunicaes.
The complex organizational estructure, the nature of services performed and

theincreasing sponsors costs contention contribute to the difficulty in hospitals
management.Besides, a major peoples awareness has produced a crescent
demand for quality services,linked to lower costs. This has motived the search to
new technics and methodologiesenable to minimize the hospital management
complexities. Following this idea, theinformation technology fitted to hospital needs
helps planning, arranging, coordinatingand controlling its organization. Taking a
closer look into hospital logistics, its alsoverified that modern technics of
management, integrated to well defined informationsystems, are indispensable tools
to support the management and the decision process oflogistics systems.In this
view, the present project has an objective to verify what are the informationsystems
requirements turned to support the logistics and hospital management of
SantaCasa de Misericrdia de Curitiba/Aliana Sade. The dissertation was
performed througha case study in a hospital. The research is characterized as a
exploratory study, withtransversal cut, and the investigation method for description
and explanation of thephenomenon was of qualitative order. For the data collection,
was done interviews. Thepopulation was constituted of the actors involved in the
30
process; the sample wasdeliberated and drove to eleven people. In the colected
data handling was used thecontention analisis to the primary data, and the
documental analisis to the second data.The results show dificulties in administration
vision, of the actors involveds, inoperational process and the lower utilization of
available informational resources. Theadoption of a information system that
integrates and helps the arrangement of inventory politics, the purchase, the costs,
the distribution and the set of clinical informations,besides that is a great
expectation of the interviewed, could stimulate the adoption ofadministratives
technics suitable with expectations of health system eficiency and toorganize and
follow the whole supply chain. In this perspective, was delineated arequirement
proposal, based on literature relevant and the intervieweds expectations
andsugestions, to a information system routed to the process in question. Were
delineatedrequirements relating to clinical and budgetary controls, standardization
andfractionization, inventory control and dispensation, support to puchase politics,
costscontrol e integrations and comunication facilitys.
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ADMINISTRACAO, Hospitais - Administrao, Sistemas de informao
gerencial, Controle de estoque, Logstica, Administrao de materiais
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Portugisisch
Typ
Sprache
31
GERENCIAMENTO DE ESTOQUES EM FARMCIA HOSPITALAR

Naraiana Agapito
Introduo
Inicialmente, como os hospitais no visavam resultados econmicos as tcnicas de
gerenciamento de materiais foram primeiramente estudadas e desenvolvidas para o
processo produtivo industrial e, alm disso, as empresas so mais antigas que os
hospitais. Entretanto, o consenso atual o da busca da eficiente alocao
econmica, qualquer que seja a atividade, porm as empresas, incluindo as
unidades hospitalares e de sade, ao organizarem seu processo produtivo, so
levadas a estocarem insumos de forma a garantir a no interrupo do processo de
produo (PAULUS JNIOR, 2005).
A preocupao com a logstica hospitalar vem crescendo bastante, pois dela
depende, entre outros setores, o abastecimento de todos os pontos de distribuio
de medicamentos e materiais mdico-hospitalares dentro do hospital, independente
do valor. A logstica vital no s para o funcionamento dos hospitais, mas para
todas as organizaes, principalmente aquelas que so obrigadas a trabalhar com
estoques altos (YUK; KNEIPP; MAEHLER, 2007). E o gerenciamento de estoques
tem como objetivo principal a reduo dos custos gerados pelo mesmo atravs de
tcnicas adequadas ao invs da deteriorao da qualidade do servio de sade.
1.1 A situao atual dos hospitais

Os avanos tecnolgicos so fantsticos, porm os preos cobrados pelos hospitais
brasileiros so cada vez mais altos. Tecnologia um fator determinante para o
aumento dos custos da sade. No caso dos hospitais brasileiros, no entanto, h um
outro problema crucial: a administrao. Somente 1% dos hospitais brasileiros
possui administrao profissional, que conta com administrador hospitalar graduado
e que possui uma viso dinmica e futurista (GUIMARES, 2005).
De acordo com a CSC Consulting, a gesto de estoques em organizaes de sade
"tende a ser direcionada pelo quadro de mdicos - que definem os medicamentos e
exigem a manuteno de elevados nveis de estoque - num ambiente de fluxo de
produtos descontnuo e de fluxo de informaes baseado em papel, onde a
tecnologia e os sistemas de suporte deciso adotados so incipientes, as prticas
32
comerciais so ineficientes e os custos de administrao de contratos so elevados"

(WANKE, 2004).
A gesto de estoques em organizaes de sade vem passando, nos ltimos anos,
por profundas transformaes, principalmente nos Estados Unidos da Amrica,
Unio Europia e Sudeste Asitico. Nessas regies, o custo total associado gesto
de estoques de medicamentos pode representar entre 35 e 50% do custo
operacional total numa organizao privada de sade e pode consumir entre 16 e
28% do oramento anual de um hospital com mais de 50 leitos (WANKE, 2004).
No Brasil, estes gastos, em relao aos custos totais do hospital, representam um
valor em torno de 5% a 20% dos oramentos dos hospitais (YUK; KNEIPP;
MAEHLER, 2007). Sabe-se que a taxa bsica de juros fixada pelo governo e os
juros de mercado so significativos, fazendo com que os custos de manuteno dos
estoques sejam mais elevados em relao aos pases desenvolvidos. Observa-se
tambm que variveis como a quantidade de medicamentos armazenados e o
tempo de permanncia nos estoques esto entre as responsveis diretas pelo
aumento do custo dos produtos abrigados nas farmcias hospitalares (NOVAES;
GONALVES; SIMONETTI, 2006).
Uma pesquisa conduzida em 117 hospitais dos Estados da Gergia, do Alabama e
da Flrida (EUA) esclarecedora sobre o estgio atual da gesto de estoques em
organizaes de sade e seu potencial de evoluo futura. A gesto de estoques
citada pela maioria dos gerentes, analistas ou supervisores de materiais desses 117
hospitais pesquisados como a principal funo ou tarefa de seu cargo. Esses
gerentes tambm apontaram que a gesto de estoques a funo com maior
carncia de informatizao no mbito das organizaes de sade. Na maior parte
das vezes, o controle e a tomada de deciso so feitos sem o uso de sistemas
computacionais especficos de suporte deciso (planilhas EXCEL, softwares de
administrao de materiais hospitalares, etc.) (WANKE, 2004).
Diante dessa realidade de gastos crescentes na rea de sade e dada crise fiscal
do Estado, pases desenvolvidos comeam a buscar alternativas que permitam um
maior controle de custos (GUIMARES, 2005).
1.2 Farmcia hospitalar
33
A instituio hospitalar abriga a farmcia hospitalar, cujo objetivo garantir o uso

seguro e racional dos remdios prescritos pelo profissional mdico, alm de
responder demanda das necessidades de medicamentos dos pacientes
hospitalizados.
Para tanto, a farmcia hospitalar mantm sob sua guarda os estoques desses
produtos que so caracterizados por ciclos de demandas e de ressuprimentos, com
flutuaes significativas e altos graus de incerteza, fatores crticos diante da
necessidade de manter medicamentos em disponibilidade na mesma proporo da
sua utilizao (NOVAES; GONALVES; SIMONETTI, 2006).
Dentro de um hospital, as questes referentes ao gerenciamento dos medicamentos
e forma como estes so distribudos entre seus vrios setores (postos de
enfermagem, centro de tratamento intensivo, centro cirrgico) nos dizem muito em
relao qualidade da prestao deste servio pela farmcia (FREITAS, 2004).
Planejar e controlar custos so mecanismos que podem garantir a sobrevivncia das
instituies hospitalares uma vez que, os tratamentos mdicos onerosos,
inviabilizam o exerccio profissional da medicina. Neste contexto, surge a
importncia do gerenciamento dos estoques de medicamentos. Diferentes tcnicas
de administrao da produo e da gesto dos estoques foram desenvolvidas a fim
de solucionar os problemas originados no ambiente de manufatura, mostrando
eficincia na gerncia de operaes de uma indstria. Estas tcnicas podem ser
adaptadas s novas necessidades presentes na gesto de servios, tendo aplicao
nas farmcias das instituies hospitalares, buscando a otimizao do controle dos
itens dos estoques (NOVAES; GONALVES; SIMONETTI, 2006).
A gesto dos estoques da farmcia hospitalar

A administrao de materiais em qualquer empresa uma rea especializada cuja
finalidade fazer chegar o material certo para a necessidade certa no exato
momento em que ela for necessria. Para fazer com isto ocorra, torna-se
fundamental gerar informaes adequadas. Para a obteno destas informaes
importante planejar, controlar e organizar as necessidades, pois em geral os
materiais devem ficar disponveis em nveis adequados, evitar faltas e excessos que
comprometam o capital de giro e ainda resultar em medicamentos com prazos de
validade vencidos. Nos casos de empresas voltadas para a rea de sade o cuidado
34
dever ser ainda maior, uma vez que a falta poder colocar em risco vidas humanas
(FOGAA, 2006).
O gerenciamento de um grande nmero de itens em processos de produo
distintos obriga as instituies a trabalharem com estoques (PAULUS JNIOR,
2005).
Segundo Bowersox e Closs (2001) estoque a acumulao estocada de recursos
transformados de uma operao. Os gerentes de produo usualmente tm uma
atitude ambivalente em relao a estoques. Por um lado, eles so custosos e
representam riscos, mas por outro lado, proporcionam certo nvel de segurana em
ambientes complexos e incertos.
A seguir, sero discutidos as tcnicas mais utilizadas pelas farmcias hospitalares
no gerenciamento de estoques e o sistema de compras de emergncia.
2.1 O planejamento e controle dos custos de estoque

Segundo Wanke (2004), o primeiro passo a ser observado no planejamento e
controle dos custos relacionados gesto de estoques sua identificao e
quantificao. O custo total associado gesto de estoques em organizaes de
sade o resultado da soma de diversos componentes como, por exemplo, os (as):
gastos com a compra (a quantia que efetivamente desembolsada na aquisio do
medicamento);
gastos com o ressuprimento (frete e colocao do pedido via telefone, fax ou
internet);
custos de oportunidade do capital (valor do dinheiro no tempo, aplicado ao custo
unitrio de aquisio do medicamento);
custos de armazenagem (ou seja, o almoxarifado como centro de custos);
custos da falta do medicamento (vidas em risco, aes na justia e indenizaes);
perdas por perecibilidade (prazo de validade).
O segundo passo identificar quais tcnicas esto sendo prioritariamente adotadas,
quais as circunstncias de sua utilizao, qual a sua aderncia aos servios de
sade, quais os seus desafios e limitaes e quais as reais oportunidades para
melhoria futuras, tomando por base a distncia entre o estgio atual e as melhores
prticas (benchmarks), no apenas do setor de sade, mas da indstria como um
todo (WANKE, 2004).
35
Na Tabela 1 apresentado o grau de adoo, em termos percentuais, de diferentes

tcnicas de gesto de estoques. Ponto de Pedido (PP), Classificao ABC e Lote
Econmico de Compras (LEC) so as principais tcnicas empregadas em hospitais
norte-americanos, com adoo, respectivamente, em 92,9%; 61,9% e 54,8% dos
casos pesquisados. As aplicaes de tcnicas de programao de planejamento de
materiais, como o MRP (Materials Requirements Planning), e de estoque zero, como
o ressuprimento JIT (Just in Time), so adotadas por pouco menos de um tero dos
casos pesquisados (WANKE, 2004).
Tabela 1 - Tcnicas de gesto de estoques mais adotadas em hospitais norteamericanos.
Fonte: (WANKE, 2004).
Considerando a natureza complexa dos servios de sade, estes resultados
apontam que no apenas diferentes tcnicas de gesto de estoques podem ser
aplicadas simultaneamente neste setor (segmentao por tipo de medicamento ou
item), mas tambm que existe uma enorme oportunidade para a adoo de tcnicas
mais sofisticadas, seja na programao de compras, seja no desenvolvimento de
novas relaes comerciais com a indstria farmacutica de modo geral (laboratrios
e distribuidores) (WANKE, 2004).
2.2 Tcnicas de gesto de estoques mais adotadas

Existem vrias formas de controlar a quantidade em inventrio de modo a atender os
requisitos de nvel de servio e ao mesmo tempo minimizar o custo de manuteno
do estoque (BALLOU, 1993). As tcnicas aqui discutidas so aquelas mais adotadas
em hospitais conforme a Tabela 1.
2.2.1 Classificao ABC
Os estoques das farmcias hospitalares abrigam uma grande diversidade de
produtos, dificultando o planejamento de seu ressuprimento. Como cada grupo de
medicamentos tem determinadas peculiaridades gerenciais (como giro, preo,
consumo, prazos de entrega) e suas demandas incorporam alta aleatoriedade,
interessante que o gestor dos estoques separe os produtos em grupos que possuam
caractersticas gerenciais semelhantes e faa a padronizao dos medicamentos. A
padronizao de medicamentos uma das solues mais viveis, pois procura
36
definir o qu se deve manter em estoques (NOVAES; GONALVES; SIMONETTI,

2006).
Esta separao e padronizao possibilitam ao administrador dos estoques
individualizar a ateno para cada grupo de medicamentos, pois um tipo de controle
eficaz para um produto pode no o ser para outro (NOVAES; GONALVES;
SIMONETTI, 2006) sendo que estas podem ser feitas segundo a importncia
econmica
(classificao ABC); e classificao segundo o grau de importncia
(sistema XYZ) (GUIMARES, 2005).

Contudo, deve-se lembrar que preferncias por um determinado medicamento ou
grupo de produtos, por parte dos mdicos, e as presses exercidas pela indstria
farmacutica sobre os responsveis pelas aquisies de remdios, so as maiores
barreiras encontradas para a padronizao de medicamentos em hospitais, ocasies
em que, nem sempre, so respeitados os princpios ticos vigentes (NOVAES;
GONALVES; SIMONETTI, 2006).
Diferentes tcnicas gerenciais facilitam o processo de padronizao. Um desses
mtodos seria a classificao ABC ou Curva de Pareto que um procedimento
criado pelo economista Vilfredo Pareto que visa separar os produtos em grupos com
caractersticas semelhantes, em funo de seus valores e consumos, a fim de
proceder a um processo de gesto apropriado a cada grupo (PAULUS JNIOR,
2005; NOVAES; GONALVES; SIMONETTI, 2006).
Segundo este procedimento, os materiais de consumo podem ser divididos em trs
classes:
Classe A: abriga o grupo de itens mais importantes que correspondem a um
pequeno nmero de medicamentos, cerca de 20% dos itens, que representa cerca
de 80% do valor total do estoque.
Classe B: representa um grupo de itens em situao e valores intermedirios entre
as classes A e C.
Classe C: agrupa cerca de 70% dos itens, cuja importncia em valor pequena,
representando cerca de 20% do valor do estoque (NOVAES; GONALVES;
SIMONETTI, 2006).
Cabe ressaltar que o estabelecimento da diviso em trs classes (A, B, C) uma
questo de convenincia. possvel estabelecer tantas classes quanto necessrias
37
para os controles que se deseja alcanar (NOVAES; GONALVES; SIMONETTI,

2006).
Na Figura 1, tem-se a Curva ABC.
Figura 1 Curva ABC.
Outra anlise possvel, seguindo o mesmo princpio, mas agora tendo como
parmetro a importncia do item a classificao XYZ onde: X = materiais que
possuem similares, exemplo: antibiticos; Y = tem similar, mas sua falta interfere na
qualidade dos servios, exemplo: fio de sutura 3.0 e 6.0 e Z = no tem similar e sua
falta ser crtica, exemplo: luva cirrgica (PAULUS JNIOR, 2005).
2.2.2 Ponto de pedido (PP)
Conhecido tambm como mtodo do estoque mnimo, objetiva manter investimento
timo em estoques. A Figura 2 apresenta o grfico dente de serra que mostra a
quantidade estocada do item no tempo, com consumos e ressuprimentos. Note que,
quando o nvel de estoque cai a um valor conhecido como ponto de pedido, um
pedido de ressuprimento expedido para o fornecedor. A quantidade solicitada
conhecida como lote econmico de reposio e incorporada ao estoque aps a
colocao do pedido e de sua chegada, transcorrido o tempo de ressuprimento
(BALLOU, 1993). A frmula para calcular o ponto de pedido : PP = Dm x Ta + Es
Onde: PP= Ponto de pedido em unidades; Dm= Demanda mdia diria; Ta= Tempo
de ressuprimento;
Es= Estoque de segurana em unidades.
Figura 2 Grfico dente de serra.
Fonte: (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005).
Em que: tempo de ressuprimento (Ta); estoque de segurana (Es); com o lote de
reposio Q); estoque mximo (Emx); estoque mdio (Em); intervalo de
ressuprimento (IP); demanda(D).
2.2.3 Lote econmico de compras (LEC)
A abordagem mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o
estoque precisa de reabastecimento chamada de abordagem do lote econmico
compras. Essencialmente, essa abordagem tenta encontrar o menor equilbrio entre
as vantagens e desvantagens de manter estoque (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Os lotes econmicos permitem o balanceamento entre os custos de manuteno de
estoques, o pedido e de faltas, associados a um nvel de servio adequado. O
38
objetivo encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total, porm estes
custos tm comportamentos conflitantes, conforme mostra a Figura 3, pois os custos
de manuteno dos estoques aumentam medida que so estocados lotes maiores,
mas isso resulta em menor nmero de pedidos e, portanto, em menores custos de
aquisio e faltas. Por isso, feito o somatrio dos custos, que tem forma de U,
visando o equilbrio entre os mesmos (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005).
A frmula para calcular o lote econmico compras :
Onde: D= demanda anual (unidades); A= custo de aquisio por pedido; E= custo de
manuteno anual do item (%); C= custo do item.
Figura 3 Grfico do lote econmico de compras.
Fonte: (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005).
2.3 Tendncias de gesto de estoques

2.3.1 MRP (Materials Requirements Planning)
Recentemente o North Carolina Baptist Hospital (NCBH) decidiu substituir a
sistemtica de Ponto de Pedido pelo MRP (Planejamento das Necessidades de
Materiais) para os medicamentos de consumo intermitente ou irregular. So comuns
os sistemas de gesto de estoque calcularem os pontos de pedido com base no
consumo mdio passado, o que pode causar grandes distores se o consumo
variar muito (WANKE, 2004).
O MRP um software com a finalidade de calcular as necessidades de materiais.
Permite o cumprimento de prazos de entrega de pedidos com o mnimo possvel de
estoques. Tem tambm como funo programar com detalhes a produo, a compra
de insumos nas quantidades corretas e o momento certo (FOGAA, 2006).
sabido que o consumo de medicamentos num hospital varia em funo do tipo e
da quantidade de procedimentos, dos meses do ano, do nvel de acuidade, etc. O
NCBH converteu esses elementos na demanda independente do sistema MRP. A
lgica do Ponto de Pedido Baseado no tempo (Time Phased Order Point - TPOP)
permite que o instante de colocao do pedido no seja resultado da reao
demanda real, mas sim da antecipao aos eventos futuros que muitas vezes so
conhecidos, como a programao de cirurgias e outros procedimentos marcados
com antecedncia (WANKE, 2004).
39
Pela lgica TPOP, o momento do ressuprimento de um item baseado na projeo

do seu nvel de estoque para as prximas semanas. O ressuprimento deve ocorrer
quando a quantidade disponvel em estoque cai abaixo do nvel de estoque de
segurana do item. O sistema programa a liberao do pedido para trs com base
no tempo de resposta do fornecedor, sendo gerada uma ordem de compra. A
quantidade comprada deve ser determinada por regras especficas para a
determinao de tamanho de lote - como o LEC - que podem ser facilmente
incorporadas no sistema. Atravs de implementao em planilha MS-Excel do MRP
e da lgica TPOP, o NCBH conseguiu reduzir os nveis de estoque em 27%
(WANKE, 2004).
Quando um item tem uma demanda reconhecidamente no constante, os modelos
de Ponto de Reposio podem ser usados com a reviso dos pontos de reposio
em cada perodo. J o mtodo TPOP utiliza as previses de demanda do item para
gesto de seu estoque (DIAS; CORRA, 1998). O TPOP permite:
a utilizao da informao de previso de demanda do item;
a visibilidade futura de compras ou produo;
lidar com sazonalidade, tendncia e variaes bruscas na demanda.
Entretanto, a utilizao desse mtodo exige mais recursos computacionais e os
registros dificilmente poderiam ser mantidos manualmente, ao contrrio dos modelos
de Lote Econmico e de Reposio (DIAS; CORRA, 1998).
2.3.2 Ressuprimento JIT (Just in Time)
O Just-In-Time surgido na Toyota Motor Company no Japo, considerada uma
filosofia que se baseia em produzir apenas as quantidades necessrias no tempo
necessrio (FOGAA, 2006; SANTOS; MAADA, 1996).
No setor de sade, o ressuprimento JIT recebe popularmente a denominao de
Stockless Materials Management (SMM), ou gerncia de materiais sem estoque, na
traduo literal do termo. A prtica SMM emergiu no setor de sade norte-americano
nos anos 70, tornando-se extremamente popular nos anos 90 (WANKE, 2004).
Segundo a empresa de consultoria Arthur Andersen, a definio operacional mais
precisa para a prtica SMM : um programa desenvolvido entre o hospital e o
fornecedor, no qual o fornecedor assume a funo de distribuio central do
hospital, ou seja, as atividades de compras, separao e embalagem. Para tanto, o
fornecedor entrega
diariamente
na
rea
de
recebimento
do
hospital
os
40
medicamentos necessrios, pr-alocados em caixas especficas por cada unidade.

Algumas pesquisas revelam que organizaes de sade que desenvolveram esses
tipos de programa progressivamente foram atribuindo menos importncia a critrios
como listas de preos, descontos por quantidade, leiles reversos e maior
importncia marca do fornecedor, aos contratos de longo prazo, confiabilidade
do produto, e ao tempo de resposta dos fornecedores em situaes rotineiras e
emergenciais (WANKE, 2004).
Para a adoo deste tipo de programa necessrio o estabelecimento de um fluxo
de informao contnuo entre os pontos de consumo no hospital (almoxarifados,
unidades ou pacientes) e o fornecedor, de modo a gerar visibilidade do consumo do
medicamento. Atravs dessa visibilidade possvel sincronizar o ressuprimento do
fornecedor com o consumo do medicamento (WANKE, 2004).
Na Tabela 2 so apresentadas as principais diferenas entre o ressuprimento
convencional e a prtica SMM. As vantagens da prtica SMM esto relacionadas
reduo de estoques, racionalizao das tarefas do staff de apoio e s melhorias
nos nveis de servio. Esses benefcios, entretanto, no foram obtidos de graa.
Como contrapartida para participar desses programas, os distribuidores de
medicamentos tendem a aumentar os preos entre 3 e 7%. Estudos mais recentes
indicam que, dependendo do tipo de medicamento, o aumento de preos pode
exceder o patamar de 15% (WANKE, 2004).
Tabela 2 - Diferenas entre o ressuprimento convencional e a prtica stockless
materials management (SMM)
Fonte: (WANKE, 2004).
A reduo de estoques derivada de uma maior freqncia de entregas, podendo
levar em alguns casos eliminao dos almoxarifados centrais. Em adio tabela
2, deve ser comentado o caso de dois hospitais no Reino Unido que, aps a
implementao da prtica SMM, experimentaram reduo nos nveis de estoque de
mais de 70%. Numa escala equivalente, um hospital norte-americano com 427 leitos
reduziu seus estoques em quase 80% ao longo de cinco anos, atravs de um plano
gradual de implementao da prtica SMM (WANKE, 2004).
Deve ser comentado que, a partir de meados da dcada de 90, a possibilidade de
estender a prtica SMM para todos os tipos de hospitais e medicamentos comeou a
ser fortemente questionada. Alguns distribuidores questionam a prtica SMM, j que
41
o enfoque unicamente a reduo do custo de oportunidade de manter estoques e

no a reduo dos custos totais relacionados gesto de estoques. De acordo com
alguns distribuidores, aumentos nos nveis de estoque podem resultar em menores
custos totais.
Os casos de insucesso na aplicao da prtica SMM esto relacionados aos
hospitais localizados em zonas rurais ou distantes mais de 450 km do fornecedor.
Outro elemento crtico o envolvimento do fabricante de medicamentos, j que a
prtica SMM limitada ao elo distribuidor-hospital. Uma limitao brasileira adoo
da prtica SMM por hospitais pblicos a compra por licitao, que implica longos
tempos de resposta e grande incerteza (WANKE, 2004).
Um exemplo da aplicao do Ressuprimento JIT em farmcias hospitalares o
Sistema de Distribuio de Medicamentos por Dose Unitria (SDMDU) que contribui
para a definio de produto na administrao da prescrio mdica, atravs da
padronizao de medicamentos (SANTOS; MAADA, 1998).
O SDMDU vem sendo aplicado com xito nos pases da Amrica do Norte e Europa
e visa melhorar a administrao de medicamentos aos pacientes, evitando erros e
desperdcios atravs da simplificao e maior controle do processo. Neste sistema a
dose do medicamento a ser administrada preparada, embalada, identificada e
dispensada pronta para ser utilizada no paciente. Outra caracterstica desse sistema
que na unidade de enfermagem ficam somente as quantidades unitrias
necessrias para 24 horas de tratamento do paciente, sendo renovadas ao fim deste
perodo seguindo as orientaes mdicas. O SDMDU pode ser informatizado,
tornando os dados inerentes ao processo disponveis para serem utilizados em um
sistema de informao (SANTOS; MAADA, 1998).
Portanto, os sistemas JIT podem ser transportados para as instituies de sade e
podem integrar-se a sistemas de informao gerando dados para serem
compartilhados por outros processos ou organismos gerenciais (SANTOS;
MAADA, 1998).
2.4 Sistema de compras de emergncia
Um aspecto importante da gesto de estoques em organizaes de sade o
consumo em situaes de emergncia ou situaes de choque de consumo
(WANKE, 2004).
42
Quando ocorre a ruptura de estoque por aumento de consumo, falha na entrega ou

mesmo equvocos de dimensionamento comum cada supervisor de unidade tender
a criar seu prprio estoque de segurana, fora dos controles institucionais. Estes
subestoques, pela falta de controle, nem sempre sero usados nas finalidades da
unidade. Por isso, a existncia de um profissional de compras com a especial tarefa
de cuidar das rupturas de estoques e de outras compras de urgncia poder eliminar
parte dos subestoques podendo at influir para a reduo dos estoques de
segurana do sistema oficial (PAULUS JNIOR, 2005).
O gerente de materiais de um hospital deve no apenas estabelecer polticas de
estoque para condies normais de operao, mas tambm assegurar a capacidade
do mesmo em atender a demanda emergencial. Diversos estudos mostram que
algumas premissas relacionadas gesto de estoque em situaes emergenciais
podem se mostrar equivocadas, sobretudo se o choque de consumo implicar
aumento de mais de 300% do consumo mdio em condies normais (WANKE,
2004). So trs as principais armadilhas:
Supor que elevados nveis de estoque, dimensionados para condies normais de
operao, aumentam a capacidade de atender o consumo em situaes de choque;
Achar que redues nos nveis de estoque do almoxarifado central aumentam
necessariamente a probabilidade de falta no ponto de uso (paciente/unidade);
Considerar que aumentos na freqncia de reviso dos estoques no ponto de uso
reduzem a quantidade de faltas (WANKE, 2004).
Quando essas premissas no valem em situaes de choque de consumo, o
desenvolvimento de novas relaes comerciais com fornecedores, como a prtica
SMM, parece ser mais efetivo do ponto de vista do custo total que o aumento dos
nveis de estoque e/ou sua pulverizao pelos almoxarifados centrais e pelos pontos
de uso.
Estudos adicionais ainda sero necessrios para refinar o conhecimento atual sobre
como lidar com choques de consumo em organizaes de sade (WANKE, 2004).
Concluses
De maneira geral, as farmcias hospitalares so obrigadas a trabalhar com estoques
altos que abrigam uma grande diversidade de produtos que dificultam o
planejamento de seu ressuprimento. Por conseqncia, o custo total associado aos
43
medicamentos ainda pode representar um valor significativo nos oramentos dos

hospitais. E aliado a isso, tem-se os seguintes problemas: a maioria dos
profissionais responsveis por gerenciar estes estoques no possui qualificao
adequada e muitas vezes o controle e a tomada de deciso so feitos sem o uso de
sistemas computacionais especficos de suporte deciso.
No entanto, a gesto de estoques em farmcias hospitalares vem passando, nos
ltimos anos, por profundas transformaes. Sabe-se que, planejar e controlar
custos so mecanismos que podem garantir a sobrevivncia das instituies
hospitalares. Para isso, existem diferentes tcnicas de planejamento e controle de
estoques que podem ser adaptadas s novas necessidades presentes na gesto de
servios, tendo aplicao nas farmcias das instituies hospitalares, buscando a
otimizao do controle dos itens dos estoques. E ainda, a informatizao traz
consigo o benefcio de organizar e disciplinar o sistema de materiais.
REFERNCIAS
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45
AUTOR: PAULO ROBERTO LEITE

REVISTA TECNOLOGSTICA MAIO / 2002. SO PAULO, EDIT. PUBLICARE
LOGSTICA REVERSA: nova rea da logstica empresarial

Introduo:
Conceitos, Definies e reas de atuao A Logstica Reversa tem sido citada
com freqncia e de forma crescente em livros modernos de Logstica Empresarial,
em artigos internacionais e nacionais, demonstrando sua aplicabilidade e interesse
em diversos setores empresariais e apresentando novas oportunidades de negcios
no Supply Chain Reverso, criado por esta nova rea da Logstica Empresarial. No
Brasil, mais recentemente, seu interesse empresarial tem sido demonstrado por
inmeras palestras, seminrios e consultas que temos realizado em associaes,
empresas e universidades e o interesse acadmico pela sua incluso como
disciplina curricular em cursos de especializao em Logstica Empresarial.
Aps uma srie de artigos nesta revista sobre o Canais de Distribuio Reversos1
oportuno, portanto, considerar o escopo da Logstica Reversa, suas reas de
atuao nestes canais reversos, os objetivos estratgicos empresariais em sua
implementao, o seu relacionamentos com outras reas das empresas e com
outras reas de conhecimento, bem como e principalmente, mostrar o seu estado
de arte atual no nvel internacional e nacional, que pretendemos com esta nova
srie de artigos.
Inicialmente para posicionar o leitor destacamos de fuma forma sinttica a evoluo
de definies da Logstica Reversa:
Em C.L.M. ( 1993:323): Logstica reversa um amplo termo relacionado s
habilidades e atividades envolvidos no gerenciamento de reduo, movimentao e
disposio de resduos de produtos e embalagens....
Em Stock(1998:20) encontra-se a definio: Logstica Reversa: em uma
perspectiva de logstica de negcios, o termo refere-se ao papel da logstica no
retorno de produtos, reduo na fonte, reciclagem, substituio de materiais, reuso
de materiais, disposio de resduos, reforma, reparao e remanufatura....2
Em Rogers e Tibben-Lembke(1999:2) a Logstica Reversa definida como:
Processo de planejamento, implementao e controle da eficincia, do custo efetivo
do fluxo de matrias-primas, estoques de processo, produtos acabados e as
46
respectivas informaes, desde o ponto de consumo at o ponto de origem, com o

propsito de recapturar valor ou adequar o seu destino3
A definio de Logstica apresentada pelos autores Dornier et al (2000:39) abrange
reas de atuao novas incluindo o gerenciamento dos fluxos reversos:
Logstica a gesto de fluxos entre funes de negcio. A definio atual de
logstica engloba maior amplitude de fluxos que no passado. Tradicionalmente as
companhias incluam a simples entrada de matrias-primas ou o fluxo de sada de
produtos acabados em sua definio de logstica. Hoje, no entanto, essa definio
expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de produtos e informaes... .
Bowersox e Closs ( 2001: 51,52) apresentam, por sua vez, a idia de Apoio ao Ciclo
de Vida como um dos objetivos operacionais da Logstica moderna referindo-se ao
prolongamento da Logstica alm do fluxo direto dos materiais e a necessidade de
considerar os fluxos reversos de produtos em geral.
As diversas definies e citaes de Logstica Reversa at ento revelam que o
conceito ainda est em evoluo face s novas possibilidades de negcios
relacionados ao crescente interesse empresarial e o interesse de pesquisas nesta
rea na ltima dcada.
Ver artigos do autor:

LEITE, Paulo Roberto. Canais de Distribuio Reversos. Revista Tecnologstica, So Paulo,
Edies de Maro/98; Abril/98; Agosto /98 ; Novembro /98 ; Janeiro/99; Maio/99; Setembro /99;
Dezembro/00.
1
2
3
Traduo livre do autor

Traduo livre do autor
Entendemos a Logstica Reversa como a rea da Logstica Empresarial que

planeja, opera e controla o fluxo, e as informaes logsticas correspondentes, do
retorno dos bens de ps-venda e de ps - consumo ao ciclo de negcios ou ao ciclo
produtivo, atravs dos Canais de Distribuio Reversos, agregando-lhes valor de
diversas naturezas: econmico, ecolgico, legal, logstico, de imagem corporativa,
entre outros.
Sendo a literatura ainda escassa e dispersa nesta rea, o foco principal desta srie
de artigos o de apresentar uma sistematizao e estruturao dos principais
conceitos, resumindo no s a literatura existente como os exemplos, casos e
47
aplicaes da Logstica Reversa em empresas internacionais e nacionais, fruto de

um intenso trabalho de pesquisa que temos realizado nos ltimos anos.
Para este fim elaboramos o esquema da Figura 1 onde reunimos duas grandes
reas de atuao da Logstica Reversa, que tm sido tratadas independentemente
at ento pela literatura, diferenciadas pelo estgio ou fase do ciclo de vida til do
produto retornado. Esta distino se faz necessria, embora existam inmeras
interdependncias que sero examinadas a seguir, pois o produto logstico e os
Canais de Distribuio Reversos pelos quais fluem, bem como os objetivos
estratgicos e tcnicas operacionais utilizadas em cada rea de atuao so, via de
regra, distintos.
Figura 1: Logstica Reversa rea de Atuao e Etapas Reversas
LOGSTICA REVERSA
DE PS CONSUMO
RECICLAGEM
IDUSTRIAL
DESMANCHE
INDUSTRIAL
REUSO
CONSOLIDAO
COLETAS
LOGSTICA REVERSA
DE PS VENDA
SELEO/DESTINO
CONSOLIDAO
COLETAS
Bens de PsConsumo
Bens de Ps
Venda
Consumidor
Cadeia de
Distribuio Direta
Denominaremos de Logstica Reversa de Ps Venda a especfica rea de atuao

que se ocupa do equacionamento e operacionalizao do fluxo fsico e das
informaes logsticas correspondentes de bens de ps venda, sem uso ou com
pouco uso, que por diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de
distribuio direta, que se constituem de uma parte dos Canais Reversos pelo qual
fluem estes produtos. Seu objetivo estratgico o de agregar valor a um produto
logstico que devolvido por razes comerciais, erros no processamento dos
pedidos, garantia dada pelo fabricante, defeitos ou falhas de funcionamento no
produto, avarias no transporte, entre outros motivos. Este fluxo de retorno se
48
estabelecer entre os diversos elos da cadeia de distribuio direta dependendo do

objetivo estratgico ou motivo de seu retorno.
Denominaremos de Logstica Reserva de Ps Consumo rea de atuao da
Logstica Reversa que igualmente equaciona e operacionaliza o fluxo fsico e as
informaes correspondentes de bens de ps consumo descartados pela
sociedade em geral que retornam ao ciclo de negcios ou ao ciclo produtivo atravs
de canais de distribuio reversos especficos. Constituem-se bens de ps-consumo
os produtos em fim de vida til ou usados com possibilidade de utilizao e os
resduos industriais em geral. Seu objetivo estratgico o de agregar valor a um
produto logstico constitudo por bens inservveis ao proprietrio original, ou que
ainda possuam condies de utilizao, por produtos descartados por terem atingido
o fim de vida til e por resduos industriais. Estes produtos de ps-consumo podero
se originar de bens durveis ou descartveis e flurem por canais reversos de
Reuso, Desmanche, Reciclagem at a destinao final.
Na Figura 2 resumimos, tanto quanto possvel para o entendimento e sem a
pretenso de exaurir todas as possibilidades, o campo de atuao da Logstica
Reversa atravs das principais etapas dos fluxos reversos nas duas reas de
atuao citadas, observando-se a sua interdependncia.
A Logstica Reversa de Ps Venda deve portanto planejar, operar e controlar o
fluxo de retorno dos produtos de ps-venda por motivos agrupados nas
classificaes: Garantia / Qualidade, Comerciais e de Substituio de
Componentes.
Figura 2 Foco de Atuao da Logstica Reversa

Bens de PsConsumo
Comerciais
Disposio Final
Reciclagem
Conserto
Reforma
Mercado Secundrio de Bens
Fim de Vida til
Em Condies de Uso
Desmanche
Componentes
Mercado Secundrio de Componentes
Mercado de 2 Mo
Mercado Secundrio de Matrias Primas
49
Comercio
Indstria
Retorno ao Ciclo de Negcios
Bens de PsVenda
Resduos Industriais
Remanufatura
Retorno ao Ciclo Produtivo
Substituio de Componentes
Reuso
Qualidade
Classificam-se como devolues por Garantia/Qualidade, aquelas nas quais os
produtos apresentam defeitos de fabricao ou de funcionamento (verdadeiros ou
no), avarias no produto ou na embalagem, etc. Estes produtos podero ser
submetidos a consertos ou reformas que permitam retornar ao mercado primrio, ou
a mercados diferenciados que denominamos secundrios agregando-lhes valor
comercial novamente.
Classificam-se como devolues por Garantia/Qualidade, aquelas nas quais os
produtos apresentam defeitos de fabricao ou de funcionamento (verdadeiros ou
no), avarias no produto ou na embalagem, etc. Estes produtos podero ser
submetidos a consertos ou reformas que permitam retornar ao mercado primrio, ou
a mercados diferenciados que denominamos secundrios agregando-lhes valor
comercial novamente.
Na classificao Comerciais so destacadas a categoria de Estoques,
caracterizada pelo retorno devido a erros de expedio, excesso de estoques no
canal de distribuio, mercadorias em consignao, liquidao de estao de
vendas, pontas de estoques, etc., que sero retornados ao ciclo de negcios atravs
de redistribuio em outros canais de vendas.
Devido ao trmino de validade de produtos ou a problemas observados aps a
venda, o denominado recall de produtos, os produtos sero devolvidos por motivos
legais ou por diferenciao de servio ao cliente e se constituiro na classificao
Validade em nosso esquema.
A classificao Substituio de Componentes decorre da substituio de
componentes de bens durveis e semi durveis em manutenes e consertos ao
longo de sua vida til e que so remanufaturados, quando tecnicamente possvel, e
retornam ao mercado primrio ou secundrio, ou so enviados reciclagem ou para
um destino final, na impossibilidade de reaproveitamento.
50
A Logstica Reversa de Ps- Consumo dever planejar, operar e controlar o fluxo de

retorno dos produtos de ps consumo ou de seus materiais constituintes
classificados em funo de seu estado de vida e origem: Em condies de uso,
Fim de vida til, e Resduos Industriais.
A classificao Em condies de uso refere-se s atividades em que o bem durvel
e semi - durvel apresenta interesse de reutilizao sendo sua vida til estendida
adentrando no canal reverso de Reuso em mercado de 2 mo at ser atingir o fim
de vida til, constituindo o looping apresentado na Figura 2.
Nas atividades da classificao Fim de vida til a Logstica Reversa poder atuar
em duas reas no destacadas no esquema: dos bens durveis ou descartveis. Na
rea de atuao de durveis ou semi durveis estes entraro no canal reverso de
Desmontagem e Reciclagem Industrial, sendo desmontados na etapa de
desmanche, seus componentes podero ser aproveitados ou remanufaturados,
retornando ao mercado secundrio ou prpria industria que o reutilizar, sendo
uma parcela destinada ao canal reverso de Reciclagem.
No caso de bens de ps - consumo descartveis, havendo condies logsticas,
tecnolgicas e econmicas, os produtos de ps - consumo so retornados atravs
do canal reverso de Reciclagem Industrial , onde os materiais constituintes so
reaproveitados e se constituiro em matrias-primas secundrias, que retornam ao
ciclo produtivo atravs do mercado correspondente, ou no caso de no haver as
condies acima mencionadas, sero destinadas ao Destino Final, os aterros
sanitrios, lixes e incinerao com recuperao energtica.
O Ciclo de Vida til dos Produtos e a Logstica Reversa

Seria infindvel a lista de autores analisando o acelerado ritmo de reduo do ciclo
de vida dos produtos nas ltimas dcadas, como forma e busca de diferenciao
mercadolgica, motivada por evolues tcnicas de performance em processo ou na
aplicao, motivada pela reduo de custos em geral e em particular os logsticos,
alm de outras razes.
Em 1970 foram lanados 1.365 novos produtos nos Estados Unidos, em 1986 este
nmero foi de 8.042 novos produtos, em 1991 este nmero cresceu para 13.244 e
em 1994 alcanou a marca de 20.074 novos produtos lanados de acordo com
dados de New Products News 1
51
Exemplos clssicos de bens com ciclo de vida rapidamente decrescentes so o dos

computadores e seus perifricos, que se revelam expressivos na viso da Logstica
Reversa quando observamos alguns dados do Instituto Gardner Group estimando
em 680 milhes as vendas de computadores no ano de 2005 e de 150 milhes o
nmero deles que sero descartados somente nos Estados Unidos. O nvel de
obsolescncia atual nos Estados Unidos de 2:3, ou seja, a cada trs computadores
produzidos dois tornam-se obsoletos, com tendncia de que esta razo de
obsolescncia se torne 1:1 nos prximos anos.
Em 1960 a produo mundial de plsticos era de 6 milhes de toneladas por ano e
em 1994 passou a 110 milhes de toneladas. No Brasil a produo de plsticos teve
um aumento de cerca de 50% entre os anos de 1993 e 1998, valores altos quando
comparados com o crescimento dos metais mais comuns. Ainda no Brasil, o
consumo de garrafas descartveis de PET( denominao da resina constituinte
Polietileno Tereftalato) usadas como embalagem de refrigerantes e outras bebidas,
iniciou-se em 1989 e alcana nveis de produo de 6 bilhes de garrafas por ano
em 1998, o que corresponde a mais de 70% da embalagem do setor de
refrigerantes. Este expressivo crescimento devido principalmente s suas
caractersticas de transparncia e de suas vantagens logsticas na distribuio
direta, substituindo a embalagem de garrafas de vidro retornvel.
Um dos indicadores do crescimento desta descartabilidade o aumento do lixo
urbano em diversas partes do mundo, conforme comprovam os dados da Prefeitura
Municipal de So Paulo, atravs de seu departamento de limpeza pblica, Limpurb
(Departamento de Limpeza Pblica Urbana da cidade de So Paulo), o lixo urbano
cresceu de 4.450t por dia em 1985 para 16.000 t por dia em 2.000, na cidade de So
Paulo, decrescendo as quantidades de lixo orgnicos e aumentando a de produtos
descartveis.
O esquema da Figura 3 sintetiza a idia de como a crescente descartabilidade dos
produtos tende a tornar mais expressiva a atuao da Logstica Reversa, tanto no
setor de ps-venda como no de ps - consumo. Tecnologia, Marketing, Logstica e
outras reas empresariais, atravs de reduo de ciclo de vida de produtos, geram
necessidades de aumento de velocidade operacional de um lado e provocam
exausto acelerada dos meios tradicionais de destinos dos produtos de ps
consumo.
52
1 in Martins e Blecher ( 1996)

Figura 3 - O Impacto da Reduo do Ciclo de Vida til dos Produtos na
Logstica
Reversa
TECNOLOGIA
MARKETING
LOGISTICA
AUMENTO DE VELOCIDADE
LOGSTICA
LOGSTICA REVERSA
RECICLAGEM
REUSO
RETORNO
EXAUSTO DOS SISTEMAS
TRADICIONAIS DE DISPOSIO FINAL
REDUO DO CICLO DE VIDA TIL DOS PRODUTOS
A obsolescncia e a descartabilidade crescentes dos produtos observados nesta

ltima dcada tm-se refletido em alteraes estratgicas empresariais, dentro da
prpria organizao e principalmente em todos os elos de sua rede operacional.
Estas alteraes se traduzem por aumento de velocidade de resposta em suas
operaes desde a concepo do projeto do produto at sua colocao no mercado,
pela adoo de sistemas operacionais de alta flexibilidade operacional que
permitam, alm da velocidade do fluxo logstica, a capacidade de adaptao
constante s exigncias do cliente e pela adoo de responsabilidade ambiental
em relao aos seus produtos aps serem vendidos e consumidos, o que costuma
ser identificado como EPR( Extend Product Responsability) a chamada Extenso
de Responsabilidade ao Produto.
Explica-se desta forma a crescente implementao da Logstica Reversa em
empresas lderes do mercado em diversos setores, constituindo-se parte integrante
de suas estratgias empresariais. Na seqncia apresentamos uma anlise dos
diversos objetivos estratgicos que tm orientado algumas estratgias empresariais.
PAULO ROBERTO LEITE
53
LOGSTICA REVERSA
Patrcia Beaumord Gomes Liva
Administradora de Empresas, Ps Graduada em Gesto da Logstica pelo IETEC.
Viviane Santos Lacerda Pontelo
Administradora de Empresas, Ps Graduada em Gesto da Logstica pelo IETEC.
Wedson Souza Oliveira
Engenheiro Qumico, Ps Graduado em Gesto da Logstica pelo IETEC.
1.INTRODUO
A vida de um produto, do ponto de vista logstico, no termina com sua entrega ao
cliente.
Produtos se tornam obsoletos, danificados, ou no funcionam e devem retornar ao
seu ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou
reaproveitados.
Outra questo refere-se a produtos adquiridos pela internet, em que o consumidor
tem o direito de arrepender-se da compra em at sete dias a contar da data de
recebimento do produto.
Temos tambm o caso de retorno de embalagens, em que acontece basicamente
em funo da sua reutilizao - fator econmico ou devido a restries legais fator
ambiental.
2. LOGSTICA REVERSA
A logstica reversa a rea da logstica empresarial que tem a preocupao com os
aspectos logsticos do retorno ao ciclo de negcios ou produtivo de embalagens,
bens de ps venda e de ps consumo, agregando-lhes valores de diversas
naturezas: econmico, ecolgico, legal, logstico, de imagem corporativa, entre
outros.
2.1. LOGSTICA REVERSA DE PS VENDA

Se ocupa da operacionalizao do fluxo fsico e das informaes logsticas
correspondentes de bens de ps venda, sem uso ou com pouco uso, que por
diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuio direta.
Seu objetivo estratgico o de agregar valor a um produto logstico que devolvido
por razes comerciais ou legais (legislao ambiental), erros nos processamentos
54
dos pedidos, garantia dada pelo fabricante, defeitos ou falhas de funcionamento no

produto, avarias no transporte, entre outros motivos.
Classificam-se como devolues por garantia/qualidade, aquelas nas quais os
produtos apresentam defeitos de fabricao ou de funcionamento, avarias no
produto ou na embalagem, etc. Estes produtos podero ser submetidos a consertos
ou reformas que os permitam retornar ao mercado primrio, ou a mercados
diferenciados que denominamos secundrios, agregando-lhes valor comercial
novamente.
Na
classificao
comerciais,
so
destacadas
categoria
de
estoques,
caracterizada pelo retorno devido a erros de expedio, excesso de estoques no

canal de distribuio, mercadorias em consignao, liquidao de estao de
vendas, pontas de estoques, etc.,
que sero retornados ao ciclo de negcios pela redistribuio em outros canais de
venda.
Com relao razes legais, incluem-se os retornos oriundos as obrigaes
ambientais atuais relativas disposio final de materiais de risco ao meio
ambiente, como baterias de celulares, pneus, refratrios cromo-magnesianos,
pilhas diversas, etc.
A classificao substituio de componentes decorre da substituio de
componentes de bens durveis e semidurveis em manutenes e consertos ao
longo de sua vida til e que so remanufaturados, quando tecnicamente possvel, e
retornam ao mercado primrio ou secundrio, ou so enviados reciclagem ou para
um destino final, na impossibilidade de reaproveitamento.
2.2. LOGSTICA REVERSA DE PS CONSUMO

Igualmente operacionaliza o fluxo fsico e as informaes correspondentes de bens
de consumo descartados pela sociedade, em fim de vida til ou usados com
possibilidade de utilizao e resduos industriais, que retornam ao ciclo de negcios
ou ao ciclo produtivo pelos canais de distribuio reversos especficos.
Seu objetivo estratgico o de agregar valor a um produto logstico constitudo por
bens inservveis ao proprietrio original, ou que ainda possuam condies de
utilizao, por produtos descartados por terem atingido o fim de vida til e por
resduos industriais. Estes produtos de ps consumo podero se originar de bens
55
durveis ou descartveis por canais reversos de reuso, desmanche e reciclagem at

a destinao final.
A classificao em condies de uso refere-se as atividades em que o bem durvel
e semi durvel apresenta interesse de reutilizao, sendo sua vida til estendida
adentrando no canal reverso de reutilizao em mercado de segunda mo at
atingir o fim de vida til.
Nas atividades da classificao de fim de vida til, a logstica reversa poder atuar
em duas reas: dos bens durveis ou descartveis. Na rea de atuao de durveis,
estes entraro no canal reverso de desmontagem e reciclagem industrial; sendo
desmontados na rea de desmanche , seus componentes podero ser aproveitados
ou remanufaturados, retornando ao mercado secundrio ou prpria indstria que o
reutilizar, sendo uma parcela destinada ao canal reverso de reciclagem.
No caso de bens de consumo descartveis, havendo condies logsticas,
tecnolgicas e econmicas, os produtos so retornados por meio do canal reverso
de reciclagem industrial, onde os materiais constituintes so reaproveitados e se
constituiro em matrias-primas secundrias, que retornam ao ciclo produtivo pelo
mercado correspondente, ou no caso de no haver as condies acima
mencionadas, sero destinadas ao destino final os aterros sanitrios, lixes e
incinerao com recuperao energtica.
2.3. LOGSTICA REVERSA DE EMBALAGEM

Apesar de se enquadrar na logstica reversa de ps venda ou ps consumo,
queremos subdividir o conceito de logstica reversa de embalagem pela sua
importncia.
Com a concentrao da produo, verifica-se o atendimento de distribuio a
mercados cada vez mais afastados. Consequentemente h um aumento da
distncia mdia de transporte e o retorno dos caminhes vazios (unicamente com as
embalagens de transporte) que implica em um incremento dos gastos e repercute no
custo final do produto.
Com a finalidade de reduzir o impacto negativo das embalagens, alguns medidas
podero ser adotadas para a reduo de resduos deste material: (Diretiva 94/62
adotada pela Comunidade Europia)
-reduzir os resduos na origem dos mesmos;
56
-utilizar materiais reciclveis;

-reutilizar os materiais, maximizando o nvel de rotao;
-implantar sistemas de recuperao;
-reciclar.
Existe uma tendncia mundial em utilizar embalagens retornveis, reutilizveis ou de
mltiplas viagens, tendo em vista que o total de resduos aumenta a cada ano,
causando impacto negativo ao meio ambiente.
3. IMPACTOS DA LOGSTICA REVERSA NA GESTO DA LOGSTICA

O processo de logstica reversa gera impactos na gesto da logstica; pois muitos
materiais so reaproveitados e retornam ao processo tradicional de suprimento,
produo e distribuio.
Este processo geralmente composto por um conjunto de atividades que uma
empresa realiza para coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados
ou obsoletos dos pontos de consumo at os locais de reprocessamento, revenda ou
descarte.
Vrios so os tipos de reprocessamento que os materiais podem ter, dependendo
das condies que estes entram no sistema de logstica reversa. Os materiais
retornam ao fornecedor quando houver este acordo. Podem ser revendidos se ainda
estiverem em condies adequadas de comercializao. Podem ser reciclados se
no houver possibilidade de recuperao. Todas estas alternativas geram materiais
reaproveitados, que entram de novo no sistema logstico direto. Em ltimo caso, o
destino pode ser a seu descarte final.
Alguns dos processos de descarte final, como por exemplo, incinerao de madeira,
exige o servio de empresa credenciada. Isto, alm de demandar tempo na
contratao de tal empresa, gera custo adicional no processo.
Existe uma complexidade a verificar no que diz respeito a estoque de material. As
empresas no tm a previso da demanda, no sabem como o consumidor vai se
comportar. E um evento externo, interfere no processo de armazenagem e
distribuio em uma rea limitada de estocagem. Significando, ento, ocupao de
rea que no estava prevista e assim elevando o custo de estoque. necessrio
monitorar diariamente o comportamento da coleta, para dar maior agilidade as
operaes e assim diminuir custos.
57
O frete, tambm um item importante e deve ser otimizado. Deve-se estudar uma
maneira para que um mesmo transporte passe em diferentes lugares para coleta.
4. A IMPORTNCIA DA LOGSTICA REVERSA PARA A EMPRESA

Cada vez mais a logstica reversa tem se tornado importante para empresa, uma vez
que as mercadorias devolvidas oferecem oportunidades para recuperao do valor,
bem como economias de custo em potencial. Certamente o objetivo estratgico
econmico, ou de agregao de valor monetrio o mais evidente na
implementao da logstica reversa nas empresas e varia entre os setores
empresariais e em seus diversos segmentos de negcios tendo sempre como fator
dominante a competitividade e o ecolgico.
Observando a Logstica de ps-venda e ps-consumo notamos com relao aos
custos envolvidos, toma-se a prtica de:
1. Reutilizao de embalagens, que geralmente agrega alguns custos adicionais
decorrentes da classificao, administrao e transporte de retorno, mas que, por
outro lado, pode implicar a reduo dos custos de aquisio de embalagens;
2. Utilizao da reciclagem que reduz o custo de coleta e processamento, permitindo
um avano no mercado de produtos reciclados. O valor econmico movimentado
pela logstica reversa na cadeia do ferro/ao, por exemplo, de mais de 30% do
valor de venda do produto do setor ( mais de US$2 bilhes por ano), cerca de 20%
na indstria de alumnio e plstico.
3. Produtos refabricados, ou de outra forma, convertidos em novos, mais uma vez o
valor ir ser menor do que os dos produzidos pela primeira vez, entretanto, seu valor
ser substancialmente maior do que o dos produtos que so vendidos para refugo
ou reciclagem. Ex.; computadores cujas peas so caras vo para desmanche e so
reaproveitadas em outros computadores voltando ao mercado como novos.
Contudo no podemos deixar de mencionar os problemas gerados pelos retornos:
A quantidade de produtos que retorna maior que a produzida na indstria;
Os produtos retornveis ocupam espao nos armazns, o que gera custos,
principalmente se a quantidade for grande;
Retornos no identificados ou desautorizados ou seja, embalagens de plstico,
por exemplo, quando retornam, so acompanhadas de outros materiais como
58
pregos, pedaos de madeira, que precisam ser separados, no caso de uma

reciclagem;
O custo total do fluxo reverso desconhecido, de difcil avaliao. (LIMA)
Custos de transporte e armazenagem de produtos txicos;
O custo de transporte a tarifa a mesma para entregar e para buscar o produto;
Os custos da operao de troca so elevados.
Apesar dos problemas citados acima, se as empresas se estruturarem para as
prticas reversas na cadeia de suprimentos e buscarem parceiros, a relao custo
benefcio ser vantajosa.
A estruturao das empresas no sentido de melhorar o atendimento aos clientes
de grande importncia. A implantao de tecnologias de informao na logstica
reversa, centros de distribuio, faz com que as empresas obtenham enormes
economias pela reduo de perdas e pela possibilidade de redistribuio.
A reduo crescente da diferenciao entre produtos concorrentes faz com que a
deciso de compra por parte do cliente fique influenciada no s pela relao entre o
valor percebido do produto e seu preo, mas tambm pela comparao entre o valor
do servio oferecido e seu custo ao cliente. A satisfao que um produto proporciona
no relacionada apenas ao produto em si, mas tambm ao pacote de servios que
o acompanha e manter um bom relacionamento com os clientes , hoje em dia, um
fundamento bsico no mundo dos negcios.
5. A LOGSTICA REVERSA ESTA RELACIONADA SOMENTE COM MEIO

AMBIENTE?
Em todo o mundo, os elos entre desempenho ambiental, competitividade e
resultados financeiros finais esto crescendo a cada dia. Empresas de ponta esto
transformando o desempenho ambiental superior numa poderosa arma competitiva.
O aumento da preocupao social est levando ao desenvolvimento de produtos
ecologicamente corretos e certificao nas normas internacionais, como
ISO14000. Exigncias de certificao esto transformando a relaes entre
ambiente e negcio.
Constata-se que funcionrios e acionistas sentem-se melhor por estarem associados
a uma empresa ambientalmente responsvel, e essa satisfao pode at mesmo
resultar em aumento de produtividade da empresa. Tal postura implica redues de
59
custos, uma vez que a poluio representa materiais mal aproveitados devolvidos ao
meio ambiente, ou seja, a maior parte da poluio resulta de processos ineficientes,
que no aproveitam completamente os materiais.
Bancos e principalmente agencias de fomento ( BNDES, BID, etc.) oferecem linhas
de crdito especficas, maior prazo de carncia e menores taxas de juros a
empresas com projetos ligados ao meio ambiente.
Resumidamente, a Logstica Reversa relaciona-se com os seguintes aspectos do
negcio:
1. Proteo ao meio ambiente - uma vez que h aumento de reciclagem e
reutilizao de produtos h uma diminuio de resduos;
2. Diminuio dos custos retorno de materiais ao ciclo produtivo;
3. Melhora da imagem da empresa perante o mercado empresas ambientalmente
responsvel, representa uma forte publicidade positiva;
4. Relao custo/benefcio vantajosa apesar dos custos com a estruturao de
uma logstica reversa os benefcios ( ambientais , boa imagem no mercado, etc.) so
positivos;
5. Aumento significativo nos lucros da empresa uma vez bem estruturada a prtica
de reutilizao de materiais ( alumnio, ao, computadores, etc.) acarreta na reduo
de custos de compra de matria-prima.
6. COMO PROJETAR UM SISTEMA DE LOGSTICA REVERSA

A Logstica Reversa no nenhum fenmeno novo e exemplos como o do uso de
sucata na produo e reciclagem de vidro tem sido praticados h bastante tempo.
Entretanto, observa-se que a complexidade dos projetos de Logstica Reversa tem
aumentado consideravelmente pelos aspectos ambientais envolvidos.
O processo de logstica reversa gera materiais reaproveitveis ou no que retornam
ao processo tradicional de suprimento, produo e distribuio, e geralmente
composto por um conjunto de atividades que uma empresa realiza para coletar,
separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou obsoletos ou descartes, dos
pontos de consumo at os locais de reprocessamento, revenda, consumo ou destino
final.
60
Existem variantes com relao ao tipo de reutilizao que os materiais podem ter
retorno ao fornecedor, revenda, recondicionamento ou reciclagem, dependendo das
condies em que estes entram no sistema de logstica reversa.
Todas estas alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de novo no
sistema logstico direto, posteriormente. Em ltimo caso, o destino pode ser a seu
descarte final.
O projeto de Logstica Reversa deve seguir as mesmas etapas de qualquer projeto
de Logstica tais como:
Objetivos a serem atingidos;
Definio do escopo;
Seqncia das atividades;
Oramento;
Planejamento dos recursos;
Planejamento das etapas;
Cronograma;
Mapeamento dos riscos.
Com as particularidades da coleta dos materiais, riscos ambientais e de sade e
higiene.
No planejamento do projeto necessrio caracterizar corretamente as atividades
que sero realizadas em funo do tipo de material e do motivo pelo qual estes
entram no sistema de logstica reversa.
Fatores crticos que influenciam o projeto de logstica reversa
O sucesso do projeto depende de como o processo de logstica reversa foi projetado
e os controles disponveis.
Alguns dos fatores identificados como sendo crticos e que contribuem positivamente
para o desempenho do sistema de logstica reversa so comentados abaixo:
a) Bons controles de entrada
necessrio identificar corretamente o estado dos materiais que sero reciclados e
as causas dos retornos para planejar o fluxo reverso correto ou mesmo impedir que
materiais que no devam entrar no fluxo o faam. Por exemplo, identificando
produtos que podero ser revendidos, produtos que podero ser recondicionados ou
que tero que ser totalmente reciclados. Treinamento de pessoal questo chave
para obteno de bons controles de entrada.
61
b)Tempo de Ciclo reduzidos

Tempo de ciclo se refere ao tempo entre a identificao da necessidade de
reciclagem, disposio ou retorno de produtos e seu efetivo processamento. Tempos
de ciclos longos adicionam custos desnecessrios porque atrasam a gerao de
caixa (pela venda de sucata, por exemplo) e ocupam espao, dentre outros
aspectos. A considerao correta deste item fator de reduo de custos e melhoria
do nvel de servio.
Fatores que levam a altos tempos de ciclo so controles de entrada ineficientes, falta
de estrutura (equipamentos, pessoas) dedicada ao fluxo reverso e falta de
procedimentos claros
para tratar as "excees" que so, na verdade, bastante freqentes.
c) Processos padronizados e mapeados
Um das maiores dificuldades na logstica reversa que ela tratada como um
processo espordico, contingencial e no como um processo regular. Efetuar
corretamente o mapeamento do processo e o estabelecimento de procedimentos
formalizados so condies fundamentais para se obter controle e a melhor
performance do projeto.
d) Sistemas de informao
A capacidade de rastreamento de retornos, medio dos tempos de ciclo, medio
do desempenho de fornecedores (avarias nos produtos, por exemplo) permite obter
informao crucial para negociao, melhoria de desempenho e identificao de
abusos no retorno de produtos.
Projetar estes sistemas de informao um grande desafio, devido a inexistncia no
mercado de sistemas capazes de lidar com o nvel de variaes e flexibilidade
exigida pelo processo de logstica reversa.
e) Rede Logstica Planejada
Ao contrrio da Logstica normal, cuja filosofia consolidar os centros de
distribuio, a logstica reversa tem de ampliar a rede de coleta e ter capilaridade,
porque essa a essncia da logstica reversa.
A implementao de processos logsticos reversos requer a definio de uma infraestrutura logstica adequada para lidar com os fluxos de entrada de materiais usados
e fluxos de sada de materiais processados. Instalaes de processamento e
armazenagem e sistemas de transporte devem ser desenvolvidos para ligar de
62
forma eficiente os pontos de fornecimento, onde os materiais a serem reciclados

devem ser coletados, at as instalaes onde sero processados.
Questes de escala de movimentao e at mesmo falta de correto planejamento
devem ser enfocadas na fase do projeto.
Instalaes centralizadas dedicadas ao recebimento, separao, armazenagem,
processamento, embalagem e expedio de materiais retornados podem ser uma
boa soluo, desde que haja escala suficiente.
Devero ser aplicados tambm os mesmos conceitos de planejamento utilizados no
fluxo logstico direto, tais como estudos de localizao de instalaes e aplicaes
de sistemas de apoio deciso (roteirizao, programao de entregas etc.)
f) Relaes Colaborativas
Um tpico a ser explorado na fase de projeto de logstica reversa a utilizao de
prestadores de servio e de estabelecimento de parcerias ou alianas com outras
organizaes envolvidas em programas ambientais e/ou de logstica reversa.
Como esta uma atividade onde a economia de escala fator relevante e onde os
volumes do fluxo reverso so normalmente menores, uma opo vivel dar-se-
atravs da terceirizao e alianas.
Deste modo, a concepo de um projeto eficiente de Logstica Reversa deve levar
em considerao os seguintes pontos:
Viabilidade
Linhas de crdito especficas para projetos ligados ao meio ambiente;
Anlises dos fatores Competitividade e Ecologia;
Identificao de possveis parceiros ou alianas;
Coleta
A localizaes atuais e alternativas dos postos de recepo, das centrais de
reciclagem, incineradores e recicladores;
Quantidade de produtos que retorna;
Identificao e quantificao de retornos de materiais no identificados ou
desautorizados;
Rede consistente de coleta;
Otimizao de fretes.
Processamento
Sistema de gerenciamento Ambiental;
63
Processamento do material coletado;

Aspectos de Sade e Higiene no manuseio e transporte dos materiais;
Automao do processo de separao dos materiais (secundrios e de descarte)
Programas educacionais para os membros da cadeia de abastecimento e para as
comunidades envolvidas;
Levantamento do ciclo de vida dos produtos ou embalagens envolvidos no projeto;
Nvel de reciclagem desejado no projeto;
Legislao Ambiental (classificao do material reciclado, disposio de materiais
perigosos).
Reutilizao
Destino a ser dado aos materiais gerados no reprocessamento;
Identificao do mercado consumidor e dos canais de comercializao;
Diviso de responsabilidade quanto ao destino entre governo, consumidores e a
cadeia produtiva.
7. LOGSTICA REVERSA COMO ELEMENTO DE ELEVAO DO NVEL DE

SERVIO AO CLIENTE
Incentivados pela Norma ISO 14000 para uma gesto ambiental mais eficiente e
pelo aumento da simpatia dos consumidores para aquisio de produtos verdes,
aumentando assim, a misso da Logstica Empresarial para dispor a mercadoria ou
servio certo, no tempo certo, no lugar certo e nas condies desejadas, garantindo
o controle sobre o ciclo de vida. (TRIGUEIRO)
Existe uma clara tendncia de que a legislao ambiental caminhe no sentido de
tornar as empresas cada vez mais responsveis por todo ciclo de vida de seus
produtos. Isto significa ser legalmente responsvel pelo seu destino aps a entrega
dos produtos aos clientes e do impacto que estes produzem no meio ambiente.
Um segundo aspecto diz respeito ao aumento de conscincia ecolgica dos
consumidores que esperam que as empresas reduzam os impactos negativos de
sua atividade ao meio ambiente. Isto tem gerado aes por parte de algumas
empresas
que
visam
comunicar
ao
pblico
uma
imagem
institucional
"ecologicamente correta". (LACERDA)

A Logstica, alm de criar valor ao marketing de produto de modo direto, eleva a
qualidade do produto em termos gerais, como parte do servio de atendimento ao
64
cliente. Em todo mundo, os elos entre desempenho ambiental, competitividade e

resultados financeiros finais esto crescendo a cada dia. Empresas de ponta esto
transformando o desempenho ambiental numa poderosa arma competitiva.
(MOURA)
Os projetos de Logstica Reversa tem gerado um grande impacto junto populao
em relao imagem das empresas, pela reduo do impacto ao meio ambiente.
O objetivo ecolgico ou de imagem corporativa na Logstica Reversa constituem se
de aes empresariais que visam contribuir com a comunidade pelo incentivo
reciclagem de materiais, alteraes de projeto para reduzir impactos ao meio
ambiente.
O objetivo de competitividade por diferenciao de nvel de servio ao cliente,
evidencia-se pelos vrios exemplos e pela revalorizao dos ativos das empresas
preocupadas em reduzir o impacto ao meio ambiente, as empresas tm de fazer
mais do que simplesmente falar sobre proteo ao meio ambiente. (MOURA)
8. CONCLUSO
Usualmente pensamos em logstica como o gerenciamento do fluxo de materiais do
seu ponto de aquisio at o seu ponto de consumo. No entanto, existe tambm um
fluxo logstico reverso, do ponto de consumo at o ponto de origem, que precisa ser
gerenciado.
Por outro lado, observa-se que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e
reaproveitamento de produtos e embalagens tm aumentado consideravelmente nos
ltimos anos pela importncia crescente das questes ambientais, da concorrncia diferenciao de servio e a busca pela reduo contnua de custo.
As iniciativas relacionadas logstica reversa tm trazido considerveis retornos
para as empresas. Alm disto, os esforos em desenvolvimento e melhorias nos
processos de logstica reversa podem produzir tambm retornos financeiros, de
imagem corporativa e de nvel de servio considerveis que justificam os
investimentos realizados.
No tocante ao projeto de logstica Reversa, os pontos de maior concentrao de
esforos e particulares neste caso so os estudos de Viabilidade (parcerias e
alianas, financiamento, aspectos ambientais), processo de Coleta de materiais,
Processamento do material e canais de Reutilizao.
65
9. REFERNCIA BIBLIOGRFICA
LIMA, L. M. e CAIXETA FILHO, J. V. Conceitos e Prticas de Logstica Reversa.
Revista Tecnologstica. Maio/2001.
MALINVERNI, Cludia. Controles Reduzem Custos da Logstica Reversa na
Amercicanas.com. Revista Tecnologstica. Setembro/2002.
MALINVERNI, Cludia. Tomra Latasa: A Logstica da Reciclagem. Revista
Tecnologstica. Julho/2002.
Artigo Desenvolvimento e Implementao de Programas de Logstica Reversa.
Publicao Log. Jan.fev/99.
SLIJKHUIS, Chris. Logstica Reversa: Reciclagem de Embalagens de Transporte.
Publicao Log. Jan.fev/99. Artigo Embalagem. Publicao Distribuio.
LEITE, Paulo Roberto. Logstica Reversa: Nova rea da Logstica Empresarial - 1
parte. Revista Tecnologstica. Maio/2002.
LEITE, Paulo Roberto. Logstica Reversa: Nova rea da Logstica Empresarial - 2
parte. Revista Tecnologstica. Junho/2002.
MOURA, Reinaldo A. Reduzir, Reutilizar, Reciclar e Substituir. Publicao Banas
Ambiental. Agosto/2000.
LACERDA, Leonardo. Logstica Reversa Uma viso sobre os conceitos bsicos e
as prticas operacionais. Disponvel em http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-rev.htm.
Acesso em: 21/08/02.
TRIGUEIRO, Felipe G. R. Logstica Disponvel em www.guialog.com.br Acesso em:
02/10/2002.
SAYON, Melissa. O reverso da logstica. Disponvel em
www.businesstandart.com.br Acesso em: 02/10/2002.
VIEIRA, Darli Rodrigues. Implantar e gerenciar a logstica reversa. Disponvel em
www.terra.com.br. Acesso em: 02/10/2002.
66
RESPONSABILIDADE SOCIAL NA CADEIA LOGSTICA: uma viso

integrada para o incremento da competitividade
Lilian Aligleri
Resumo
O desequilbrio imposto pela globalizao exige novas configuraes e habilidades
organizacionais. A capacidade de interagir de forma cooperativa com outras
empresas e com a sociedade fundamental para a sobrevivncia, a legitimidade e a
competitividade no mercado. Neste sentido, o presente artigo objetiva discutir a
necessidade de se pensar a empresa como parte de um sistema mais amplo, onde a
responsabilidade social uma vantagem competitiva dinmica porque protege
insumos bsicos na produo, o meio ambiente produtivo e humano no longo prazo.
Para tanto, abordado a responsabilidade social em uma viso de cadeia,
enfocando a logstica empresarial no contexto da produo de bens de consumo.
Discute-se a busca pela vantagem competitividade empresarial, o conceito de
responsabilidade social de forma sistmica e multidimensional, a
gesto
socialmente responsvel numa viso de cadeia. Apresenta-se a indstria

automobilstica como um exemplo de interao empresarial e suas possveis
polticas de envolvimento com o social. Finalmente, destaca-se considerveis
transformaes nas prticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos
consumidores que este novo paradigma de gesto traz consigo, sugerindo novos
campos de pesquisa ainda no explorados.
Introduo
A economia mundial est sofrendo grandes transformaes com a globalizao.
Diversos reflexos esto sendo sentidos em vrios segmentos industriais que vo
desde o aumento da competitividade, o acesso a novas tecnologias gerenciais at a
mudana comportamental do mercado consumidor, que se mostra cada vez mais
exigente e informado (Ching, 1999). As novas caractersticas do mercado fazem
com que as empresas passem a buscar particularidades que diferenciem os seus
produtos dos concorrentes, de modo a criar maior valor percebido a seus clientes
(Milagres et al, 1999).
67
Todavia, as vantagens competitivas adquiridas, resultantes de novos mtodos de

gesto
operacional, que
curto
prazo
tem
proporcionado
aumento
de
competitividade, no so sustentveis no longo prazo. Mais do que isso, o

conhecimento acerca destes mtodos j est amplamente difundido de maneira que
perde a inimitabilidade, uma das mais importantes caractersticas que distingue um
recurso, de uma vantagem competitiva. (Milagres et al, 1999).
Algumas empresas tm percebido que aes de responsabilidade social podem
representar reais vantagens competitivas, mas para que se legitime como tal
imprescindvel o envolvimento de toda a cadeia logstica uma vez quem um bem
socialmente responsvel somente ser produzido com a integrao dos vrios
processos de diferentes empresas da cadeia.
Neste sentido, o presente artigo tem como objetivo discutir a responsabilidade social
em uma viso de cadeia, tomando como foco a logstica empresarial na produo
de bens de consumo. Para tanto, o texto est estruturado em quatro sees, alm
desta introduo. A primeira seo trata do pano de fundo da discusso: a busca
pela competitividade. construdo um quadro referencial ressaltando algumas
caractersticas
do
ambiente
empresarial
passado
atual,
analisando,
particularmente, as novas variveis que permeiam os ganhos de competitividade das

empresas. A seo seguinte introduz o conceito de responsabilidade social,
apontando uma mudana de significado na medida em que est delineada a partir
de uma viso de redes de relacionamento, resultantes da gesto da empresa. A
prxima seo discute a importncia das polticas de responsabilidade social
estarem inseridas na cadeia logstica, integrando os vrios elos do sistema.
Posteriormente apresentada a cadeia logstica automobilstica como um exemplo
de tal interao, delineando polticas especficas para cada um dos agentes da
cadeia. E, finalmente, na concluso, enfatizada a importncia de estudos pontuais,
que analisem as transformaes que este novo paradigma ocasiona nas prticas
produtivas, no comportamento dos gestores e dos consumidores, sugerindo novos
A Competitividade no Contexto Atual

Desde o surgimento das primeiras organizaes empresariais, um dos principais
objetivos dos gestores, para manter e conquistar parcelas de mercado e clientesRua Dr. Moacir Birro, 663 Centro Cel. Fabriciano MG CEP: 35.170-002
68
alvo manter uma empresa competitiva. Entretanto, a administrao no tem

conseguido dimensionar os elementos responsveis pelo xito organizacional, at
porque os fatores que determinam a competitividade sofrem modificaes no tempo.
A histria da administrao nas organizaes fordistas revela que as empresas que
alcanaram seus objetivos de rentabilidade e crescimento padronizavam seus
produtos e processos e ampliavam sua produo de bens (Martins e Laugeni, 1998).
A produtividade era sinnimo de competitividade. Nesta ocasio, o foco da
competitividade
estava
relacionado
exigncias
internas
dos
gestores
organizacionais, visto que a definio dos produtos ficava em poder de projetistas

que, via de regra, no consultavam o mercado quanto s suas necessidades. Nesse
sentido, o fator de competitividade estava definido no foco de produo intensiva
pelas empresas, um determinante do meio interno da organizao.
Aps a 2 Guerra Mundial com a crescente insero japonesa no mercado ocidental
houve a ampliao da concorrncia; nos anos 70 e 80, medida que se reduzia a
incorporao de inovaes tecnolgica - vantagens via diferenciao, segundo
Porter (1989) as empresas em alguns setores buscaram conquistar vantagens
competitivas, via reduo de custo. Houve a eliminao de fronteiras verticais, via
reengenharia, caracterizada pelo achatamento da pirmide organizacional com a
supresso de nveis hierrquicos e funes, e tambm pela exigncia imposta pelo
mercado consumidor com relao qualidade dos bens produzidos. Pela primeira
vez, a coletividade externa a empresa era apontada como fator de influncia e poder
na definio dos padres de atuao organizacional e de vantagens competitivas
(Ferreira et al, 1997).
Hoje, com o permanente desequilbrio imposto pela globalizao, fundamental a
capacidade de interagir associativamente com outros agentes econmicos por meio
de coordenao e cooperao entre organizaes.
Novamente, exige-se uma adaptao organizacional, atravs da eliminao de
novas barreiras organizacionais, agora impostas pelo ambiente externo. No entanto,
conforme destaca Wood Jr e Zuffo (1997), esse ajustamento de mbito muito mais
amplo, necessitando uma desfronteirizao organizacional em trs aspectos: 1.
horizontal que leva ao enfraquecimento dos silos departamentais; 2. externo
atravs de parcerias e alianas com fornecedores, clientes e concorrentes e; 3.
69
geogrfico com a construo de alianas estratgicas para a explorao de novos

mercados.
A habilidade de compartilhar atividades na cadeia de valor a base para a
competitividade empresarial, porque a partilha reala a vantagem competitiva por
aumentar a diferenciao (Porter, 2001). Nesse sentido, a produtividade, a qualidade
e a reduo de custos, embora no devam ser ignorados pelos gestores, no so
mais geradores de vantagem competitiva, pois tornaram-se o mnimo requerido para
a sobrevivncia da empresa.
importante observar que o processo de globalizao que acarretou a abertura de
mercado e o aumento da concorrncia externa, alm de gerar profundas
transformaes tecnolgicas, econmicas, financeiras e sociais, tambm fez com
que novas variveis macroeconmicas permeassem de forma ainda mais intensa a
competitividade das empresas. fato que condies sociais precrias existentes em
determinados pases (baixo padro educacional, precria condio de sade,
elevado nvel de pobreza, alto grau de desigualdade, etc.) contribuem para restringir
o crescimento econmico e ganho de produtividade e competitividade das empresas
ali instaladas. Macedo (1999) destaca trs nveis de fatores econmicos-sociais,
todos
relacionados
ao
macro-ambiente
organizacional,
que
interferem
na
competitividade empresarial:
Fatores do nvel meta, que contemplam as estruturas bsicas de organizao
jurdica, poltica e econmica; a capacidade social de organizao e a capacidade
dos atores organizacionais para a coeso social e interao estratgica;
Fatores do nvel macro, geralmente determinado pelo Estado, exercem presso
sobre a eficcia das empresas atravs das polticas oramentrias, monetrias,
fiscais, cambiais e comerciais, entre outros;
Fatores do nvel meso, correspondem ao Estado e diversos outros atores sociais
que desenvolvem polticas de apoio especficas com vista a formao de um entorno
capaz de fomentar e multiplicar os esforos das empresas com polticas de
infraestrutura fsica, educacional, tecnolgica, ambiental, de sade e previdncia,
entre outros.
Desta forma, possvel afirmar que o empenho pela competitividade relaciona-se
cada vez mais com a busca do timo sistmico alm das fronteiras da empresa, isto
, a agentes externos sobre os quais a empresa possui uma menor capacidade de
70
atuao (Wood Jr e Zuffo, 1997; Milagres et al, 1999). Logo, no mais suficiente
apenas dispor de recursos, pois a competitividade depende da aplicao e do
relacionamento a ser construdo com eles.
As empresas mais competitivas no so as que possuem acesso aos insumos de
baixo custo, mas aquelas que empregam tecnologias e mtodos mais avanados em
sua gesto. Os melhores resultados vem sendo alcanados por empresas que
possuem habilidade organizacional em adquirir novas competncias e coordenar as
j existentes, levando-as a particularidades intangveis que diferenciam seus
produtos e servios em relao aos concorrentes. E, conseqentemente, criando
uma vantagem competitiva de ordem superior (Porter e Millar, 1999).
Um estudo realizado por Garvin (apud Teece et al, 1997) vem corroborar com essa
discusso ao revelar que a performance organizacional no est relacionada
somente com o capital investido ou com o grau de automao dos recursos, mas
com algumas rotinas organizacionais estabelecidas. nesse sentido que se aponta
necessidade das empresas articularem-se melhor com seus stakeholders, criando
novas interfaces dentro e fora da empresa e entre diferentes funes e atividades,
de forma que seus objetivos estratgicos sejam compartilhados para serem
alcanados. Dessa forma, no atual contexto, as empresas no podem ignorar o
ambiente externo na sua gesto sob o risco de aumentar os custos, perder sua
legitimidade, alm de minimizar suas oportunidades de mercado.
A Nova Viso sobre Responsabilidade Social das Empresas

As novas exigncias para a manuteno da competitividade das empresas vm
trazendo para a gesto, implicaes de cunho mais amplo e sistmico de forma que
as oportunidades de negcio oferecidas pelas atuais condies econmicas geram
consigo, uma forte demanda por um novo contrato social global (Kreitlon e
Quintella, 2001).
O conceito de responsabilidade social das empresas vem se consolidando de forma
multidimensional e sistmico, buscando interdependncia e interconectividade entre
os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negcio da empresa
(Ashley et al, 2000; Ashley, 2001). Portanto, ele perde a relao com aes e
projetos, filantrpicos e assistenciais, direcionados comunidade, sendo substitudo
por uma viso de redes de relacionamento desenvolvida a partir de padres de
71
conduta aplicveis totalidade das atividades da empresa, ou seja, do planejamento

e da implementao das atividades existentes inerentes ao negcio.
Neste novo contexto, a responsabilidade social associa-se a um conjunto de
polticas, prticas, rotinas e programas gerenciais que perpassam por todos os
nveis e operaes do negcio e que facilitam e estimulam o dilogo e a participao
permanentes com os stakeholders, de modo a corresponder com as expectativas
dos mesmos. H interao entre os diversos agentes sociais, abarcando os
aspectos econmicos, como vm acontecendo classicamente na administrao e
tambm relaes de confiana e normas ticas (Ashley, 2001). Kreitlon e Quintella
(2001:06) ressaltam que ... cada grupo de interesse tem direito a no ser tratado
como um simples meio, mas deve, ao contrrio, participar ou pelo menos ser levado
em conta por ocasio das decises relativas aos rumos da firma na qual ele tem um
interesse.
O comprometimento da empresa com o comportamento tico e o desenvolvimento
econmico que melhore a qualidade de vida dos empregados, da comunidade e da
sociedade como um todo, sem comprometer as geraes futuras, fundamenta-se em
polticas e diretrizes para os mais diversos stakeholders (Figura 1) que requer um
compromisso de toda a organizao, envolvendo todos os nveis hierrquicos, da
alta administrao ao nvel operacional, afetando toda a estrutura organizacional,
uma vez que pressupe novos conceitos, valores e tcnicas gerenciais. Portanto,
necessita ser incorporada estratgia da empresa, refletida em desafios ticos nas
dimenses econmica, ambiental e social para otimizar as oportunidades de negcio
(Zadek, 1998).
FIGURA 1 - Stakeholders das Empresas
Fonte: ASHLEY, P. tica e Responsabilidade Social no Negcios. So Paulo:
Saraiva, 2001.
Desta forma, a incorporao da questo social no mbito empresarial no tarefa
simples, pois os problemas no se limitam a reaes de causa e efeito, envolvendo
a participao apenas da empresa. Entretanto, quando associada estratgia global
de negcio, polticas e diretrizes de responsabilidade social so capazes de
desencadear inovaes que reduzem os custos totais de produo e aumentam o
valor agregado perante o mercado.
72
A reduo dos custos de produo ocorre na medida em que as ineficincias diretas

dos recursos utilizados e as falhas no processo produtivo comeam a ser
identificadas e
corrigidas devido
um
posicionamento mais socialmente
responsvel, como por exemplo, a reduo no consumo de energia, papis e gua,

a diminuio do absentesmo no trabalho devido a acidente ocasionado pela
melhoria da segurana no trabalho e o reaproveitamento e reciclagem de materiais e
embalagens anteriormente descartados, entre outros. Nesse sentido, Porter e Linde
(1999) chegam a afirmar que sob a abordagem da produtividade dos recursos, a
melhoria da questo social e da competitividade andam juntas.
Embora muitos dos novos posicionamentos socialmente responsveis adotados
pelas empresas tenham sido provocados por novas leis e regulamentos de mbito
federal, como o caso da lei 9.605/98 que se refere aos crimes ambientais, a lei
8.078/89 conhecida como o Cdigo de Defesa do Consumidor, o Estatuto da
Criana e do Adolescente e a lei 6.321-76 que regula a segurana e sade de
trabalhador, evidente que tambm os clientes esto atribuindo maior valor s
empresas mais eficientes na adoo de polticas de responsabilidade social.
Devido grande quantidade de informaes que os consumidores dispem, fica
cada vez mais criteriosa a anlise de qual opo de compra mais lhe convm, haja
vista, a pesquisa sobre a Percepo e Tendncias do Consumidor Brasileiro,
realizada pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, em que 51%
dos entrevistados avaliam as empresas como boas ou ruins de acordo com o
tratamento dispensado aos funcionrios e a tica nos negcios, ultrapassando at
mesmo a porcentagem de respondentes que avaliam as empresas por sua
qualidade, imagem, prestgio, nome e reputao da marca (34%) (Zulzke, 2000).
Essas consideraes fazem com que o dilema responsabilidade social versus
economia e competitividade deva ser revisto uma vez que a viso predominante
situa, de um lado do dilema, os benefcios sociais decorrentes do posicionamento
social adotado, e do outro, os custos econmicos privados adicionados ao processo
produtivo para a adoo de tais posicionamento, que representa um forte risco
empresarial. Nesse sentido, a responsabilidade social entendida como uma idia
subversiva e os seus defensores como inimigos do desenvolvimento das
organizaes capitalistas.
73
Todavia, possvel perceber que o debate sobre essa relao tem sido conduzido
de forma incorreta. Na grande maioria das vezes, tem se focalizado na progresso
dos custos decorrentes da adoo de um posicionamento socialmente responsvel,
ignorando os efeitos compensadores mais importantes que impulsionam a
competitividade, resultantes da inovao (Porter e Linde, 1999). O novo paradigma
que vem se impondo, entrelaa a melhoria social e a competitividade, uma
adequao s novas realidades em conformidade ordem social que se configura.
Um exemplo o Dow Jones Sustainability Group Index, criado em setembro de
1999, que disponibiliza um indicador geral das empresas que criam valor a longo
prazo para os acionistas, considerando o desenvolvimento econmico, ambiental e
social nas decises sobre novas oportunidades de negcio e no gerenciamento das
empresas. O ndice vem revelando a existncia de um grande mercado em
ascendncia formado principalmente por fundos pblicos e privados dispostos a
investir em empresas com elevada conduta social. Segundo estudos do Social
Investment Forum - entidade que representa o setor de investimento socialmente
responsvel nos EUA - estima-se que, em fins de 1999, um em cada oito dlares de
ativos administrados nos EUA era investido com algum critrio de responsabilidade
social (Seabra, 2001; Stivaletti, 2002).
Dessa forma, o desempenho social inadequado e a falta de polticas bem
elaboradas de cunho social podem ter srias implicaes organizacionais,
acarretando prejuzos materiais e morais de modo a aumentar os custos e perder
oportunidades de mercado (Borger e Aspertedt, 1999). No h como ignorar a
responsabilidade social na gesto da empresa, pois a questo no parte apenas
de uma sensibilizao social e tica, mas, principalmente, de uma sensibilizao
econmica, institucional e mercadolgica (Layrargues, 2000).
A necessidade das empresas tornarem-se mais pr-ativas na definio de
relacionamentos simbiticos com os stakeholders institui um complicado xadrez
organizacional que exige o desenvolvimento do processo em cadeia, j que cada
agente depende do perfeito funcionamento do outro para atingir seus objetivos. A
esta a importncia da integrao das polticas e aes de responsabilidade social
com a cadeia logstica (Ching, 1999; Wood Jr e Zuffo,1997).
A Gesto Socialmente Responsvel numa Viso Integrada a Cadeia

74
Embora o conceito de responsabilidade social empresarial venha sendo discutido e

pesquisado exaustivamente na administrao, pouca interao tem tido tais estudos
com o campo da logstica. Ambos, apesar de serem reas de conhecimento
recentes, vm trilhando caminhos de pesquisa autnomos, um voltado para o
gerenciamento interno e outro para o gerenciamento externo (Carter e Jennings,
2000).
Entretanto, o atual arranjo sistmico que vem sendo exigido das empresas, requer
tambm uma nova compreenso de responsabilidade social, que no mais poder
estar centrada unicamente no fabricante e em suas polticas sociais para os diversos
stakeholders. A designao de empresa e de produto socialmente responsvel
passa a ser incumbncia no apenas de uma organizao isolada, mas de toda a
cadeia produtiva da qual ela faz parte (Figura 2).
FIGURA 2: Modelo de Cadeia de Relacionamento
Fonte: WOOD JR., T., ZUFFO, P. K. Supply chain management: uma abordagem
estratgica para a logstica. Anais do 21o ENANPAD. Rio das Pedras, Brasil, 1997.
No h como nominar uma empresa de socialmente responsvel se o seu
fornecedor atua de forma ambientalmente agressiva ou utiliza padres de conduta
antiticos, bem como se o seu distribuidor pratica discriminao racial ou no
apresenta condies mnimas de segurana no trabalho. Haja vista as campanhas
de boicote que vem sofrendo a Nike, por diversas organizaes no-governamentais
de todo o mundo, em protesto pelas condies de trabalho apregoadas pelos
fornecedoresiii. Wood Jr e Zuffo (1997: 03) afirmam que as organizaes esto
deixando de ser sistemas relativamente fechados para tornarem-se sistemas cada
vez mais abertos. Suas fronteiras esto se tornando mais permeveis e, em muitos
casos, difceis de identificar.
FONTES
FABRICANTE
VAREJISTAS
DISTRIBUIDORES
CONSUMIDORES
FORNECEDORES
FLUXO DE PRODUTOS E/OU SERVIOS
75
FLUXO DE INFORMAO
A responsabilidade social deve ter uma abordagem baseada no entendimento de

que as atividades logsticas so altamente interdependentes e operam segundo a
teoria de sistemas, onde a otimizao das partes no significa necessariamente a
otimizao do todo. O produto s ser legitimado como socialmente responsvel
pelo consumidor final, devendo, portanto, todo o ciclo produtivo ser construdo de
forma sustentvel para que atinja tal objetivo. Figueiredo e Zambom (1998:31)
destacam que:
Todos os elementos ou nveis de uma cadeia executam funes importantes, cujos
respectivos desempenhos determinam de forma interdependente o desempenho do
sistema como um todo. Portanto, trata-se de uma situao constituda por um
conjunto de agentes decisores em que o resultado tanto geral quanto para cada um
dos particulares, depende das decises tomadas por todos.
No basta o fabricante almejar e implementar polticas e diretrizes internas, para
conseguir excelncia em responsabilidade social. A prtica deve se estender aos
fornecedores, distribuidores e varejistas, evitando aes precrias e muitas vezes
predatrias em questes ligadas ao social. Caso contrrio, devido ao contexto
sistmico, a empresa produtora corre o risco de ser penalizada com a perda de uma
boa imagem corporativa e de competitividade devido ineficincia da cadeia
produtiva em que est inserida, por mais socialmente correta que ela seja.
Qualquer ponto fraco da cadeia prejudica a imagem responsvel do produto, desde
o processo utilizado na extrao de matria-prima at as prticas de venda
utilizadas pelos varejistas. Desta forma, a consistncia de uma cadeia em questes
ligadas ao social igual resistncia de seu elo mais fraco, pois se uma dessas
funes falha ou interrompida, provoca desequilbrio nos outros elos diminuindo o
desempenho de cada um e comprometendo a cadeia como um todo. Apenas um
nico elo pode provocar oscilaes internas que se propagam e amplificam atravs
de todos os outros elos promovendo distrbios prejudiciais a todos (Ferreira, 2001;
Figueiredo e Zambom, 1998).
A
responsabilidade
social
transforma-se
em
um
sistema
de
gesto
interorganizacional que envolve a integrao de diversos processos de negcios,

desde as fontes de suprimentos at o consumidor final, tal interao significa uma
76
profunda alterao de valores, j que h necessidade de alinhamento de processoschaves, extrapolando os limites da empresa (Venanzi, 2000).
evidente que o envolvimento das vrias empresas da cadeia com a questo social
no ser uniforme, apresentando particularidades segundo determinantes sociais,
tecnolgicos, geogrficos e econmicos e variando conforme a presso social
sofrida pela empresa (Aligleri e Borinelli, 2001). Entretanto imprescindvel, para o
incio do processo de gesto em cadeia da responsabilidade social, que o fabricante
ou o distribuidor aquele cuja legitimidade precisa ser mais claramente defendida e
demonstrada ou que se caracterizam por pertencentes a setores altamente
competitivos alm de maior poder poltico sobre a cadeia delineie polticas de
atuao em conjunto com os outros stakeholders para cada uma das fases do
processo produtivo.
Antes da fabricao, envolvendo todo o sistema de suprimentos, isto , o
processo produtivo dos fornecedores primrios (agrcola ou extrativista) e
secundrio
(transformador), deve-se observar todas as atividades que impactam negativamente
na imagem do produto. Salienta-se que os fornecedores que competem com uma
estratgia de alta qualidade so, com freqncia, mais sensveis aos insumos que
adquirem, monitorando com maior intensidade os fatores que lhes transferem
prestgio para reforar sua estratgia de qualidade. Alguns aspectos a serem
observados com relao responsabilidade social dos fornecedores so a
conservao dos recursos naturais, a utilizao de tecnologia de menor impacto
social e a produo sustentada.
Polticas sociais inovadoras no que diz respeito ao relacionamento com os
fornecedores pode ser observada tanto na Van den Bergh Alimentos, uma diviso da
Gessy Lever, quanto na Natura. A Van den Bergh busca junto aos produtores de
tomate solues para minimizar o impacto ambiental da produo, implantando a
irrigao por gotejo nas plantaes que, alm de provocar uma diminuio do
consumo de gua e energia na ordem de 25%, tambm reduz pela metade o uso de
agrotxicos utilizados na produo. J a Natura, incluiu em seus contratos com os
fornecedores, uma clusula que estabelece a possibilidade de rompimento de
relaes comerciais caso haja desrespeito ao Estatuto da Criana e do Adolescente
(Rittner, 2000).
77
No processo produtivo, ou sistema de fabricao, a empresa transformadora dever

gerir seus processos internos aproximando as fronteiras funcionais com questes
ligadas a responsabilidade social, de forma a exigir dos stakeholders uma
continuidade das polticas delineadas. Nesse sentido, as reas de vendas, marketing
e manufatura devem estar atentas as imposies dos clientes quanto a variveis
ticas, sociais e ambientais do produto, reivindicando aos distribuidores e varejistas
tal postura de atuao. As reas de compra, pesquisa e desenvolvimento e
distribuio/despacho devem atuar na integrao de suas polticas com as
atividades e processos dos fornecedores.
Aps a fabricao, no sistema de distribuio que envolve atacadistas e varejistas,
bem como clientes finais, importante que tais agentes compreendam o processo,
para trs, que envolve a fabricao do produto de forma a criar polticas e processos
que venham a sustentar o posicionamento anteriormente adotado pelos outros
stakeholders.
importante enfatizar que a responsabilidade social da cadeia produtiva no se
encerra com a venda do produto ao consumidor final. A cadeia deve assumir para si
a preocupao com a vida til do produto e o seu destino aps o consumo,
abarcando inclusive as embalagens que o compem, caso existam. S assim a
cadeia conseguir atingir nveis elevados de responsabilidade social e contribuir
para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Todavia, para que a cadeia seja percebida como socialmente responsvel
fundamental salientar a importncia do consumidor nesse processo. ele que,
atravs do seu poder de compra, ir legitima-la como tal. Dessa forma,
imprescindvel que todas as funes e processos de negcio tenham visibilidade
corrente acima. Dar visibilidade s informaes ajuda todos os participantes a
gerenciar os pontos falhos da cadeia de forma mais precisa, reduzindo
substancialmente os riscos de perda de credibilidade no plano poltico e
competitividade, no econmico (Dowbor, 1999).
Segue abaixo uma figura-resumo com os principais assuntos abordados. A partir do
topo, encontram-se os seguintes elementos:
Primeiro, o novo contexto empresarial, marcado pela globalizao e pelo
incremento da competitividade ocasionando impacto direto sobre a onda de
coordenao, cooperao e parceria. Tal condio exige do gestor uma viso mais
78
ampla e sistmica uma vez que aparecem novos valores organizacionais e novas
maneiras de pensar a cadeia produtiva;
Em seguida, a gesto logstica sob o enfoque estratgico, desde o fornecedor de
insumos ao cliente final, integrados por um sistema de informao e uma poltica de
responsabilidade social nica, tendo como foco o meio ambiente, a tica e o pblico
interno. O papel desta integrao a formao de uma cadeia de gesto
socialmente responsvel que permitir ganhos de competitividade.
FIGURA 4: Novo contexto empresarial na cadeia socialmente responsvel
GLOBALIZAO
DESFRONTEIRIZAO
ORGANIZACIONAL
COORDENAO, COOPERAO
E PARCERIA
GESTO ESTRATGICA
Meio ambiente
tica
Pblico interno
Insumos
Fornecedores
Fabricante
Distribuidor
Varejista
Consumidores
CADEIA SOCIALMENTE RESPONSVEL
INCREMENTO DA COMPETITIVIDADE
NOVOS VALORES ORGANIZACIONAIS
NOVA CADEIA DE PRODUO
Um Exemplo
Discutir a responsabilidade social na cadeia logstica algo extremamente complexo
devido amplitude e ao encadeamento das relaes estabelecidas entre os diversos
stakeholders. Alm disto, as cadeias produtivas diferem-se intrinsecamente,
79
possuindo uma especializao nica, principalmente no que se refere aos agentes

participantes e quele com maior poder de coero sobre a cadeia (Ching, 1999).
Desta forma, estabelecer tecnicamente um modelo de responsabilidade social a ser
apropriado por qualquer cadeia poderia resultar em pouca eficincia. H
necessidade de analisar separadamente cada processo produtivo e delinear
polticas especficas para as atividades desenvolvidas. Isto no significa que uma
mesma poltica de responsabilidade social no possa ser delineada para outras
cadeias produtivas, entretanto, h uma grande diferenciao no conjunto global das
diretrizes sociais traadas pelos stakeholders.
Nesse sentido, para exemplificar a responsabilidade social no processo logstico,
tomou-se como base uma cadeia produtiva especfica: a indstria automobilstica
(Figura 3). Optou-se pelo setor automobilstico j que um dos objetos de estudo
mais presente no cenrio industrial e, com freqncia, apresenta inovaes que
posteriormente se convertem em paradigmas para outros setores produtivos
(Venanzi, 2000). Tambm porque a indstria automobilstica uma das mais ricas
da economia, geradora de grande impacto social, que se deve principalmente
complexidade do bem produzido (Pinheiro e Motta, 2001).
No mundo, o setor automobilstico passa por uma forte transformao decorrente do
processo de globalizao associado revoluo tecnolgica, que vem alterando as
relaes e processos nas vrias partes da cadeia produtiva montadoras,
fornecedores, autopeas e concessionrias. Toda essa transformao mudou
profundamente o comportamento dentro da cadeia, fazendo com que ocorressem
mudanas nos papis e na postura dos vrios participantes (Silva e Souza, 2002). A
Ford Motor Companyiv, por exemplo, implementa polticas inovadoras na integrao
de stakeholders de forma socialmente responsvel devido
a sua viso e atuao participativa na sociedade mundial (2000 Annual Report
Building Relationship; 2000 Corporate Citizenship Report Connecting with Society).
FIGURA 3 Cadeia Logstica da Indstria Automobilstica
Fontes de
Insumos
Fornecedores
Fabricante/Transformador
Distribuidor/Varejista
80
Consumidor Final
Ind. De Extrao
INSUMOS
Concessionria
Ind. Automobilst.
Ind. Sider./Metalurgica
P. Fsica
P. Jurdica
BENEFICIADORA
SERVIOS
MONTADORA
importante observar que embora o conceito de responsabilidade social venha

sendo definido de forma a abarcar um nmero crescente de stakeholders, os
indicadores sociais para suportar tal envolvimento ainda no se encontram
consolidados. Com esta indefinio dos elementos analticos que permitem a
visualizao das dimenses e relacionamento de uma empresa socialmente
responsvel, muitos pesquisadores e organizaes tm criado seus prprios
indicadores sociais, diversificando muito os temas referentes responsabilidade
social (Duarte e Dias, 1986; Instituto Ethos, 2000; Carter e Jennings, 2000; Hopkins,
1997).
Desta forma, no presente artigo so consideradas trs reas fundamentais de
envolvimento das cadeias produtivas para que obtenham crescente legitimidade em
sua atuao social polticas para o meio ambiente, polticas ticas e polticas para
o pblico interno. Considerando a responsabilidade social em cadeia, cada um dos
agentes envolvidos na produo e comercializao dos bens dever desenvolver
prticas sustentveis nas trs reas, o que no significa que outros indicadores no
possam ser acrescentados na anlise da dimenso social.
A cadeia automotiva tem como principal agente dominante a montadora que assume
enorme poder de barganha, estabelecendo muitas das diretrizes e polticas a serem
seguidas pelos demais stakeholders da cadeia. O poder de coero das montadoras
sobre os demais agentes se d devido crescente presso competitiva pela qual
passa o setor e tambm pela busca de legitimidade social frente a outras
81
organizaes e aos clientes (Pinheiro e Motta, 2001). ela quem deve ser a agente
impulsionadora das aes de responsabilidade social nesta cadeia.
Nesse sentido, a Ford Motor Company promoveu em agosto de 2000 o Thought
Leader Forum, com o objetivo de ajudar a empresa a identificar, juntamente com
seus stakeholders, as questes crticas para torn-la lder em responsabilidade
social. Alm disto, conforme descrito nos relatrios da empresa:
Systematic stakeholder engagement is an essential component of Fords corporate
citizenship strategy. Dialogue with internal and external stakeholders helps a
company understand the consequences of its decisions, before they are taken, and
take steps to make the outcomes of those decisions highly valuable to the company,
society and the environment. (Corporate Citizenship Strategy, 2000:20)v
No setor das indstrias de insumos para a cadeia automotiva, os cuidados com a
gesto social devem respeitar a legislao, reduzindo principalmente os impactos
negativos ao meio ambiente de forma a proporcionar sustentabilidade produtiva a
longo prazo. As empresas de extrao de minerais e metais, principais matriasprimas do setor automotivo, devero possuir polticas ambientais dirigidas reduo
do descarte de produtos txicos e utilizao de poluentes, reduo do lixo txico
produzido, reutilizao dos resduos do processo produtivo, alm de minimizar os
danos ao solo. Com relao s polticas ticas, imprescindvel o cumprimento dos
deveres legais, a prtica de preos honestos e a adoo de posicionamentos
internos que venham a restringir prticas antiticas ou ilegais, como suborno ou
contrato de terceirizao discutvel.
Nesta abordagem a posio de liderana da Ford entre os demais stakeholders
propiciou o desenvolvimento do Supplier Environmental Requirements Guide que
oferece mtodos e processos na reciclagem e utilizao de materiais.
Suppliers share out our community vision as well as our customer goals.
Suppliers worldwide are adopting the ISO 14001 international environmental
certification standard and, like Ford, have found that doing so has helped them
eliminate both waste and costs. (2000 Annual Report Building Relationship, p.15)vi
As indstrias metalrgicas e siderrgicas que so os fornecedores diretos das
montadoras tambm devem ser exigidas tica, ambiental e socialmente.
interessante observar que a cadeia automobilstica possui um grande nmero de
fornecedores entre mil e 2,5 mil para a fabricao do um carro completo (Venanzi,
82
2000), o que acarreta um rduo esforo da montadora para gerenciar questes que
interferem diretamente na percepo do produto como socialmente responsvel. As
principais preocupaes deveriam estar focadas na reduo dos resduos,
minimizao da utilizao de poluentes, combate espionagem industrial e inibio
ao uso de tcnicas comerciais desleais. Destarte, evidenciam-se na indstria
exemplificada, programas inovadores desenvolvidos junto aos seus fornecedores
para minimizar o impacto ambiental como: utilizao de pintura baseada em gua,
tecnologia de reduo de CO2, eliminao do cromo e do mercrio no processo
produtivo, investimento em pesquisa para substituio do combustvel fssil, entre
outros.
A montadora tambm tem um importante papel a ser desempenhado com a criao
de inmeras polticas de responsabilidade social. Enquanto agente dominante, ela
quem dever institucionalizar os mais altos padres de atuao da cadeia. Nesse
sentido, a indstria automotiva deve definir a maior gama possvel de polticas de
impacto ambiental, uso dos recursos naturais, educao ambiental e questes
ticas.
A distribuio/varejo, representada pela concessionria, que tem como principal
objetivo prestao de servios, pode possuir uma menor preocupao com
questes ambientais, devido natureza da atividade realizada, tendo como principal
foco, as questes ticas. Essencialmente, no que se refere a prticas de preos,
cumprimento de contratos, oferecimento de subornos, prtica de dumping e evaso
fiscal. Todavia, importante destacar que atravs das concessionrias que o
cliente ter acesso ao produto sendo crucial este momento para a criao de sua
imagem sobre a empresa. Para a Ford:
Our dealers are the primary medium through which we live out our goal of keeping
the customer Job 1 () We must never forget that as better earnings come to Ford
Motor Company, they come first through the doors of our dealerships. (2000 Annual
Report Building Relationship, p.15)vii
Pode se perceber que embora anunciado o pblico interno como uma das trs reas
fundamentais de envolvimento social das cadeias, ela no aparece nas descries
seccionadas da cadeia. Isto se deve ao fato de questes como contratao de
mulheres, minorias tnicas e deficientes, cumprimento das leis de trabalho infantil,
segurana e higiene no trabalho, compromisso com o desenvolvimento profissional,
83
entre outros, devam ser tratadas com igual importncia por todos os agentes,
devendo ser contemplada em toda a cadeia, pois a partir da responsabilidade
social interna e do reconhecimento do prprio funcionrio que a empresa alcanar
reconhecimento junto comunidade.
Nesse sentido Carlos Mazzonin, vice-presidente da Ford do Mxico, ressalta que:
The Human Rights Code of Conduct that we will be developing with our leading
supplier partners will have a tremendous impact on the long-term sustainability of
Fords business. In this growing global economy, human rights are fundamental and
need to be a critical element in running any enterprise. (2000 Corporate Citizenship
Report, p.22)viii
Segue um quadro resumo com as principais polticas de responsabilidade social que
podem ser implementadas na cadeia produtiva automobilstica, bem como os
stakeholders da cadeia que podero articular as diretrizes sociais (Quadro 1).
Ressalta-se que o quadro no tem a pretenso de exaurir os temas ligados
questo, mas poder servir como exemplo de polticas a serem desenvolvidas nesta
cadeia.
interessante observar com o quadro que a grande maioria das polticas de
responsabilidade social, para proporcionar sustentabilidade social ao produto e
legitimidade s empresas, deve ser realizada associativamente por mais de um
stakeholder. Conforme apresentado, fica evidente a necessidade de coordenao
entre as aes de cada um dos agentes de modo a formar um timo sistmico, para
que a cadeia seja reconhecida como socialmente responsvel, conseguindo assim
ganhar competitividade frente aos concorrentes.
QUADRO 1 Polticas de Responsabilidade Social para a Cadeia Automotivaix

POLTICAS
Ind.
Ind. Metalur/Ind.
Servios/Extrativa
Siderrgica Automotiva Concession.
MEIO AMBIENTE
Impacto Ambiental
Reduo da produo de lixo txico
84
Controle de poluio em veculos prprios/terceiros

Certificado ISO 14000 ou outra norma ambiental
Destinao dos produtos ps-consumo
Fornecimento ao consumidor de inform. detalhadas
Manuteno da qualidade do ar elevada
Descarte de produtos txicos
Fabricao e utilizao de poluentes
Uso de Recursos
Design para reutilizao e reciclagem dos produtos
Reutilizao de materiais e estoque obsoleto
Coleta seletiva dos materiais consumidos
Reutilizao dos resduos
Reduo do consumo de gua e energia
Reduo de danos ao solo
Reduo de poluio sonora
Reduo de poluio visual
Educao Ambiental
Participao em projetos de conservao ambiental
Participao em campanhas de educao ambiental
TICA
Cumprimento de contratos (durabilidade, segur., garantia)
Prtica de preos honestos
Restrio prtica de lobbys polticos em benefcio prprio
Restrio ao oferecimento de suborno
Inibio ao uso de prticas anti-monopolistas
Proibio do uso de tcnicas comerciais desleais
Criao de um cdigo de tica
Combate a fraude em licitaes
Combate a espionagem empresarial
Restrio a prtica de dumping e cartis
Divulgao dos valores culturais da empresa
Cumprimento dos deveres legais
PBLICO INTERNO
85
Impacto sobre o Emprego

Contratao de mulheres, minorias tnicas e deficientes
Comportamento frente a reduo do quadro e demisso
Participao nos resultados da empresa
Cumprimento as leis de trabalho infantil
Condies de crescimento profissionais iguais H/M
Qualidade de Vida no Trabalho
Segurana e higiene no trabalho
Compromisso com o desenv. profissional e a empregabilidade
Estimulo a prtica esportiva, cultural e humanitria
Auxilio familiar (plano de sade, educ. p/ os filhos, financ., etc.)
Preveno e tratamento de dependentes qumicos
Particip./desenvolvim.de campanhas de conscientizao
Consideraes Finais
fato que o acirramento da crise social, bem como a maior conscientizao dos
indivduos num contexto mundial, vm envolvendo novos agentes sociais no
processo de busca por solues dos problemas sociais. Deste modo, as empresas
esto passando, nos ltimos 50 anos, de pouca ou nenhuma exigncia social, para
nveis cada vez mais elevados de insero social, tornando-se tomadoras de
decises econmicas e no-econmicas, responsveis por equilibrar os interesses
de diversos grupos impactados por suas atividades.
Paralelamente a este novo papel, possvel perceber no contexto atual que as
atividades interorganizacionais tornam-se cada vez mais freqentes e intensas de
modo que fica cada vez mais difcil compreender de quem a responsabilidade
sobre determinada ao ou processo. A idia de unidade de negcio isolada no
mais facilmente visualizada e a competio dos mercados comea a acontecer mais
freqentemente entre as cadeias produtivas.
Neste sentido, h necessidade de que as empresas assumam tambm um novo
comportamento organizacional, a nvel macro, no que se refere ao seu papel social.
A responsabilidade social deve, de forma anloga, partir para uma abordagem
baseada na teoria de sistemas, de modo que as polticas e aes estejam
integradas cadeia produtiva.
86
Este novo paradigma de responsabilidade social traz consigo a vantagem da

diferenciao do produto que ocorre na medida em que a cadeia como um todo
assume condutas singulares com o intuito de alcanar uma melhoria social,
ampliando o grau de sustentabilidade das empresas e a competitividade em carter
dinmico. Caminhando, desta forma, de uma vantagem esttica, conseguida com a
reduo de custos, para outra dinmica que se amplia juntamente com as presses
sociais. evidente que este novo modelo de gesto traz consigo considerveis
transformaes nas prticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos
consumidores, bem como necessita de uma nova viso de mundo, sugerindo novos
Com relao s prticas produtivas importante ressaltar trs aspectos instigantes:
1 Nem todos os stakeholders do processo produtivo estaro preparados para
assumir este novo posicionamento social, de forma que muitos deles sero
desqualificados pelo agente mais forte da cadeia.
2 H uma grande dificuldade em quantificar monetariamente os resultados
alcanados com as polticas de responsabilidade social delineadas pelas empresas.
No existe um modelo amplamente aceito que consiga mensurar os ganhos embora,
acredita-se que seja possvel dimensiona-los dentro de projetos especficos
realizados em cadeias singulares. Todavia, importante ressaltar outras vantagens,
que no do plano econmico, esto implcitas as empresas da cadeia como o
incremento da credibilidade frente sociedade, o reforo positivo da imagem
organizacional e a diminuio substancial do custo social da cadeia.
3 Nem sempre a insero das cadeias em polticas de responsabilidade social
envolve o aporte de investimentos, variando de cadeia para cadeia. Em alguns
casos, como na cadeia qumica, pode haver necessidade de tecnologias e insumos
mais caros, j em outros, como na cadeia agroalimentar orgnica, a tendncia
reduzir os custos ligados questo ambiental e o impacto na qualidade de vida dos
empregados.
O comportamento dos gestores tambm abalado uma vez que a reestruturao
que se prope deve comear no nvel micro, isto , com o administrador da
organizao. ele quem dever assumir a postura de empreendedor social, estando
no incio ou no fim da cadeia, tornando-se o principal agente responsvel pela
transformao. Desta forma, abordar e implementar polticas de responsabilidade
87
social, conforme apresentado no significa apenas uma mudana no comportamento

tico, mas no mbito cultural, de maneira que a deciso de enfocar o bem estar
coletivo, s pode resultar de uma reflexo madura, bem como de valores, crenas e
plano de negcio que suportem a atuao.
Mas o consumidor, com o seu poder de compra, quem tem o principal papel neste
ambiente sistmico. ele quem puxa a conduta a ser adotada pelas empresas,
impulsionando, ou no, novos patamares de responsabilidade social s cadeias
produtivas. O comportamento do consumidor no homogneo uma vez que reflete
identidades culturais, sociais e ligadas a renda, de modo que os atributos
considerados na concretizao da compra, sejam eles tangveis ou intangveis,
modificam-se de produto para produto e sociedade para sociedade.
Desta forma, um mesmo consumidor, em alguns mercados, pode ter uma avaliao
voltada para o preo e em outros, onde o custo social de produo mais evidente,
pode estar disposto a sacrificar-se monetariamente para priorizar o comportamento
empresarial socialmente responsvel. Com relao renda importante destacar,
principalmente no Brasil, que o consumidor pode at ter uma conscincia da
necessidade do consumo responsvel, entretanto o seu poder aquisitivo para
compra no acompanha tal desejo. Logo, nem todas as cadeias produtivas que se
organizarem estrategicamente do ponto de vista social, sero bem sucedidas na sua
inteno de fomentar a competitividade com a atrao dos consumidores. Haja vista
que, em muitas cadeias, a adoo de polticas sistmicas de responsabilidade social
implica em um incremento no custo final do produto.
Portanto, fundamental a educao do consumidor e do gestor para que novos
patamares de responsabilidade social comecem a ser engendrados nas cadeias
produtivas. Educao esta que dever estar inserida, alm da clula familiar, nas
disciplinas e contedos do ensino bsico e mdio. E, principalmente, no ensino
universitrio, formador da elite decisora das empresas, moldando um gestor mais
sensvel quanto aos impactos das atividades da empresa na sociedade e seu papel
como solucionador destes problemas. Desta forma, h necessidade de uma
reestruturao, no apenas profissional, mas tambm cidad, fazendo com que a
responsabilidade social venha a ser parte dos valores bsicos dos indivduos.
A sugesto de um novo paradigma, entretanto, em momento algum intencionou
eliminar o padro de atuao social vigente na grande maioria das empresas. As
88
diversas formas de insero e de comprometimento das organizaes com questes

sociais continuaro a existir j que o processo de superao de um paradigma pelo
outro um processo lento por envolver transformao humana e empresarial,
todavia a transformao estrutural para as cadeias socialmente responsveis j est
em gestao, conforme revelou a experincia da Ford mundial.
Entretanto, por ser um processo de mudana cultural de todos os agentes, no
basta a colaborao e o compartilhamento de informaes entre as empresas, por
meio de
parcerias, esquemas de
incentivos e
treinamentos tcnicos.
imprescindvel o desenvolvimento moral das organizaes, isto , alcanar

competitividade com polticas de responsabilidade social, requer um novo conceito
de empresa assim como um novo modelo mental quanto as relaes sociais,
econmicas e polticas que se estabelecem entre as empresas e a sociedade. Urge
ento, realizar estudos especficos, em cada cadeia produtiva, para proporcionar
informaes mais detalhadas com relao a atitudes, polticas e aes de modo a
identificar as facilidades e as limitaes do envolvimento social e a existncia de
sintonia na filosofia de trabalho permitindo a sustentao para a atuao focada e
coordenada entre os agentes parceiros.
O propsito deste artigo foi discutir a responsabilidade social, em uma viso de
cadeia, tendo como foco logstica organizacional na produo de bens de
consumo. A partir da contextualizao histrica do conceito de competitividade, foi
possvel perceber a empresa cada vez mais envolvida com uma cadeia complexa de
agentes tomando decises em processos interdependentes, o que acarreta em
novos posicionamentos e habilidades organizacionais.
Em seguida, discutiu-se a insero de uma nova sensibilidade social, de cunho cada
vez mais sistmico e ampliado, que impulsiona uma maior complexidade na gesto
organizacional, deslocando o conceito de responsabilidade social para uma viso de
redes de relacionamentos, que perpassa por todos os nveis e operaes do
negcio. E finalmente, evidenciou-se que, devido ao contexto sistmico, a nova
compreenso de responsabilidade social extrapola os limites da empresa,
permeando toda a cadeia produtiva, uma vez que o produto final s ser legitimado
como socialmente responsvel pelo consumidor final.
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ZULZKE, M. L. (coord.). Percepo e tendncias do consumidor brasileiro: pesquisa
2000. Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. So Paulo:
dezembro, 2000.
i Outros ndices tambm buscam apontar empresas socialmente responsveis como
o caso do Social Domini 4000 e do 4Good do Financial Times.
ii O primeiro fundo do gnero no Brasil a carteira Ethical, criada pelo ABN Amro
Bank. Fonte: Valor Econmico, 12/09/2001 Fundo aplica em empresas
socialmente reponsveis.
iii New York Times, 8 de outubro de 2001, p. A3. Extrado do site do Instituto Ethos
(15/11/2001): Protesto em fornecedor desencadeia campanha contra a Nike.
www.ethos.org.br
iv O Grupo Ford Motor Company est constitudo pelas empresas Ford, Lincoln,
Mercury, Mazda, Hertz-Aston Martin, Jaguar, Volvo e Land-Rover.
92
v Livre traduo da autora: O compromisso sistemtico do stakeholder um

componente essencial da estratgia de cidadania da Ford. O dilogo com os
stakeholders internos e externos ajudam a empresa a compreender as
conseqncias de suas decises, antes de serem tomadas, e ganhar conhecimento
para fazer os resultados dessas decises altamente valiosos para a empresa, a
sociedade e o meio ambiente.
vi Livre traduo da autora: Os fornecedores compartilham nossa viso de
comunidade assim como nossas metas junto aos clientes. Os fornecedores mundiais
esto adotando o ISO 14001 padro ambiental internacional e, como a Ford, tem
encontrado formas para ajuda-los a eliminar ambos, desperdcio e custo.
vii Livre traduo da autora: Nossos distribuidores so o primeiro meio, atravs do
qual, ns vivemos nossas metas de manter o cliente como primeira prioridade (...)
Ns nunca devemos esquecer que quanto melhores ganhos chegam a Ford Motor
Company, eles vm pelas portas dos nossos distribuidores.
viii Livre traduo da autora: O Cdigo de Conduta para Direitos Humanos que ns
estaremos desenvolvimento com nossos principais fornecedores-parceiros ter um
impacto tremendo a longo prazo na sustentabilidade da Ford. Neste crescer da
economia global, direitos humanos ser um elemento crtico, fundamental e
necessrio na gesto de qualquer empresa.
ix Para compor o quadro foram utilizadas como fonte bsica de informao os
Indicadores Ethos (2000), bem como os trabalhos desenvolvidos por Duarte e Dias
(1986), Srour (2000), Hophin (1997) e Carter e Jennings (2000).
93
ANLISE DAS RELAES ENTRE A GESTO DE CUSTOS E A

GESTO DO PREO DE VENDA: um estudo das prticas adotadas
por empresas industriais conserveiras estabelecidas no RS
Dbora Gomes Machado

(Universidade do Vale do Rio dos Sinos - Brasil) deboragm@brturbo.com.br
Marcos Antnio de Souza

(Universidade do Vale do Rio dos Sinos - Brasil) jumapa@mercado.unisinos.br
Resumo
Este artigo tem como objetivo identificar quais prticas gerenciais esto sendo
adotadas pelas empresas de forma a lhes possibilitar, sob um enfoque sistmico, a
eficaz gesto do preo de venda e dos custos demandados pelas suas operaes.
O estudo foi desenvolvido no contexto da reconhecida limitao das empresas em
impor um preo de venda ao mercado, uma decorrncia da crescente influncia do
mercado comprador em estabelecer o preo que est disposto a pagar pela
aquisio de bens e servios. Os dados da pesquisa, caracterizada como
exploratria e descritiva, foram obtidos por meio de entrevistas presenciais
realizadas com executivos de nove das onze empresas industriais conserveiras de
mdio e grande porte, localizadas no RS, selecionadas a partir do cadastro da
FIERGS. Constatou-se que as indstrias desse segmento utilizam como fonte de
informaes a contabilidade tradicional, destacando-se o uso do mtodo de custeio
por absoro e o sistema de pr-determinao de custo-padro, enquanto que as
prticas gerenciais mais contemporneas pesquisadas no encontram aderncia
prtica, com exceo da pequena representatividade da utilizao do custo-meta. O
estabelecimento e a gesto do preo de venda so prticas majoritariamente
amparadas na sistemtica de custo mais margem.
Palavras-chave: Contabilidade Gerencial, Gesto de Custos, Gesto do Preo de
Venda.
rea Temtica: Gesto Estratgica de Custos
1 Introduo
As organizaes, inseridas num ambiente econmico de mercado caracterizado por
acirrada concorrncia, necessitam direcionar maiores esforos ao planejamento e
controle dos seus fatores de produo, geradores de custos e receitas. Nesse
94
ambiente, o recurso informao adquire conotaes de cunho estratgico e

operacional. No conjunto de tais informaes incluem-se, entre outras, aquelas
referentes a preos e custos.
As questes que tratam do atual ambiente de atuao das empresas tm sido
fartamente abordadas pela literatura. Berliner e Brimson (1992), Shank &
Govindarajan (1997), Iudcibus (1998), Kaplan e Cooper (1998), Atkinson et al.
(2000), entre outros autores que tratam da gesto empresarial, expem uma srie
de fatores que caracterizam esse ambiente. Dos diversos aspectos tratados, a
crescente influncia do mercado comprador em estabelecer o preo pelo qual est
disposto a pagar pela aquisio de bens e servios e a conseqente perda de poder
das empresas em estabelecer o preo pelo qual desejam vender tem sido uma
constante. Trata-se, portanto, da Gesto do Preo de Venda. Alm disso, tambm
reconhecido que a limitao das empresas em impor um preo de venda ao
mercado as tm obrigado a voltar-se mais acentuadamente gesto da sua
eficincia operacional, no que se refere ao planejamento e controle do consumo dos
recursos demandados pela realizao de suas operaes. Trata-se, portanto, da
Gesto de Custos.
Partindo-se da premissa de que estes focos da gesto empresarial, a Gesto do
Preo de Venda e a Gesto de Custos, no podem ser tratados isoladamente, tendo
em vista as relaes existentes entre eles, este procura responder a seguinte
questo: Quais prticas gerenciais, dentre as recomendadas pela literatura, esto
sendo adotadas pelas empresas de forma a possibilitar, sob um enfoque sistmico,
a eficaz gesto do preo de venda e dos custos demandados pelas suas
operaes? Procura-se identificar a adoo, ou no, das prticas gerenciais mais
difundidas pela literatura. O objetivo de diagnosticar a atuao das empresas com
referncia a tais prticas uma forma de verificar a aderncia delas em relao
prtica empresarial. As prticas de gesto de custos estudadas foram os mtodos
de custeio, o custo-meta, o custo-padro, custeio por ciclo de vida, anlise de custo
da logstica integrada, anlise da cadeia de valor, gesto baseada em atividades e
formao do preo de venda, entre outros.
2 Referencial terico
2.1 Gesto de custos
95
Na ltima dcada, fruto do acirramento da concorrncia de um mercado globalizado,

profundas mudanas tm ocorrido no modus operandi, nas estratgias e nas
prticas gerenciais das organizaes, com reflexos na gesto de custos. Nesse
contexto, o eficaz processo de gesto de custos, passa, necessariamente, pela
eficincia e eficcia das atividades de planejamento, execuo e controle. As
empresas esto buscando a reduo de custos e aumento da produtividade de
diversas formas. Porter (1989) coloca a liderana em custos como uma das
alternativas estratgicas, ou ainda, a diferenciao de produto. O papel que a
informao contbil exerce dentro de uma empresa o de facilitar o
desenvolvimento e a implementao das estratgias competitivas.
2.1.1 Mtodos de custeio

O custeio de produtos/servios tem sido referenciado como a funo bsica da
contabilidade de custos (MARTINS, 2003). Alm do aspecto puramente contbil, os
mtodos adotados para o custeio tambm so utilizados como fonte geradora de
informaes para a gesto. De fato, a utilizao de tais mtodos que disponibiliza
informaes especficas que contribuem no controle dos custos, auxiliando na
tomada de deciso. A seguir apresenta-se, no Quadro 1, a caracterizao bsica
dos mtodos de custeio tratados nesse artigo.
Alguns mtodos de custeio so mais indicados como instrumentos gerenciais, outros
para relatrios externos, outros so mais conservadores, outros mais abrangentes,
com viso de curto ou longo prazo, etc. Deve-se ter em conta que no h um
mtodo considerado o melhor para ser utilizado de maneira indiscriminada e para
todas as finalidades pelas empresas.
Dependendo do objetivo e uso da informao desejada, deve-se escolher um ou at
mais de um mtodo para serem usados concomitantemente, permitindo, assim, a
obteno das informaes consideradas relevantes para o embasamento de
decises e utilidades especficas.
Alguns objetivos alcanados pelos mtodos de custeio so descritos a seguir.
1) se o anseio conhecer a margem de contribuio dos produtos, ento o mtodo
de custeio varivel atende a esse objetivo;
96
2) o mtodo de custeio pleno, por evidenciar os gastos totais, se caracteriza como

um bom instrumento gerencial para clculo do preo de venda referencial, pois
indica o resultado livre de todos os custos e despesas;
3) se o foco de anlise recai sobre a eficincia dos trabalhos desenvolvidos pela
empresa, ento o ABC o mais especfico para atender a esse objetivo e, ainda, se
a alocao dos custos indiretos de fabricao precisam de uma informao mais
acurada, o ABC tambm poder contribuir;
4) se o objetivo for atender a legislao contbil, tributria-fiscal e s publicaes
dirigidas aos usurios externos, ento o custeio por absoro o mais indicado.
Mtodo
Caractersticas do mtodo
Custeio por absoro
Atribui todos os gastos relativos ao esforo de fabricao aos produtos, total, ou
parcialmente, prontos. Os custos de produo fixos so alocados aos produtos por
meio de rateio e os custos variveis so alocados diretamente aos produtos e as
despesas so levadas diretamente ao DRE.
Custeio pleno
Tambm conhecido como RKW, atribui aos produtos todos os gastos da empresa,
no s os custos, mas tambm as despesas operacionais, inclusive as financeiras e
ainda os juros do capital prprio (custo de oportunidade), objetivando fornecer o
montante gasto pela empresa no esforo de obter receitas, evidencia o valor
adicionado.
Custeio varivel
Atribui apenas os custos e despesas variveis em nvel de unidade do produto,
evitando as distores causadas por rateios arbitrrios de alocao dos custos fixos
aos produtos; evidencia a margem de contribuio; e trata os custos variveis como
relevantes para decises de curto prazo. Os custos e as despesas fixas so
considerados integral e diretamente no resultado do perodo.
Custeio direto
Os custos indiretos de fabricao e as despesas operacionais, ambos fixos
especficos so apropriados aos respectivos objetos de custeio e no aos produtos
como um todo.
97
Dessa forma tm-se a margem direta, (MD=MCCDFE) margem de contribuio

menos custos e despesas fixas especficas, enquanto que a margem de contribuio
igual a preo de venda menos custos e despesas variveis (MC=PVCDV).
Custeio baseado em atividades (Activity Based Costing - ABC)
Atribui os custos de acordo com o consumo de recursos pelas atividades e destas
pelos produtos. O ABC utiliza-se da relao dos custos com as atividades
desempenhadas, atravs do rastreamento dessas, alocando de forma mais racional
os custos indiretos.
Quadro 1 Caractersticas sumarizadas dos mtodos de custeio
2.1.2 Sistemas de predeterminao de custos

Como formas de predeterminar e antecipar a informao de custos dos produtos,
para controle e tomada de decises, tem-se o custo-padro e o custo-meta.
Conforme Atkinson et al. (2000), custos-padro so parmetros projetados para as
unidades de produtos, correspondendo aos custos dos recursos das atividades
produtivas planejadas para o perodo estabelecido. O custo-padro elaborado por
um conjunto de setores que envolvem desde o planejamento at a fabricao
propriamente dita e tem como base as informaes de consumo de matrias-primas,
mo-de-obra, materiais secundrios e outros custos, por cada produto elaborado.
Representa, para fins da gesto organizacional, as opes e polticas adotadas pela
empresa quanto aos meios e formas de realizar suas operaes de produo.
J o custo-meta um processo de planejamento de lucros, preos e custos, que
parte do preo de venda para chegar ao custo. Para Sakurai (1997), o custo-meta
um processo estratgico de gerenciamento de custos para reduzir os custos totais
ainda no estgio de desenvolvimento do produto. Tem como objetivo central a
reduo de custos em face do planejamento estratgico de lucro e das condies
mercadolgicas, principalmente quanto a preo e qualidade.
O custo-meta e o custo-padro aplicam-se em diferentes estgios do ciclo de vida
do produto. Conforme Sakurai (1997), o custo-meta aplicado quando do
planejamento e desenho do produto; j o custo-padro aplicado quando da
produo efetiva. Sakurai destaca que o custo-meta uma prtica voltada para o
mercado e no contexto do desenvolvimento do produto, enquanto que o custopadro tem um foco interno e voltado principalmente para controle dos recursos
98
utilizados na fase de produo. O custo-meta uma parte do planejamento

estratgico do lucro, pois considera a concorrncia e as necessidades do cliente.
Em contrapartida, o custo-padro um instrumento de controle no nvel operacional
interno.
Alm do custeio ABC e do custeio-meta a literatura tem dado destaque a algumas
outras prticas que do sustentao gesto de custos, expostas a seguir.
2.1.3 Anlise dos determinantes de custos

Os determinantes de custos so considerados como um dos pontos centrais da
gesto de custos. Para Shank e Govindarajan (1997), representam a causa raiz de
ocorrncia dos custos.
No contexto da gesto estratgica de custos a principal causa de ocorrncia dos
custos precede a efetiva fabricao dos produtos, trata-se da opo pela estrutura
de produo e da sua forma de operacionalizao. So os chamados determinantes
de custos, subdivididos em determinantes estruturais, que representam as opes
estratgicas primrias da empresa, e os determinantes operacionais ou de
execuo, relativos capacidade de execuo e desempenho da produo. A
literatura pesquisada sobre o assunto (PORTER, 1989; SHANK e GOVINDARAJAN,
1997; ROCHA, 1999 e SOUZA, 2001), demonstra que se torna mais til, no sentido
estratgico, explicar a posio dos custos em termos de escolhas estruturais e de
execuo que moldem a posio competitiva da empresa.
2.1.4 Custeio por ciclo de vida

Assumindo a premissa de que os produtos tm existncia til cada vez mais
reduzida, Kotler (1998) destaca que o ciclo de vida do produto divide-se em quatro
estgios: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Quando o produto
lanado ou introduzido em um determinado mercado, h um crescimento lento das
vendas em que o lucro inexistente ou inexpressivo; na fase de crescimento ou
aceitao do produto pelo mercado, o lucro j comea a existir de forma mais
significativa; no estgio de maturidade h uma reduo do crescimento das vendas,
o lucro estabiliza ou entra em declnio; no ltimo estgio, o de declnio, as vendas
caem e o lucro fica reduzido, poca em que o produto deixa ou comea a deixar de
ser atrativo para os objetivos da empresa. A gesto do ciclo de vida, segundo
99
Hansen e Mowen (2001, p. 439), consiste de aes tomadas que provocam

projeo, desenvolvimento, produo, comercializao, distribuio, operao,
manuteno, atendimento e descarte de um produto para que os lucros do ciclo de
vida sejam maximizados. O impacto do ciclo de vida do produto sobre a gesto dos
custos muito importante e necessrio conhecer esse impacto.
2.1.5 Anlise de custo da logstica integrada

A logstica integrada disponibiliza as possibilidades do gerenciamento de custos
atravs de tcnicas e recursos especficos. A logstica no mais considerada
simplesmente uma atividade de apoio s operaes empresariais, mas sim como um
dos principais elementos na estratgia competitiva das empresas. Segundo Ballou
(l993), de responsabilidade do sistema logstico definir a estrutura interna da
empresa, com o objetivo de controlar o fluxo de bens e servios e planejar as
atividades logsticas. O autor expe que a organizao e o controle so atividades
chaves em logstica. A organizao trata da estruturao dos relacionamentos entre
as reas de forma a viabilizar as atividades logsticas de maneira eficaz. Quanto ao
controle, abarca a definio de quem tem autoridade e responsabilidade pelo
planejamento e controle dos custos e do nvel de servio logstico.
Conforme Novaes (2001), a logstica empresarial envolve elementos materiais,
humanos, tecnolgicos e de informao, otimizando o uso de recursos, buscando a
eficincia e a melhoria dos nveis de servio ao cliente, sempre objetivando a
reduo de custos, eliminando do processo tudo que no agrega valor para o
cliente. Na atualidade, a logstica procura eliminar do processo tudo que no tenha
valor reconhecido pelo cliente, buscando agregar valor de lugar, de tempo, de
qualidade e de informao cadeia produtiva.
2.1.6 Anlise da cadeia de valor

A anlise da cadeia de valor um forte elemento para uma eficaz gesto de custos.
Se uma empresa pode ou no desenvolver e manter uma diferenciao ou
vantagem, depende de como a mesma gerencia sua cadeia de valor em relao s
cadeias de valor das demais empresas concorrentes. arriscado ignorar as ligaes
da cadeia de valor, pois ganhar e sustentar vantagem competitiva requer que uma
empresa compreenda todo sistema e no apenas a parte da cadeia de valor que a
100
empresa participa. Tem-se, ento, que a anlise da cadeia de valor o

reconhecimento de que isoladamente a empresa tem menos chances de sobreviver
no mercado. Porter (1989) explica que toda empresa uma reunio de atividades
que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu
produto. Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso da
cadeia de valor. O autor acrescenta que a cadeia de valor representa a histria da
empresa, e o modo como ela executa suas atividades um reflexo de sua estratgia
empresarial.
2.1.7 Gesto baseada em atividades - Activity Based Management (ABM)

A gesto baseada em atividades, na viso de Atkinson et al. (2000), um processo
administrativo que usa a informao fornecida por uma anlise de custos baseada
em atividades para melhorar a lucratividade da empresa. O ABM inclui a execuo
racional das atividades, elimina as que no agregam valor ao produto, abrange
esforos de reengenharia, melhoria nos processos e reduo de custos.
Conforme Kaplan e Cooper (1998), o gerenciamento baseado em atividades referese a todo o conjunto de aes que podem ser tomadas com base nas informaes
sobre o custeio baseado em atividades e possui duas aplicaes complementares
denominadas: ABM operacional e ABM estratgico. O ABM operacional propicia
oportunidades de transformao, reengenharia e melhorias contnuas no processo
produtivo. O ABM estratgico propicia vrias opes de medidas por meio das quais
podem modificar suas curvas de vendas e lucratividade, tratando, portanto, da
alterao do mix de produtos.
2.2 Gesto do preo de venda

Pesquisas tm buscado a identificao de como as empresas esto precificando os
seus produtos. Fishman (2003) investigou como as empresas norte-americanas
definem os preos e descobriu que a maioria das empresas o faz sem estudos
prvios. Simplesmente somam os custos, imitam os concorrentes ou ainda
estabelecem uma margem suportvel pelo mercado.
A formao do preo de venda, ou seja, atribuir preo aos bens e servios
oferecidos ao mercado, envolve, conforme Bernardi (1998), uma srie de fatores.
Alm
das
consideraes
objetivos
mercadolgicos,
deve
orientar-se
101
economicamente e do ponto de vista interno, por trs caminhos, que so: a

maximizao dos lucros, o retorno do investimento e os preos baseados nos
custos. Acrescenta-se exposio do autor que tambm h o preo-meta, pois o
preo baseado nos custos pode no ser aceito pelo mercado e, nesse contexto, se
insere o preo de venda-alvo.
Formar preos com base no custo torna necessrio ter-se um parmetro inicial ou
padro de referncia para anlise comparativa com o preo praticado pelo mercado,
a fim de evitar que o preo calculado sobre os custos possa ser invalidado por tal
mercado. Lunkes (2003) afirma que a formao do preo de venda atravs da
apurao dos custos a forma mais utilizada, pois o preo deve refletir o valor
econmico que o cliente percebe nele, relativos a custo, escassez, investimento em
propaganda etc. Obviamente, se tal custo for excessivo a recusa pelo cliente ser
automtica.
Na atualidade h uma crescente necessidade de utilizao do custo-meta para
estabelecimento do preo-meta, ou seja, partindo do preo que o consumidor est
disposto a pagar pelo produto ou servio, projeta-se o custo que dever ocorrer com
a produo efetiva do mesmo.
Cogan (1999) pressupe uma quebra de paradigma quanto aos custos como fator
condicionante para a fixao do preo de venda, pois os custos eram direcionados
pela engenharia e, atualmente, so direcionados pelo mercado.
A necessidade de anlise das relaes de ambas as gestes, de custos e do preo
de venda, so evidenciadas, mais intensamente, em decorrncia das dificuldades da
prtica empresarial, tais como: dificuldade de impor seu preo de venda ao
mercado; reduo de capital de giro para suprir as necessidades de caixa e
mercados caracterizados por concorrncia imperfeita. O custo-meta explica parte
dessas relaes, pois pertence gesto de custos e direciona aes que objetivam
conquistar determinado mercado com estratgias que incluem a gesto do preo de
venda.
Sendo assim, a gesto de custos e a gesto de preo de venda no podem ser
efetuadas isoladamente e sim sistemicamente, pois as relaes existentes entre
ambas envolvem muitos fatores, alguns deles tratados neste estudo. Percebe-se
que a utilizao isolada de informaes sobre os custos de nada ou pouco adiantam,
pois os impactos so recprocos. A interdisciplinaridade da gesto abarca uma
102
gama de informaes e necessrio que os gestores se mantenham informados

desse grande conjunto de fatores para que possam gerir racionalmente as
atividades empresariais.
3. Metodologia e limitaes da pesquisa

Nesta pesquisa foi empregado o mtodo indutivo de pesquisa, ou seja, parte-se de
constataes empricas para redundar na elaborao de uma teoria ou para
referend-la. Este estudo, dado o seu escopo, enquadra-se na segunda opo.
Abdel-khalik e Ajinkya (1979), enfatizam que as teorias que se originam de um
conjunto especfico de observaes so chamadas indutivas. Os autores
acrescentam que a maioria das teorias descritivas indutiva.
As teorias indutivas que se derivam de observaes empricas efetivas so
descritivas, pois descrevem como acontecem os fenmenos na realidade.
Esta pesquisa classifica-se como exploratria, descritiva e pesquisa de campo. O
universo desta pesquisa composto pelas indstrias de transformao conserveiras
de mdio e grande porte localizadas no Estado do Rio Grande do Sul. Quanto ao
porte das empresas considerou-se a classificao do SEBRAE e da Lei Federal n
10.165/2000. As indstrias foram localizadas por meio da 6 edio do cadastro
industrial da FIERGS. A Tabela 1 apresenta as empresas de mdio e grande porte
relacionadas atividade de produo de conservas, segundo o referido cadastro, de
acordo com a classificao de porte do SEBRAE.
A presente pesquisa limita-se quanto extrapolao dos resultados, os quais so
vlidos somente para as indstrias produtoras de conservas gachas de mdio e
grande porte participantes do estudo. relevante o baixo nmero de empresas que
compem o estudo, apesar de terem sido pesquisadas praticamente todas as
empresas de mdio e grande porte deste segmento no Estado. Apesar dessa
limitao, fundamental ressaltar a importncia do estudo tanto para o contexto da
regio como para o segmento pesquisado. Apesar dos cuidados com a seleo do
perfil dos entrevistados, esta pesquisa est baseada unicamente nas informaes
prestadas pelos mesmos no se utilizando qualquer outro instrumento ou
procedimento que possibilitasse verificar a exatido das mesmas.
O fato de a maioria das empresas serem constitudas sob a forma de sociedade por
cotas de responsabilidade limitada e, portanto, estarem desobrigadas da publicao
103
de demonstraes contbeis, impediu que algumas das informaes recebidas

fossem confirmadas.
Razo Social
Municpio
N Empregados
Albino Neumann & Cia Ltda
Morro Redondo
259
ngelo Auricchio & Cia Ltda
Pelotas
150
Conservas Oderich S/A
So Sebastio do Ca
769
Conservas Ritter S/A Indl e Coml
Cachoeirinha
150
Enfripeter Com Armaz.Ind.Prod.Alim.Ltda
Pelotas
130
Ind Conservas Alimentcias Leon Ltda
Pelotas
150
Ind de Conservas Minuano S/A
Morro Redondo
103
Ind de Conservas Schramm Ltda
Pelotas
117
Oderich Irmos Ind. Alimentos Ltda
Pelotas
340
104
Schiller Ind Com Alimentos Ltda

Pelotas
400
Vega Indl. e Mercantil Prod. Alim. Ltda
Pelotas
400
Fonte: Cadastro da FIERGS (2001).
Tabela 1 Indstrias gachas da atividade de produo de conservas
As empresas classificadas como micro e pequenas foram excludas da amostra por

no possurem a estrutura bsica necessria ao atendimento dos questionamentos
realizados. O entrevistado foi o responsvel ou o profissional diretamente envolvido
na gesto de custos e na gesto do preo de venda das empresas. A tcnica
empregada foi a entrevista pessoal, padronizada com perguntas fechadas, abertas e
semi-abertas, que nortearam o rumo da entrevista para coletar dados que
permitissem agrupar os resultados para tratamento e anlise dos mesmos,
permitindo evidenciar os aspectos revelados pela pesquisa de campo.
Para confirmao, ou no, por meio da pesquisa de campo realizada, foram
construdas trs suposies, descritas a seguir:
S1 = O modelo de formao do preo de venda ou a forma de clculo que mais se
aproxima deste, adotado na prtica pelas empresas pesquisadas, orientado pelo
mercado. S2 = Na prtica no existe uma gesto integrada entre preo de venda e
custos e, por conseqncia, resultado. S3 = No h uma efetiva utilizao das
prticas gerenciais recomendadas pela literatura, por parte das empresas
pesquisadas, o que poderia contribuir para que as mesmas viabilizem de maneira
mais efetiva o atingimento do lucro-alvo.
4 Anlise e discusso dos resultados

Dentre as onze empresas, uma no participou da pesquisa e outra encerrou as suas
atividades h mais de dois anos, restando nove empresas, localizadas em quatro
municpios gachos: Pelotas, Morro Redondo, Cachoeirinha e So Sebastio do
Ca, todas com capital 100% nacional.
a) Anlise das Caractersticas das Empresas
105
Objetivando agrupar o perfil da amostra, com vistas a identificar o porte das

empresas pelos critrios de faturamento e nmero de funcionrios, bem como o
tempo de existncia das mesmas, assim se descrevem os resultados:
Faturamento R$:
33% = de 1,2 a 12 milhes - MP
67% = acima de 12 milhes GP
Exportadoras:
33% = mdia de 15% mercado externo
67% = 100% mercado interno
N Funcionrios:
33% possuem de 100 a 499 - MP
67% possuem acima de 500 GP
Tempo de atividade das empresas:
1 a 20 anos = 22%
21 a 40 anos = 56%
81 a 100 anos = 22%
Das empresas pesquisadas, 33% so de mdio porte e 67% so de grande porte, de
acordo com a classificao dada pela Lei Federal 10.165/2000, que trata em seu
artigo 17, da classificao do porte das empresas pelo faturamento. Pelo nmero
de funcionrios as empresas mantiveram a mesma classificao de porte
encontrada com base no faturamento. O nmero mnimo encontrado foi de 150
funcionrios e o mximo foi de 900, sendo que as empresas somadas possuem
atualmente 4.620 funcionrios na atividade industrial.
De acordo com as entrevistas 33% da amostra fatura tambm para o mercado
externo, para at 34 pases, sendo e Uruguai e a Argentina os mais citados. As
demais (67%) faturam somente para o mercado interno, abrangendo vrios estados
brasileiros. Devido a forte concorrncia, mencionada pelos entrevistados, h uma
busca constante para manter o nicho de participao de cada empresa no mercado,
buscando o atendimento s necessidades dos consumidores brasileiros e
estrangeiros. O tempo de atividade das empresas pesquisadas evidencia que elas
possuem considervel experincia. A empresa que possui menos tempo, tem 7 anos
e a que tem mais tempo, 96 anos, ambas de grande porte.
106
b) Anlise das Caractersticas dos Entrevistados

Identificou-se o perfil dos entrevistados, descritos a seguir:
Formao
contbeis 56%
administrao 22%
outros 22%
Funo
contadores 55%
demais gestores 45%
Figura 1 Formao dos entrevistados
Figura 2 Funo dos entrevistados
Nota-se (Figura 1) que os entrevistados possuem, em 56% dos casos, graduao
em contabilidade, evidenciando que, em princpio, devem estar qualificados ou ter
conhecimento sobre gesto de custos e preo de venda. Se considerados tambm
os que tem formao em administrao o percentual chega a 78%.
Tambm fica evidente que as funes desempenhadas pelos entrevistados esto
vinculadas ao assunto pesquisado. Eles atuam em reas afins gesto de custos e
preo de venda e, portanto, adequados para atender aos objetivos da pesquisa.
Cursos relacionados a GC e GPV
possui 44%
no possui 56%
Experincia na funo
at 5 anos 22%
acima de 5 anos 78%
Figura 3 Cursos realizados pelos entrevistados Figura 4 Experincia dos
entrevistados
Quanto aos entrevistados terem participado de cursos especificamente relacionados

a Gesto de Custos e Gesto do Preo de Venda, 56% responderam
negativamente. Isso demonstra a ausncia de busca por uma maior qualificao
profissional na rea. Constatou-se que a maioria dos entrevistados atua a mais de 5
anos na funo, evidenciando que so profissionais experientes. A maioria possui
107
mais de 5 anos na empresa, o que evidencia que os mesmos conhecem a empresa

e o seu funcionamento.
c) Anlise das Caractersticas da Gesto do Preo de Venda e da Gesto de
Custos.
A seguir algumas questes que objetivaram identificar as caractersticas dos
procedimentos aplicados na formao de preos, com vistas a verificar se as
prticas gerenciais inerentes a gesto de custos e gesto do preo de venda,
difundidas pela literatura, esto sendo adotadas nas empresas pesquisadas.
Questo 1 : Qual o mtodo de custeio utilizado na empresa?
Objetivo: Identificar os mtodos de custeio utilizados pelas empresas e suas
respectivas aplicaes.
Mtodo de custeio utilizado
ABC Absoro Pleno Varivel Total
Para finalidades fiscais
0
9
0
0
9
Para finalidades gerenciais
0
8
0
1
9
Para apurao de custos p/formao de preo de venda
0
8
0
1
9
Tabela 2 Mtodo de custeio utilizado pelas empresas
108
Para finalidades fiscais 100% das empresas utilizam o custeio por absoro, pois a
legislao do Imposto de Renda respeitada por elas de forma a evitar penalidades
fiscais. Para finalidades gerenciais, ou seja, para suprir os usurios internos com
informaes que visam a subsidiar a tomada de decises, inclusive quanto a preos,
oito empresas utilizam o mesmo mtodo de custeio, e somente uma utiliza o mtodo
de custeio varivel de forma ampla e formal. Essa preferncia pela adoo do
mtodo de custeio por absoro tambm foi identificada por outras pesquisas
consultadas. Souza (2001) ao pesquisar 49 subsidirias brasileiras de empresas
multinacionais, tambm constatou a preferncia pelo mtodo de custeio por
absoro, utilizado por 73,5% das empresas pesquisadas; em segundo lugar se
encontra o custeio varivel, utilizado por 14,3% das empresas.
Na pesquisa efetuada por Miranda e Nascimento Neto (2003), com 81 indstrias
brasileiras, ficou constatado que 35,5% das empresas pesquisadas utilizam somente
o custeio por absoro e 32,8% o utilizam combinado com outros mtodos, de forma
a suprir as informaes gerenciais e atender a legislao. Segundo os autores, a
referida pesquisa verificou que fatores como a estrutura de custos da empresa, tais
como: maiores ou menores custos fixos, o fato de serem, ou no multinacionais,
assim como fatores externos, tais como a origem da empresa, nmero de
concorrentes, exportao de produtos etc, no influenciam na escolha do mtodo de
custeio. Isso corrobora a pesquisa de Souza (2001).
Tambm, nos Estados Unidos em pesquisa realizada por Govindarajan e Anthony
(1983), nas 505 maiores empresas, das 1000 divulgadas na Revista Fortune, foi
comprovado que 82% dos preos de seus produtos so baseados no custeio por
absoro, e que apenas 17% delas confiam no custeio varivel para decises de
preo. Outra pesquisa realizada no mesmo pas em 1994, por Shim e Sudit,
revisando a pesquisa de 11 anos antes com 141 empresas, concluiu que 70% das
empresas continuavam a utilizar o custeio por absoro, 12% no custeio varivel e
18% basearam-se apenas no mercado, apontando uma mudana em direo ao
custo-meta.
Ott (1997) tambm constatou que o mtodo de custeio por absoro o mais
utilizado, embasado em sua pesquisa com empresas industriais de mdio e grande
porte estabelecidas no Brasil, assim como em empresas industriais estabelecidas na
109
Comunidade Autnoma do pas Vasco. A concluso de Ott ratifica aquela

apresentada por Miranda e Nascimento Neto (2003). Verifica-se, portanto, que o
mtodo de custeio por absoro, apesar das falhas e limitaes para fins gerenciais,
destacadas na literatura, o mais utilizado at o presente momento.
Questo 2: Que sistema de planejamento e controle de custos utilizado?
Objetivo: Identificar a efetiva utilizao de sistemas de planejamento e controle de
custos, como prticas de gesto.
Sistema
Qde
%
custo-padro
5
56
custo-meta
0
0
custo-meta + custo-padro
3
33
Nenhum
1
11
Total
9
100
Tabela 3 Sistema utilizado para planejamento e controle de custos
Constatou-se que 56% das empresas utilizam o custo-padro. Em 33% utiliza-se o

custo-padro em conjunto com o custo-meta, sendo este utilizado principalmente
para produtos novos e processos de reengenharia do produto. Em 11% das
empresas no utilizado nenhum tipo de sistema de pr-determinao dos custos.
As empresas que utilizam o custo-padro realizam anlise das variaes, algumas
constantemente,
outras
com
menos
freqncia.
Tais
anlises
servem,
110
principalmente, para o controle dos insumos consumidos na produo e para clculo

do preo de venda.
A exemplo do verificado quanto ao mtodo de custeio, esse resultado tambm
referendado por outras pesquisas. A pesquisa de Souza (2001) constatou que o
custo-padro o mais utilizado na prtica empresarial. Dentre as 49 subsidirias
brasileiras de empresas multinacionais pesquisadas, 95,9% utilizam esse sistema de
pr-determinao de custos. Ott (1997) tambm constatou que o custo-padro o
mais utilizado pelas 154 indstrias do RS e pelas 57 indstrias da Comunidade
Autnoma do Pas Vasco.
Dado que as indstrias conserveiras, em sua maioria, mantm o mesmo mix de
produo h bastante tempo, no tendo muita freqncia no lanamento de novos
produtos, a utilizao do custo-padro vem mais ao encontro das necessidades
informacionais, ou seja planejamento e controle dos custos no mbito operacional.
Da decorre o motivo da no to expressiva utilizao do custo-meta.
Questo 3: Na empresa utiliza-se oramento de despesas e custos?
Objetivo: Identificar a efetiva utilizao dos oramentos como prtica gerencial de
controle.
Utilizao de oramento
Qde
%
sim
2
22
no
7
78
Total
9
100
Tabela 4 Utilizao de oramento geral na empresa
Observou-se que somente duas empresas possuem oramento de despesas e
custos formalmente. Nas demais empresas h uma simples previso dos custos de
acordo com o volume de frutos recebidos dos pomares; se a safra foi muito
111
produtiva, a quantidade a ser beneficiada tambm ser maior e conseqentemente

os custos tambm o sero. A utilizao de oramento, aqui tratada, refere-se ao
oramento em termos amplos, e no somente no mbito dos custos.
Questo 4: Na empresa procede-se a anlise peridica entre custo orado e custo
realizado, detalhado com variaes por elemento de custo?
Objetivo: Identificar o uso efetivo das anlises entre custo orado e realizado.
De um modo geral as empresas fazem anlises peridicas, at diariamente, das
variaes do consumo de itens no financeiros, entre orado/previsto e realizado por
elemento de custo.
Nas duas empresas que possuem oramento formal, a anlise feita para os
setores de produo, comercializao, administrao. Em tais empresas, qualquer
diferena entre o orado e realizado bem analisado, de modo a evitar que ocorram
futuras distores. Nas empresas que no possuem um sistema formal de
oramento (78%), tambm feito um controle sobre o consumo fsico de matriasprimas e outros elementos, mesmo que embasados na experincia dos gestores do
que com a formalidade de um processo oramentrio.
Tendo em vista a identificao de que as empresas pesquisadas estavam totalmente
distantes da adoo efetiva das prticas de gesto consideradas como essenciais
pela literatura para o atual ambiente operacional em que elas atuam, foi apresentada
uma questo de ordem geral (Questo 5), visando identificar o potencial de
aplicao das prticas citadas.
Questo 5: Quais prticas ou tcnicas gerenciais esto sendo planejadas implantar
no curto ou mdio prazo?
Objetivo: Identificar se a empresa pretende utilizar gerencialmente prticas ou
tcnicas mais modernas.
Foram citadas para os entrevistados as seguintes prticas: o custeio ABC, a anlise
dos determinantes de custos, a anlise do custeio por ciclo de vida, a anlise dos
custos logsticos, a anlise da cadeia-de-valor e da gesto baseada em atividades.
A totalidade dos entrevistados respondeu que no tem planos de implantar no curto
ou mdio prazo nenhuma das prticas citadas. Identificou-se, tambm que somente
dois dos entrevistados conheciam essas prticas gerenciais.
Questo 6: Base utilizada para formao do preo de venda:
Objetivo: Identificar com base em qual custo a empresa forma o preo de venda.
112
Nas entrevistas constatou-se que o custo de reposio utilizado por 100% das
empresas.
Alguns entrevistados afirmaram que as empresas adquirem boa parte da matriaprima e embalagem na entressafra, perodo no qual diminui a procura e,
conseqentemente, o preo de compra desses componentes. Todos entrevistados
manifestaram a necessidade de atualizar os seus custos para no incorrerem em
erros na formao do preo de venda. Percebe-se que as empresas utilizam o custo
orado, ou o custo-padro, mesmo sem conhec-lo formalmente, visto que o custo
de reposio se constitui num tipo de oramento.
Pelas respostas obtidas fica evidente que as empresas utilizam-se, para formao
do preo, a tradicional metodologia de custo mais margem.
Questo 7: O preo de venda praticado o mesmo calculado originalmente?
Objetivo: Identificar a efetiva aplicabilidade do preo original.
Prtica do preo calculado
Qde
%
sim
3
33
no
6
67
Total
9
100
Tabela 5 Prtica do preo calculado
As respostas demonstraram que 33% das empresas praticam o preo originalmente
calculado, justificando-se essa prtica por: 1) no depender do preo dos
concorrentes, 2) pela fidelizao de seus clientes, 3) pela qualidade de seus
produtos e, 4) pelo prazo de pagamento oferecido aos clientes. Nas demais
empresas (67%) prevalece a negociao, o que normalmente conduz a uma
reduo de preo. Sendo assim, o preo calculado originalmente considerado mais
como uma referncia ou ponto de partida, para a negociao.
113
Nota-se que a adoo de custo mais margem para formar preo de venda acaba por
ser corrigido, na expressiva maioria dos casos, pelo preo praticado pelo mercado.
Ou seja, confirma-se que a maioria das empresas tem grande dificuldade em impor
um preo ao mercado.
Questo 8: Na hiptese de o preo de venda em sua empresa ser superior ao preo
de mercado, qual o procedimento adotado?
Objetivo: Identificar, quando da adoo do preo de venda, qual a poltica adotada
pela empresa para equalizar seu preo em relao ao mercado.
Procedimento curto prazo
Qde
%
reduz a margem de lucro
8
89
revisa os custos
0
0
revisa o processo produtivo
0
0
outros
1
11
Total
9
100
Tabela 6 Procedimento adotado no curto prazo
No caso do preo de venda da empresa ser superior ao do concorrente principal ou

da mdia do mercado, 89% das empresas afirmaram reduzir a margem de lucro no
momento da negociao, ou seja, de imediato. Somente 11% das empresas
afirmaram manter o seu preo de venda, mesmo sendo maior, oferecendo um prazo
maior para pagamento que os concorrentes. Nota-se, portanto, que a adoo final
114
do preo de mercado (via preo do concorrente), que a princpio poderia induzir ao

entendimento de que a empresa utiliza-se de conceitos do custo-meta, , na
realidade, uma ao reativa via sacrifcio da margem de lucro.
Ou seja, no h um efetivo e formal planejamento do custo permitido. Isso no
significa, entretanto, que as empresas no tomam aes, mesmo que isoladas, de
forma a viabilizar reduzir seus custos. Algumas dessas aes constam da Tabela 7.
Tcnicas, instrumentos e procedimentos utilizados
Qde
%
Manuteno preventiva de mquinas e equipamentos, prevenindo falhas e
dispndios com substituio das mesmas
7
78
Otimizao da produo pela produtividade/fruta, procurando reduzir as perdas no
processo
9
100
Reclculo do padro na tentativa de achar um valor mais baixo
5
56
Terceirizao de transporte, alimentao, recrutamento, seleo, treinamento de
pessoal, servios de manuteno
3
33
Utilizao do custeio-meta, revisando a engenharia do produto
3
33
Tabela 7 Tcnicas, instrumentos e procedimentos utilizados na reduo de custos
Constata-se, assim, que essas prticas no so aplicadas de forma sistmica pelas
empresas.
Cada uma tratada como foco especfico para esse processo de reduo de custos.
Questo 9: Na empresa utiliza-se clculo de custo marginal para preos mnimos de
venda?
115
Objetivo: Identificar como a empresa decide aceitar pedidos a preos diferenciados.

Utiliza calcular o custo marginal
Qde
%
sim
4
44
no
5
56
Total
9
100
Tabela 8 Utilizao do custo marginal
As empresas que utilizam o clculo do custo marginal, ou seja, o clculo de custo
decorrente da produo de uma unidade adicional, para preos mnimos de venda,
contribuindo favoravelmente para maior diluio dos custos fixos, representa 44% do
total. Havendo capacidade ociosa, esta uma prtica fundamental para a tomada de
deciso. A utilizao pelas empresas do clculo do custo marginal no tem relao
com a adoo do mtodo de custeio varivel, so apenas clculos isolados que
contribuem nas decises de vendas. Os 56% restantes, correspondendo a cinco
empresas, no utilizam o clculo do custo marginal, justificando no receberem
encomendas adicionais a preo diferenciado do preo normal de venda.
5 Concluso
Constatou-se que na maioria das empresas pesquisadas so utilizadas prticas de
contabilidade societria como fonte de informaes, no havendo a adoo das
prticas contemporneas recomendadas na literatura, foi identificada a utilizao do
custo-meta, de forma parcial e em pequena proporo, dentre as prticas
pesquisadas.
Quanto s suposies assumidas preliminarmente como possveis respostas
questo de pesquisa, constatou-se o seguinte:
116
A suposio S1 no se confirmou, pois as empresas, na realidade, formam o seu

preo de venda baseado em custos mais margem, apesar de tentar valid-lo
posteriormente no mercado.
Quando o mercado no aceita o preo calculado, elas reduzem o preo de venda,
sem maiores preocupaes.
A suposio S2 foi confirmada, pois as empresas pesquisadas no esto
amparadas com procedimentos que permitam uma anlise prvia sobre a interao
entre esses trs elementos (custos-preos-resultado); quando no conseguem impor
o seu preo de venda no mercado, de imediato o reduzem com efeito direto no
resultado.
A suposio S3 foi confirmada, pois as empresas no utilizam as prticas
gerenciais contemporneas na gesto de seus custos e preos de vendas. Foi
identificado, apenas, o uso de prticas de gesto tradicional, como o mtodo de
custeio por absoro para mensurao de custos, e o sistema de controle e prdeterminao de custo-padro. Dada a constante preferncia pela metodologia do
custo mais margem, o custo-meta, consequentemente, teve uma pequena
representatividade.
O resultado da pesquisa permite concluir que as empresas pesquisadas no
reconhecem, no momento, a validade e utilidade prtica dos mais recentes
desenvolvimentos tericos quanto gesto de custos e gesto de preo de venda.
Por outro lado, tambm se confirma que as empresas no esto buscando
profissionalizao por parte dos seus gestores, de modo a obteno de
conhecimento por parte dos mesmos para a adoo das prticas gerenciais
recomendadas pela literatura, para assim contribuir no alcance da eficincia e
eficcia na gesto de custos e preos de venda.
Por meio da pesquisa de campo foi possvel conhecer a realidade da prtica
adotada na gesto dos custos e gesto do preo de venda, bem como a interao
entre essas prticas. De forma geral as concluses desta pesquisa ratificam os
resultados verificados em diversas pesquisas consultadas, apesar de desenvolvidas
com amostras diferentes.
117
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119
PRESSUPOSTOS DA GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS:

evidncias de estudos sobre a indstria automobilstica
Alceu Gomes Alves Filho
Aline Lamon Cerra
Jonas Lucio Maia
Mario Sacomano Neto
Patricia Viera Grizola Bonadio
Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos,
Resumo
O desenvolvimento de abordagens para estudo de cadeias de suprimentos
relativamente recente e vem sendo tratado em peridicos cientficos, de modo
sistemtico, apenas a partir do final dos anos 80. Neste artigo, so apresentados,
inicialmente, os principais pressupostos da abordagem que ficou conhecida como
Gesto da Cadeia de Suprimentos (GCS). Em seguida, procura-se ilustrar, a partir
de uma reviso parcial de trabalhos realizados sobre a indstria automobilstica, em
que medida tais pressupostos podem, ou no, ser verificados. Constatando que
apenas em alguns casos o conjunto de pressupostos tende a se tornar realidade,
sugere-se que seja desenvolvida uma etapa metodolgica inicial para a verificao
de tais pressupostos ou para a avaliao das caractersticas estruturais e relacionais
da cadeia de suprimentos a ser estudada. Procurando contribuir para o
desenvolvimento dessa primeira etapa metodolgica, faz-se uma breve sntese de
algumas correntes tericas que podem oferecer subsdios para a anlise das
caractersticas estruturais e relacionais principais da cadeia de suprimentos. Tal
anlise auxilia a avaliar o contexto em que princpios e tcnicas da GCS podero ser
propostos e implementados e, tambm, pelo menos parcialmente, os resultados que
podero ser alcanados.
Palavras-chave: cadeias de suprimentos, pressupostos da gesto da cadeia de

suprimentos, indstria automobilstica.
v.11, n.3, p.275-288, set.-dez. 2004
1. Introduo
So relativamente recentes os esforos para desenvolvimento de abordagens para o
estudo de cadeias de suprimentos. Apenas no final da dcada de 80, lastreado pelo
amplo desenvolvimento da logstica, o assunto comea a ser sistematicamente
tratado em peridicos cientficos nas reas de Administrao e Engenharia de
120
Produo no ocidente, concomitantemente difuso do novo padro de

relacionamento entre empresas, oriundo da indstria automobilstica japonesa.
A partir de ento, cresceram exponencialmente tanto a literatura mais prescritiva
quanto aquela que analisa as situaes e as prticas implementadas para a
coordenao ou gesto de cadeias de suprimentos, tendo sido abordada uma
variedade de temas cuja amplitude vai alm dos limites definidos pelos fluxos de
bens e pelos correspondentes fluxos de informaes. tambm evidente a difuso
acelerada do conjunto de ferramentas e a multiplicao de aplicaes, em diversos
setores da economia, do que se convencionou denominar Gesto da Cadeia de
Suprimentos (GCS), um corpo de conhecimentos ainda em construo que pode
ser aplicado com a finalidade de coordenar as aes/atividades das diversas
empresas ou unidades produtivas que constituem os elos e a cadeia de elos para a
produo de um conjunto de bens e servios.
Em funo dessa variedade de temas e desse desenvolvimento recente e dada,
ainda, a variedade de tipos das cadeias analisadas, de setores em que esto
inseridas, de localizao de seus elos, de extenso das parcelas das cadeias
(subconjunto de elos) que so examinadas nos trabalhos e, principalmente, de
objetos de anlise escolhidos, a literatura contempla propostas metodolgicas
heterogneas, ou ainda no consolidadas, mesmo quando estes objetos esto bem
delimitados. Na raiz da heterogeneidade metodolgica, situam-se os pressupostos
principais sobre o objeto de estudo: as cadeias de suprimentos.
Especialmente a literatura de cunho mais prescritivo, e mesmo a literatura emprica,
assume um conjunto de pressupostos e no prope uma etapa metodolgica inicial
que poderia contemplar a avaliao (verificao ou no) de tais pressupostos ou a
identificao das caractersticas estruturais e relacionais principais das cadeias de
suprimentos examinadas.
Em muitos casos, esses pressupostos no so explicitados ou, ento, so
enunciados como princpios norteadores de prticas de gesto mais eficazes, como
se o conjunto destes pudesse ser adotado e ser o mais eficaz e eficiente em
quaisquer circunstncias. Admite-se que os pressupostos fornecem uma base slida
para um conjunto de princpios. Admite-se que, seja qual for a situao da cadeia de
suprimentos, a implementao do modelo de produo enxuta ou de cadeia enxuta
(lean supply) ir tornar a cadeia mais eficaz/eficiente e, portanto, pode-se passar,
121
rapidamente, avaliao de quo eficiente ou eficaz cada cadeia , conforme so

adotados os elementos que constituiriam a cadeia enxuta e a correspondente gesto
da cadeia enxuta ou GCS.
Como uma avaliao do conjunto de pressupostos da GCS no foi at o momento
sugerida pela literatura, embora tenha sido iniciada por alguns poucos autores (New,
1996, por exemplo), retoma-se aqui uma discusso sobre os pressupostos principais
e freqentemente mencionados. Essa discusso justifica a proposio de uma etapa
metodolgica inicial para os estudos sobre cadeias de suprimentos e sobre GCS.
Partindo desse objetivo, este texto est organizado da seguinte forma. Inicialmente,
so apresentados os principais pressupostos da GCS encontrados na literatura, e
proposto um determinado agrupamento, de acordo com caractersticas comuns que
estes contemplem. Indicaes de caractersticas de algumas cadeias de
suprimentos do setor automobilstico e de autopeas, a partir de uma reviso da
literatura, so apresentadas na seo seguinte e constituem evidncias de que os
pressupostos podem ser verificados em certos casos, mas no em outros.
Apresentam-se, ento, trs correntes de pensamento que tambm focalizam cadeias
de suprimentos e relaes entre empresas: a Anlise de Redes, a Dependncia de
Recursos e a Economia de Custos de Transao, procurando-se destacar como
estas podem contribuir para a verificao e discusso dos pressupostos previamente
apresentados. Na ltima seo, consideraes finais so traadas, propondo-se que
as pesquisas sobre cadeias de suprimentos incluam uma etapa metodolgica inicial
de identificao e avaliao das caractersticas estruturais e relacionais das cadeias
a serem analisadas ou, em outras palavras, de identificao e avaliao das
configuraes das cadeias de suprimentos.
2. A gesto da cadeia de suprimentos e seus pressupostos

O termo Gesto da Cadeia de Suprimentos (GCS) relativamente novo, tendo
sido proposto pela primeira vez na literatura na dcada de 80 (Cooper, Lambert e
Pagh, 1997). Apesar disto, apenas nos anos 90 aparecem os primeiros relatos de
empresas que envidaram esforos, j consoantes com essa abordagem, superando
a viso tradicional, orientada excessivamente para os problemas internos, e
focalizando a gesto de suas relaes com as demais empresas que compem as
cadeias de suprimentos.
122
Segundo Pires (1998), essa nova abordagem (ou novo conjunto de prticas) tem
trazido contribuies para empresas de diversos setores, sobretudo para a
automobilstica que neste estudo utilizada para constituir o conjunto das
ilustraes. A indstria automobilstica tem servido como setor paradigmtico nas
questes relacionadas Administrao da Produo e Gesto da Cadeia de
Suprimentos, especialmente com o advento da Produo Enxuta (ou Produo
Flexvel, ou Toyotismo).
Despertado o interesse nos campos empresarial e acadmico ao longo da dcada
de 90, observa-se, ento, significativa expanso da literatura a respeito da
abordagem de Gesto da Cadeia de Suprimentos e do conjunto de tcnicas que
apiam sua implementao. Nesta literatura, pode-se verificar que o sistema de
gesto (da Cadeia de Suprimentos) proposto implica uma srie de pressupostos,
mas raramente os prprios pressupostos so discutidos. Estes teriam de ser
verificados ou assumidos pelas organizaes na prtica, para que se pudesse
afirmar que as prticas de gesto, derivadas destes pressupostos, seriam aplicveis
e produziriam os resultados esperados.
A seguir, encontram-se descritos os principais pressupostos de Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos mencionados na literatura. Opta-se aqui por agrup-los em
quatro subconjuntos, relacionados, respectivamente, (1) ao ambiente competitivo,
(2) ao alinhamento estratgico das organizaes e repartio de ganhos, (3)
estrutura da cadeia e (4) s relaes entre as empresas na cadeia.
Grande parte da literatura sobre GCS prope, de acordo com esses pressupostos,
que uma GCS eficaz ir propiciar que atividades, processos, fluxos de materiais e
informaes estejam alinhados e integrados de modo a atender s necessidades de
mercado, agregando valor aos produtos e servios oferecidos. Segundo Cooper,
Lambert e Pagh (1997), o Supply Chain Management (ou a GCS) a integrao dos
processos de negcio desde o usurio final at os fornecedores originais, que
proporcionam produtos, servios e informaes que agregam valor para o cliente.
Desse
modo,
admite-se
que
as
caractersticas
das
cadeias
podem
ser
transformadas pela prtica da GCS, com benefcios para as empresas que

compem a cadeia de suprimentos.
O
primeiro
subconjunto de
pressupostos refere-se
como
empresas e
pesquisadores percebem o ambiente competitivo. Os demais subconjuntos referemRua Dr. Moacir Birro, 663 Centro Cel. Fabriciano MG CEP: 35.170-002
123
se a como empresas e pesquisadores percebem os comportamentos das empresas

nas cadeias de suprimentos, incluindo elementos de suas estratgias, da diviso de
trabalho entre os elos e do padro de relacionamento existente entre estes.
2.1 Ambiente competitivo

O primeiro dos pressupostos, e o mais importante, embasa todos os outros aqui
apresentados. De acordo com Christopher (1997), tem ocorrido uma reconfigurao
do ambiente competitivo, de forma que a competio passou a ocorrer entre cadeias
inteiras, e no mais entre empresas isoladamente. Deste modo, tem-se o seguinte
pressuposto:
A competio deve ocorrer entre cadeias e no mais entre empresas isoladas.
2.2 Alinhamento estratgico e repartio de ganhos

Um segundo grupo de pressupostos decorre imediatamente do primeiro. Se a
competio agora ocorre entre cadeias de suprimentos, segue que as empresas
devem ter suas estratgias alinhadas, de modo que as aes individuais produzam
ganhos para toda a cadeia. A contrapartida do alinhamento estratgico seria, ento,
uma repartio dos ganhos equnime entre as empresas, conforme o esforo e o
investimento de cada uma. Internamente cadeia, haveria ento um jogo de soma
positiva e no um jogo de soma zero, em que uma empresa ganha apenas quando a
outra perde. A teoria sobre GCS prope, ento, que as empresas integrantes da
cadeia devem repartir os ganhos de modo equilibrado e equnime, sem assimetrias
(Cooper, 1997 apud Trienekens, 1999):
Os benefcios devem ser distribudos a todos os integrantes da cadeia. No deve
haver, na cadeia, empresas vencedoras e empresas perdedoras.
Baum e Dutton (1996) discutem o enredamento (embeddedness) das estratgias no
contexto das relaes entre firmas. Mencionam a possibilidade de alinhamento e o
condicionamento das estratgias competitivas, pelo fato das empresas fazerem
parte de cadeias de suprimentos. Deste modo, o prximo pressuposto pode ser
enunciado como:
As estratgias competitivas das empresas participantes da cadeia devem estar
alinhadas.
124
2.3 Estrutura da cadeia

Na mesma linha de argumentao e ainda sustentado pelo primeiro pressuposto, um
terceiro grupo pode ser divisado, focalizando aspectos importantes das estruturas
das cadeias. Neste terceiro grupo, podem-se incluir aspectos relacionados a como
os papis das empresas ou unidades produtivas esto distribudos nas cadeias, ou,
em outras palavras, como o trabalho est dividido entre as empresas ou unidades
produtivas, entre os elos da cadeia de suprimentos, e como atividades e processos
so realizados.
A literatura prope inicialmente que haja uma organizao hierrquica, com papis
bem definidos, em que os fornecedores esto organizados em nveis, estabelecendo
relaes cooperativas com fornecedores no mesmo nvel e com fornecedores nos
demais nveis , e so coordenados (em parte pelo menos) pelos fornecedores nos
nveis superiores (mais prximos dos clientes ou mais importantes, na definio dos
negcios na cadeia).
Com a introduo das modernas prticas de gerenciamento, como o Just In Time e
o TQM Total Quality Management , passou a ser fundamental o estabelecimento
de relaes mais estreitas com os fornecedores, para que os produtos pudessem
ser entregues com qualidade assegurada e nas quantidades e prazos corretos. Para
permitir tais relaes, a perspectiva da GCS promove a reduo do nmero de
fornecedores (Lummus,Vokurka e Alber, 1998). Tal reduo deve permitir e
estimular uma cooperao que, segundo Mchug, Humphreys e Mclvor (2003), ser
to mais intensa quanto maior for a participao do custo do produto fornecido no
produto final. Deste modo o prximo pressuposto :
Os fornecedores devem estar organizados hierarquicamente, com um nmero
relativamente pequeno de fornecedores em cada nvel da cadeia.
Cooper, Lambert e Pagh (1997) e Trienekens (1999) afirmam que o Supply Chain
Management lida com a integrao dos processos de negcios atravs de toda a
cadeia de suprimento, envolvendo a integrao de funes e processos no interior
de cada empresa e entre as empresas. Assim:
As atividades e os processos, mesmo aqueles distribudos por vrias empresas,
devem estar integrados na cadeia de suprimentos.
Internamente a cada firma, Wild (1995) comenta que a integrao funcional visa
diminuir ou remover as divises entre funes pela unio de atividades, sendo o
125
mesmo conceito passvel de ser aplicado nas relaes inter-firmas. Desta forma, a
Gesto da Cadeia de Suprimentos visa maximizar a sinergia existente entre todas
as partes da cadeia, de forma a atender o cliente final da maneira mais eficaz e
eficiente possvel. A idia de integrao no contexto intra e inter-empresarial
reforada por Tan (2002), na medida em que o autor afirma que a filosofia
subjacente GCS focaliza a maneira pela qual as firmas implementam os seus
processos de fornecimento, a tecnologia, a capacidade de aumentar a vantagem
competitiva e a coordenao das funes de produo, logstica e materiais, tanto
dentro de cada firma como entre as firmas (intra-firma como inter-firmas).
Como decorrncia da integrao das vrias reas funcionais dentro e fora da
empresa, tem-se o pressuposto de que as empresas devem estar todas dispostas a
cooperar, para que haja um fluxo de produtos e de informaes eficiente (Pires,
2004; Cooper, Lambert e Pagh, 1997).
Para Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996), deve haver um fluxo bidirecional de
produtos (materiais e servios) e de informao, entre todas as empresas
constituintes da cadeia. Assim, o pressuposto :
Os fluxos de materiais, servios e informaes devem ser bidirecionais, ocorrendo
entre todas as empresas pertencentes cadeia.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), a eficincia operacional se relaciona
aos esforos que cada operao na cadeia pode fazer, para reduzir sua prpria
complexidade. Deve-se ressaltar o efeito cumulativo destas atividades individuais, as
quais simplificam as operaes de toda a cadeia. Deste modo, tem-se:
Cada empresa, em cada elo da cadeia, deve buscar eficincia operacional, tendo
em vista a otimizao das atividades da cadeia como um todo.
2.4 Relaes entre empresas

Por fim, e como j indicado, para que haja alinhamento estratgico, integrao de
processos e funes necessrio haver relaes cooperativas entre as empresas
que constituem as cadeias de suprimentos.
Com as mudanas no ambiente competitivo global, verifica-se o crescimento do
interesse pelos vrios tipos de alianas ou parcerias estratgicas entre as empresas.
Segundo Pires (1998); Bowersox e Closs (1996), as empresas devem abandonar a
forma tradicional de relacionamento em que havia a simples relao de compra e
126
venda, sem qualquer carter colaborativo e passar a adotar relacionamentos mais

estveis e cooperativos com seus fornecedores.
Segundo Ballou (2001); Eullia apud Abdala (2002); Bowersox e Closs (1996);
Mchug, Humphreys e Mclvor (2003) e Ellran apud Miranda (2002), a busca por
relacionamentos mais estveis tem ocorrido em funo da impossibilidade de uma
nica empresa exercer controle sobre o fluxo produtivo, desde a fonte de matriaprima at o ponto de consumo final. Desta forma, necessrio que tais
relacionamentos de longo prazo sejam pautados pela cooperao e pela parceria, e
no pela competio ou por relacionamentos conflituosos, para que todas as
empresas pertencentes cadeia possam alcanar vantagens competitivas. Para
exemplificar um tipo de relacionamento cooperativo, pode-se citar a realizao de
investimentos conjuntos em P&D e o envolvimento dos fornecedores nos processos
de desenvolvimento e fabricao dos produtos. Deste modo, tem-se:
As relaes entre empresas devem ser cooperativas e de longo prazo.
A Figura 1 mostra o conjunto dos principais pressupostos associados teoria de
Gesto da Cadeia de Suprimentos. Como indicado, as caractersticas das cadeias
referentes aos grupos de pressupostos condicionam-se mutuamente e, ainda,
condicionam e so condicionadas pelas prticas da GCS. Quando as caractersticas
da cadeia corresponderem ao estipulado nos pressupostos, as prticas da GCS
sero mais facilmente implementadas, reforando as caractersticas indicadas nos
pressupostos.
Quando no corresponderem, ser provavelmente mais difcil e demorada a
implementao da GCS. Em conjunto, como j mencionado, os pressupostos
sustentam os princpios que orientam a GCS, e esta, por sua vez, prope a
utilizao de diversas tcnicas que visam promover o alinhamento, a integrao e a
gesto eficaz dos processos de negcios que atravessam as fronteiras das
organizaes constituintes de cada cadeia de suprimentos.
Esses pressupostos, os princpios e as prticas da GCS constituem o que se poderia
denominar a abordagem nica de GCS. Dois conjuntos de questes so ento
cruciais: (1) A gesto individual em cada empresa e a gesto coletiva na cadeia so
contingentes das caractersticas contempladas nos pressupostos mencionados e,
eventualmente, de outras caractersticas aqui no consideradas? Seria necessrio,
ento, abandonar a lgica da abordagem nica para que alternativas de GCS
127
pudessem ser desenvolvidas conforme fossem as caractersticas das cadeias? e (2)

O alinhamento, a integrao, a cooperao e a gesto individual, conforme as
necessidades do conjunto das empresas, constituiro sempre a melhor alternativa
para todas as empresas (e para cada uma das empresas) na cadeia?
Os problemas principais identificados em uma parte da literatura sobre GCS so: (1)
a proposio da abordagem nica de GCS, bastante apoiada nos pressupostos
apresentados, o que pode ser verificado especialmente na literatura de cunho
prescritivo; e (2) a apresentao de casos de cadeias de suprimentos, em que o
modelo apresentado como referncia nica de avaliao. Desse modo, quando os
pressupostos, princpios e prticas so adotados, cadeia atribuda uma avaliao
positiva; quando no so adotados, a avaliao negativa.
3. Evidncias empricas na indstria automobilstica

Esta seo visa ilustrar, partindo de evidncias empricas, em que medida os
pressupostos da GCS podem ser verificados na prtica. Para tal, procurou-se
identificar na literatura estudos que apresentassem casos sobre cadeias de
suprimentos das indstrias automobilsticas europia, americana e brasileira.
Preferiu-se abordar a indstria japonesa apenas quando houvesse artigos
comparando caractersticas desta indstria com as da indstria ocidental.
Tal opo foi feita de modo a respeitar o espao delimitado para este artigo e
porque, com maior probabilidade, pesquisadores brasileiros iro analisar casos de
cadeias comandadas por empresas automobilsticas instaladas no ocidente.
Os artigos aqui analisados relatam pesquisas empricas que podem ilustrar
caractersticas de cadeias de suprimentos relacionadas aos pressupostos da GCS
previamente abordados. Esta breve reviso mostra, conforme apresentado a seguir,
que os pressupostos da GCS podem ser confirmados empiricamente apenas
parcialmente nas cadeias de suprimentos.
3.1 Indstria europia

Zirpoli e Caputo (2002) apresentam o processo de reestruturao de fornecedores
da FIAT Italiana, que decorreu de uma poltica de outsourcing praticada pela
montadora durante a dcada de 90. Diferentemente do pressuposto de que deve
haver somente competio entre cadeias e no mais entre empresas isoladas, o
128
referido artigo apresenta a necessidade da FIAT estimular certa competio entre

fornecedores, de forma a evitar possveis riscos e ineficincias que poderiam advir
de relacionamentos estritamente cooperativos.
O estudo emprico de Zirpoli e Caputo (2002) indica que uma configurao de
relacionamento cooperativo entre empresas ocorre de modo limitado na cadeia. A
ocorrncia de benefcios para todos os integrantes da rede tambm no pde ser
verificada, pois, segundo os autores, a falta de tcnicas de compartilhamento de
lucros consistentes com os riscos assumidos pelos fornecedores ameaa sua
motivao, sua atitude cooperativa e sua vontade de continuar a investir e assumir
riscos.
Prez e Snchez (2001) desenvolveram uma pesquisa abrangendo 28 fornecedores
na regio de Arago Espanha , com a finalidade de verificar, qualitativamente, o
nvel de difuso das caractersticas que marcam as parcerias estratgicas. Os
resultados apontam que apenas uma minoria das empresas estudadas envolveu-se
no desenvolvimento de componentes de seus clientes e nenhuma envolveu seus
fornecedores no desenvolvimento de produtos. Segundo os autores, isto denota um
grau limitado de integrao tecnolgica, pois em pases como EUA e Japo cerca de
25 a 50% das empresas estariam envolvidas no desenvolvimento de componentes.
Towill, Childerhouse e Disney (2002) analisaram 20 cadeias automotivas europias
e concluram que 11 dessas cadeias teriam atingido um estgio de integrao
funcional e, portanto, poderiam ser consideradas como cadeias que possuem
processos enxutos, que serviriam como base para sua evoluo ao estgio mais
avanado de integrao interna. Cerca de 20% estariam exibindo um conjunto de
boas prticas, mas cerca de 70% estariam em estgios de transio, ainda distantes
do que os autores construram como modelo de referncia.
Relaes
Ganhos e Alinhamento
Alinhamento
Estratgico
Benefcios
Distribudos
Competio entre cadeias
129
Cooperao e Parceria
Relaes de Longo Prazo
Estrutura
Nmero Reduzido de Fornecedores
Hierarquizados
Atividades e Processos
Integrados
Fluxo Bidirecional de Materiais e Informaes
Eficincia
Cumulativa
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Figura 01
Figura 1. A GCS e seus pressupostos (elaborada pelos autores).
Doran (2001) analisou o caso do fornecimento sincrnico de bancos por um

fornecedor de assentos a uma montadora, ambos instalados no Reino Unido.
Conclui que o sucesso de tal prtica depende da existncia de relaes estreitas
entre fornecedor e montadora, mas que, dadas as dificuldades envolvidas em tal
desenvolvimento, este sistema de fornecimento teria de estar restrito a um pequeno
nmero de componentes chave.
Estudos empricos na indstria automobilstica da Sucia indicam que altos ou
satisfatrios nveis de confiana, entre compradores e fornecedores, resultam em
cadeias de suprimentos lean (enxutas), responsive (que atendem rapidamente
novas necessidades) e agile (geis) (Svensson, 2001). O survey envolveu 229
empresas e 458 executivos foram entrevistados.
Doran (2004) ainda acrescenta que a modularizao fortalece a tendncia de
organizao em nveis (camadas) e de diminuio do nmero de fornecedores em
cada cadeia.
3.2 Indstria americana

O trabalho de Brunnermeier e Martin (2002) analisa os custos originados por
problemas e incompatibilidades no fluxo de dados relativos a produtos, chamados
custos de interoperabilidade. Como reflexo do fluxo ineficiente de dados na cadeia,
130
estima-se que os custos de interoperabilidade na automobilstica americana sejam

de 1 bilho de dlares ao ano, dos quais 90% so para corrigir problemas, e no
para evit-los. Os autores ressaltam ainda os diferentes impactos que estes custos
podem ter ao longo da cadeia, dado que para fornecedores menores, em nveis mais
afastados da cadeia, tais custos podem representar 12% da receita anual.
A existncia de benefcios para todas as empresas da rede parece no haver sido
verificada em Lauer (2000).
Em seu artigo, o autor analisou os efeitos colaterais da adoo forada de EDI, que
as Big 3 americanas (Chrysler, Ford e GM) impuseram sobre seus fornecedores.
Segundo o autor, a adoo obrigatria do EDI refletiu a enorme diferena de poder
existente entre os elos da cadeia, e que a lgica adotada foi a de o que bom para
a cadeia de suprimentos bom para o setor industrial, e isso significa bom para as
Big 3.
Dyer, Cho e Chu (1998) mostram que as empresas podem utilizar simultaneamente
dois modelos de gesto de suprimentos, arms-lenght (modelo tradicional) e
parcerias, em uma pesquisa emprica comparando as relaes entre montadora e
fornecedores da indstria automobilstica dos Estados Unidos, Japo e Coria. Nos
EUA as relaes esto se aproximando dos modelos de parcerias. Na Coria,
predominam as relaes do modelo tradicional. J no Japo observam-se os
benefcios de ambos, com fornecedores segmentados em dois grupos:
1) fornecedores de inputs estratgicos (gerenciados por parcerias); e 2)
fornecedores de inputs no estratgicos (arms-lenght).
Bensaou (1999), como resultado de sua pesquisa emprica envolvendo gerentes das
trs empresas americanas e onze japonesas, observou que as parcerias
estratgicas so menos evidentes entre firmas japonesas do que entre as
americanas. Na indstria automobilstica japonesa predominam os casos dos
fornecedores cativos, em que os fornecedores fazem investimentos em ativos
especficos (para a relao com cada montadora) maiores do que os investimentos
correspondentes realizados pelas montadoras.
Tan (2002) investigou nos EUA a viabilidade das prticas de GCS por meio de um
survey. Os resultados indicam que dois teros das empresas praticam alguma forma
de GCS. A concluso a de que a GCS tem impacto positivo no desempenho
empresarial.
131
3.3 Indstria brasileira

Lima (2004) ressalta que a T.I. (Tecnologia de Informao) uma ferramenta
importante para o aumento e para a melhoria do fluxo de informaes e materiais.
Seu artigo procura embasar um dos pressupostos contidos neste trabalho: a
existncia de fluxo bidirecional de produtos (materiais e servios) e de informao
entre todas as empresas pertencentes cadeia.
Em relao existncia de fluxo bidirecional de produtos (materiais e servios) e de
informao entre todas as empresas nas cadeias, a pesquisa de Salerno et al.
(2001) constata que esta prtica difundida no setor, viabilizada pela comunicao
por meio eletrnico. Mostra tambm que o fornecimento de mdulos, sistemas e
sub-conjuntos uma realidade no setor, pois cerca de 39% das empresas
pesquisadas adotam tais prticas. Quanto aos compromissos de longo prazo, a
pesquisa
aponta
que
as
empresas
mantm
compromissos
por
perodos
relativamente longos, apoiados por contratos formais estabelecidos por prazo maior
do que 1 ano. Cerca de 69% das empresas da amostra adotam tais prticas. A
pesquisa de Salerno et al. (2001) mostra que as estruturas das cadeias e as
relaes entre empresas evoluram no sentido propugnado pela GCS.
Alves Filho et al. (2001) e Sacomano Neto (2004) fornecem indcios de que as
estruturas das cadeias condicionam as relaes entre empresas e de que estruturas
e relaes condicionam as prticas na cadeia. Os estudos tambm indicam que as
relaes entre montadoras e fornecedores variam e dependem das caractersticas
diferenciadas dos fornecedores.
O estudo de Sacomano Neto (2004), envolvendo duas montadoras de caminhes e
nibus e dois fornecedores de autopeas, mostra que o sistema modular estimulou a
reduo e a hierarquizao dos fornecedores de auto-peas participantes da cadeia.
Revela que as trocas de informaes, de produtos, e as interaes para coordenao e controle estimularam a difuso de conhecimento na montadora e nos
fornecedores envolvidos no sistema modular. A pesquisa mostra, ainda, que nos
casos estudados nem sempre os benefcios so compartilhados entre os atores
participantes, em funo da assimetria de poder entre as montadoras e as
autopeas. A assimetria de poder mitigada no caso das relaes entre montadoras
e fornecedores de sistemas e mdulos, que ocupam posies privilegiadas na
estrutura da rede e que assim ampliam sua capacidade de negociao. Mas os
132
modulistas tambm esto sujeitos a diversas formas de controle altamente

institucionalizadas.
No arranjo modular estudado, a montadora estabeleceu com preciso os papis dos
modulistas quanto s atividades manufatureiras, quanto ao aperfeioamento dessas
atividades e das atividades de design dos componentes, e quanto s atividades de
acompanhamento das entregas e da qualidade dos fornecedores do nvel 2,0. A
montadora mantm a administrao das compras de componentes provenientes do
nvel 2,0 (Alves Filho et al., 2003).
O caso da cadeia de motores (Alves Filho et al., 2003) evidencia que os papis dos
fornecedores e as relaes que mantm com a montadora de motores so muito
diferentes em funo de caractersticas tais como porte, origem do capital,
capacidade tecnolgica, dentre outros.
O caso mostrou, tambm, que iniciativas de desenvolvimento e apoio tecnolgico e
de qualidade por parte da montadora podem estar perfeitamente de acordo com
seus interesses estratgicos (de terceirizao e de controle da cadeia) ao visar
retornos maiores e maior poder de barganha. Do ponto de vista dos fornecedores de
pequeno porte e controlados pela montadora, a alternativa de fornecimento
subordinado montadora pode significar, eventualmente, a melhor alternativa de
posicionamento estratgico no setor automobilstico e abrir oportunidades de
fornecimento a outras montadoras no futuro.
Resumindo, os estudos empricos na Europa, EUA e Brasil indicam que as
possibilidades de alinhamento estratgico e de propenso a posturas de repartio
equnime dos ganhos (que caracterizariam relaes simtricas de poder) so
limitadas, mesmo nos casos dos fornecedores principais (multinacionais), pois estes,
em geral, atendem, simultaneamente, vrios clientes-montadoras e, exceto no caso
das unidades dedicadas (na manufatura celular ou nos condomnios industriais) e
dos relacionamentos de mais longo prazo, no possuem as motivaes que s
vezes so deduzidas na literatura sobre GCS. J os fornecedores nacionais e de
menor porte ficam, em geral, sob controle das montadoras, mas no se pode afirmar
que as relaes a sejam cooperativas e simtricas. A assimetria de poder o que
marca essas relaes.
Pode-se afirmar que as montadoras procuram exercer um papel de coordenao na
cadeia e o mesmo pode ser dito sobre alguns de seus principais fornecedores
133
multinacionais e isso tende a ser para elas vantajoso. A coordenao direta da

montadora sobre sua cadeia, embora se estenda em alguns casos at os
fornecedores no nvel 2,0 e seja reforada por mecanismos de coordenao indireta
como no caso da certificao de normas de qualidade, limitada em razo de trs
fatores. Primeiro, pela estrutura da cadeia, pois logo no nvel 1,0 estaro
fornecedores fortes (multinacionais proprietrias de tecnologia) que atendem
diversas montadoras e exercem certo controle sobre seus prprios fornecedores.
Alm disso, em estruturas com fornecedores no primeiro nvel no exclusivos, o
compartilhamento de atividades tecnolgicas tambm (estrategicamente) limitado.
Segundo,
porque
muitos
dos
fornecedores
no
segundo
nvel
produzem
componentes para outros setores econmicos, em que pese a importncia

econmica do setor automobilstico. Terceiro, porque nos nveis 3,0 ou 4,0 esto
posicionadas empresas multinacionais fornecedoras de matrias-primas em setores
oligopolizados, com grande poder de barganha a jusante e menos propensas
adoo de prticas orientadas pelo modelo da produo enxuta.
Na seo a seguir, so apresentadas algumas correntes tericas que podem
contribuir para o desenvolvimento e sistematizao de uma etapa metodolgica
inicial, para a anlise das cadeias de suprimentos.
4. Outras correntes de pensamento sobre cadeias de suprimento

Diversos aspectos includos nos pressupostos apresentados so abordados por
outras correntes de pensamento e linhas de pesquisa nas reas de Organizao
Industrial, Economia Institucional e Sociologia Econmica. Sem pretender considerar
todas as alternativas, trs dessas correntes foram escolhidas para ilustrar como
poderiam subsidiar a discusso e eventual verificao dos pressupostos
apresentados. So elas: a Anlise das Redes, a Dependncia de Recursos e a
Economia dos Custos de Transao.
Estas perspectivas tericas, segundo Trienekens (1999), pertencem linha
institucional.
4.1 Anlise das redes

A perspectiva das redes vem influenciando muitos estudos no mbito da estratgia e
da teoria das organizaes, e particularmente a GCS. A Anlise das Redes pode
134
contribuir de diversas formas Gesto da Cadeia de Suprimentos, principalmente

quanto aos aspectos morfolgicos e ao posicionamento estrutural e relacional que
um ator pode ocupar em uma determinada rede.
Como mencionado por Lambert, Cooper e Pagh (1997), uma das questes chave
para a GCS o entendimento de como a estrutura da rede configurada. Para isto,
os autores definem trs aspectos chave: 1) mapear quem so os membros da
cadeia; 2) as dimenses estruturais da rede; e 3) os diferentes tipos de processo
que atravessam a cadeia. A anlise das redes auxilia a compreenso da fora
relativa de cada membro, ou de um conjunto de membros, em uma estrutura de
relaes de troca. Como mencionado por Pires (2004: 52), a lgica da rede remetenos a uma estrutura mais complexa em que, raramente, existe uma linearidade na
execuo dos processos e/ou atividades.
A rede, como instrumento de anlise, apia-se na estrutura das relaes para
compreender uma ampla gama de aspectos. Nessa perspectiva, o ambiente social
pode ser expresso como estruturas ou relaes regulares entre as unidades
(Wasserman e Faust, 1994).
Conforme mencionado por Britto (2002), existem quatro elementos morfolgicos que
constituem a estrutura das redes: ns, posies, ligaes e fluxos.
Os ns podem ser descritos como um conjunto de agentes, objetos ou eventos
presentes na rede em questo. Existem duas perspectivas para o estabelecimento
dos ns da rede: a primeira tem as empresas como unidade bsica de anlise e a
segunda considera as atividades
como os pontos focais do arranjo.
As posies definem as localizaes das empresas ou atividades (os ns) no
interior da estrutura. Segundo Granovetter (1985), existem dois tipos de
posicionamentos na rede (embeddedness): o estrutural e o relacional. O primeiro
enfatiza como a posio estrutural de um ator na rede afeta o seu comportamento, e
o segundo enfatiza a dependncia do comportamento dos atores com a estrutura de
mtuas expectativas. Na estrutura esto presentes a relao de poder, a confiana,
o oportunismo, o controle social, os sistemas de alinhamento de interesses, as
formas de negociao e as formas de seleo de fornecedores, dentre outros
aspectos.
135
As ligaes, conexes ou linkages, determinam o grau de interconexo dos atores

de uma rede. Britto (2002) destaca que necessrio um detalhamento dos
relacionamentos organizacionais, produtivos e tecnolgicos entre os membros da
rede. Para o entendimento da estrutura de uma rede, ainda necessria a anlise
dos fluxos tangveis (insumos e produtos) e dos intangveis (informaes). A
estrutura contm canais por meio dos quais os atores trocam bens e servios,
transferem recursos e informaes.
Essas trocas qualificam a relao entre os atores.
A morfologia das redes ajuda a ampliar a compreenso a respeito da estrutura e das
relaes, entre os atores produtivos participantes de uma determinada cadeia. A
compreenso de como as empresas se posicionam na estrutura da rede e como
estabelecem os diversos vnculos so aspectos essenciais para o entendimento da
dinmica da Gesto da Cadeia de Suprimentos.
Pressupostos da GCS podem ganhar novas interpretaes com a Anlise das
Redes. Tanto a morfologia como os diversos posicionamentos na estrutura auxiliam
a explicar as vantagens competitivas de membros que ocupam posies
privilegiadas na estrutura de uma rede. Posies privilegiadas na estrutura da rede
podem implicar em acesso a recursos, informaes, matrias-primas, entre outros
aspectos. Nesse sentido, a anlise das redes ajuda a explicar como a competio
configura-se entre cadeias e no mais entre empresas isoladas. A competio entre
cadeias pode levar a uma concentrao ou, at mesmo, a uma hierarquizao dos
fornecedores, como vem ocorrendo na indstria de autopeas no Brasil.
Outros pressupostos da GCS, como a coordenao e o planejamento das atividades
e processos, a configurao de relacionamentos cooperativos e a existncia de
compromissos de longo prazo so aspectos que esto no centro das preocupaes
da Anlise das Redes, pois so fundamentais para qualificar uma relao
colaborativa.
Este nvel de anlise est relacionado presena de confiana, reputao e
reciprocidade, os quais interferem nos mecanismos da GCS.
4.2 Dependncia de recursos

A Dependncia de Recursos considera que o ambiente exerce uma forte influncia
nas organizaes e concentra a anlise no fluxo de recursos crticos e escassos.
136
Possui fortes laos com a economia poltica das organizaes (Hall, 1990) e com a
sociologia (Nohria e Gulati, 1994), tendo em sua raiz o trabalho de Pfeffer e Salancik
(1982).
Nesse trabalho, os autores destacam que a Dependncia de Recursos tem recebido
maior ateno desde que se percebeu que as organizaes controlam e alteram as
atividades umas das outras e que podem desenvolver mecanismos para minimizar
sua vulnerabilidade e dependncia ambiental.
A Dependncia de Recursos considera ativo o processo de interao com o
ambiente (Hall, 1990). As organizaes tentam manipular o ambiente em que atuam
em seu prprio beneficio, tomando decises estratgicas para melhor se adaptarem
a ele. Sendo variados os tipos de recursos novas tecnologias, matrias-primas,
recursos financeiros, polticos, entre outros complexo o processo de tomada de
deciso sobre as aes que visam ampliar o controle ou sobre aquelas, de carter
preventivo, que antecipam decises ligadas aos recursos escassos, denominadas,
por Hatch (1997), como aes de contra-dependncia.
A contribuio dessa perspectiva relevante no que diz respeito s relaes interorganizacionais (Hall, 1990) e, tambm, para a compreenso das foras de poder e
dependncia existentes na rede de relaes inter-organizacionais (Hatch, 1997). As
organizaes usam a interao ambiental como um recurso capaz de minimizar os
problemas ligados interdependncia e s incertezas do ambiente (Pfeffer, 1972).
Tentam absorver a interdependncia e as incertezas, seja por meio de fuses e
aquisies, seja por meio da cooperao entre organizaes e da troca de recursos
ou, at mesmo, pela troca entre profissionais da organizao. As unidades
organizacionais que tm capacidade para interagir com as restries, incertezas e
contingncias do ambiente tambm obtm maior poder dentro das organizaes
(Hall, 1990).
A dependncia entre organizaes reflete a diferena de poder entre elas, pois uma
organizao tem mais ou menos poder, em relao s outras, medida que controla
os recursos necessrios pelas outras ou reduz sua prpria dependncia, por meio
do controle dos recursos (Nohria e Gulati, 1994).
A Dependncia de Recursos pode ser, assim, til para compreender como as
organizaes tentam minimizar sua dependncia em relao a outras organizaes,
na cadeia de fornecimento. Uma organizao pode alterar ou se adaptar aos
137
relacionamentos interdependentes ao adotar estratgias de recursos (Daft, 1999)

que podem resultar na aquisio da propriedade dos fornecedores, na elaborao
de contratos e parcerias para assegurar recursos, etc. As associaes de negcios,
acordos, fuses, cooperao, aes polticas e lobbies so formas de aes para
lidar com as diversas dependncias de recursos a que os atores produtivos esto
sujeitos.
A Dependncia de Recursos tambm ajuda a compreender as assimetrias de poder
presentes nas cadeias de suprimento. Quando uma empresa tem poder sobre outra,
pode exigir dos fornecedores a absoro de mais custos, a expedio de
suprimentos com maior eficincia e o fornecimento de mais servios do que antes,
muitas vezes sem aumentar os preos (Daft, 1999). Isto no o mesmo que admitir
que as relaes so simtricas, como pressupe a GCS. Diversos estudos no
mbito da Anlise das Redes e da Dependncia de Recursos tratam das questes
relativas ao poder. As relaes assimtricas de poder podem levar um ator mais
poderoso a determinar diversas condies a outros atores desfavorecidos na
estrutura de uma cadeia. Por esse fato, Amato Neto (2000) denomina o setor
automobilstico de uma rede vertical de produo.
A ocorrncia de nmero reduzido de fornecedores, hierarquizados de acordo com o
nvel que ocupam na cadeia, entendido como pressuposto da GCS, pode ser
compreendida com mais profundidade a partir da perspectiva da Dependncia de
Recursos, pois quanto maior a interdependncia dos atores, maiores sero suas
dependncias e troca de recursos. Os mecanismos de coordenao da Cadeia de
Suprimentos so influenciados pelos recursos de poder que podem ser econmicos,
tecnolgicos, conhecimento, confiana e reciprocidade (Trienekens, 1999).
A perspectiva da dependncia de recursos tambm possibilita melhor compreenso
sobre as formas e alternativas, para o alinhamento de estratgias competitivas das
empresas participantes da cadeia e a existncia, ou no, de compromissos de longo
prazo entre fornecedores e clientes, constituindo uma abordagem que pode
complementar a anlise de cadeias de suprimentos.
4.3 Economia dos custos de transao

A ECT, uma ramificao da Economia Institucional, considera as transaes como a
unidade bsica de anlise (Trienekens, 1999) e estuda, em linhas gerais, como
138
parceiros em uma transao protegem-se dos riscos associados s relaes de

trocas.
Fatores ambientais (especificidade dos ativos, incerteza e a freqncia com que as
transaes ocorrem) e comportamentais (racionalidade limitada e oportunismo)
afetam os custos de transao (Williamson, 1985). Mais especificamente: a) ativos
especficos: so ativos que no so reempregveis a no ser com perdas de valor;
b) incerteza: o papel que a incerteza representa o de revelar os limites da
racionalidade, sendo resultante da assimetria informacional; c) freqncia das
relaes: a repetio de uma mesma espcie de transao possibilita que as partes
envolvidas adquiram conhecimento umas das outras (reduzindo incerteza); d)
racionalidade limitada: considera-se que os indivduos agem racionalmente, mas de
modo limitado; e e) oportunismo: considera-se que no h restries ao
comportamento egosta dos agentes econmicos, o que implica dizer que as partes
podem se aproveitar de uma negociao, impondo perdas (s) sua(s) contraparte(s)
na transao.
A ECT explora os custos econmicos associados s estruturas de governana
requeridas para completar a transao, prevendo que a forma organizacional que
minimiza custos de transao ser escolhida (Mcnally, 2002).
Uma estrutura de governana consiste em um mecanismo usado pelas firmas com a
finalidade de atenuar a ameaa de oportunismo. Economistas vm conceituando
estruturas de governana considerando trs tipos principais, sendo que o mtodo
para determinar a eficincia de cada uma delas consiste em examinar os custos de
transao envolvidos (Barney, 1999): a) mercado: transaes nas quais ocorre uma
instantnea transferncia de produtos ou servios e que os preos so determinados
pelo mercado; b) integrao vertical (hierarquia): mecanismo utilizado para gerenciar
trocas econmicas dentro das prprias fronteiras da firma; e c) hbrida: franchises e
alianas estratgicas so exemplos que combinam aspectos de transaes de
mercado e integrao vertical.
Assim, a principal hiptese que a ECT trabalha, segundo Williamson (1994), o
alinhamento de transaes (diferentes em seus atributos) com estruturas de
governana (diferentes em seus custos e competncias). Considera-se, por
exemplo, que, conforme a especificidade dos ativos aumenta, mais complexas so
as estruturas de governana, ou seja, contratos mais complexos so requeridos para
139
atenuar barganhas sobre lucros de ativos especficos (Williamson, 1985) e, portanto,

maiores so os custos de transao.
A ECT tem como ponto de partida, segundo Stern apud Trienekens (1999), a anlise
de decises do tipo make or buy, ou seja, a deciso entre produzir internamente ou
terceirizar. A extenso em que se realiza a terceirizao (outsourcing) depende dos
custos de transao envolvidos.
A peculiaridade da anlise de Williamson (1996) est em promover a centralidade
dos custos de transao em lugar dos custos de produo. Como ressaltado por
Scott apud Hall (1990), a perspectiva do custo de transao assume que o que
crtico no a produo, mas, sim, o intercmbio de bens e servios e as estruturas
que governam estes intercmbios.
A abordagem da ECT pode ser utilizada para avaliar a qualidade e a riqueza das
relaes entre compradores e vendedores e o valor do desenvolvimento de
parcerias e confiana entre eles. A ECT considera as implicaes das escolhas
organizacionais em desenvolver uma transao ou atividade internamente ou no
mercado e auxilia a avaliar como vrios tipos de investimentos com outras firmas
podem contribuir para a formao de capacidades de longo prazo.
Assim, a ECT, enquanto perspectiva terica que pode auxiliar pesquisas em cadeias
de suprimentos, considera que economias de custos de transao podem ser
alcanadas nas relaes entre empresas, comparando os custos de se manter
relacionamentos contnuos com aqueles custos relacionados ao procurement,
avaliao, seleo e desenvolvimento de habilidades de novos fornecedores.
A configurao de relacionamento cooperativo ou de colaborao entre as
empresas, sugerida pela teoria de GCS, pode ser estudada sob a tica dos
elementos de ECT: quando os parceiros envolvidos em uma transao investem em
ativos especficos, e o relacionamento passa a se basear em uma dependncia
mtua, reduzem-se os incentivos de cada parte ao oportunismo e tem-se a eficincia
em custos de transao como motivao para a cooperao (Ojode, 2000). Grant e
Baden-Fuller (2000) sugerem outro benefcio da cooperao, alm da minimizao
dos custos de transao, como a criao de um contexto organizacional capaz de
suportar mecanismos de integrao de conhecimento.
Outro pressuposto da GCS, como j mencionado, a existncia de compromisso de
longo prazo entre fornecedores e clientes. Os estudos de ECT indicam que a
140
repetio de uma mesma espcie de transao leva construo de reputao por

parte dos agentes envolvidos, possibilitando que as partes adquiram conhecimento
umas das outras, reduzindo as incertezas envolvidas (Farina, Azevedo e Saes,
1999). Os benefcios das relaes de longo prazo surgem, segundo Swaminathan,
Hoetcker e Mitchel (2002), de trs fatores relacionados: o desenvolvimento do
conhecimento de cada parceiro, o desenvolvimento de confiana e relaes
baseadas em rotinas especficas.
Estabelecimento de contratos formais entre empresas da cadeia, outro pressuposto
de GCS, um tema bastante explorado em ECT. Pela racionalidade limitada dos
tomadores de deciso, a distribuio assimtrica de informao e a inabilidade de
especificar completamente o comportamento dos agentes na presena de mltiplas
contingncias, a ECT considera que todos os contratos so incompletos e, portanto,
sujeitos a renegociaes e a ocorrncia eventual de comportamento oportunista
(Leiblein e Miller, 2003).
Quando duas partes ou mais realizam investimentos especficos e surge uma
situao de dependncia mtua, haver incentivos para que o contrato no seja
rompido e continue indefinidamente ou por um tempo pr-determinado (Scramin,
2003).
Ao abordar as relaes entre empresas, a ECT enfatiza a importncia da confiana
nos relacionamentos, tema que no tem sido tratado pela GCS. Confiana em
relaes entre comprador e fornecedor pode ser importante fonte de vantagem
competitiva porque (Grover e Malhotra, 2003): a) proporciona menores custos de
transao; b) facilita investimentos em relaes que envolvem ativos especficos; e
c) leva a rotinas de troca de informaes.
Confiana pode substituir controles formais e contratos.
A Tabela 1 resume as correntes alternativas de pensamento citadas nesta seo,
apresentando o nvel de anlise, as principais variveis e as contribuies de cada
uma GCS.
As perspectivas apresentadas sugerem a necessidade de observar aspectos crticos
da cadeia de suprimentos, como a estrutura e as relaes entre os atores, a
dependncia e o fluxo de recursos crticos e as transaes estabelecidas entre os
atores. Essas perspectivas, combinadas GCS, podem contribuir para melhor
141
compreenso dos comportamentos existentes e dos resultados obtidos por

empresas e unidades produtivas envolvidas em cadeias de suprimentos.
5. Consideraes finais
Em nossa percepo, extremamente importante a continuidade da discusso
sobre o conjunto de pressupostos da GCS, pois estes interferem diretamente na
natureza do conhecimento que pode ser adquirido e acumulado, seja pela via
terico-dedutiva, seja pela emprico-indutiva nas pesquisas nessa rea. A literatura
emprica, apreciada neste trabalho, mostra que a GCS vem sendo amplamente
difundida e que h uma tendncia das organizaes e das cadeias de organizaes
a adotarem diversas das prticas da GCS, explorando os espaos de aumento da
eficcia e eficincia das cadeias de suprimentos. Indica, entretanto, que os
pressupostos, quanto s cadeias, podem ser apenas parcialmente verificados, ou
verificados em apenas alguns segmentos das cadeias no setor automobilstico.
Faz-se necessrio, ento, que novas pesquisas venham a fornecer subsdios que
possam elucidar as questes aqui mencionadas.
Nossa discusso nos leva a sugerir que as abordagens de GCS devem incluir uma
etapa inicial de verificao dos pressupostos, ou de identificao da configurao
da cadeia de suprimentos, pois, por meio desta, poderiam ser desvendados os tipos
de contextos em que as relaes entre as empresas e a GCS poderiam se
desenvolver. Seria evitada, assim, a armadilha da aceitao incondicional dos
pressupostos e das decorrentes prticas de GCS, refutando-se, conseqentemente,
a existncia de uma abordagem nica, adequada a qualquer situao.
O conjunto dos pressupostos, segundo nossa anlise, pode ser subdividido em
quatro categorias: (1) competio entre cadeias (2) alinhamento estratgico e
repartio de ganhos, (3) estrutura hierarquizada e integrada, e (4) relaes
cooperativas e de longo prazo.
Quanto competio entre cadeias, a literatura mostra que no setor automobilstico
tal lgica no pode ser integralmente utilizada, embora as montadoras exeram um
papel (limitado) de coordenao e procurem obter vantagens competitivas de suas
cadeias de suprimentos.
Quanto ao alinhamento estratgico, nossa reviso indica que uma empresa pode
fazer parte simultaneamente de diferentes cadeias, atendendo clientes situados em
142
diferentes setores ou, at mesmo, clientes concorrentes de um mesmo setor. Os

ganhos sero distribudos conforme forem a distribuio do poder entre os
participantes, a estrutura da cadeia e as relaes estabelecidas entre as empresas.
A possibilidade de alinhamento dos negcios das empresas envolvidas em uma
cadeia e o exerccio de seus papis na cadeia, tanto para a produo e distribuio
de bens e servios quanto para a coordenao e distribuio dos ganhos, depende
da estrutura da cadeia e da avaliao dos possveis benefcios e das dificuldades de
sua modificao. Os papis nas cadeias podero, ou no, ser melhor distribudos e
exercidos, dependendo tambm do poder de coordenao dos participantes,
especialmente daqueles que comandam o projeto e a produo dos produtos finais,
e das relaes entre os atores com maior poder.
Estritamente vinculada s condies acima, a estrutura da cadeia contempla os
papis, portes, capacidades de produo, produtos e servios fornecidos,
direcionamento setorial e empresarial desses produtos e servios, competncia
tecnolgica, etc., abarcando alguns dos fatores que condicionam (e tambm so
condicionados por) o alinhamento das estratgias, a coordenao das aes e as
relaes entre as organizaes.
Finalmente, poder haver maior ou menor integrao funcional (entre organizaes)
e integrao dos processos na cadeia e, ainda, maior ou menor possibilidade de
coordenao (centralizada ou no) conforme se caracterizarem as relaes entre
empresas na cadeia. Estas podero ser cooperativas e de longo prazo, ou
conflituosas e de curto prazo, com maior ou menor compartilhamento de
informaes e com uma gesto mais ou menos transparente e integrada.
Tabela 1. Sntese das correntes alternativas de pensamento apresentadas.

Foco
Principais variveis
Contribuies a GCS
Anlise das redes
Estrutura e relaes dos atores da rede
Posio estrutural e relacional na rede, natureza das relaes, ns, fluxo de
recursos e relaes de poder.
143
Identificar posies privilegiadas dos atores na estrutura da cadeia produtiva;

posies privilegiadas podem repercutir em acesso a recursos, informaes,
matrias primas; configurao ou no de relacionamentos cooperativos (qualificar
uma relao cooperativa); a existncia de compromissos de longo prazo e dinmica
ou estabilidade da cadeia produtiva.
Dependncia de recursos
Dependncia de recursos entre organizaes
Fluxo de recursos crticos e escassos, interdependncia, estratgias de recursos e
relaes de poder.
Estratgias de recursos podem gerar colaborao e/ou competio entre os atores;
compreenso
de
assimetrias
de
poder
na
cadeia
produtiva;
grau
de
interdependncia dos atores na cadeia, alinhamento de estratgias e recursos entre

os atores.
Economia dos custos de transao
Transaes
Racionalidade limitada e comportamento oportunista para explicar a existncia de
custos de transao. De acordo com a importncia de cada elemento, um
mecanismo escolhido dentre as formas de coordenar uma transao mercado
spot, hierarquia ou formas hbridas.
Avaliar a Qualidade e riqueza das relaes entre comprador e vendedor
considerando a freqncia das relaes, as incertezas envolvidas, especificidade
dos ativos e assimetria de informaes;
Escolhas
organizacionais
em
desenvolver
uma
transao
(ou
atividade)
internamente, por meio de alianas ou no mercado;

Auxilia a avaliar como vrios tipos de investimentos com outras firmas podem
contribuir para a formao de capacidades de longo prazo.
Estas consideraes sobre os pressupostos da GCS so ainda preliminares, mas

nos levam a sugerir que os estudos empricos sobre cadeias de suprimentos
passem a implementar uma etapa metodolgica inicial que contemple a identificao
das caractersticas principais estruturais e relacionais da cadeia e que constituem o
contexto em que os princpios e as tcnicas da GCS podero ser implementados,
adequando-se s finalidades, caractersticas e
144
modos de repartio de ganhos de cada cadeia.

A consecuo de tal etapa metodolgica pode ser atingida com a utilizao de
proposies de outras correntes de pensamento que vm focalizando o mesmo
objeto.
Como ilustrado aqui, a Teoria das Redes, a Teoria sobre Dependncia de Recursos
e a Economia de Custos de Transao adotam uma perspectiva institucional na
anlise das cadeias, ao focalizarem as possibilidades de conexo, as formas de
coordenao das cadeias e tambm o ambiente institucional (Trienekens, 1999).
Desta forma, oferecem elementos que auxiliam a compreenso das caractersticas
estruturais e relacionais das cadeias de suprimentos e de como essas
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149
VANTAGEM COMPETITIVA EM LOGSTICA EMPRESARIAL

BASEADA EM TECNOLOGIA DE INFORMAO
Aluisio Monteiro,M.Sc.
Professor do Departamento de Engenharia de Produo ICT / UVA,
Universidade Veiga de Almeida
Andr Luiz Batista Bezerra
Graduando em Administrao de Empresas ICHS / UVA
RESUMO
A logstica empresarial est cada vez mais evoluda quando se trata de Tecnologia
de Informao.
Para isso so utilizados sistemas integrados de gesto, desenvolvidos para integrar,
controlar e gerenciar a cadeia de suprimentos com o objetivo final de atender melhor
o cliente.
O artigo discute questes como; o processo de integrao de uma soluo de TI, a
escolha adequada de um sistema integrado de gesto, ferramentas disponveis para
aplicao logstica, e o benefcio trazido pela deciso de aquisio dessa ferramenta
bem como, benefcios de operacionalizao e o que eles trazem de vantagem
competitiva para a empresa e para todos os elos da cadeia de suprimentos.
Palavras-chave Vantagem competitiva, Logstica, ERP, integrao, EDI, WMS,
ECR.
1 Introduo
O conceito de Logstica segundo o Council of Logistic Management (1996) pode ser
definido como sendo o processo de planejar, implementar e controlar a eficincia, o
fluxo e armazenagem de mercadorias, servios e informaes correlatas, do ponto
de origem ao ponto de consumo, com o objetivo de atender s exigncias dos
clientes.
A logstica tudo aquilo que envolve o transporte de produtos (entre clientes,
fornecedores e fabricantes), estoque (em armazns, galpes, lojas pequenas ou
grandes) e a localizao de cada participante da cadeia logstica ou cadeia de
suprimentos.
Para BALLOU (1993), um dos objetivos da logstica melhorar o nvel de servio
oferecido ao cliente, onde o nvel de servio logstico a qualidade do fluxo de
150
produtos e servios e gerenciado. A logstica, portanto, um fator que pode ser

utilizado como estratgia para uma organizao. Sua aplicao se d da escolha
adequada de fornecedores,passando pela organizao e chegando ao cliente.
Atualmente a Logstica Empresarial est associada diretamente ao fato de uma
organizao relacionar-se com o cliente interagindo de forma eficiente com a cadeia
produtiva para conquistar o objetivo final estar competitivamente atuando no
mercado.
Para obter essa vantagem competitiva, as empresas esto recorrendo aos sistemas
integrados de informao, buscando automatizar seu processo produtivo utilizando
algumas tecnologias do tipo: Electronic Data Interchange (EDI), o Warehouse
Management System (WMS), tecnologia de cdigo de barras e o Vendor Managed
Inventor (VMI).
Figura 1: Adaptao do livro de Ballou, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de

suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial 4 ed., 2001.
A logstica no Brasil um tema relativamente recente se compararmos ao
surgimento e fbricas e indstrias no pas. Ela vem sendo falada e discutida com
mais propriedade desde meados da dcada de 90, com a conscientizao poltica
do custo Brasil e pela percepo da vantagem competitiva percebida pelos
empresrios, desde ento o conceito de logstica foi pouco difundido.
A evoluo, desde ento, se deu pelo crescente interesse de obteno de lucro
como conseqncia da reduo de custos de transporte, localizao e estocagem
de produtos.
Existem
basicamente
cinco
modalidades
de
transporte
de
cargas
mais
convencionais e cada um tem sua caracterstica definida:

Dutovirio tem pontos e rotas fixas, produtos especficos, poucas empresas
participando no mercado e so difceis as implantaes de novos pontos;
Ferrovirio tem terminais e rotas fixas, poucas empresas atuam no mercado e
tambm existem poucas rotas (isso devido falta de incentivos governamentais);
Aerovirio tem terminais e rotas determinadas, poucas empresas atuando,
modalidade muito regulamentada sendo difcil a entrada de novos concorrentes;
Aquavirio tem portos e rotas fixas, poucas empresas atuam neste ramo;
151
Rodovias muitos operadores, muitas rotas, muito utilizado para transporte de

cargas por ser o mais vivel na situao em que estamos hoje.
O mercado de existente dentre da cadeia de suprimento no Brasil movimenta algo
em torno de 50 milhes de dlares anuais no que diz respeito a tecnologia de
informao, segundo a International Data Corporation (IDC). O Brasil representa,
hoje, 45% do mercado de tecnologia da Amrica Latina que movimenta
aproximadamente 125 milhes de dlares. Sendo um nmero pouco expressivo
perto do que os EUA representou no mesmo perodo 3,5 bilhes de dlares.
Fbrica
Transporte
Armazenamento
Consumidor
Fornecedor
Transporte
Armazenamento
Transporte
Transporte
Informao
Apesar disso, ainda h algumas barreiras a serem superadas para o maior
crescimento do mercado de Supply Chain Management (SCM). Entre elas esto a
falta de confiana nos fornecedores desse tipo de soluo, os altos custos de
implementao e a falta de um claro entendimento sobre os benefcios dessa
ferramenta. Alm do medo por parte dos clientes desse tipo de soluo de implantar
o sistema pois ele compartilha as informaes internas com clientes, fornecedores e
com os parceiros. Evidenciando um problema cultural a ser superado.
2 Sistemas de Informao
Os Sistemas de Informao so os sistemas ou prticas utilizadas pelas empresas
para melhorar o seu desempenho incluindo ter um custo operacional adequado,
processos logsticos inteligentes e integrao com fornecedores e clientes atravs
de ferramentas que sero discutidas ao longo deste artigo.
Um dos fatores mais relevantes ao desenvolvimento dos processos administrativos
a aplicao de tecnologia de informao, proporcionando um grande aumento de
152
eficincia. Tais sistemas abrangem todas as ferramentas que a tecnologia

disponibiliza para o controle e gerenciamento do fluxo de informao de uma
organizao (BALLOU, 1993).
Existem, no mercado, alguns tipos de ferramentas que facilitam e tornam a
informao mais
acurada para aplicao na cedeia de suprimentos, alguns exemplos destes sistemas
so: o cdigo de barras, o EDI (Electronic Data Interchange), o ECR (Efficient
Consumer Response) e os ERPs que integram todos os outros.
2.1 Sistemas Integrados de Gesto / ERP Enterprise Resource Planning

Os ERP (Enterprise Resource Planning) ou sistemas de gerenciamento empresarial
so sistemas complexos onde integram, de forma eficaz, todos os sistemas
operacionais da empresa. Por ser um sistema que abrange toda a parte gerencial da
empresa, a implantao dele no simples exigindo da empresa uma srie de
modificaes prvias.
Podemos tambm defini-los em termos de sistemas de informao integrados
adquiridos na forma de pacotes de software comercial, com a finalidade de dar
suporte a maioria das operaes de uma empresa(SOUZA,1999).
Considerando a definio acima, podemos dizer que um ERP consiste basicamente
na integrao de todas as atividades do negcio, entre elas, finanas, marketing,
produo, recursos humanos, compras logstica, etc. Com o benefcio direto de
facilitar, tornar mais rpido e preciso o fluxo de informao permitindo assim o
controle dos processos de negcios. Portanto, o processo de tomada de deciso
empresarial.
Esses
sistemas
integrados
de
gesto
Segundo
SOUZA
(1999),existem
caractersticas dos sistemas integrados de gesto que os tornam diferentes de

outros sistemas existentes, permitindo-nos fazer uma anlise de custo-benefcio de
suas aquisio, so elas:
Os ERPs so pacotes comerciais;
So desenvolvidos atravs de modelos padres de processos;
Integram sistemas de vrias reas das empresas;
Utilizam um banco de dados centralizado;
Possuem grande abrangncia funcional.
153
Antes mesmo da empresa fazer as pesquisas de fornecedores ERPs para aquisio

dos pacotes comerciais, recomendvel que a mesma faa o levantamento da real
necessidade da implantao do ERP, quais so as metas da empresa e o que ela
espera do sistema. O prximo passo consultar fornecedores que satisfaam as
necessidades previamente definidas.
Existem alguns forncedores de sistemas que geram soluo na rea logstica e em
outros segmentos que exigem tecnologia de informao. O mercado brasileira de
fornecedores de sistemas, podemos citar dentre outros: SAP Brasil, Datasul,
Manugustics, Promtica, Scala e JDEdwards.
2.1.1 Sistemas de Informaes Logsticas

Atualmente observa-se, uma significativa inclinao do desenvolvimento de sistemas
integrados de gesto para aplicao na cadeia de suprimentos, visto que todos os
processos de negcios internos j foram integrados, restando apenas obter
vantagem competitiva da integrao da cadeia de suprimentos 9fornecedores,
compradores etc).
Com isso, passa a ser possvel a integrao com as demais unidades de um grupo
empresarial por meio de EDI, com compartilhamento (parcial) da base de dados.
Para tal os maiores desafios encontrados so: sistemas geograficamente distantes e
distintos, com hardwares diversos, necessidade intensiva de sistemas de
telecomunicaes,
bases
de
dados
diversas,
operando
em
estruturas
organizacionais e culturas empresariais diversas.

A seguir comentaremos sobre algumas ferramentas integradas de gesto aplicadas
a cadeia de suprimentos.
2.1.1.1 WMS (Warehouse Management System)

O Sistema de Gerenciamento de Armazns, chamado de WMS, uma tecnologia
utilizada em armazns onde ele integra e processa as informaes de localizao de
material, controle e utilizao da capacidade produtiva de mo-de-obra, alm de
emitir relatrios para os mais diversos tipos de acompanhamento e gerenciamento.
O sistema prioriza uma determinada tarefa em funo da disponibilidade de um
funcionrio informando a sua localizao no armazm. Com este recurso ocorre um
aumento na produtividade quando diferentes tipos de tarefas so intercaladas.
154
Este sistema tem capacidade de controlar o dispositivo de movimentao de

material feito por Veculos Guiados Automaticamente (AGVs) e fazer interface com
um Sistema de Controle Automatizado do Armazm (WACS) que tem a funo de
controlar equipamentos automatizados como as esteiras e os sistemas de
separao por luzes e carrossis.
Com uma ferramenta desse porte a empresa passa a ter um ganho na produtividade
com a economia de tempo nas operaes de embarque e desembarque, transporte
e estocagem de mercadoria e ainda controlar o estoque de produtos no seu
armazm. Podendo ainda permitir que o gerente de logstica controle as operaes
de armazm apenas de longe observando apenas se o funcionamento do sistema
est adequado s operaes logsticas.
Em paralelo ao WMS existe o WCS que um Sistema de Controle de Armazm e
no um gerenciador se diferenciando assim do WMS em alguns aspectos. O WCS
no oferece uma variedade de relatrios para auxiliar no gerenciamento das
atividades; no tem flexibilidade de hardware; a customizao limitada a mudana
de campos e nomes, e a instalao deste sistema no pode ser feita de forma
modular, somente integral. A contrapartida de todos esses aspectos negativos que
ele oferece um timo acompanhamento e controle das atividades (se limitando a
controle) e existe um custo reduzido de software e hardware requerido para a
implementao dessa soluo.
2.1.1.2 RFID Radio Frequency Identification

Identificao via Radio Freqncia , relativamente, uma das mais novas
tecnologias de coleta automtica de dados. Inicialmente surgiu como soluo para
sistemas de rastreamento e controle de acesso na dcada de 80. Uma das maiores
vantagens dos sistemas baseados em RFID o fato de permitir a codificao em
ambientes no favorveis e em produtos onde o uso de cdigo de barras, por
exemplo, no eficiente.
Este sistema funciona com uma antena, um transmissor e um decodificador. Esses
componentes interagem atravs de ondas eletromagnticas transformando-as em
informaes capazes de ser processadas por um computador A principal vantagem
do uso de sistemas RFID realizar a leitura sem o contato como no cdigo de
barras. Voc poderia, por exemplo, colocar o transmissor dentro de um produto e
155
realizar a leitura sem ter que desempacot-lo, ou por exemplo aplic-lo em uma
superfcie que ser posteriormente coberta de tinta ou graxa.
Esse sistema pode ser usado para controle de acesso, controle de trfego de
veculos, controle de bagagens em aeroportos, controle de containers e ainda em
identificao de pallets. O tempo de resposta baixssimo, tornando-se uma boa
soluo para processo produtivos onde se deseja capturar as informaes com o
transmissor em movimento.
2.1.1.3 Rastreamento de Frotas com Tecnologia GPS Global Positioning

System
Rastreamento o processo de monitorar um objeto enquanto ele se move. Hoje em
dia possvel monitorar a posio ou movimento de qualquer objeto, utilizando-se
de equipamentos de GPS aliados a links de comunicao. O casamento GPS +
comunicao necessrio pois o receptor GPS localiza sua prpria posio; esta
deve ser transmitida via canal de comunicao para uma central que far
efetivamente o monitoramento. Esta tecnologia comumente conhecida como AVL
(Automatic Vehicle Location).
GPS um sistema de posicionamento mundial formado por uma constelao de 24
satlites que apontam a localizao de qualquer corpo sobre a superfcie terrestre.
Um aparelho receptor GPS recebe sinais desses satlites determinando sua posio
exata na Terra, com preciso que pode chegar casa dos centmetros.
A tecnologia GPS bem conhecida hoje, e comercialmente vivel, tendo inclusive
fornecedores de equipamentos consolidados e preos formados. As variveis que
efetivamente determinam o custo e o modo de operao do rastreamento de
veculos so canal de comunicao entre o veculo e a central de monitoramento e o
pacote de servios oferecidos por esta central.
A ligao feita entre a central de comunicao e o ponto rastreado pode ser feita via
telefonia celular que tem seus aparelhos baratos para a soluo que oferece, e tem
restries como qualquer outra soluo que estar acessvel apenas onde tem
cobertura de telefonia celular e o custo da comunicao ainda alto.
Outra opo a comunicao via rdio. Esta modalidade muito simples de
implantar, tem um custo de implantao baixo, onde no h custo de comunicao,
tendo que fazer a regulamentao com a ANATEL (no Brasil).
156
Com a possibilidade de rastrear veculos a empresa pode saber onde se encontra o

veculo que est fazendo determinada entrega e fazendo um link com o sistema via
web a empresa pode colocar a disposio do cliente a localizao da entrega.
2.1.1.4 Cdigo de Barras

O sistema surgiu da idia de se criar um mecanismo de entrada de dados mais
rpida e eficiente, vendo que com o passar do tempo mais microcomputadores
estavam sendo fabricados com um grande potencial em armazenamento e
processamento de dados.
A leitura de cdigo de barras exige que sejam utilizados alguns aparelhos
especficos e que so adotados conforme a necessidade da empresa. Alguns
desses aparelhos so os leitores (caneta tica, slot reader, leitor CCD, pistola laser,
scanner omnidirecional e o leitor automtico de documentos), os decodificadores
(decodificador para teclado, decodificador para interface serial e decodificador para
joystick) e impressoras especiais (software para impresso e impressoras
profissionais). As impressoras matriciais no tm funcionalidade para esse fim. As
impressoras jato de tinta e laser no esto adaptadas para comportar rolos de
etiquetas e papel contnuo. Por isso que foram desenvolvidas impressoras
profissionais para impresso de cdigo de barras.
Existe uma padronizao mundial para a leitura de cdigo de barras. Para cada
produto ou objetivo da identificao existe um tipo de cdigo. Por exemplo:
O EAN 13, EAN 8 e UPC so utilizados na unidade de consumo, ou seja, na
embalagem do produto que o consumidor final esta comprando. Exemplo: 1 litro de
leite em caixa;
O EAN/DUN 14 (SCC - 14) / UCC/EAN 128 so utilizados nas caixas que embalam
as vrias unidades desses produtos unitrios. Exemplo: um engradado contendo 12
litros de leite em caixa;
O UCC/EAN - 128 so usados nos pallets dentro dos galpes de supermercados ou
distribuidores.
Estes levam no cdigo de barras Identificadores de Aplicao (AI).
O cdigo de barras, comprovadamente, tem uma margem de erro menor que a
coleta de dados feita manualmente, sendo assim a maneira mais eficaz de coletar
dados em termos velocidade da informao, facilidade de migrao para o sistema
157
de controle de estoque e facilidade da adoo da prtica do VMI (citado na seo

3.10).
2.1.1.5 EDI (Electronic Data Interchange)

O EDI, ou Intercmbio Eletrnico de Dados um sistema que auxilia diretamente,
principalmente, a rotina dos vendedores agilizando o processo de comunicao com
a empresa na transmisso de dados. Todas as informaes que um vendedor
precisa coletar e transferir para a empresa em um segundo momento, ele faz de
forma on line evitando assim a demora no in put do pedido e ele ainda tem a
possibilidade de consultar o estoque da empresa e informar ao cliente a
possibilidade de disponibilizar a mercadoria.
Com a implantao desse sistema com sucesso podemos detectar imensurveis
benefcios trazidos por ele sua empresa. Consegue-se com ele reduzir custos
administrativos, reduzir o estoque (considerando que estoque parado capital
improdutivo, ento temos ainda uma economia significativa para investimentos
dependendo da rea comercial da empresa), reduzir custos e desgastes com o
cliente com os itens faltantes, pois se a tecnologia permite transmisso de dados online temos a informao acurada e instantnea da posio de estoque. Outros
benefcios que o sistema ainda faz com que o ndice de divergncias na entrega e
no recebimento de mercadorias seja prximo de zero, e permite o melhor
gerenciamento de rotas de transporte.
Toda essa tecnologia a disposio do profissional de vendas faz com que ele se
sinta mais valorizado e aumente sua produtividade se dedicando a rea fim da
empresa as vendas. E to importante quanto aumentar as vendas para a empresa
o fato de que, tanto pela tecnologia de software e hardware envolvida quanto pelo
corpo funcional h um ganho no valor agregado da empresa.
2.1.1.6 VMI Vendor Managed Inventory

O VMI ou Estoque Administrado pelo Fornecedor, uma ferramenta muito
importante principalmente para a cadeia de suprimentos que pretende ou j trabalha
com o JIT (Just-in - Time). O principal objetivo desta tcnica fazer com que o seu
fornecedor, atravs de um sistema de EDI, verifique a sua real necessidade de
produto, no momento certo e na quantidade certa.
158
Este recurso tem uma maior funcionalidade para as empresas que um grande
nmero de fornecedores e possui um amplo mix de produtos.
A integrao permite que se faa, de acordo com o forecast uma mudana de
planejamento de reabastecimento, pois a informao chega ao seu fornecedor em
tempo real. O nvel de detalhamento tanto que, detectada a demanda de produto
acabado, o software se encarrega de traar planos para a produo, planejamento
de abastecimento e distribuio para os depsitos.
2.1.1.7 ECR (Efficient Consumer Response)

O ECR, Resposta Eficiente ao Cliente, no um sistema e nem uma tcnica, um
conjunto de prticas desenvolvidas em conjunto com fabricantes, distribuidores e
varejistas com o objetivo de obter ganhos por eficincia nas atividades comerciais e
operacionais entre as empresas prestando assim um servio de qualidade ao
consumidor final.
As grandes redes de varejistas como Wall Mart, por exemplo, tem centenas de
fornecedores, outra infinidade de produtos diferentes e precisa de uma cadeia de
suprimentos totalmente integrada para poder oferecer aos seus clientes o produto na
prateleira. Para isso acontecer necessrio que a rede adote algumas prticas de
reengenharia de processos e Benchmarking ,inclusive utilizado-se da tecnologia de
informao. Sendo as mesmas, premissas para comear a pensar em integrao e
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Os requisitos para se por em prtica a filosofia do ECR e fazer os check outs nas
sadas das mercadorias das lojas (PVs) e ter o controle do estoque no fornecedor.
Como o volume de produtos muito grande, tanto o fornecedor quanto o varejista,
precisa utilizar uma coleta de informao que seja acurada e rpida tendo a sua
disposio o cdigo de barras. E o controle do estoque do ponto de venda feita pelo
fornecedor usada a ferramenta de VMI co transmisso de dados via EDI, onde
temos preciso e rapidez na operao.
A cadeia produtiva ideal passa por alguns sistemas de informao em uma ordem
lgica:
Resposta Eficiente ao Cliente
Intercmbio Eletrnico de Dados
Entrada de Dados
159
3 Concluso
A vantagem competitiva baseada em sistemas integrados de gesto logstica,
ocorre com o entendimento da necessidade de aquisio de tecnologia de
informao para integrao da cadeia produtiva, a fim de atender o cliente final
atualmente a fonte de vantagem competitiva mais cobiada no mercado, porm
devem ser repensados os processos organizacionais ,bem como e seu redesenho.
Toda a tecnologia que hoje est disposio da soluo da logstica empresarial
capaz de gerar solues que satisfaam qualquer necessidade de mercado.
Podemos linkar atravs de um sistema integrado, ERP, o aplicativo de cdigo de
barras que migra informaes para um sistema de estoque onde tem informaes
atualizadas a qualquer tempo por meio de um outro aplicativo de EDI. Isso tudo
pode estar disponvel na intranet e extranet para toda a cadeia de produo afim de
otimizar o processo em termos de eficincia de resposta ao cliente.
Em face todo o exposto devemos ter conscincia do enfoque sempre nos negcios e
no na tecnologia, servindo a mesma apenas como suporte a tomada de decises
de forma mais rpida e eficiente. Para isso necessrio aliar o sistema de
informaes logsticas ao sistema de informaes gerenciais, sendo fundamental
para a definio e operacionalizao do conceito de supply chain management.
De um modo geral, o sucesso da implantao de sistemas logsticos nas empresas
e
as
vantagens
advindas
de
sua
aplicao,
depende
do
processo
de
amadurecimento empresarial. Dessa forma, todo o processo logstico pode ser

otimizado, permitindo a maior eficcia nos processos internos e de comunicao
com a cadeia de suprimentos. LEE e WHANG (2002) indica que o segredo est em
utilizar as informaes e alavancar os recursos disponveis para coordenar aes,
priorizando os fluxos de informaes. A palavra chave passa a ser a integrao
empresarial para obteno de vantagem competitiva.
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[CITAO] GESTO EMPRESARIAL: O DESAFIO DAS ORGANIZAES

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A Aqui, C Contbil, G Empresarial, L Contbil, L - netlegis.com.br
... Associados, durante exposio do Seminrio Planejamento Sucessrio Familiar e
Empresarial, realizado em ... E-mail: vainivaldo.avelar@quick-logistica.com.br. ...
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JE Scarpin, S rea, G Empresarial - netlegis.com.br
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Controladoria e Contabilidade) - Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade, Universidade de So Paulo, 2001.
182
ORIENTAES PARA BUSCA DE ARTIGOS CIENTFICOS NO

SCIELO
Aps a escolha do tema do TCC, pertinente ao seu curso de Ps-graduao,
voc dever fazer a busca por artigos cientficos da rea, em sites especializados,
para a redao do seu prprio artigo cientfico. O suporte bibliogrfico se faz
necessrio porque toda informao fornecida no seu artigo dever ser retirada de
outras obras j publicadas anteriormente. Para isso, deve-se observar os tipos de
citaes (indiretas e diretas) descritas nesta apostila e a maneira como elas devem
ser indicadas no seu texto.
Lembre-se que os artigos que devem ser consultados so artigos cientficos,
publicados em revistas cientficas. Sendo assim, as consultas em revistas de ampla
circulao (compradas em bancas) no so permitidas, mesmo se ela estiver
relatando resultados de estudos publicados como artigos cientficos sobre aquele
assunto. Revistas como: Veja, Isto , poca, etc., so meios de comunicao
jornalsticos e no cientficos.
Os artigos cientficos so publicados em revistas que circulam apenas no
meio acadmico (Instituies de Ensino Superior). Essas revistas so denominadas
peridicos. Cada peridico tm sua circulao prpria, isto , alguns so publicados
impressos mensalmente, outros trimestralmente e assim por diante. Alguns
peridicos tambm podem ser encontrados facilmente na internet e os artigos neles
contidos esto disponveis para consulta e/ou download.
Os principais sites de buscas por artigos so, entre outros:
SciELO: www.scielo.org
Peridicos Capes: www.periodicos.capes.gov.br
Bireme: www.bireme.br
PubMed: www.pubmed.com.br
A seguir, temos um exemplo de busca por artigos no site do SciELO.
Lembrando que em todos os sites, embora eles sejam diferentes, o mtodo de
busca no difere muito. Deve-se ter em mente o assunto e as palavras-chave que o
levaro procura pelos artigos. Bons estudos!
183
Siga os passos indicados:

Para iniciar sua pesquisa, digite o site do SciELO no campo endereo da
internet e, depois de aberta a pgina, observe os principais pontos de pesquisa: por
artigos; por peridicos e peridicos por assunto (marcaes em crculo).
Ao optar pela pesquisa por artigos, no campo mtodo (indicado abaixo),

escolha se a busca ser feita por palavra-chave, por palavras prximas forma que
voc escreveu, pelo site Google Acadmico ou por relevncia das palavras.
184
Em seguida, deve-se escolher onde ser feita a procura e quais as palavraschave devero ser procuradas, de acordo com assunto do seu TCC (no utilizar e,
ou, de, a, pois ele procurar por estas palavras tambm). Clicar em pesquisar.
185
Lembre-se de que as palavras-chave dirigiro a pesquisa, portanto, escolhaas com ateno. Vrias podem ser testadas. Quanto mais prximas ao tema
escolhido, mais refinada ser sua busca. Por exemplo, se o tema escolhido for
relacionado degradao ambiental na cidade de Ipatinga, as palavras-chave
186
poderiam ser: degradao; ambiental; Ipatinga. Ou algo mais detalhado. Se nada

aparecer, tente outras palavras.
Isso feito, uma nova pgina aparecer, com os resultados da pesquisa para
aquelas palavras que voc forneceu. Observe o nmero de referncias s palavras
fornecidas e o nmero de pginas em que elas se encontram (indicado abaixo).
A seguir, estar a lista com os ttulos dos artigos encontrados, onde constam:
nome dos autores (Sobrenome, nome), ttulo, nome do peridico, ano de publicao,
volume, nmero, pginas e nmero de indexao. Logo abaixo, tm-se as opes
de visualizao do resumo do artigo em portugus/ingls e do artigo na ntegra, em
portugus. Avalie os ttulos e leia o resumo primeiro, para ver se vale pena ler todo
o artigo.
187
Ao abrir o resumo, tem-se o nome dos autores bem evidente, no incio da

pgina (indicado abaixo). No final, tem-se, ainda, a opo de obter o arquivo do
artigo em PDF, que um tipo de arquivo compactado e, por isso, mais leve, Caso
queria, voc pode fazer download e salv-lo em seu computador.
188
189
Busca por peridicos
Caso voc j possua a referncia de um artigo e quer ach-lo em um

peridico, deve-se procurar na lista de peridicos, digitando-se o nome ou
procurando na lista, por ordem alfabtica ou assunto. Em seguida, s procurar
pelo autor, ano de publicao, volume e/ou nmero.
190
preciso ressaltar que voc deve apenas consultar as bases de dados e os

artigos, sendo proibida a cpia de trechos, sem a devida indicao do nome do
autor do texto original (ver na apostila tipos de citao) e/ou o texto na ntegra.
Tais atitudes podem ser facilmente verificadas por nossos professores, que
faro a correo do artigo.
191

Gestão e Logística Hospitalar

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GESTO E LOGSTICA HOSPITALAR

13. A EMPRESA QUE VIVE EM MIM

34. GESTO DO FATOR HUMANO E SISTEMA DE TRABALHO

57. AVALIAO DE DESEMPENHO - como ferramenta para a motivao do

80. COMUNICAO ESTRATGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR

102. EMPRESAS FAMILIARES: cultura, poder e poltica

125. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS PRIVADAS COM

144. GESTO DE NEGCIOS - MATURIDADE DE PROJETOS E ESCRITRIOS

162. A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO DE CUSTOS VARIVEIS PARA

183. TEMAS DE ADMINISTRAO - LOGSTICA

ARTIGOS PARA LEITURA, ANLISE E UTILIZAO COMO FONTE

A ORGANIZAO DO ABASTECIMENTO DO HOSPITAL PBLICO A

Palavras-chave Administrao hospitalar, Administrao de materiais no hospital,

Materiais e logstica so, juntamente com recursos humanos e administrao

notadamente ausente da literatura nacional.

provocados por disfunes da execuo oramentria no so desprezveis.

desenvolvidas pela organizao. Esses itens incluem os chamados materiais de

corresponderia introduo de um novo processo de trabalho e seus insumos

desenvolvedores do produto, fornecedores de insumos, responsveis pela logstica

respectivamente, dos elos precedentes e seguintes da cadeia. Assim, uma

organizao passava a ser concebida como uma cadeia de clientes e

Na cadeia produtiva hospitalar, os produtos eram desenvolvidos e aplicados

procedimentos e processos de trabalho nas organizaes de sade, com a incluso

O trabalho iniciava-se pela criao de crculos de qualidade ou grupos locais,

dados para organizar o abastecimento. As matrizes estabeleciam uma correlao

ao longo do tempo, a criao de protocolos para validar os materiais incorporados.

acompanhamento e avaliao do uso desses materiais em funo da produo

Eventuais desvios dos padres esperados de relao entre procedimentos

Gesto da interface crtica

A primeira medida proposta - a constituio de grupos interdisciplinares de

oramentria, muito comum o sistema de abastecimento distribuir menos do que

base no registro do tipo de procedimentos em que os insumos so utilizados e no

Gesto da programao de volume de aquisio e distribuio

consumo, que pode estar fortemente enviesado pela freqncia de intervalos de

abastecimento permitem uma traduo desta segunda lgica para a primeira22.

Correlaes com referenciais tericos da rea

A metodologia proposta apresenta um sistema de organizao da programao de

Johnson-Masoti AP, Eva, K. Decision-Making Framework for the Priorization of

UMA PROPOSTA DE REQUISITOS PARA UM SISTEMA DE

A estrutura organizacional complexa, a natureza dos servios prestados e

atores envolvidos nos processos operacionais e a baixa utilizao dos recursos

fracionamento, controle de estoque e dispensao, apoio poltica de compras,

The complex organizational estructure, the nature of services performed and

Details der Publikation

GERENCIAMENTO DE ESTOQUES EM FARMCIA HOSPITALAR

1.1 A situao atual dos hospitais

comerciais so ineficientes e os custos de administrao de contratos so elevados"

1.2 Farmcia hospitalar

A instituio hospitalar abriga a farmcia hospitalar, cujo objetivo garantir o uso

A gesto dos estoques da farmcia hospitalar

2.1 O planejamento e controle dos custos de estoque

Na Tabela 1 apresentado o grau de adoo, em termos percentuais, de diferentes

2.2 Tcnicas de gesto de estoques mais adotadas

definir o qu se deve manter em estoques (NOVAES; GONALVES; SIMONETTI,

(classificao ABC); e classificao segundo o grau de importncia

(sistema XYZ) (GUIMARES, 2005).

para os controles que se deseja alcanar (NOVAES; GONALVES; SIMONETTI,

2.3 Tendncias de gesto de estoques

Pela lgica TPOP, o momento do ressuprimento de um item baseado na projeo

medicamentos necessrios, pr-alocados em caixas especficas por cada unidade.

o enfoque unicamente a reduo do custo de oportunidade de manter estoques e

Quando ocorre a ruptura de estoque por aumento de consumo, falha na entrega ou

medicamentos ainda pode representar um valor significativo nos oramentos dos