Sunteți pe pagina 1din 96

UNIVERSITATEA CRETIN DIMITRIE CANTEMIR

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC I COMERCIAL

Prof. univ. dr. GHEORGHIA CPRRESCU


Conf. univ. dr. DANIELA GEORGIANA STANCU
Conf. univ. dr. DANIEL-LAURENIU TEFAN
Asistent univ. drd. GEORGIANA ARON

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
Curs n tehnologia ID-IFR

BUCURETI
2016
1

CUPRINS

INTRODUCERE ......................................................................................................................................

MODULUL 1
Unitatea de nvare 1
Concepte fundamentale ale resurselor umane n organizaiile economice

11

1.1. Introducere ............................................................................................................. ..............................


1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare ..................................................................................
1.3. Coninutul unitii de nvare .............................................................................................................
1.3.1. Diverse concepii privind resursele umane ...............................................................................
1.3.2. Definirea resurselor umane .......................................................................................................
1.3.3. Caracteristici ale resurselor umane ..........................................................................................
1.4. ndrumar pentru autoverificare .......................................................................................... ..................

11
11
12
12
13
13
14

Unitatea de nvare 2
Cadrul conceptual al Managementului Resurselor Umane

18

2.1. Introducere ............................................................................................................. ..............................


2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare ..................................................................................
2.3. Coninutul unitii de nvare .............................................................................................................
2.3.1. Definirea managementului resurselor umane ............................................................................
2.3.2. Scopurile i obiectivele specifice managementului resurselor umane ......................................
2.3.3. Coninutul managementului resurselor umane ..........................................................................
2.4. ndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................

18
18
19
19
20
21
22

Unitatea de nvare 3
Evoluia conceptului de Management al Resurselor Umane

25

3.1. Introducere ............................................................................................................. .............................


3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare ..................................................................................
3.3. Coninutul unitii de nvare .............................................................................................................
3.3.1. Etapa administrrii personalului ...............................................................................................
3.3.2. Etapa managementului personalului .........................................................................................
3.3.3. Etapa antreprenorial a Managementului Resurselor Umane ...................................................
3.3.4. Etapa postantreprenorial a Managementului Resurselor Umane ............................................
3.3.5. Etapa Managementului Strategic al Resurselor Umane ............................................................
3.4. ndrumar pentru autoverificare ...........................................................................................................

25
25
25
26
27
28
28
28
29

Unitatea de nvare 4
Tendine ale Managementul Resurselor Umane n condiiile globalizrii pieelor
4.1. Introducere ............................................................................................................. ..............................
4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................
4.3. Coninutul unitii de nvare .............................................................................................................
4.3.1. Globalizarea i impactul ei asupra managementului internaional al resurselor umane ..........
4.3.2. Evaluare i diagnostic privind managementul resurselor umane ..............................................
4.3.3. Calcularea randamentul investiiilor n resurse umane (Return On Investment - ROI) ............
4.3.4. Modele ale managementului strategic al resurselor umane n contextul globalizrii .......
4.4. ndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................

33
33
33
34
34
36
36
37
38

MODULUL 2
Unitatea de nvare 5
Planificarea strategic a resurselor umane

43

5.1. Introducere ...........................................................................................................................................


5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................
5.3. Coninutul unitii de nvare ............................................................................................................
5.3.1. Definirea, importana i particularitile planificrii strategice a resurselor umane .................
5.3.2. Etapele planificrii strategice a resurselor umane .....................................................................
5.3.3. Metode i tehnici utilizate n planificarea strategic a resurselor umane ..................................
5.4. ndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................

43
43
44
44
45
47
48

Unitatea de nvare 6
Organizarea resurselor umane

50

6.1. Introducere ...........................................................................................................................................


6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................
6.3. Coninutul unitii de nvare .............................................................................................................
6.3.1. Analiza i definirea postului ......................................................................................................
6.3.2. Proiectarea postului ...................................................................................................................
6.3.3. Reproiectarea postului ...............................................................................................................
6.3.4. Evaluarea posturilor ..................................................................................................................
6.4. ndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................

50
50
51
51
53
53
53
54

Unitatea de nvare 7
Recrutarea, selecia i inseria profesional

56

7.1. Introducere ...........................................................................................................................................


7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................
7.3. Coninutul unitii de nvare ...................................................................................................... .......
7.3.1. Recrutarea resurselor umane: definire, premise, coninut .........................................................
7.3.2. Selecia resurselor umane: definire, criterii, metode ................................................................
7.3.3. Inseria profesional .................................................................................................................
7.4. ndrumar pentru autoverificare .............................................................................................. ..............

56
56
57
57
59
61
61

Unitatea de nvare 8
Formarea profesional a angajailor

65

8.1. Introducere .......................................................................................................................... .................


8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................
8.3. Coninutul unitii de nvare .............................................................................................................
8.3.1. Cadrul conceptual al formrii ...................................................................................................
8.3.2. Metodologia formrii profesionale ............................................................................................
8.3.3. Dezvoltarea profesional a personalului ...................................................................................
8.4. ndrumar pentru autoverificare .......................................................................................... ..................

65
65
66
66
66
67
68

MODULUL 3
Unitatea de nvare 9
Managementul carierei

71

9.1. Introducere ............................................................................................................. ..............................


9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................
9.3. Coninutul unitii de nvare .............................................................................................................
9.3.1. Conceptul de carier .................................................................................................................
9.3.2. Tipuri de cariere. Ancorele carierale .........................................................................................

71
71
72
72
73

9.3.3. Managementul carierei ..............................................................................................................


9.4. ndrumar pentru autoverificare ...........................................................................................................

74
76

Unitatea de nvare 10
Motivaia resurselor umane

79

10.1. Introducere ................................................................................................................................... ......


10.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ..........................................................
10.3. Coninutul unitii de nvare ...........................................................................................................
10.3.1. Definirea i caracteristicile conceptului de motivare ..............................................................
10.3.2. Principalele tipuri ale motivaiei personalului ........................................................................
10.3.3. Principalele teorii motivaionale .............................................................................................
10.4. ndrumar pentru autoverificare ..........................................................................................................

79
79
79
80
80
80
81

Unitatea de nvare 11
Managementul competenelor profesionale

84

11.1. Introducere .........................................................................................................................................


11.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ..........................................................
11.3. Coninutul unitii de nvare ...........................................................................................................
11.3.1. Competena profesional: accepiuni i definiii .....................................................................
11.3.2. Factorii competenei profesionale ...........................................................................................
11.3.3. Tipuri de competene profesionale ..........................................................................................
11.4. ndrumar pentru autoverificare ..........................................................................................................

84
84
84
85
85
86
87

Unitatea de nvare 12
Managementul recompeselor

89

12.1. Introducere .........................................................................................................................................


12.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ..........................................................
12.3. Coninutul unitii de nvare ...........................................................................................................
12.3.1. Definirea i componentele sistemului de recompense ............................................................
12.3.2. Salariul: componenta fundamental a sistemului de recompense ...........................................
12.3.3. Factori de influen i principii ale sistemului de recompense ...............................................
12.4. ndrumar pentru autoverificare ..........................................................................................................

89
89
89
90
90
91
92

Rspuns la testele de autoevaluare .......................................................................................... ..............

95

Bibliografie ............................................................................................................................. ...................

96

INTRODUCERE
Disciplina Managementul resurselor umane este nscris n planul de nvmnt n cadrul
disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ ca urmare a faptului c una dintre cele mai pregnante tendine
din domeniul economic i paraeconomic o reprezint procesul de mbuntire continu a activitiilor i
proceselor desfurate n cadrul organizaiilor.
Resursele umane au devenit extrem de importante, n tot i n toate, i au un rol definitiv n
asigurarea competitivitii organizaiilor, aportul lor fiind vizibil n modalitatea de asigurare a calitii
produselor i serviciilor.
Noua filosofie a organizaiilor moderne pune un mare pre pe resursa uman, organizaiile
contientiznd c n prezent resursele umane reprezint organizaia. Importana strategic a resurselor
umane nu mai poate fi contestat de nimeni, acestea fiind resurse cu caracter unic, avnd n vedere
potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea de a-i depi propriile limite.
Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane sunt de asemenea strategice, pentru c numai
printr-o viziune pe termen lung, conducerea organizaiei poate asigura necesarul de resurse umane n
conformitate cu viziunea asupra afacerii, evident dac managementul superior dorete performane
ridicate.
Provocrile generate de dinamismul mediului de afaceri sunt multiple. Prin urmare,
managementul va trebui s i dezvolte capacitatea de a rspunde n mod corespunztor presiunilor
interne i externe i trebuie s gseasc soluii pentru mbuntirea continu a activitilor. Cum? Prin
cunoatere, prin cunotine i perseveren, prin valorificarea capitalului intelectual de care organizaia
dispune. Unde se ajunge? Pe treapta cea mai nalt, resursa uman fiind cea care d valoare tuturor
activitilor. Cnd? Atunci cand toi angajaii vor fi suficient de pregtii i motivai s se implice total n
realizarea obiectivelor strategice ale organizaiei.
Obiectivele cursului
Cursul i propune s prezinte studenilor o serie de aspecte teoretice i practice privind
activitatea de management n domeniul resurselor umane, pornind de la bazele conceptuale cu care
opereaz aceast activitate.
Obiectivele cursului sunt reprezentate de:
nsuirea de ctre studenii programului de licen a elementelor i cunotiinelor de baz i de
specialitate ce reprezint coninutul managementului resurselor umane, a metodelor, tehnicilor i
intrumentelor specifice acestui domeniu cu aplicare n domeniul comerului, turismului, serviciilor i
chiar a tiinelor juridice.

formarea capacitii de gndire i interpretare a problemelor referitoare la politica de


resurse umane;
fundamentarea teoretic a cadrului conceptual i funciile acestuia, reliefnd aspectele
specifice planificrii, organizrii muncii i coordonrii resurselor umane.
formarea capacitii de gndire i interpretare a proceselor specifice managementului
resurselor umane (asigurarea necesarului de resurse umane, recrutare, selectare, inserie
profesional, formarea i dezvoltarea carierei, etc).
Competene conferite
Dup parcurgerea acestui curs, studentul va dobndi urmtoarele competene generale i
specifice:
1. Cunoatere i nelegere (cunoaterea i utilizarea adecvat a noiunilor specifice disciplinei)
identificarea de termeni, relaii, procese, perceperea unor relaii i conexiuni n cadrul
disciplinelor economice i juridice;
utilizarea corect a termenilor de specialitate din domeniul managementului resurselor
umane;

definirea/nominalizarea de concepte ce apar n activitatea de seminar la disciplina


Managementul resurselor umane;
capacitatea de adaptare la noi situaii aprute pe parcusul activitii de seminar la disciplina
Managementul resurselor umane.
2. Explicare i interpretare (explicarea i interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum i a
coninuturilor teoretice i practice ale disciplinei)
generalizarea, particularizarea, integrarea unor domenii economice n Managementul
resurselor umane;
realizarea de conexiuni ntre noiuni ale Managementului resurselor umane;
argumentarea unor enunuri n faa partenerilor de afaceri, angajailor;
capacitatea de alegere fundamentat n luarea unor decizii n activitatea profesional.
3. Instrumental aplicative (proiectarea, conducerea i evaluarea activitilor practice specifice;
utilizarea unor metode tehnici i instrumente de investigare i de aplicare)
relaionri ntre elementele ce caracterizeaz Managementul resurselor umane;
descrierea unor stri, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activitii la disciplina
Managementul resurselor umane;
capacitatea de a transpune n practic cunotinele dobndite n cadrul cursului;
abiliti de cercetare n domeniul studiat la curs;
capacitatea de a concepe proiecte i de a le derula pe parcursul activitii de la seminar la
disciplina Managementul resurselor umane.
4. Atitudinale (manifestarea unor atitudini pozitive i responsabile fa de domeniul
tiinific/cultivarea unui mediu tiinific centrat pe valori i relaii democratice/promovarea unui sistem
de valori culturale, morale i civice/valorificarea optim i creativ a propriului potenial n activitile
tiinifice/implicarea n dezvoltarea instituional i n promovarea inovaiilor tiinifice/angajarea n
relaii de parteneriat cu alte persoane/instituii cu responsabiliti similare/participarea la propria
dezvoltare profesional)
reacia pozitiv la sugestii, cerine, sarcini didactice, satisfacia de a rspunde la ntrebrile
clienilor;
implicarea n activiti tiinifice n legtur cu disciplina Managementul resurselor umane;
capacitatea de a avea un comportament etic n faa partenerilor de afaceri, angajai;
capacitatea de a aprecia diversitatea i multiculturalitatea;
abilitatea de a colabora cu specialiti din alte domenii.
Resurse i mijloace de lucru
Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenilor, precum i de material
publicat pe Internet sub form de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaii, necesare ntregirii
cunotinelor practice i teoretice n domeniul studiat. n timpul convocrilor, n prezentarea cursului sunt
folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive i participative de antrenare a studenilor pentru
conceptualizarea i vizualizarea practic a noiunilor predate.
Activiti tutoriale se pot desfura dup urmtorul plan tematic, conform programului fiecrei
grupe:
1. Managementul Resurselor Umane - elemente de baz (1 or)
2. Planificarea strategic a resurselor umane (1 or)
3. Recrutarea, selecia i inseria profesional (1 or)
4. Premiile de excelen n domeniul calitii (1 ora)
Structura cursului
Cursul este compus din 12 uniti de nvare:
Unitatea de nvare 1 Unitatea de nvare 2 -

Concepte fundamentale ale resurselor umane n organizaiile


economice (2 ore)
Cadrul conceptual al Managementului Resurselor Umane (2 ore)

Unitatea de nvare 3 -

Evoluia conceptului de Management al Resurselor Umane (2 ore)

Unitatea de nvare 4 Unitatea de nvare 5 Unitatea de nvare 6 -

Tendine ale Managementul Resurselor Umane n condiiile


globalizrii pieelor (2 ore)
Planificarea strategic a resurselor umane (2 ore)
Organizarea resurselor umane (4 ore)

Unitatea de nvare 7 Unitatea de nvare 8 Unitatea de nvare 9 -

Recrutarea, selecia i inseria profesional (4 ore)


Managementul carierei (2 ore)
Formarea profesional a angajailor (2 ore)

Unitatea de nvare 10 Unitatea de nvare 11 -

Motivaia resurselor umane (2 ore)


Managementul competenelor profesionale (2 ore)

Unitatea de nvare 12 -

Managementul recompenselor (2 ore)

Teme de control (TC)


Desfurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei i acestea vor avea
urmtoarele subiecte:
1. Organizarea resurselor umane (2 ore)
2. Recrutarea, selecia i inseria profesional (2 ore)
Bibliografie obligatorie
1. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2013
2. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Abordri ale managementului resurselor
umane n parctica organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2013
3. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane,
ntrebri de control i teste gril, Editura Universitar, Bucureti, 2013
4. Cprrescu Gh., Stancu D. G., Aron G. Management, Editura Universitar, Bucureti, 2013
Metoda de evaluare:
Examenul final se susine sub form scris, pe baz de grile i subiecte n extenso, inndu-se cont
de participarea la activitile tutoriale i rezultatul la temele de control ale studentului.

10

MODULUL 1
Unitatea de nvare 1

Concepte fundamentale ale resurselor umane n organizaiile economice


Cuprinsul unitii
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
1.3. Coninutul unitii de nvare
1.3.1. Diverse concepii privind resursele umane
1.3.2. Definirea resurselor umane
1.3.3. Caracteristici ale resurselor umane
1.4. ndrumar pentru autoverificare

1.1. Introducere
Ultimele decenii ale acestui secol au produs schimbri radicale
n toate domeniile vieii economice, politice i sociale, schimbri la
care conducerea organizaiilor a trebuit s rspund ntr-un mod
eficient. Adaptarea la noile cerine ale mediului de afaceri nu ar fi
fst posibil fr abordarea n termeni de eficien i eficacitate a
resursei umane, resurs care d valoare tuturor activitilor.
n noul context economico-social, nelegerea corect a
principalelor elemente ce caracterizeaz resursele umane se
evideniaz ca o necesitate pentru obinerea avantajelor
competitive, indiferent de domeniul n care activeaz.
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
cunoaterea aspectelor teoretice generale cu privire la
conceptul de resurse umane;
cunoaterea evoluiei modalitilor de abordare a muncii n
ntreprinderi;
identificarea principalelor caracteristici definitorii ale
resurselor umane.
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea expune evoluia conceptelor privind
locul i rolul omului n organizaie;
studenii vor putea s descrie particularitile, tendinele i
caracteristicile resurselor umane n organizaiile economice.
Timpul alocat unitii de nvare:
Pentru unitatea de nvare Concepte fundamentale
ale resurselor umane n organizaiile economice,
timpul alocat este de 2 ore.

11

1.3. Coninutul unitii de nvare


Organizaiile nu pot atinge performane ridicate
dect prin implicarea resurselor umane n toate
procesele manageriale. Apreciem deci, c
resursele umane sunt cele mai preioase i
eficiente dintre toate resursele de care poate
dispune o entitate economic sau juridic.
1.3.1. Diverse concepii privind resursele umane
De-a lungul timpului au fost formulate o serie de explicaii
referitoare la modalitatea de abordare a angajailor la nivel
organizaional.
Tabelul de mai jos prezint o ilustrare a modalitii de
percepere a factorului uman i a importanei acestuia pentru
desfurarea optim a activitilor organizaionale.
Concepte privind
factorul uman la nivel
de organizaie

Fora de munc

Personal

Capitalul intelectual

Capitalul uman
Capitalul social

Capitalul
organizaional

Resurse umane

Abordri i explicaii

factor primar, originar de producie


factor activ i determinant
n viziunea taylorist este conceput
ca mna de lucru capacitatea de o
produce utiliti.
concept global care desemneaz
totalitatea oamenilor angajai ntr-o
organizaie.
acumulrile
i
fluxurile
de
cunotine
de
care dispune o
organizaie.
factorul uman din organizaie
confer organizaiei identitatea
concept promovat de specialistul
american T.W. Schultz nc din 1961
expresia vieii sociale care ia
natere n orice organizaie
competene aflate n posesia
organizaiei, structurate i stocate n
baze de date, manuale, reguli,
proceduri
competene
asupra
crora
organizaia deine
dreptul de proprietate intelectual
importan strategic a factorului
uman;
investiiile
n
dezvoltarea
profesional sunt un cstig pentru
organizaie.
au
impact
n
formarea
i
dezvoltarea culturii organizaionale.

Tabel 1.1. Abordri ale factorului uman la nivel de organizaie

12

Se observ o evoluie a interpretrilor i a conceptului n


sine. Putem distinge dou expresii des utilizate la nivel
organizaional, personal i resursa uman, expresii care sunt
de fapt o reflectare a modului n care sunt privii angajaii unei
organizaii.
personal - adepii acestui concept consider angajaii unei
organizaii ca fiind un factor definit i finit, oarecum asemntor cu
un utililaj sau o mainrie. Fiecare individ are un rol bine definit, cu
sarcini clare pe care nu trebuie s le depeasc i nici nu ar trebui
s ne ateptm la acest lucru.
resursa uman - se refer la faptul c orice individ, dac i se
creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune
accentul pe faptul c angajaii sunt o investiie o investiie pe
termen lung, o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer
oportunitile necesare.
Abordarea angajailor din perspectiva resurselor umane ar
trebui s reprezinte esena managementului resurselor umane. Un
management al resurselor umane eficient trebuie s nvee
manageriiorganizaiilor cum s creeze acele condiii care s permit
angajailor s produc mai mult.
Cu alte cuvinte, conducerea superioar a organizaiilor
economice i responsabilii entitilor juridice ncearc s creeze
spaiul organizaional n care angajaii s i poat atinge maximul
de potenial.
1.3.2. Definirea resurselor umane
Resursele umane pot fi definite n multiple moduri, ns
avnd n vedere contribuia extrem de important pe care o au n
formarea i dezvoltarea culturii organizaionale, despre care tim c
este fora invizibil din spatele performanelor, considerm c
trebuie s scoatem n eviden ecest aspect.
Resursele umane sunt rezultatul interaciunilor dintre
actorii organizaiei manageri i executani care poart amprenta
cultural, social i economic a colectivitii respective.
(Cprrescu G. (coordonator), 2014).
1.3.3. Caracteristici ale resurselor umane
Pentru a nelege viziunea modern a managementului
asupra resurselor umane trebuie s evideniem caracteristicile
definitorii ale acestora. Altfel spus, trebuie s vedem ce elemente
caracteristice ale resursei umane sunt importante pentru activitatea
profesional desfurat de ctre aceasta.
Caracteristici ale
Explicaii
resurselor umane
prin limitele sporului demografic
Resurs limitat
inepuizabil din punct de vedere
cantitativ
calitativ
importana strategic
recunoscut doar n abordrile
Resurs rar
recente ale managementului centrat
pe competene

13

ca urmare a proceselor educaionale,


de nvare organizaional, este
Resurs regenerabil
capabil s se reproduc, pe scar
nelimitat
abilitatea
uman de a produce,
Resurs creatoare
inova, schimba mediul natural, social,
economic
n lipsa cruia natura rmne
Singura resurs
nevalorizat iar
creatoare de valoare
capitalul, ca factor derivat, nu poate
adugat
fi creat
deoarece aptitudinile nefolosite se
Resurs cu cel mai
pierd uor sau
nalt grad de
se demodeaz din cauza noilor
perisabilitate
tehnici
introducnd noi factori de risc i
multiplicndu-i omul poate include i
Resurs care se poate
multiplica stri de criza a cror
autobloca
deblocare solicit utilizarea
unor
factori psihologici
Tabel 1.2. Caracteristici ale resurselor umane

n prezent, prin identificarea acestor elemente care


caracterizeaz resursele umane se evideniaz faptul c resursa
umane dispune de competene care trebuie valorificate corespunztor
pentru a avea o contribuie ct mai mare la ndeplinirea obiectivelor
firmei.

1.4. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 1
Resursele umane - "rezultatul interaciunilor dintre actorii organizaiei manageri i executani
care poart amprenta cultural, social i economic a colectivitii respective".
Resursele umane - singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea capacitatea de ai mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a ntreprinderii,
care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral.
Resursele umane reprezint organizaia (contribuie la creare identitii organizaiei). Oamenii
reprezint o resurs comun, resurs cheie, o resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care
asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competitiv al acestora.
Principalele caracteristici are resurselor umane sunt urmtoarele:
Resurs care este limitat cantitativ;
Resurs rar;
Resurs creatoare;
Singura resurs creatoare de valoare adugat;
Resurs cu cel mai nalt grad de perisabilitate dar i cu mare capacitate de regenerare;
Resurs care se poate autobloca.
Identificarea corect a tuturor caracteristicilor este dificil dac vom ncerca s le ncadrm n
fiecare domeniu de activitate n parte. Existe unele diferene ntre organizaiile publice i cele private.
ns, indiferent de domeniu, dimensiune a organizaiei sau specific al acesteia, putem aborda resursa
uman prin prima competenelor i a performanelor la locul de munc sau n profesia liberal pe care o
exercit.

14

Concepte i termeni de reinut


Fora de munc
Personal
Capital intelectual

Capital uman i capital social


Capitalul organizaional
Resurse umane

ntrebri de control i teme de dezbatere


1. Argumentai afirmaia potrivit creia oamenii reprezint bunul cel mai de pre al organizaiei?
2. Cum privii chetulielile cu personalul realizate la nivelul unei organizaii, cost care poate afecta
activitatea firmei sau investiie pe termen lung, care va aduce multiple avantaje organizaiei?
3. Ct de important considerai a fi factorul motivaional i cum poate influena acesta comportamentul
angajailor la locul de munc?
4. Ce presupune folosirea eficient a resurselor umane ntr-o unitate turistic?
5. Realizai un eseu n care s evideniai importana resurselor umane n domeniul juridic.
6. Care considerai c sunt principalele caracteristici ale resurselor umane din domeniul juridic?

15

16

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Capitalul intelectual al organizaiei format ca rezultat al interaciunilor dintre actorii
organizaionali manageri i executani marcat de amprenta cultural, social i economic a
colectivitii respective definete:
a) fora de munc;
b) capitalul uman;
c) resursele umane;
d) personalul organizaiei.
2. Capitalul ce const din acumulrile i fluxul de cunotiine de care dispune o organizaie se
refer la:
a) fora de munc;
b) capitalul intelectual;
c) resurse umane;
d) personal.
3. Resursa cu cel mai nalt grad de perisabilitate, reprezint o trstur a:
a) capitalului uman;
b) capitalului organizaional;
c) resurselor umane;
d) forei de munc.
4. Capitalul alctuit din urmtoarele trei componente: capital uman, capital social, capital
organizaional, se refer la:
a) fora de munc;
b) capitalul intelectual;
c) resurse umane;
d) personal.
5. Conceptul regsit n economia politic drept factorul primar, activ i determinant al produciei
definete locul i rolul omului n organizaie prin:
a) personalul organizaiei;
b) capitalul intelectual;
c) fora de munc;
d) capitalul uman.

Bibliografie obligatorie
1. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2013
2. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Abordri ale managementului resurselor
umane n parctica organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2013
3. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, ntrebri
de control i teste gril, Editura Universitar, Bucureti, 2013
4. Cprrescu Gh., Stancu D. G., Aron G. Management, Editura Universitar, Bucureti, 2013

17

Unitatea de nvare 2

Cadrul conceptual al Managementului Resurselor Umane


Cuprinsul unitii
2.1. Introducere
2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
2.3. Coninutul unitii de nvare
2.3.1. Definirea managementului resurselor umane
2.3.2. Scopurile i obiectivele specifice managementului resurselor umane
2.3.3. Coninutul managementului resurselor umane
2.4. ndrumar pentru autoverificare

2.1. Introducere
Prin natura schimbrilor aprute n urma globalizrii
vieii economico-sociale, constatm c organizaiile se confrunt n
prezent cu o nou abordare a mediului de afaceri, un mult mai
complex i dinamic.
Pe msur ce aceste schimbri au intervenit n realitatea
economic, social i chiar juridic, managementul acestor organizaii a
trebuit s caute noi modaliti de a rspunde eficient provocrilor,
devenind n prezent o modalitate de conducere a firmelor dintr-o
succesiune coerent de activiti specifice.
2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
cunoaterea importanei managementului resurselor umane;
explicarea principalelor accepiuni cu privire la managementul
resurselor umane;
identificarea principalelor trsturi ale managementului
resurselor umane;
explicarea scopului i a obiectivele specifice managementului
resurselor umane.
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea intepreta managementul resurselor umane
prin prisma mai multor dimensiuni;
studenii vor putea explica variantele de abordare a
managementului resurelor umane practicate n viaa organizaionale;
studenii vor avea capacitatea de a identifica i explica
trsturile managementului resurselor umane.
Timpul alocat unitii de nvare:
Pentru unitatea de nvare Cadrul conceptual al
Managementului Resurselor Umane timpul alocat
pentru nvare este de 2 ore.

18

2.3. Coninutul unitii de nvare


n prezent, managementul resurselor umane are o
viziune mult mai modern asupra fenomeniului de atragere a
angajailor n organizaie. Managementul moder are viziune pe
termen lung i abordeaz resursele umane ntr-o manier strategic,
n ncercarea de a asigura o viziune cuprinztoare i c t m a i
coerent prin intermediul politicilor de resurse umane derulate la
nivel organizaional.
2.3.1. Definirea managementului resurselor umane
n ansamblu, conceptul de MRU poate fi privit ca o filozofie
care orienteaz aciunile organizaiei n legtur cu modul n care ar
trebui tratai angajaii n interesul organizaiei. Astfel, se face
distincie ntre variantele practicate n viaa organizaional.
Exist dou mari viziuni n ceea ce privete MRU:
Variante ale MRU

Varianta
Tehnicist

Varianta Umanist

Explicaii
construit pe o abordare material
utilitarist;
pune accent pe aspecte cantitative, de
gestionare a efectivului uman ntr-un mod
raional;
se concentreaz asupra modalitilor de
a-i dirija pe oameni astfel nct s produc
valoare adugat, sporind avantajul
competitiv al firmei;
punctul de plecare l reprezint
tradiia capitalist n care lucrtorul este
privit ca o marf.
i are rdcinile n coala relaiilor
umane (coala sociologic);
accentul este pus pe latura calitativ i
psihologic;
oamenii
sunt
considerai
active
valoroase, surs de avantaj competitiv;
cultura organizaional este considerat
un instrument cheie n implementarea unei
atitudini schimbate n raport cu resursa
uman.

Tabel 2.1. Variante de abordarea MRU

Dei teoria identific dou modaliti de abordare a


managementului resurselor umane, diametral opuse, practica relev
c pe de o parte, firmele folosesc combinaii mai mult sau mai puin
echilibrate ale celor dou variante, iar pe de alt parte relev inclusiv
faptul c nu exist nici posibilitatea de a delimita foarte strict,
neexistnd un model care s poat fi aplicat cu succes la nivelul
tuturor organizaiilor.

19

n ncercarea de a surpinde ct mai bine dimensiunea


fenomenului, numeroi specialiti au ncercat de-a lungul timpului s
defineasc managementul resurselor umane.

Conceptul de MRU este utilizat n practic n trei


accepiuni:
Accepiuni ale
ma agementului
Explicaii
resurselor umane
studiaz procesele de planificare,
recrutare i
utilizare optim a
Disciplin tiinific
resurselor
umane n beneficiul
organizaiei, al fiecrui individ i al
comunitii, n ansamblu.
- pe
plan
organizaional,
Managementul Resurselor Umane se
deruleaz n unul sau mai multe
Departament specializat compartimente funcionale n funcie
de mrimea organizaiei dar i de
importana acordat resurselor umane,
subordonate unui manager specializat
sau managerului general al firmei.
- ansamblul activitilor prin care se
asigur numrul, structura i evoluia
resurselor umane, utilizarea lor
Proces
eficient,
potrivit
obiectivelor
individuale i organizaionale.
Tabel 2.2. Definiii ale MRU

Din punct de vedere al principalelor trsturi pe care le


regsim n practica organizaional, MRU se prezint sub
urmtoarele aspecte:
abordeaz resursele umane ntr-o manier strategic; asigur o
viziune cuprinztoare i coerent prin intermediul politicilor de
resurse umane;
promoveaz ideea de asumare a unui angajament
individual fa de misiunea i valorile organizaiei;
angajaii
sunt
considerai
capitalul
uman
a
organizaiei;
resursele umane pot deveni sursa a avantajului
competitiv;
relaiile cu angajaii sunt abordate ntr-o manier unitar i nu
pluralist;
2.3.2. Scopurile i obiectivele specifice
managementului resurselor umane
elul final al Managementului Resurselor Umane const
n a garanta c organizaia va obine succesul urmrit, exprimat prin
indicatorii de performan, prin intermediul oamenilor. Dei
contribuie la realizarea scopurilor i obiectivelor organizaiei,
managementul resurselor umane este subordonat unor obiective
specifice.

20

Prin urmare, ca disciplin distinct, MRU urmrete o serie


de obiective proprii specifice:
Obiective

Asigurarea i dezvoltarea
resurselor umane

Valorizarea angajailor

Crearea unui climat de


munc favorizant muncii
n echip, creativitii,
angajamentului asumat

Folosirea eficient a
resurselor umane

Promovarea i meninerea
echitii

Stabilirea echilibrului
dintre eficien i echitate

Explicaii
prima
justificare
a
managementului
resurselor
umane este de a garanta c
organizaia va dispune i pstra
fora de munc necesar realizrii
obiectivelor asumate.
proiectarea
i
aplicarea
politicilor i programelor prin care
fiecare persoan este preuit i
recompensata pentru realizrile,
competenele obinute.
crearea i meninerea unor
relaii armo- nioase ntre
management
i
angajai,
utilizarea
unor
metode
de
management care s pun n
valoare angajaii i s recunoasc
contribuia
lor
la
succesul
organizaiei.
aprecierea extins a eficienei
utilizrii resurselor umane, prin:
cota de pia, calitatea produselor
i serviciilor, recu- perarea
investiiilor, imaginea firmei, etc.
obiectiv necesar dar destul de
dificil de realizat n practic,
deoarece este afectat de percepia
individual iar echitatea este
interpretabil din diverse unghiuri
de vedere.
dei promovarea constant a
echitii stabilete n organizaie un
climat
favorabil
creterii
productivitii muncii i, deci,
eficienei, reciproca nu este
valabil.

Tabel 2.3. Principalele obiective ale MRU

2.3.3. Coninutul managementului resurselor umane


n practica organizaional, managmentul resurselor umane ar
trebui s se adapteaze nevoilor i necesitilor angajailor. Astfel, prin
prisma coninutului su, managmentul resurselor umane:
reflect amplificarea preocuprilor societii i ale organizaiilor
din toate domeniile de activitate privind problemele oamenilor;
accentueaz faptul c problemele umane privesc toi managerii i
salariaii organizatiei, nu doar pe cei din compartimentul de
resurse umane;
demonstreaz faptul c funciunea de resurse umane din cadrul

21

organizaiilor a evoluat, adaptndu-se realitilor dinamice ale


societii contemporane;
explic de ce funciunea de personal, aa cum era ilustrat acum
civa ani s-a transformat n functiunea resurselor umane i
ilustreaz importana strategic i viziunea de perspectiv
specifice ultimei sintagme.
Substana procesual a MRU este dat de urmtoarele mari
categorii de activiti:
Explicaii

Categorii
de activiti
Planificarea
resurselor umane
Organizarea
personalului
Instruirea i
dezvoltarea
personalului
Managementul
recompensei
Meninerea,
comunicarea
i informarea

Relaiile cu angajaii

arat modul n care acioneaz


organizaia pentru a-i asigura resursele
n concordan cu obiectivele strategice
proiectarea i analiza postului,
recrutarea i selecia personalului
orientarea
i
instruirea
personalului
n funcie de nevoile
organizaiei i de gradul de motivaie al
personalului
organizarea
sistemului
de
recompense i sanciuni, proiectarea
sistemului salarial
sigurana i sntatea personalului,
comu- nicarea interpersonal, evidena
numrului personalului
relaiile
colective
de
munc:
organizarea sindicatului, elaborarea i
negocierea contractelor colective de
munc,
rezolvarea
conflictelor
individuale

Tabel 2.4. Activiti specifice MRU

2.4. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 2

In funcie de rspunsurile pe care disciplina le ofer unor ntrebri de


maxim importan, legate de cum determini oamenii s se implice total n realizarea
obiectivelor, MRU poate fi definit ca ansamblul de activiti specializate, omogene i
complementare desfurate de persoane specializate ce folosesc metode i tehnici specifice
prin care se asigur resursele umane necesare unei organizaii, precum i utilizarea integral
i eficient a acestora, dezvoltarea i motivarea lor.
Mangementul resurselor umane poate fi abordat teoretic prin dou modaliti: Varianta Tehnicist i
Varianta Umanist, ns n practica organizaional cele dou variante sunt combinate pentru a se putea
derula procesele manageriale, neexistnd un model unic aplicabil (era i imposibil avnd n vedere
dinamismul mediului de afaceri).
Conceptul de MRU este utilizat n practic n trei accepiuni: Disciplin tiinific,
Departament specializat i Proces.
MRU urmrete o serie de obiective proprii specifice: Asigurarea i dezvoltarea resurselor umane,
Valorizarea angajailor, Crearea unui climat de munc favorizant muncii n echip, creativitii,
angajamentului asumat, Folosirea eficient a resurselor umane, Promovarea i meninerea echitii,
Stabilirea echilibrului dintre eficien i echitate.

22

Concepte i termeni de reinut


managementul resurselor umane;
proces managerial;
abordarea strategic a resurselor umane;
valorizarea resurselor umane;
ntrebri de control i teme de dezbatere
1. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp. Cum apreciai influena timpului
asupra schimbrii mentalitii, obiceiurilor, i comportamentelor angajailor?
2. Cum poate fi interpretat conceputul de management al resurselor umane? Argumentai.
3. Care este viziunea actual a managementului resurselor umane?
4. Enumerai i explicai cum pot fi ncadrate n practica organizaional obiectivele specifice ale
managementului resurselor umane.
5. Care sunt principalele categorii de activiti specifice ale managementului resurselor umane?

23

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Elaborarea planurilor anuale de resurse umane este o etap a :
a) formrii i dezvoltrii resurselor umane;
b) managementului carierei;
c) planificrii strategice a resurselor umane;
d) organizrii resurselor umane.
2. Planificarea pe baz de scenarii este o tehnic utilizat n:
a) formarea personalului,
b) recrutarea personalului;
c) planificarea strategic a resurselor umane;
d) organizarea resurselor umane.
3. Abordarea resurselor umane din perspectiva material-utilitarist cu accent pe aspectele
cantitative, de gestionare a efectivului uman, la fel ca orice alt factor de producie,
concentrat asupra modalitilor de a dirija oamenii pentru a produce valoare adugat,
reprezint variant:
a) tehnicist;
b) utilitarist;
c) analitic;
d) umanist.
4. Ansamblul activitilor prin care se asigur numrul, structura i evoluia resurselor umane,
utilizarea lor eficient, potrivit obiectivelor individuale i organizaionale definete MRU ca:
a) proces;
b) compartiment operaional al structurii organizatorice;
c) departament specializat;
d) disciplin tiinific.
5. Selectai varianta care exprim unul din scopurile specifice MRU:

a) crearea de plusvaloare;
b) folosirea eficient a resurselor umane;
c) asigurarea mpotriva riscurilor financiare;
d) urmrirea intereselor acionariatului.

Bibliografie obligatorie
1. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2013
2. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Abordri ale managementului resurselor
umane n parctica organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2013
3. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, ntrebri
de control i teste gril, Editura Universitar, Bucureti, 2013
4. Cprrescu Gh., Stancu D. G., Aron G. Management, Editura Universitar, Bucureti, 2013

24

Unitatea de nvare 3

Managementul calitii n context internaional


Cuprinsul unitii
3.1. Introducere
3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat
3.3. Coninutul unitii de nvare
3.3.1. Etapa administrrii personalului
3.3.2. Etapa managementului personalului
3.3.3. Etapa antreprenorial a Managementului Resurselor Umane
3.3.4. Etapa postantreprenorial a Managementului Resurselor Umane
3.3.5. Etapa Managementului Strategic al Resurselor Umane
3.4. ndrumar pentru autoverificare

3.1. Introducere
Evoluia practicii i a gndirii manageriale a determinat
plasarea ateniei de la factorul material care deinea poziia central
n nceputul managementului tiinific ctre resursa uman. S-a
ajuns astfel la concluzia c, ntr-o organizaie, individul este mai mult
dect o simpl component a factorilor productivi iar gestiunea
resursei umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor
firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici care
depesc indicatorii economici.
3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
- nelegerea principalelor aspecte legate de evoluia
managementului resurselor umane;
- identificarea principalelor etape n evoluia managementului
resurselor umane;
- evidenierea aspectelor determinante ale managementului
strategic n abordarea resursei umane;
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea defini etapele evoluiei MRU;
studenii vor putea identifica modalitile de abordare curent a
MRU;
studenii vor putea identifica strategiile legate de resursa umane
ce pot fi aplicate n practica organizaional.
Timpul alocat unitii de nvare:
Pentru unitatea de nvare Managementul calitii n
context internaional timpul alocat pentru nvare este
de 2 ore.
3.3. Coninutul unitii de nvare
Oamenii prezint o mare capacitate de adaptare
la diferite situaii cu care se confrunt. Cu toate

25

acestea, prezint o anumit inerie la schimbare. Managementul


superior al instituiilor trebuie s adapteze cu grij stilul managerial,
astfel nct rezistena la schimbare s nu fie una extrem, cu risc de
producere a conflictelor organizaionale.
Gestiunea resursei umane trebuie s in seama de o serie de
caracteristici ale omului:
o anumit inerie la schimbare;
manevrabilitate mai redus n comparaie cu restul
factorilor de producie;
triete i muncete n mijlocul unor grupuri.
deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adaptate la
persoana la care se refer;
Principalele etape n dezvoltarea managementului resurselor
umane sunt: etapa administrrii personalului; etapa managementului
personalului etapa antreprenorial a Managementului Resurselor
Umane; etapa postantreprenorial a Managementului Resurselor
Umane; etapa Managementului Strategic al Resurselor Umane.

3.3.1. Etapa administrrii personalului


Este o prim abordare sistematic att pe plan practic ct i
teoretic. Din punct de vedere cronologic pot fi identificate mai multe
viziuni i practici privind resursele umane n aceast etap de debut.
Viziuni i practici
privind resursa uman

Reformatorii sociali

Bunstarea social

Administrarea
personalului

Coninut
etapa timpurie;
corespunde perioadei n care
ntreprinztorul
tradiional
este
proprietarul i conductorul;
angajaii i sunt subordonai direct i
deplin;
patronul are grij de angajaii si
pe care-i trateaz n stilul paternalist.
specific perioadei de dezvoltare a
produciei de cretere a productivitii
muncii, promovat de coala clasic a
managementului;
amplificarea diviziunii muncii a
condus la apariia funcionarilor
capitalului care
preiau organizarea
diverselor activiti;
apar funcionarii a cror activitate
era dedicat nu numai
procurrii
minii de lucru ci i mbuntirii
condiiilor de munc;
devine evident necesitatea unor
nuclee organi- zatorice destinate
special
rezolvrii
problemelor
personalului.
apare n perioada interbelic;
evideniaz o serie de noi cerine
privind asigurarea forei de munc ca

26

urmare
a
creterii
dimensiunii
organizaiilor;
activitile referitoare la personal
i-au sporit importana i s-au
diversificat oferind conducerii un
suport administrativ prin recrutare,
selecie, pregtirea de baz, etc;
obiectivele urmrite n aceast
perioadin mai mult de utilizarea
eficient a forei de munc, accentul
fiind pus pe firm ca agent economic.
Tabel 3.1. Caracteristicile etapei administrrii personalului

n etapa administrrii personalului preocuparea teoreticienilor


se ndreapt ctre tiinele sociale, privite ca posibile surse de
rezolvare a conflictelor sau a problemelor aprute, n condiiile unui
personal din ce n ce mai numeros.

3.3.2. Etapa managementului personalului


Etapa managementului personalului este marcat de o
efervescen n planul resurselor umane, att din punct de vedere
teoretic, ct i practic.
Coninut

Emergena
managementului
personalului

Maturitatea
managementului
personalului

Explicaii
specific perioadei urmtoare celui deal doilea rzboi mondial pn la sfritul
anilor 50;
lipsa acut a forei de munc n
condiiile unei cereri crescute, a consolidat
poziia
sindicatelor;
extinderea
activitilor prin asigurarea unor servicii
specifice funciunii de personal;
acordarea consultanei n relaiile de
munc; activitile se concentrau asupra
gestiunii
evidenelor
acordurilor,
revendicrilor salariale, opernd mai ales
la nivel tactic.
aparine deceniilor 6 i 7 ale secolului
XX;
firma este vzut ca un organism
economico-social cu obiective clare;
preocuprile privind managementul
strategic se resimt i pe planul resurselor
umane;
directorii funciunii de personal
sunt direct implicai n elaborarea
strategiilor firmei;
orientare
a
activitilor
ctre
abordarea siste- matici nu conjunctural
a pregtirii i perfecionrii profesionale.

Tabel 3.2. Caracteristicile etapei managementului personalului

27

3.3.3. Etapa antreprenorial a


Managementului Resurselor Umane
Etapa antreprenorial a Managementului Resurselor Umane
are o serie de caracteristici definitorii i poate fi conturat prin modul
n care oamenii devin implicai n atingerea obiectivelor i n
promovarea schimbrii organizaionale.
Astfel, etapa antreprenorial a Managementului Resurselor
Umane se caracterizeaz prin:
este caracteristic anilor 80;
o serie de autori din universitile americane promoveaz
conceptul de Management al Resurselor Umane;
apare i se promoveaz modelul numit ulterior modelul
Harvard;
implicarea angajailor n promovarea schimbrii;
renunarea la stilul de management autoritar;
promovarea unor relaii de tip nou ntre angajai i management;
pe plan legislativ, apar n SUA noi reglementri ale guvernului
federal privind sigurana i sntatea, oportuniti egale n
angajare, reforma pensiilor;
funciunea de personal capt un plus de importan, prin
managementul carierei, motivarea personalului, recompens
legat de performan.
Mamanagementul resurselor umane devine tot mai integrat n
managementul de vtf al companiilor, dar i n procesele de
planificare strategic a organizaiei.
3.3.4. Etapa postantreprenorial a
Managementului Resurselor Umane
Etapa postantreprenorial a Managementului Resurselor
Umane este o etap de atingere a pragului de maturitate n abordarea
MRU (sftitul deceniului 8 i nceputul deceniului 9).
Astfel, etapa postantreprenorial a Managementului Resurselor
Umane se caracterizeaz prin:
apare la sfritului deceniului 8 i nceputul deceniului 9 al
secolului XX;
marcheaz debutul etapei de maturitate a MRU;
reaciile puternice fa de anumite trsturi ale culturii unor mari
organizaii, n contrast cu beneficiile muncii n echip i ale
climatului de consens.
Se poate afirma c n aceast etap domeniul strict specializat
al resurselor umane a cptat importana i amploarea organizaional
i procesual a unei funciuni vitale pentru prezentul i perspectiva
organizaiei.
3.3.5. Etapa Managementului Strategic al Resurselor Umane
Etapa Managementului Strategic al Resurselor Umane apare i
se dezvolt concomitent cu etapa anterioar, n care Managementul
Resurselor Umane atinge pragul de maturitate.
Astfel, etapa Managementului Strategic al Resurselor Umane
se caracterizeaz prin faptul c:
componenta strategic este mult aprofundat i amplificat;

28

MRU strategic orientat spre resurse, se bazeaz pe gestiunea


competenelor;
abordarea are ca obiectiv major dezvoltarea cantitativ i
calitativ a capitalului intelectual al firmei.
n aceast etap, putem spune c strategiile, politicile i
procedurile de resurse umane nu pot fi ncadrate n tipare. Acestea
poart amprenta filosofiei, personalitii managementului, culturii
organizaionale, fiind o combinaie unic i inimitabil de abiliti,
competene, structuri organizatorice, comportamente, atitudini i
stiluri de management.

3.4. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 3
Managementul Resurselor Umane aa cum este el neles astzi a aprut n urma unor necesiti
rezultate din practica organizaional, necesiti care vizau modalitatea de gestionare a resurselor umane
la nivel organizaional.
Astfel, Managementul Resurselor Umane a trecut prin cinci etape fundamentale n dezvoltarea sa:
etapa administrrii personalului;
etapa managementului personalului;
etapa antreprenorial a Managementului Resurselor Umane;
etapa postantreprenorial a Managementului Resurselor Umane;
etapa Managementului Strategic al Resurselor Umane.
S-a atins astfel pragul de maturitate n abordarea resurselor umane. n prezent, capacitatea
firmelor de a se diferenia de competitorii si depinde de aplicarea unor strategii ale resurselor umane prin
care respectiva organizaie s se asigure c:
dispune de oameni de calitate mai nalt dect principalii si competitori;
capitalul intelectual de care dispune este dezvoltat i protejat;
promoveaz i consolideaz o cultur care ncurajeaz varea organizaional.
Cunotinlele oamenilor au devenit un avantaj competitiv direct pentru companiile care vnd idei i
relaii.
Concepte i termeni de reinut
administrarea personalului;
managementului personalului;
Managementul Strategic al Resurselor Umane;
viziune pe termen lung.
ntrebri de control i teme de dezbatere
1. Cum poate fi definit managementul strategic al resurselor umane i care considerai a fi
principalele caracteristici ale sale?
2. Argumentai de ce este necesar n prezent o viziune pe termen lung asupra resurselor umane
pentru toate domeniile de activitate?
3. Explicai importana factorilor motivaionali de natur financiar i psiho-social pentru
implicarea angajailor n realizarea obiectivelor strategice ale firmei.
4. Argumenai de ce managementul strategic al resurselor umane este orientat spre resurse i se
bazeaz pe gestiunea competenelor angajailor.
5. Realizai un eseu n care s argumentai cum susine managemenul resuselor umane, politica i
obiectivele strategice ale firmei n care v desfurai activitatea sau pe care o cunoatei.

29

30

31

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Perioada n care ntreprinztorul tradiional este proprietarul i conductorul, stpnul
absolut, care conduce ntreaga afacere, cruia angajaii i sunt subordonai direct i deplin
corespunde:
a) reformatorilor sociali;
b) bunstrii sociale;
c) administrrii personalului;
d) antreprenorial.
2. Lipsa acut de for de munc n timpul celui de-al doilea mondial, angajarea masiv a
femeilor n industria de aprare, corespunde perioadei:
a) bunstrii sociale;
b) administrrii personalului;
c) antreprenorial;
d) reformatorilor sociali.
3. Anii 80, perioad n care o serie de autori din universitile americane promoveaz
conceptul de management al resurselor umane i dezvolt ideea implicrii angajailor n
promovarea schimbrii, corespund etapei:
a) administrrii personalului;
b) managementului personalului;
c) antreprenoriale a MRU;
d) managementului strategic al resurselor umane.
4. Integrarea politicilor i strategiilor de personal n politicile i strategiile globale ale firmei,
orientarea resurselor umane printr-o abordare mai complex i mai nuanat, corespund
perioadei:
a) bunstrii sociale;
b) maturitii managementului personalului;
c) administrrii personalului;
d) emergenei managementului personalului.
5. Etapa care are ca obiectiv major dezvoltarea cantitativ i calitativ a capitalului
intelectual al firmei corespunde:
a) administrrii personalului;
b) managementului personalului;
c) viziunii postantreprenoriale a resurselor umane;
d) managementului strategic al resurselor umane.

Bibliografie obligatorie
1. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2013
2. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Abordri ale managementului resurselor
umane n parctica organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2013
3. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, ntrebri
de control i teste gril, Editura Universitar, Bucureti, 2013
4. Cprrescu Gh., Stancu D. G., Aron G. Management, Editura Universitar, Bucureti, 2013

32

Unitatea de nvare 4

Tendine ale Managementul Resurselor Umane


n condiiile globalizrii pieelor
Cuprinsul unitii
4.1. Introducere
4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat
4.3. Coninutul unitii de nvare
4.3.1. Globalizarea i impactul ei asupra managementului internaional al resurselor umane
4.3.2. Evaluare i diagnostic privind managementul resurselor umane
4.3.3. Calcularea randamentul investiiilor n resurse umane (Return On Investment - ROI)
4.3.4. Modele ale managementului strategic al resurselor umane n contextul globalizrii
4.4. ndrumar pentru autoverificare

4.1. Introducere
Mediul internaional de afaceri este o provocare pentru toate
organizaiile. n prezent, economia este profund concurenial i este
caracterizat de o lupt permanent ntre organizaii pentru a-i
menine poziia pe pia. Calitatea, ceea ce nseamn calitatea
ansamblului de procese din interiorul organizaiilor i a rezultatelor
acestora va fi ntotdeauna un factor de competiie important, dac nu
cel mai important. ns, calitatea ieirilor din organizaie este absolut
dependent de resursa uman, de modul n care aceasta este
manageriat, dar i de felul n care aceasta este abordat avnd n
vedere impactul globalizrii asupra pieei forei de munc.

4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare


Obiectivele unitii de nvare:
- nelegerea fenomenului de globalizare;
- studierea impactului globalizrii asupra mediului de afaceri
naional i internaional;
- cunoaterea i nelegerea importanei realizrii unei investiii
n resursa uman;
- abordarea resurselor umane ca avantaj competitiv;
- identificarea modelelor de management strategic ce pot fi
utilizate n mediul de afaceri internaional.
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea prezenta caracteristicile mediului de afaceri
internaional;
studenii vor putea explica caracteristicile managementului
internaional al resurselor umane, n contextul globalizxrii vieii
economice i sociale;
studenii vor putea explica problemele ridicate de globalizare
asupra dezvoltrii MRU.

33

Timpul alocat unitii de nvare:


Pentru unitatea de nvare Tendine ale
Managementul Resurselor Umane n condiiile
globalizrii pieelor timpul alocat pentru nvare este
de 2 ore.
4.3. Coninutul unitii de nvare
Dezvoltarea managementului internaional al
resurselor umane a avut ca efect imediat
intensificarea eforturilor organizaiilor n vederea pregtirii
propriilor angajai i a familiilor acestora, evideniind astfel faptul c
explorarea dimensiunilor internaionale ale activitii de resurse
umane a devenit, la nivelul organizaiilor multinaionale, una dintre
cele mai importante activiti ale departamentului de resurse umane.
4.3.1. Globalizarea i impactul ei asupra managementului
internaional al resurselor umane
Procesul de globalizare este rezultatul modificrilor din ce n
ce mai accentuate, aprute la nivelul economiei mondiale. Evoluia
societii moderne a generat prin el nsui fenomenul de globalizare.
Prin urmare, n ultimile decenii subiectul globalizrii i a efectelor
produse de acest fenomen a fost cele mai discutat de economitii din
ntreaga lume.
Teoriile referitoare la apariia globalizrii pornesc de la
abordarea bidimensional a globalizarii: ca proces tehnico-economic,
care genereaz comportamente standard ale principalilor actori de pe
pia i ca proces de intercomunicare. n literatura de specialitate, att
naional ct i internaional, sunt conturate o mulime definiii care
s explice ct mai bine acest fenomen extrem de complex. (Militaru
C., Zanfir A., 2012)
Globalizarea este privit ca noua ordine economic i
politic a lumii, ca sistem multidimensional i corelativ n care
coerena este dat de guvernaa global i ca expresia unui sistem
al lumii n cel mai nalt grad de integrare i deschis permanent
integrrii. Definiia integratoare prezint globalizarea ca procesul
de funcionalizare a economiei globale care n cadrul societii
globale devine apt s creeze structuri de decizie global pentru
soluionarea problemelor globale (Marin D. 2004, pp. 79-81).
Globalizarea se refer la multiplicarea legturilor i
interconexiunilor dintre statele i societile care fac parte n prezent
din sistemul mondial. Ea descrie procesul prin care evenimentele,
deciziile i activitile desfurate ntr-o parte a lumii au consecine
semnificative pentru indivizi i comuniti situate la mari distane una
de alta. Globalizarea are dou trsturi distincte: sfera de aciune
(ntinderea) i intensitatea (adncimea). Pe de o parte, definete un set
de procese care cuprind aproape tot globul sau opereaz pretutindeni
n lume, fapt ce mprumut acestui concept o conotaie special. Pe
de alt parte, presupune intensificarea nivelurilor de interaciune,
interconectare sau interdepende ntre statele i societile care
alctuiesc comunitatea mondial.

34

Prin urmare, alturi de extinderea legturilor are loc i o


adncire a proceselor globale (Dunning, J.H. 1997, p. 12).
Evident c n urma intensificrii globalizrii a trebuit
schimbat i abordarea managementului asupra resurselor umane,
mai ales c globalizarea produce efecte importante asupra pieei forei
de munc (numai dac ne referim la fenomenul migraionist putem
nelege amploarea fenomenului).
Impactul globalizrii asupra managementului internaional al
resurselor umane poate fi abordat att prin caracteristicile
managementului, ct i prin prisma problemelor generate asupra sa.
Existenta la nivel organizaional a unor
strategii coerente de resurse umane
faciliteaz adaptarea organizaiilor la
schimbrile mediului internaional.
capacitatea de a reaciona pe o pia nalt
competitiv, n cadrul structurilor de afaceri
Caracteristicile globale;
managementului implicarea deopotriv a managerilor i
internaional al angajailor n formularea i implementarea
resurselor
obiectivelor;
umane
orientarea spre calitate, servicii oferite
clienilor, productivitate, lucrul n echip,
flexibilitatea forei de munc;
legturi strnse cu planurile strategice ale
firmei;
divergena dintre obiectivele strategiei de
resurse umane elaborate la nivelul entitii
mam i legislaia muncii existent n ara
gazd;
Probleme ce le problemele legate de pregtirea managerilor
confer
expatriai, care trebuie familiarizai cu cultura
globalizarea
rii gazd;
dezvoltrii
migraia internaional a forei de munc din
managementului rile mai puin dezvoltate n cele dezvoltate;
resurselor
costurile impuse de repatrierea angajailor de
umane
la filialele din rile gazd, care n anumite
situaii pot fi extrem de ridicate;
unele aciuni controversate ale guvernelor
rilor gazd, care pot impune anumite restricii
entitilor multinaionale, ca de exemplu
stabilirea nivelului salariului minim brut pe
economie;
Concept:

Tabel 4.1. Caracteristicile managementului internaional al resurselor


umane prin prisma problemelor generate de globalizare

Indiferent de cum este interpretat n teoria economic i


social actual, globalizarea produce, fr ndoial, efecte mari asupra
tendinelor economice contemporane.
Consecinele globalizrii sunt vizibile n toate aspectele
acesteia: de la uniunea cultural n jurul valorilor americane, de
exemplu, la cea politic, prin crearea de norme i reguli internaionale,
de organisme globale de aplicare a acestora i bineneles la cea
economic. Din acest punct de vedere se pot aminti crearea

35

companiilor globale, eliminarea sau minimizarea efectelor barierelor


economice, adoptarea de coduri de conduit coerente la nivel
internaional.
4.3.2. Evaluare i diagnostic privind managementul resurselor
umane
Managementul Resurselor Umane poate fi evaluat prin prisma
obiectivelor i rezultatelor pe care i le propune i a modului de
ndeplinire a acestor obiective/rezultate. Se poate spune ca
Managementul Resurselor Umane i propune s rspund nevoilor
firmei cu privire la fora de munc i nu se mrginete doar la o
gestionare a resursei umane existente la un moment dat ntr-o firm. El
urmrete dezvoltarea unor strategii de resurse umane care s
corespund strategiilor generale ale firmei.
Elemente n definirea strategiilor
Eficiena: Eficiena
rezultatelor
managementului organizrii resursei
Nivelul evalurii
umane;
globale
Echitate: Echitatea rezultatelor
managementului organizrii resursei
umane.
Eficiena:
Recrutrii/Seleciei; Planificrii;
Nivelul evalurii
Instruirii; Dezvoltrii; Recompensrii;
Activitilor
Relaiilor industriale;
Managementului
Echitatea:
Recrutrii/Seleciei;
Resurselor Umane
Planificrii; Instruirii; Dezvoltrii;
Recompensrii; Re aiilor industriale.
Eficiena: Eficienta instrumentelor
Nivelul evalurii
resursei
instrumentelor folosite managementului-organizrii
umane.
n cadrul activitilor
Echitate: Echitatea instrumentelor
de Managementului
managementului-organizrii
resursei
Resurselor Umane.
umane
Tabel 4.2. Eficiena i eficacitatea organizaional determinat pentru
fiecare nivel

Evaluarea sistemului de management al resurselor umane


implementat ntr-o organizaie ofer un sprijin managerilor operaionali
i de personal pentru a lua decizii privind modificrile aduse
activitilor de personal si permit ca acestea s fie formulate n
conformitate cu strategia i obiectivele organizaiei.
4.3.3. Calcularea randamentul investiiilor n resurse umane
(Return On Investment - ROI)
O principala premis n formarea politicii n domeniul managementului resurselor umane trebuie s fie: perceperea personalului ca
resurs i nu ca factor de cheltuial; contientizarea faptului c
resursele umane constituie unul din avantajele competitive principale
ale companiei.
Metodologia ROI - Cadrul de evaluare al investiiei n resursele

36

umane i nivelurile de msurare:


Nivelul de msurare

Reacia, satisfacia i
aciunile planificate
nvarea i
ncrederea n
aplicabilitate
Aplicarea i
implementarea
Impactul asupra
rezultatelor de
business
ROI

Informaiile pe care le aflm


Msoar gradul de satisfacie a
participanilor fa de program i
captureaz, dac e cazul, planurile de
aciune
construite
n
timpul
implementrii programului
Msoar transferul de cunotine i
abiliti din cadrul
programului,
precum i ncrederea c acestea pot fi
aplicate n activitatea zilnic
Msoar
schimbrile
de
comportament
i
atitudine
n
activitatea zilnic a participanilor la
program
Msoar schimbarea indicatorilor de
performan ai participanilor la
program
Msoar raportul dintre
beneficiile
nete ale programului i costurile totale
generate de acesta

Tabel 4.3. Cadrul de evaluare al investiiei n resursele umane

4.3.4. Modele ale managementului strategic al resurselor


umane n contextul globalizrii
Modele de management internaional al resurselor umane
furnizeaz o serie de soluii manageriale n domeniul resurselor
umane, pe care organizaiile multinaionale le pot pune n practic n
vederea eliminrii anumitor disfuncionaliti cu care se confrunt.
Model

a) Modelul
Perlmutter

b) Modelul
Adler-Ghadar

c) Modelul
Taylor

Informaiile pe care le aflm


Etnocentrismul control direct
exercitat de ctre organizaia mam
asupra filialei.
Policentrismul - opus etnocentrismului,
deoarece filialele sunt relativ independente
fa de organizaia mam.
Geocentrismul
organizaia
multinaional este perceput mai mult ca o
entitate internaional.
Regiocentrismul - specific situaiilor
n care organizaia mam i desfoar
activitatea la un nivel regional.
Stadiul I - de dezvoltare a organizaiei la
nivel naional
Stadiul II - dezvoltarea la nivel
internaional
Categorii de resurse pe care organizaia
mam le poate utiliza
resursele proprii organizaiei mam;
sistemul de valori, competene, abiliti

37

d) Modelul
managementului
strategic
internaional al
resurselor umane

i atitudini;
resursele din cadrul filialelor;
Roluri posibile pentru filiale:
utilizator global;
juctor perseverent;
Utilitatea
i
importana
managementului strategic internaional
al
resurselor
umane
poate
fi
argumentat
astfel:
managementul resurselor umane este, n
general,
principalul
mijloc
de
implementare a strategiei globale
organizaiei n mediul global;
direciile strategice de dezvoltare a
activitii organizaiilor multinaionale
exercit o influen major asupra
rezultatelor, funciilor i practicilor
manageriale, la nivel internaional;
factorii care formeaz contextul local n
care organizaiile multinaionale i
desfoar activitatea influeneaz n
mod decisiv strategiile de adaptare a
organizaiilor la mediul local.

Tabel 4.4. Modele ale managementului strategic al resurselor umane


n contextul globalizrii

Necesitatea dezvoltrii unor modele de management


internaional al resurselor umane a fost generat de aciunea coroborat
a doi factori:
internaionalizarea activitii entitilor;
nevoia organizaiilor multinaionale de a analiza i inelege
modul n care trebuie s realizeze transferul de know-how managerial
de la organizaia mam ctre filialele acesteia.
4.4. ndrumar pentru autoverificare
Sinteza unitii de nvare 4
Organizaiile din ntreaga lume sunt din ce n ce mai contiente c pentru a
supravieui ntr-un mediu de afaceri turbulent, dinamic i de multe ori mprevizibil, trebuie s fie
competitive pe piee internaionale i s fac fa unei concurene puternice din toate punctele de vedere.
Managementul resurselor umane trebuie s fie un management bine implementat, pregtit s aib
capacitatea de a reaciona pe o pia nalt competitiv, n cadrul structurilor de afaceri globale. De
asemenea, managementul internaional al resurselor umane presupune implicarea deopotriv a managerilor
i angajailor n formularea i implementarea obiectivelor, precum i orientarea spre calitate, servicii oferite
clienilor, productivitate, lucrul n echip, flexibilitate a forei de munc.

Concepte i termeni de reinut


globalizare;
mediul interaional de afaceri;
managementul internaional al resurselor
umane;

38

etnocentrism;
geocentrism;
regiocentrism;
policentrism

ntrebri de control i teme de dezbatere


1. Evideniai principalele aspecte ale influenei globalizrii asupra managementului resurselor
umane.
2. Prezentai principalele caracteristici ale managementului internaional al resurselor umane.
3. Avnd n vedere dificultile pe care companiile le vor ntmpina n managementul resurselor
umane, n noul context economico-social, puternic marcat de influena globalizrii i de
ntlnirea unei diversiti culturate tot mai accentuate, care credei c sunt principalele premise
care ar trebui s stea la baza elaborrii politicilor de resurse umane?
4. innd cont de faptul c globalizarea eliminin graniele naionale, dar i de faptul c oamenii
sunt principalul factor care asigur organizaiilor adaptabilitatea i flexibilitatea necesare
obinerii succesului, cum comentai afirmaia conform creia deciziile strategice ale
managerilor trebuie s reflecte ntr-o proporie din ce n ce mai mare angajamentul fa de
oameni?
5. Care este utilitatea evalurii sistemului de management al resurselor umane?

40

41

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Reprezint o caracteristica a managementului internaional al resurselor umane capacitatea
de a:
a) atrage resurse financiare;
b) crete cota de pia;
c) reaciona pe o pia nalt competitiv;
d) atrage resurse materiale.

2. In formarea politicii n domeniul managementului resurselor umane, personalul


trebuie perceput ca:
a) resurs;
b) factor de cheltuial;
c) marfa;
d) un cost.
3. Explorarea dimensiunilor internaionale ale activitii de resurse umane n cadrul
a)
b)
c)
d)

organizaiilor multinaionale este o activitate specific managementului:


operaional;
general;
resurselor umane;
internaional.

4. Conform modelul Perlmutter, controlul direct exercitat de ctre organizaia mam


a)
b)
c)
d)

asupra filialei, este specific:


regiocentrismului;
etnocentrismului;
policentrismului;
geocentrismului.

5. Conform modelul Perlmutter specific situaiilor n care organizaia mam i desfoar


a)
b)
c)
d)

activitatea la un nivel regional-control reprezint:


regiocentrismul;
etnocentrismul;
policentrismul;
geocentrismul.

Bibliografie obligatorie
1. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2013
2. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Abordri ale managementului resurselor
umane n parctica organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2013
3. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, ntrebri
de control i teste gril, Editura Universitar, Bucureti, 2013
4. Cprrescu Gh., Stancu D. G., Aron G. Management, Editura Universitar, Bucureti, 2013

42

MODULUL 2
Unitatea de nvare 5

Planificarea strategic a resurselor umane


Cuprinsul unitii
5.1. Introducere
5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
5.3. Coninutul unitii de nvare
5.3.1. Definirea, importana i particularitile planificrii strategice a resurselor umane
5.3.2. Etapele planificrii strategice a resurselor umane
5.3.3. Metode i tehnici utilizate n planificarea strategic a resurselor umane
5.4. ndrumar pentru autoverificare

5.1. Introducere
Planificarea strategic a resurselor umane este o
component a managementului resurselor umane care reprezint
punctul de pornire, debutul n funcie de care ntreaga concepie
asupra personalului este realizabil, profitabil pentru individ i
organizaie sau se soldeaz cu conflicte, instisfacii i evident
performane sczute.
5.2. Obiectivele i competenele unitii de
nvare
Obiectivele unitii de nvare:
evidenierea importanei planificrii strategice a resurselor
umane;
analiza comparativ a viziunii americane cu cea francez;
etapizarea planificrii strategice a resurselor umane;
identificarea metodelor i tehnicilor utilizate n planificarea
strategic a resurselor umane.
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea defini planificarea strategic a resurselor
umane;
studenii vor avea competena de a planifica resursele umane
dup metoda Delphi;
studenii vor cunoate etapele necesare realizrii unei planificri
coerente a resurselor umane.
Timpul alocat unitii de nvare:
Pentru unitatea de nvare Planificarea strategic
a resurselor umane timpul alocat este de 2 ore.

43

5.3. Coninutul unitii de nvare


Planificarea strategic a resurselor umane are o
importan deosebit n asigurarea necesarului de
resurse umane pe termen lung.
5.3.1. Definirea, importana i particularitile planificrii
strategice a resurselor umane
Definirea
Planificarea resurselor umane se definete ca ansamblul
activitilor prin care se asigur organizaiei personalul necesar
pe tipuri de calificri i competene n concordan cu
dimensiunea, complexitatea i evoluia obiectivelor strategice.
Importana planificrii strategice a resurselor umane
Conceptul de planificare strategic a resurselor umane
comport viziuni i denumiri diferite n literatura de specialitate.
Viziuni
Explicaii
Varianta tehnicist (hard):
se concentreaz asupra aspectelor
tehnice ale dimensionrii resurselor
umane.
Literatura
american
Varianta umanist (soft):
- are n vedere aspecte calitative,
rezultate din sistemul de norme, valori,
angajamente asumate, n general, aspecte
generate de cultura organizaional.
Gestiunea previzional a angajailor
sau
gestionarea
previzional
a
competenelor:
are la baz concepia c structura
angajailor i a calificrilor pot evolua, n
funcie de obiectivele firmei.
Literatura
francez
Gestiunea previzional a efectivelor:
n cazul n care structura angajailor i
calificrile sunt considerate fixe i exist
o preocupare esenialmente cantitativ,
de stabilire a numrului de angajai.
Tabel 5.1. Viziunea american vs. Versiunea francez asupra
planificrii resurselor umane

Importana planificrii strategice a resurselor umane deriv


din urmtoarele aspecte:

continuitatea activitilor organizaiei, pe termen


scurt, mediu i lung;
numrul, calitatea i structura capitalului uman de care
dispune i/sau va dispune organizaia;
concordana dintre competenele cerute de realizarea
obiectivelor strategice i cele deinute de resursele
umane;
acoperirea posturilor cheie cu persoane competente;
44

nivelul costurilor cerute de recrutarea, formarea i


stabilizarea personalului;
furnizarea informaiilor reale privind prezentul dar,
mai
ales
perspectiva
personalului,
necesare
fundamentrii analizei i proiectrii posturilor;
identificarea i rezolvarea unor probleme nainte ca
acestea sa apar.
Particularitile planificrii strategice a resurselor
umane
Planificarea strategic a resurselor umane prezint o serie
de particulariti imprimate de natura activitilor pe care o
compun:

este influenat de strategia global i de strategiile


funcionale ale organizaiei;
la rndul ei, planificarea strategic poate influena
strategia global, n sens pozitiv asigurnd capitolul
uman i competenele necesare sau negativ,
mpiedicnd realizarea obiectivelor;
coninutul ei este dat de decizii cu un ridicat grad de
incertitudine;
este puternic influenat de mediul extern, de factorii
demografici, culturali, economici, politici, sociali.
5.3.2. Etapele planificrii strategice
a resurselor umane

Procesul planificrii strategice a resurselor umane


solicit parcurgerea unor etape a cror logic conduce la
determinarea numrului i structurii personalului necesar
realizrii obiectivelor strategice.
Etapa
planificrii

Diagnosticul
resurselor
umane

Modalitatea de calcul
nregistrarea numrului de personal i
clasificarea pe criterii de: vrst, sex, vechime
pe post i n ntreprindere, naionalitate
Calculul
indicelui
stabilitii
personalului: arat tendina angajailor cu
vechime de a rmne n organizaie; se
calculeaz procentual,
prin
raportarea
numrului de angajai cu o vechime de cel
puin 1 an n momentul analizei, la numrul
angajailor care lucrau n unitate n urm cu un
an.
Numrul de angajai cu minim 1 an vechime
n unitate

Isp=--------------------------------------------X100
Numr de angajai existeni
n urm cu un an

45

Calculul indicilor de ntrziere i


absentesim pe categorii
de
personal,
departamente
i
la
nivelul ntregii
organizaii.
Numr de ore ntrziere
pe perioada analizat

Ip=--------------------------------------------X100
1848 ore/persoan X nr. Angajai

Numr de zile absentate


n ntreaga perioad

Iab= ----------------------------------------- X 100


Numr de zile lucrtoare ale perioadei
(231 zile lucrtoare/an X nr. angajai)

Calculul indicelui de fluctuaie a


personalului pe o perioad stabilit (1-3 ani),
att la nivelul ntregii organizaii, ct i pe
departamente, familii de posturi
Numr de plecri
n cursul perioadei

Ifp= ------------------------------------------X 100


Numrul mediu de personal
al perioadei

Utilizarea informaiilor rezultate din evaluarea


competenelor diferitelor categorii de angajai,
permite clasificarea angajailor dup criteriile
de evaluare utilizate n interviurile de evaluare
de ctre manageri
Are ca scop asigurarea informaiilor privind
Elaborarea
tendinele generale ale domeniului de activitate
prognozei RU
ntr-o perspectiv de peste 10 ani
Se concentreaz asupra elaborrii politicii i
strategiei pariale a resurselor umane.
Politica resurselor umane stabilete
orientrile i criteriile majore care stau la baza
direciilor de aciune ale organizaiei n
asigurarea i gestionarea personalului
Strategia resurselor umane, ca strategie
funcional, preia tipul de strategie global
practicat la nivelul organizaiei i l transpune
Previzionarea n obiectivele opionale, resursele i termenele
proprii. n concordan cu tipul i coninutul
RU
strategiei globale, se previzioneaz:
Nevoia de personal
Structura
personalului
pe
standarde
ocupaionale,
Categorii de vrst i nivel de calificare
Proporia dintre executani i manageri
Oferta de personal
Ecartul dintre nevoia de personal i oferta
previzionat

46

Elaborarea
planurilor
anuale de RU

Elaborarea
programelor
operaionale

Dimensiunea resurselor financiare necesare


atragerii, formrii i perfecionrii personalului
Stabilete necesarul de personal pe categorii
de calificare i domenii de activitate astfel:
numrul de personal din categoriile tehnic
productiv, de management, administrativ,
funcio- nresc, de paz i pompieri
personalul operativ se stabilete n
funcie de tipul de activitate utiliznd normele
de munc: norme de timp, de personal, de
servire.
n baza planurilor anuale, compartimentul
resurse umane elaboreaz programele de
recrutare,
calificare,
perfecionare
a
personalului, stabilind modalitile de realizare
i resursele necesare.

Tabel 5.2. Etape n planificarea resurselor umane

5.3.3. Metode i tehnici utilizate n planificarea strategic a


resurselor umane
Metodele utilizate n planificarea strategic nu sunt incluse
ntr-un set formal i definitiv la care apeleaz obligatoriu
tehnicienii domeniului.
Printre instrumentele la care se apeleaz sunt amintite:
Metodele utilizate
Instrumentele la care se apeleaz
n planificarea
metoda
strategic
Const n proiectarea unor situaii cu
Planificarea
care s-ar putea confrunta organizaia n
pe baz de
viitor i care ar putea afecta realizarea
scenarii
obiectivelor strategice
Aceast metod are la baz ideea c
Extrapolarea
legea creterii din trecut va determina
indicatorilor de
creterea viitoare, cel puin pentru o
resurse umane
perioad scurt sau medie de timp
Face parte din categoria metodelor
intuitive folosite, n special, n
prognoza vnzrilor i prognozele
tehnologice pe termen lung dar poate fi
folosit i n prognoza resurselor umane.
Utilizarea
metodei
presupune
parcurgerea a trei pai:
1. Pregtirea i lansarea anchetei
Metoda
2. Desfurarea anchetei
Delphi
3. Verificarea datelor anchetei
Succesul metodei Delphi depinde de:
- precizarea problemei pentru care se cer
opiniile,
- calitatea participanilor la anchet,
- timpul acordat pn la formularea
rspunsurilor,
- motivarea participanilor.
Tabel 5.2. Metodelei instrumente utilizate n planificarea strategic a
resurselor umane

47

5.4. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 5
Planificarea resurselor umane - ansamblul activitilor prin care se asigur organizaiei
personalul necesar pe tipuri de calificri i competene n concordan cu dimensiunea, complexitatea i
evoluia obiectivelor strategice.
Principalele particulariti ale planificrii strategice a resurselor umane sunt determinate de:
strategia global i de strategiile funcionale ale organizaiei, tipul deciziilor de management, precum i
de mediul extern.
Principalele etape n planificarea strategic a resurselor umane sunt:
Diagnosticul resurselor umane;
Elaborarea prognozei resurselor umane;
Previzionarea resurselor umane;
Elaborarea planurilor anuale de resurselor umane;
Elaborarea;
programelor operaionale.
Metodele utilizate n planificarea strategic:
Planificarea pe baz de scenarii
Extrapolarea indicatorilor de resurse umane
Metoda Delphi

Concepte i termeni de reinut


plan;
planificare strategic;
diagnosticul resurselor umane;
prognoza resurselor umane;
previziunea resurselor umane.
ntrebri de control i teme de dezbatere

1. Prezentai particularitile planificrii strategice ale resurselor umane.


2. Enunai principalele etape ale planificrii strategice a resurselor umane.
3. Enunai principalele metode i tehnici utilizate n planificarea strategic a resurselor umane.

48

Teste de evaluare/autoevaluare
1.
a)
b)
c)
d)

Elaborarea prognozei resurselor umane este o etap a:


formrii i dezvoltrii resurselor umane;
managementului carierei;
planificrii strategice a resurselor umane;
organizrii resurselor umane.

2. Tendina angajailor cu vechime de a rmne n firm se calculeaz prin:


a) indicele de fluctuaie a personalului;
b) indicele stabilitii personalului;
c) indicele de ntrziere i absenteeism,
d) indicele de micare a personalului.
3. Viziunea asupra planificrii strategice n care se consider c structura angajailor i a
calificrilor pot evolua, n funciile de obiectivele firmei, se regsete n: 1. Literatura
englez, 2. Literatura francez, 3. Literatura american, 4. Varianta hard, 5. Gestiunea
previzional a efectivelor, 6. Gestiunea previzional a angajailor, 7. Varianta soft.
Selectai varianta corect:
a) 2,5
b) 3,4
c) 2,6
d) 3,7
4. Previzionarea nevoii de personal, a structurii personalului pe standarde ocupaionale,
categorii de vrst, nivel de calificare, proporia dintre executani i manageri d coninut:
a) prognozei resurselor umane;
b) politicii resurselor umane;
c) strategiei resurselor umane;
d) planurilor anuale privind resursele umane.
5. Metoda Delphi este o tehnic utilizat n:
a) formarea personalului;
b) recrutarea personalului;
c) planificarea strategic a resurselor umane;
d) organizarea resurselor umane.

Bibliografie obligatorie
1. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2013
2. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Abordri ale managementului resurselor
umane n parctica organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2013
3. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, ntrebri
de control i teste gril, Editura Universitar, Bucureti, 2013
4. Cprrescu Gh., Stancu D. G., Aron G. Management, Editura Universitar, Bucureti, 2013

49

Unitatea de nvare 6

Organizarea resurselor umane


Cuprinsul unitii
6.1. Introducere
6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat
6.3. Coninutul unitii de nvare
6.3.1. Analiza i definirea postului
6.3.2. Proiectarea postului
6.3.3. Reproiectarea postului
6.3.4. Evaluarea posturilor
6.4. ndrumar pentru autoverificare

6.1. Introducere
Corespunztor funciilor sale, managementul resurselor
umane include n componena sa activiti care i asigur caracterul
unitar, ciclic, continuu. Dac debutul ciclului managerial este dat de
planificarea strategic a resurselor umane, organizarea resurselor
umane asigur continuitatea i unitatea activitilor componente.

6.2. Obiectivele i competenele unitii de


nvare
Obiectivele unitii de nvare:
nelegerea importanei organizrii resurselor umane n
funcie de necesarul organizaiei;
nelegerea noiunilor de funcie i post;
cunoaterea etapelor de analiz a posturilor dintr-o
organizaie;
nelegerea caracteristicilor proiectrii posturilor;
identificarea factorilor critici ai succesului n evaluarea
posturilor;
Competenele unitii de nvare:
studenii vor identifica i vor cunoate diferenele dintre
fucie i post;
studenii vor putea explica importana organizrii resurselor
umane n funcie de cerinele i specificul fiecrui post din
organizaie;
studenii vor putea prezenta succint etapele analizei posturilor
n organizaii.
Timpul alocat unitii de nvare:
Pentru unitatea de nvare Organizarea resurselor
umane timpul alocat este de 4 ore.

50

6.3. Coninutul unitii de nvare


Organizarea resurselor umane const n ansamblul
activitilor prin care se asigur personalul necesar n numrul,
structura i calificarea cerute de realizarea obiectivelor generale ale
organizaiei i obiectivelor specifice funciunii.
Pentru fiecare loc de munc trebuie proiectate, analizate, i
ulterior evaluate sarcinile, competenele, responsabilitile,
performanele ateptate, posibilitile de dezvoltare oferite de post,
condiiile de munc, etc. n funcie de cerinele i specificaiile
fiecrui post se recruteaz i se selecteaz peronalul stabilit prin
procesul planificrii strategice.
Definirea conceptelor utilizate n organizarea resurselor
umane:
Postul - elementul fundamental al structurii organizatorice,
alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrei persoane
din organizaie.
Componente postului sunt: obiectivele postului; sarcinile;
competena sau autoritatea formal; responsabilitatea
Funcia - factorul de generalizare al unor posturi
asemntoare ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii.
Clasificare dup natura competenelor, responsabilitilor
i sarcinilor, posturile i, respectiv, funciile pot fi grupate n:
Posturi, respectiv, funcii de management
Posturi, respectiv, funcii de execuie
6.3.1. Analiza i definirea postului
Analiza postului

Definiie:
Procesul de stabilire a
sarcinilor cuprinse n post i a
cerinelor privind calificarea,
abilitile i responsabilitile
individuale pentru ocuparea
cu succes a postului.
Etapele procesului de analiz
a postului
1) colectarea sistematic a
observaiilor, rapoartelor ori
nregistrrilor
privind
activitile cuprinse n post sau
solicitate n afara postului;
2) analiza
activitilor
i
gruparea lor n seturi de
activiti;
3) observarea
activitilor
desfurate
de
ocupanii

Definirea postului

Definiie:
Procesul prin care se descrie
ce trebuie s fac salariatul
care ocup un post sau o
funcie.
Elemente incluse n definirea
postului:
1) denumirea i condiiile de
exercitare a postului;
2) misiunea postului;
3) principalele sarcini ale
postului;
4) articularea
ansamblului
sarcinilor postului;
5) condiiile
materiale
i
umane ale postului;
6) profilul titularului de post;

51

posturilor, folosind seturile de 7) evoluia postului i a


activiti stabilite n etapa titularului de post;
anterioar;
4) modificarea
activitilor,
definirea i gruparea lor dup
noile observaii;
Metode i tehnici utilizate n
Metode i tehnici utilizate n
analiza posturilor:
definirea posturilor:
1) Analiza funcional a
posturilor: i concentreaz
atenia asupra sarcinilor i a
factorilor tehnologici, adunnd
i sistematiznd informaii
referitoare la:
operaii i activiti ale
ocupan- tului legate de
informaii, oameni i posturi
cu care intrn relaie;
metodele
i
tehnicile
utilizate;
-echipamente,
instrumente
i maini folosite;
produse,
servicii,
informaii
realizate
de
ocupantul postului respectiv.
2) Chestionarul de analiz a
poziiei
postului:
se
concentreaz asupra oamenilor,
sarcinilor
i
factorilor
tehnologici.
Metoda urmrete identificarea
urmtoarelor aspecte:
furnizarea
informaiilor
necesare
crerii
i
funcionrii
postului
factorilor de decizie;
informarea factorilor de
decizie asupra obiectivelor i
performanelor postului;
stabilirea activitilor i
abilitilor fizice cerute de
post;
identificarea
relaiilor
interpersonale create i cerute
de desfurarea activitilor
cuprinse n post;
condiiile fizice de munci
reaciile
indivizilor
la
acestea;
alte caracteristici ale postului:
programe de formare/perfecionare i responsabiliti n
munc.

1) Metode rapide:
a) metoda
conveniei colective;
b) metoda copierii
prin deversare;

copierii
postului

2) Metoda bazat pe analiza


i descrierea postului.
Etapele parcurse:
a) alegerea
unui
format
standard de descriere
a
postului
i
culegerea
informaiilor de pe teren;
b) analiza postului;
c) constituirea unei comisii
de definire a posturilor
3) Metoda
bazat
pe regruparea sarcinilor
standard.
Paii care se cer urmai se
desfoar
sub
form
piramidal, prin detalierea
fiecruia din elementele fazei
anterioare:
Faza 1 Identificarea
activitilor
care
compun
organizaia;
Faza 2 Detalierea fiecrei
activiti dup o structur
unitar, corespunztor misiunii
specifice;
Faza 3 Defalcarea fiecrei
activiti n elemente specifice
potrivit structurii admise;
Faza 4 Divizarea fiecrei
aciuni n operaii.

52

6.3.2. Proiectarea postului


Proiectarea postului este procesul prin care se decide
atribuirea sarcinilor i a autoritii specifice muncii desfurate de
un individ.
Proiectarea postului este o rezultant a analizei i definirii
postului prin intermediul creia se specific trei caracteristici ale
postului: CATEGORIA, ADNCIMEA i RELAIONAREA
POSTULUI.

Caracteristic
Categoria

Adncimea

Relaionarea postului

Explicaii
Se refer la numrul sarcinilor
pe care ocupantul le va
ndeplini.
Arat libertatea de aciune
pe care o are individul n a
decide activitile i modul
de realizare a obiectivelor
postului.
Este determinat de manageri
prin deciziile privind crearea
departamentelor i sfera de
cuprindere a controlului.

Tabel 6.2 Caracteristicile proiectrii posturilor

6.3.3. Reproiectarea postului


Sarcinile individuale cuprinse n post sunt, de cele mai multe
ori, limitate, uniforme i repetitive, ceea ce conduce la limitarea
categoriei postului i, ntotdeauna, la nemulumiri,absenteism,
insatisfacii.
Metodele prin care se elimin aceste disfuncionaliti
sunt: ROTAIA postului i LRGIREA postului.
Metod
Coninut
Este folosit ca reacie la
monotonia muncii generat de
diviziunea
muncii
i
Rotaia
specializarea
excesiva;
Presupune
deplasarea
postului
angajailor de la un post la
altul pentru a le oferii o munc
mai variat.
Form de despecializare ori
de cretere a numrului de
Lrgirea
sarcini care trebuie realizate.
Tabel 6.3 Metode utilizate n reproiectarea posturilor

6.3.4. Evaluarea posturilor


Evaluarea posturilor presupune - ansamblul
proceselor
prin care se identific i msoar factorii care determin postul n
vederea stabilirii valorii lui relative n cadrul organizaiei.

53

Etapele procesului de evaluare a posturilor:


a) stabilirea numrului i categoriile de posturi care
b) trebuie evaluate;
c) decizia privind selectarea metodei de evaluare ce va fi
utilizat: analiza concordanei cu specificul activitilor, avantajele
i dezavantajele, folosirea unei singure metode sau a unor metode
separate pe categorii de angajai;
d) stabilirea posturilor reprezentative pentru fiecare categorie
considerate etalon, respectiv, baz de comparaie;
e) identificarea criteriilor de evaluare a posturilor;
f) stabilirea nivelului de important al criteriilor.
Metode de evaluare a posturilor:
I. Metode nonanalitice:
Metoda evalurii pe baza preului pieei: const n
compararea posturilor proprii cu posturi din alte uniti, stabilind
salariile n funcie de cele practicate pe piaa muncii.
II. Metode analitice:
Metoda ierarhizrii posturilor: este aplicat, de regul, n
firmele de mici dimensiuni, cu un numr mic de angajai. Constn
ordonarea posturilor prin utilizarea unei matrici simple ptrate
cu dubl intrat.
Metoda clasificrii predeterminate a posturilor:
aceast metodncadreaz fiecare post din structura organizatoric
a organizaiei ntr-o clasificare pe grade. Metoda este, utilizat, n
principiu, n clasificarea posturilor din administraia public.
Metoda evalurii pe baz de punctaj: este o analiz
multicriterial care folosete scri numerice de comparaie a
factorilor cheie.
Aceast metod presupune parcurgerea urmtorilor pai:
Pasul 1 Descompunerea postului pe factori de evaluare;
Pasul 2 - Descompunerea factorilor de evaluare pe subfactori;
Pasul 3 Descompunerea subfactorilor pe grade i alegerea
gradului;
Pasul 4 Alocarea coeficienilor de importan pe factori de
evaluare i pe subfactori;
Pasul 5 Calculul tabelelor de punctaj pentru fiecare factor de
evaluare;
Pasul 6 Calculul matriceal pentru fiecare factor de evaluare;
Pasul 7 Calculul punctajului total pentru postul evaluat.

6.4. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 6
Organizarea resurselor umane - ansamblul activitilor prin care se asigur personalul necesar n
numrul, structura i calificarea cerute de realizarea obiectivelor generale ale organizaiei i obiectivelor
specifice funciunii.
Postul - elementul fundamental al structurii organizatorice, alctuit din ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrei persoane din
organizaie.

54

Funcia - factorul de generalizare al unor posturi asemntoare ca arie de cuprindere a autoritii i


responsabilitii.
Proiectarea postului - rezultant a analizei i definirii postului prin intermediul creia se specific
trei caracteristici ale postului: CATEGORIA, ADNCIMEA i RELAIONAREA POSTULUI.
ReProiectarea postului - metodele prin care se elimin aceste disfuncionaliti sunt:
ROTAIA postuluii LRGIREA postului.

Concepte i termeni de reinut


organizarea resurselor umane;
postul;
funcia;
anaiza postului;

1.
2.
3.
4.
5.

ntrebri de control i teme de dezbatere


Prezentai i explicai componentele postului.
Enunai etapele procesului de analiz a postului.
Specificai metodele i tehnicile folosite n analiza posturilor.
Prezentai elementele incluse n definirea postului.
Analizai principalele etape parcurse n procesul de evaluare a postului.

55

proiectarea postului;
reproiectarea postului;
evaluarea postului;

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Ansamblul activitilor i aciunilor prin care se asigur personalul necesar n numrul,
structura i calificarea cerute de realizarea obiectivelor generale ale organizaiei i obiectivele
specifice funciunii definete:
a) formarea personalului
b) recrutarea personalului
c) planificarea strategic a resurselor umane
d) organizarea resurselor umane
2. Factorul de generalizare al unor posturi asmntoare ca arie de cuprindere a autoritii i
responsabilitii definete:
a) cariera
b) postul
c) funcia
d) rolul
3. Libertatea de aciune pe care o are individul n a decide activitile i modul de realizare a
obiectivelor postului stabilete:
a) adncimea postului
b) categoria postului
c) relaionarea postului
d) performanele postului
4. Analiza multicriterial a posturilor pe baza unei scri numerice de comparaie a factorilor cheie
este metoda:
a) ierarhizrii posturilor
b) clasificrii predeterminate a posturilor
c) evalurii pe baza preului pieei
d) evalurii pe baz de punctaj
5. Elementul fundamental al structurii organizatorice, alctuit din ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrei persoane
din organizaie definete:
a) cariera
b) postul
c) funcia
d) rolul

Bibliografie obligatorie
1. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2013
2. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Abordri ale managementului resurselor
umane n parctica organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2013
3. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, ntrebri
de control i teste gril, Editura Universitar, Bucureti, 2013
4. Cprrescu Gh., Stancu D. G., Aron G. Management, Editura Universitar, Bucureti, 2013

55

Unitatea de nvare 7

Recrutarea, selecia i inseria profesional


Cuprinsul unitii
7.1. Introducere
7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
7.3. Coninutul unitii de nvare
7.3.1. Recrutarea resurselor umane: definire, premise, coninut
7.3.2. Selecia resurselor umane: definire, criterii, metode
7.3.3. Inseria profesional
7.4. ndrumar pentru autoverificare

7.1. Introducere
Scopul activitilor de recrutare i selectare a forei de munc
este acela de a asigura din punct de vedere numeric i calitativ
necesarul de resurse umane determinat n urma planificrii
strategice i descris n urma organizrii resurselor umane, n
condiiile minimizrii costurilor specifice.
Importana proceselor de recrutare i selecie este demonstrat
de implicaiile multiple, resimite pe planuri i pe orizonturi
temporale diverse.

7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare


Obiectivele unitii de nvare:
- definirea conceptului de recrutare;
- identificarea premiselor de la care pornete recrutarea de for
de munc;
- stabilirea coninutului procesului de recrutare;
- definirea conceptului de selectare;
- identificarea criteriilor luate n considerare pe parcursul
selectrii;
- stabilirea metodelor procesului de selectare.
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea defini corect noiunile de recrutare i
selectare a forei de munc;
studenii vor putea identifica metodele, instrumentele i
tehnicile utilizate n recrutarea de for de munc, precum i n
procesul de selectare;
studenii vor putea s descrie instrumentele utilizate n timpul
interviurilor de selecie;
studenii vor avea capacitatea de a redacta un CV corect i o
scrisoare de intenie corespunztoare.

56

Timpul alocat unitii de nvare:


Pentru unitatea de nvare Recrutarea, selecia i
inseria profesional timpul alocat este de 4 ore.

7.3. Coninutul unitii de nvare


Specialitii n resurse umane recunosc faptul c
recrutarea este o operaiune costisitoare i marcat
de incertitudini, cu consecine uneori pe termen
lung asupra bazei de competene ale organizaiei.
7.3.1. Recrutarea resurselor umane:
definire, premise, coninut
Scopul activitilor de recrutare i selecie este de a
asigura necesarul numeric i calitativ de personal stabilit prin
planificarea strategic i descris prin organizarea resurselor
umane, n condiiile minimizrii costurilor specifice.
Recrutarea resurselor umane este procesul planificat de
identificare i atragere a persoanelor care dein capacitile
solicitate de posturile vacante sau nou create, n condiiile unor
costuri minime.
Succesul procesului de recrutare este condiionat de
respectarea unor premise:
s se desfoare planificat, ca o consecin fireasc a
planificrii strategice a RU;
s dispun de bugetul de timp i financiar suficient pentru
pregtirea i derularea etapelor planului de recrutare;
s fie difereniat pe categorii de personal i adaptat pieei
muncii;
s asigure un numr suficient de candidai pentru a permite
selecia corect i eficient.
Elaborarea planului de recrutare presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
1). Identificarea necesarului de recrutat.
Se stabilete numrul i structura posturilor vacante
sau nou create, etap generat de urmtoarele situaii:
asigurarea necesarului de personal previzionat prin
planificarea strategic;
prsirea organizaiei din diverse motive;
micrile interne ale personalului;
situaii conjuncturale parcurse de organizaie care cer
extinderea unor activiti sau extinderea volumului de munc
desfurat n cadrul unui post peste limitele normale;
oportuniti oferite de piaa muncii.
care urmeaz s-l ocupe. M.
2). Formularea nevoii de recrutare
Organizaia definite profilul postului i profilul persoanei
care urmeaz s l ocupe. M. Armstrong recomand folosirea unor

57

scheme tradiionale de clasificare a cerinelor n specificaia de


personal:
Planul n apte puncte (elaborat de A. Rodger, n 1952) conine cerine referitoare la: atribute fizice personale; realizri
personale; grad general de inteligen; aptitudini speciale; interesele
(intelectuale, practice, sociale, etc.); nclinaii (toleran, influen
asupra
altora, fermitate, etc.); circumstane (situaia familial,
ocupaiile membrilor familiei) .
Sistemul n cinci gradaii (elaborat de MunroFraser, n
1964) - conine cerine privind: efectul asupra
celorlali;
calificrile dobndite; aptitudini nnscute; motivaia; capacitatea
de adaptare.
3). Studiul preliminar al factorilor care pot influena
necesarul recrutat.
n cazul n care organizaia anticipeaz dificulti n
atragerea sau reinerea candidailor, generate de:
modificri demografice;
mobilitate crescut a forei de munc;
orientarea masiv spre un numr restrns de ocupaii, se
recomand elaborarea unui studiu al recrutrii, asupra factorilor
care se estimeaz c vor atrage sau, dimpotriv vor ndeprta
candidaii, sintetizat sub forma punctelor tari i slabe ale
organizaiei ca ofert de loc de munc.
4). Alegerea metodei de recrutare
Metodele de recrutare care pot fi folosite vizeaz, n
principal, sursele de provenien ale candidailor. Se poate practica
metoda:
intern (job posting) informarea angajailor asupra
posturilor vacante folosind diverse canale de comunicare intern:
postul de radio sau televiziunea intern, panourile de afiaj,
Intranet-ul;
extern se aplic atunci cnd managementul i specialitii
n resurse umane din organizaie ajung la concluzia c riscurile
recrutrii interne sunt mari iar organizaia nu dorete s i le asume;
mixt se aplic n mod difereniat pentru posturile de
execuie i pentru cele de management.
5). Stabilirea tehnicilor de recrutare
Cele mai uzuale tehnici ale practicii de specialitate sunt:
publicitatea cerine:
modul n care este conceput selectarea
populaiei int;
alegerea
canalului
mass-media
adecvat
populaiei int i mesajului;
planificarea datei apariiei;
redactarea textului innd cont de informaii- le
cheie care-i pot interesa i atrage pe aplicani.
Internet-ul - site-ul firmei sau al persoanelor din cadrul
firmei care se ocup cu recrutarea on-line conine, n general,
aceleai informaii ca n cazul anunului comunicat prin massmedia;
ageniile de recrutare serviciile oferite sunt foarte

58

variate din punct de vedere al calitii, tarifelor, timpului;


reeaua de cunotine tehnic informal de recrutare care
presupune difuzarea informaiilor prin cunotine, rude, prieteni,
colegi care pot oferi informaii despre posibilii candidai pentru
posturile vacante;
banca de date a firmei privind potenialii angajai format n timp, cu ocazia unor recrutri anterioare sau de alte
surse externe (coli profesionale, universiti, trguri de
joburi) .
6). Stabilirea i alocarea bugetului necesar recrutrii
n funcie de tehnica folosit i timpul alocat se calculeaz i
se aloc resursele financiare.
7). Preselecia
Const n trierea candidailor dup ce se consider c
s-au primit suficiente informaii. Paii recomandai n aceast
ultim etap a recrutrii sunt:
alctuirea unei liste a tuturor candidailor;
compararea datelor din profilul postului i a persoanei cu
CV-urile i scrisorile de intenie;
mprirea candidailor n trei mari categorii: posibili,
marginali, respini;
analiza listei candidailor posibili i ntocmirea unei liste
scurte n vederea intervievrii;
analiza candidailor posibili rmai n afara listei scurte
precum i a candidailor marginali pentru a-i include, eventual, n
liste de ateptare sau n baza de date a firmei.
7.3.2. Selecia resurselor umane:
definire, criterii, metode
Selecia resurselor umane este procesul de evaluare i
comparare a persoanelor eligibile i de alegere a persoanei
compatibile cu cerinele i profilul postului vacant.
Principalele etape n derularea procesului de selecie sunt:
1) analiza listei scurte obinut n urma preseleciei i stabilirea
ierarhiei candidailor;
2) alegerea metodei/metodelor de selecie i a persoanei sau
comisiei;
3) stabilirea perioadei i a bugetului de timp alocat seleciei;
4) informarea candidailor asupra datei i locului de desfurare a
seleciei;
5) derularea seleciei aplicarea metodei/metodelor de selecie;
6) analiza comparativ a rezultatelor seleciei;
7) decizia i oferta de angajare;
8) anunarea candidailor respini asupra rezultatului seleciei.
Metodele de selecie cele mai des utilizate, sunt:
1). Interviul
Etapele aplicrii metodei sunt, n general urmtoarele:
a) preinterviul

asigur
premisele
obinerii

59

informaiilor relevante despre candidat i despre concordana


acestuia cu postul.
b) debutul conteaz pentru formarea primei impresii,
important att pentru intervievator ct i pentru candidat.
c) derularea interviului n funcie de profilul postului i de
tipul de interviu selectat, ntrebrile vor fi formulate pe urmtoarele
arii de interes: educaie, experien i performane obinute n
posturile anterioare, personalitate, situaie social, inseria n viaa
comunitii, etc.
d) ncheierea formeaz ultima impresie cu impact asupra
seleciei finale pentru intervievator sau cu
e) respingerea ofertei din partea candidatului.
2). Testele
a) teste de cunotine folosite atunci cnd numrul
celor recrutai este mare i informaiile coninute n CV nu sunt
suficiente pentru departajare; sunt preferate deoarece relev
nivelul competenelor deinute de candidat, putnd fi legate
direct de cerinele postului;
b) testele de aptitudini pot fi grupate n teste pentru:
aptitudini intelectuale (utilizate n cazul unor persoane tinere, cu
calificri academice i experien redus dar i n cazul unor posturi
de management), aptitudini psihomotorii (cerute de posturile de
execuie, pentru activiti predominant manuale);
c) testele de personalitate constau n chestionare fr
alternative de rspuns n care candidatul este ntrebat ce prere
are despre sau cum ar reaciona ntr-o anumit situaie.
3). Chestionarele
Prin care se identific:
a) trsturile de personalitate;
b) interesele pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare
care evalueaz preferinele candidailor pentru anumite ocupaii;
c) valorile ncearc s evalueze opiniile candidailor,

asupra unor comportamente considerate bune sau rele.


4). Studiile de caz
Metod utilizat mai ales n cazul seleciei pentru
posturile de manageri, permite verificarea comportamentului de
grup prin discutarea de ctre candidai a unor situaii ipotetice sau
reale.
5). Referinele
Pot fi utilizate concomitent sau dup aplicarea metodelor de
selecie menionate anterior.
6). Centrul de evaluare sau metoda AC
Metod specific seleciei managerilor. n fapt, presupune un
program desfurat pe o durat de 2-3 zile; numrul
participanilor la program este de 6-12, ei fiind urmrii i
apreciai de 4-5 observatori instruii n prealabil.

60

7.3.3. Inseria profesional


Inseria profesional i social a noilor angajai const n
procesul de adaptare la condiiile specifice activitilor firmei, n
vederea acoperirii unor nevoi presante concomitent cu asigurarea
satisfaciei, mobilurilor i aspiraiilor personale.
Obiectivele urmrite prin inseria profesional i social
sunt:
facilitarea parcurgerii stadiului de iniiere, perioad n care
totul pare strin, nefamiliar noului angajat;
facilitarea stabilirii relaiilor profesionale i sociale;
crearea unei atitudini favorabile fa de organizaie din
care s rezulte dorina de afiliere la grupul cruia i aparine
postul;
obinerea rezultatelor ateptate de organizaie n timp ct mai
scurt.
Aceast activitate presupune parcurgerea anumitor etape:
primirea n organizaie;
angajatul este condus la locul de munc i prezentat
managerului n a crei subordine va lucra;
prezentarea detaliat a sarcinilor, condiiilor de lucru,
programului, altor cerine de ctre eful direct.
Instrumente utilizate n inseria profesional:
Instrumentul
Mapa de ntmpinare

Desemnarea unui mentor

Caracteristici
reunete informaii strict
necesare noilor angajai.
conine toate informaiile
necesare, dar nu ofer sprijinul
moral de care are nevoie noul
venit. Rolul de mentor este, de
regul, ncredinat unei persoane
care poate produce o impresie
pozitiv noului angajat i
care dispune de o serie de
caliti.

Tabel 7.1. Instrumente folosite n inseria profesioal

7.4. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 7
Recrutarea resurselor umane - procesul planificat de identificare i atragere a persoanelor care
dein capacitile solicitate de posturile vacante sau nou create, n condiiile unor costuri minime.
Elaborarea planului de recrutare presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1). Identificarea necesarului de recrutat.
2). Formularea nevoii de recrutare
3). Studiul preliminar al factorilor care pot influena necesarul recrutat.
4). Alegerea metodei de recrutare
6). Stabilirea i alocarea bugetului necesar recrutrii
7). Preselecia

61

Selecia resurselor umane - procesul de evaluare i comparare a persoanelor eligibile i de


alegere a persoanei compatibile cu cerinele i profilul postului vacant.
Metodele de selecie cele mai des utilizate, sunt: Interviul, Testele, Chestionarele, Studiile de caz,
Referinele, Centrul de evaluare sau metoda AC.
Inseria profesional - procesul de adaptare la condiiile specifice activitilor firmei, n vederea
acoperirii unor nevoi presante concomitent cu asigurarea satisfaciei, mobilurilor i aspiraiilor
personale.

Concepte i termeni de reinut


recrutare;
selectare;
insterie profesional;
interviu de selecie;

ntrebri de control i teme de dezbatere


1. Ce presupune procesul de recturare a resurselor umane i ce tipuri de recrutare cunoatei?
2. Cum se deruleaz procesul de recrutare n carul organizaiei n care v desfurai activitatea?
3. Ce presupune procesul de selecie a resurselor umane i sunt principalele etape n derularea
acestuia?
4. Ce alte metode de selecie cunoatei n afar de clasicul interviu de selecie?
5. Explicai ce criterii ar trebui s stea la baza seleciei n carul organizaiei n care v desfurai
activitatea, astfel nct procesul s fie unul eficient?

62

63

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Procesul planificat de identificare i atragere a persoanelor care dein capacitile solicitate
de posturile vacante sau nou create n condiiile unor costuri minime definete:
a) formarea resurselor umane
b) selecia
c) recrutarea
d) managementul carierei
2. Banca de date a firmei este o tehnic utilizat n:
a) formarea personalului
b) selecie
c) promovare
d) recrutare
3. Metoda utilizat, mai ales n cazul seleciei pentru posturile de manageri, ce permite
verificarea comportamentului de grup prin discutarea de ctre candidai a unor situaii
ipotetice sau reale, se refer la:
a) studiile de caz
b) testele de aptitudini
c) chestionarele
d) testele de personalitate
4. Desemnarea unui mentor este o modalitate de a susine:
a) formarea profesional iniial
b) cariera
c) inseria social i profesional
d) dezvoltarea carierei
5. Procesul de dobndire a competenelor specifice pentru a efectua mai bine sarcinile unui
post, definete:
a) formarea profesional
b) dezvoltarea profesional
c) planificarea strategic a resurselor umane
d) educaia

Bibliografie obligatorie
1. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2013
2. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Abordri ale managementului resurselor
umane n parctica organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2013
3. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, ntrebri
de control i teste gril, Editura Universitar, Bucureti, 2013
4. Cprrescu Gh., Stancu D. G., Aron G. Management, Editura Universitar, Bucureti, 2013

64

Unitatea de nvare 8

Formarea profesional a angajailor


Cuprinsul unitii
8.1. Introducere
8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
8.3. Coninutul unitii de nvare
8.3.1. Cadrul conceptual al formrii
8.3.2. Metodologia formrii profesionale
8.3.3. Dezvoltarea profesional a personalului
8.4. ndrumtor pentru autoverificare

8.1. Introducere
n perioada actual, organizaiile activeaz pe cel puin dou
piee aflat ntr-o relaie de interdependen permanent, respectiv
piaa de profil (conform obiectului de activitate) i aa numita, pia
a talentelor (pentru a-i atrage i reine pe cei mai buni
profesioniti).
Rezultatele obinute pe piaa de profil, depind n mare msur
de felul n care se comport organizaia pe piaa talentelor. Acest
comportament este influenat hotrtor de procesele de formare i
dezvoltare profesional. n organizaiile moderne, acest proces este
privit ca o investiie i nu ca o cheltuial.

8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare


Obiectivele unitii de nvare:
nelegerea cadrului conceptual specific formrii profesionale
a personalului;
explicarea principiilor de baz ale formrii profesionale a
personalului;
dezvoltarea etapelor specifice formrii profesionale a
personalului;
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s neleag importana formrii
profesionale a angajailor, att pentru angajai, ct i pentru
organizaia n ansamblu;
studenii vor cunoate etapele prin care ar trebui s treac n
formarea lor profesional.
Timpul alocat unitii de nvare:
Pentru unitatea de nvare Formarea profesional
a personalului; timpul alocat este de 2 ore.

65

8.3. Coninutul unitii de nvare


Formarea profesional poate fi considerat
o form a investiiei organizaiei care joac un rol
vital n maximizarea potenialului resurselor umane.

8.3.1. Cadrul conceptual al formrii


Conform cercetrilor realizate n literatura de specialitate,
conceptul de formare profesional este definit avnd n vedere
etapele pe care le-a parcurs organizaia, devenind astzi un proces
inevitabil pentru dezvoltarea organizaiei.
Prin urmare, conceptul de formare profesional este definit
ca:
procesul planificat de modificare sistematic a
competenelor i comportamentului ca rezultat al nvrii
organizaionale, al dezvoltrii i al experienei practice n vederea
optimizrii raportului dintre caracteristicile i ateptrile angajatului i obiectivele organizaiei.
procesul de dobndire a competenelor specifice pentru a
efectua mai bine sarcinile unui post.
procesul care i ajut pe oameni pentru a deveni calificai i
experi n a face unele activiti specifice posturilor.
procesul de predare, informare sau educare a oamenilor,
astfel nct acetia pot deveni calificai, pe ct vor deveni
calificai pentru a gsi soluii n condiii dificile pentru
organizaie i situaii ce implic responsabilitate.
Formarea profesional a adulilor cuprinde:
Formarea profesional iniial
Formarea profesional continu
Formarea profesional a adulilor se organizeaz prin
programe de: iniiere, calificare / recalificare, perfecionare /
specializare.
Principiile formrii profesionale:
principiul integrrii
principiul abordrii strategice
principiul orientrii spre performan
principiul orientrii spre aciune
principiul continuitii
Competena profesional reprezint capacitatea de a
realiza activitile cerute la locul de munc la nivelul calitativ
specificat de standardul ocupaional.
Competenele profesionale pot fi dobndite pe cale:
formal, nonformal, informal.
8.3.2. Metodologia formrii profesionale
Un program de formare profesional a individului este
caracterizat ca fiind unul amplu ce debuteaz cu identificarea
nevoilor de formare i se ncheie cu evaluarea programului, avd n
vedere rezultatele obinute.

66

Formarea profesional poate fi:


1. formare sistematic;
2. formare planificat;
3. formare abordat sistemic.
Abordarea sistemic a formrii profesionale presupune
etapizarea unor activiti specifice. Cele mai importante etape n
formarea profesional sunt planificarea, implementarea i
evaluarea:
Etapa 1 PLANIFICAREA
programului
de formare
profesional a personalului:
faza 1.1. Identificarea nevoilor de formare;
faza 1.2. Stabilirea obiectivelor formrii;
faza 1.3. Stimularea participrii la formare;
faza 1.4. Stabilirea programului de formare;
faza 1.5. Selectarea metodelor de formare
Etapa 2 IMPLEMENTAREA programului de formare
profesional a personalului
Etapa 3 EVALUAREA programului de formare profesional a
personalului.
Tipuri de evaluare:
- evaluare formativ
- evaluare sumativ
8.3.3. Dezvoltarea profesional
a personalului

Dezvoltarea profesional a personalului reprezint


activitatea prin care angajaii i realizeaz nevoile privind
debndirea de noi cunotine i aptitudini profesionale
necesare avansrii n carier.
Diferene ntre formare i dezvoltare profesional:
Formare
profesional
Orientare pe termen
scurt
Orientat spre sarcini
Activitate de grup
(cel mai adesea)
Se concentreaz pe
activitile
curente
(azi)
Abordare limitat
Asigur cunotinele,
aptitudinile
i
comportamentele
necesare
postului
ocupat

Dezvoltare
profesional
Orientare pe termen lung
Orientat spre abiliti
Activitate individual
Conduce la rezultate viitoare
(mine)
Oportuniti
pentru
dezvoltarea unei abordri
strategice
Trecerea individului ctre o
alt stare de a fi sau de a
aciona

Tabel 8.1. - Diferene ntre formare i dezvoltare profesional

67

Etapele dezvoltrii profesionale a personalului:


a) identificarea nevoilor de dezvoltare
b) stabilirea obiectivelor dezvoltrii profesionale
c) selectarea i aplicarea modalitilor de realizare.
n principiu, acestea pot fi grupate n dou mari categorii:
1. la locul de munc (nvarea asistat, acumu- larea experienei,
rotaia postului, participarea la diferite proiecte, coaching-ul
- business coaching-ul ).
2. n afara locului de munc (lecturi sistematice pe anumite
subiecte, studii de caz, role-play, simulri de situaii, jocurile
de management)
d) evaluarea nivelului de realizare a dezvoltrii

8.4. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 8
Dezvoltarea profesional a personalului - activitatea prin care angajaii i realizeaz
nevoile privind debndirea de noi cunotine i aptitudini profesionale necesare avansrii n carier.
Un program de formare profesional - unul amplu ce debuteaz cu identificarea nevoilor de
formare i se ncheie cu evaluarea programului avnd n vedere rezultatele obinute. Cele mai importante
etape n formarea profesional sunt planificarea, implementarea i evaluarea.
Exist dou mari categorii de evaluare a programelor formare profesional, dac ne referim la
factorul timp:
Evaluarea formativ colectarea de date relevante i utile n timpul desfurrii
programului de formare.
Evaluarea sumativ are loc la sfritul programului i face o evaluare general a
eficienei sale n raport cu obiectivele i scopurile stabilite.

Concepte i termeni de reinut


formare profesional;
performane;
competene;
dezvoltarea personalului.
ntrebri de control i teme de dezbatere
1. n ce const formarea profesional a angajailor?
2. Descriei un program de formare profesional care v-ar putea ajuta n dezvoltarea dvs.
profesional?
3. Care sunt competenele profesionale dobndite la locul de munc al dvs.?
4. Care sunt etapele unui program coerent de dezvoltare profesional ntr-o organizaie din domeniul
turismului?
5. Realizai un eseu n care s argumentai ct de important este formarea profesional n cazul
profesiilor liberale, care nu se ncadreaz n rigurozitate organizaional, dar care evideniaz
performane extrem de ridicate.

68

69

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Procesul ce asigur adulilor fie dezvoltarea competenelor deja dobndite, fie dobndirea de
noi competene, se refer la:
a) formarea profesional iniial;
b) dezvoltare;
c) formarea profesional continu;
d) educaie.
2. Procesul planificat de modificare sistematic a competenelor i comportamentului ca
rezultat al nvrii organizaionale, al dezvoltrii i al experienei practice n vederea
optimizrii raportului dintre caracteristicile i ateptrile angajatului i obiectivele
organizaiei, definete:
a) formarea profesional;
b) dezvoltarea profesional;
c) planificarea strategic a resurselor umane;
d) educaia.
3. Procesul de predare, informare sau educare a oamenilor, astfel nct acetia pot deveni
calificai, pe ct posibil, n a-i realiza sarcinile, i vor deveni calificai pentru a gsi soluii
n condiii dificile pentru organizaie i situaii ce implic responsabilitate, definete:

a) formarea profesional,
b) dezvoltarea profesional,
c) planificarea strategic a resurselor umane;
d) managementul carierei.
4. Sunt considerate trei etape principale ale oricrui program de formare profesional:
a) planificare, implementare, evaluare;
b) organizare, coordonare i antrenare a personalului;
c) prognozare, comunicare, motivare;
d) programare, ascultare activ i evaluare final.
5. Metoda prin care formatorul atribuie participanilor probleme ce necesit rezolvare, fie n
scris, fie n oral, se refer la:
a) discuii de grup;
b) lectur;
c) studiu de caz;
d) demonstraie.

Bibliografie obligatorie
1. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2013
2. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Abordri ale managementului resurselor
umane n parctica organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2013
3. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, ntrebri
de control i teste gril, Editura Universitar, Bucureti, 2013
4. Cprrescu Gh., Stancu D. G., Aron G. Management, Editura Universitar, Bucureti, 2013

70

MODULUL 3
Unitatea de nvare 9

Managementul carierei
Cuprinsul unitii
9.1. Introducere
9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
9.3. Coninutul unitii de nvare
9.3.1. Conceptul de carier
9.3.2. Tipuri de cariere. Ancorele carierale
9.3.3. Managementul carierei
9.4. ndrumtor pentru autoverificare

9.1. Introducere
Fiecare individ se gndete n anumite situaii la felul n care
poate dezvolta o carier ntr-un anumit domeniu de activitate.
Aceasta este privit ca propria sa dezvoltare profesional raportat
la nivelul ntregii sale viei active.
Pe lng evoluia individual, cariera poate fi privit sub trei
aspecte: economic, sociologic i psihologic. Sub aspect economic,
cariera reprezint o succesiune a poziiilor profesionale ocupate de
o persoan. Sociologic, aceasta este privit ca o succesiune de
roluri, fiecare rol fiind baza celui care va urma. Sub aspect
psihologic, alegerea carierei i succesul profesional in de
aptitudinile, interesele, valorile, trebuinele, experiena anterioar i
aspiraiile fiecrui individ.
9.2. Obiectivele i competenele
unitii de nvare

Obiectivele unitii de nvare:


explicarea conceptului de carier;
realizarea unei sensibiliti n rndul studenilor pentru
dezvoltarea lor profesional continu i dezvoltarea unei cariere ntrun anumit domeniu;
analiza factorilor care pot influena cariera;
explicarea criteriilor de apreciere a carierei.
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea analiza aspecte precum prformana n
carier, adaptabilitate, sau atitudinea fa de carier;
studenii vor putea explica ce presupune managementul
carierei i care este importana acestuia pentru angajai;
studenii vor putea analiza politicile de management al
carierei la nivel organizaional.

71

Timpul alocat unitii de nvare:


Pentru unitatea de nvare Managementul carierei
timpul alocat este de 2 ore.
9.3. Coninutul unitii de nvare
Managementul carierei este un punct de
interes att pentru angajat ct i pentru angajator.
Reprezint un proces de proiectare i implementare a
scopurilor, strategiilor i planurilor care permit organizaiei s-i
satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i
ndeplineasc scopurile carierei lor.
9.3.1. Conceptul de carier
Conform opiniilor exprimate n literatura de specialitate,
cariera este o:
succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului,
prin care angajatul trece treptat, dup reguli i proceduri
previzibile;
succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin
care trece un individ de-a lungul vieii;
succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe
care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i
competenele dezvoltate de-a lungul timpului;
percepia individual a atitudinilor i comportamentelor
asociate cu activitile i experiena de munc acumulate n
timpul vieii unei persoane.
Cariera se definete ca o succesiune de profesiuni
activiti i poziii profesionale bazate pe competenele, atitudinile
i comportamentele dezvoltate de un individ de-a lungul vieii.
Cariera este un proces dinamic influenat de o multitudine
de factori:
personalitatea individului;
percepia asupra propriei persoane; nivelul i tipul
motivaiei individuale; atitudinea organizaiei fa de
angajai;
extensia i ritmul modificrilor din mediul exterior;
modificrile de pe piaa muncii.
Stadiile carierei pot fi definite ca tipare generale ale
progreselor, obligaiilor eseniale i schimbrilor din activitile
ntreprinse de un individ de-a lungul vieii active. Aceste stadii
succesive sunt: explorarea, stabilizarea, avansarea, meninerea,
finalul carierei. Modelul carierei corelat cu dezvoltarea adultului:
Fazele de
Explicaii
dezvoltare a
carierei
se parcurge ntre 18 20 de ani:
faza de explorare individul i caut drumul profesional,
mediul care i se potrivete cu nevoile de

72

faza de expansiune

faza de stabilizare

faza de maturizare

faza platou

dezvoltare, cu percepia despre sine, cu


viaa personal
parcurs ntre 2030 de ani cnd sunt
dobndite noi aptitudini i abiliti
se parcurge ntre 3040 de ani,
aptitudinile i cunotinele dobndite sunt
utilizate,
adaptate,
modificate
i
consolidate prin experiena acumulat
se instaleaz dup vrsta de 40 de
ani cnd persoana este solid plasat pe
traseul carierei sale i nainteaz conform
intereselor i oportunitilor ce i se ofer
apare dup 55 de ani. Atitudinea
fa de naintarea n vrst poate
modifica dramatic evoluia persoanei
marcat de perspectiva retragerii.

Tabel 9.1. - Fazele de dezvoltare a carierei

Criterii de apreciere a carierei:


Performana n carier.
n general, indicatorii de performan ai carierei sunt salariul i
poziia n ierarhie.
sistemul de apreciere al performanelor nu este capabil s
recunoasc performanele individuale iar individul nu poate
primi recompensele corespunztoare.
organizaia are ateptri pe care individual nu este dispus
sau nu este capabil s le ndeplineasc.
Atitudinea fa de carier

Modul individual n care este perceput i evaluat


cariera.
Orientarea n carier

Modul n care care i dirijeaz traseul carieral n funcie


de personalitate, motivaie, valori, atitudinea fa de
recompense i promovare.
Adaptabilitatea n carier

Capacitatea individului de a face fa schimbrilor


care inttervin n orice profesie ca urmare a progresului n
cunoatere.
Identitatea carierei

Gradul n care individul i contientizeaz interesele,


valorile i ateptrile viitoare, precum i gradul n care
individul se vede pe sine n viitor ca o extensie a trecutului
su profesional.
9.3.2. Tipuri de cariere.
Ancorele carierale
Influenate de aptitudini, sisteme de valori, personalitate,
experiene acumulate, carierele sunt unice i individuale.
Literatura de specialitate face un pas nainte n a corela
caracteristicile de personalitate cu parcursul profesional selectat de
individ.

73

Tipuri de cariere:
Dup caracteristicile de personalitate (conform lui John
Holland profesor de psihologie la Universitatea din Michigan):
tipul realist;
tipul convenional;
tipul social;
tipul artistic;
tipul ntreprinztor;
tipul explorativ.
Ancorele carierale - reflect imaginea de sine a omului
privind modul n care s-a construit odat cu lansarea n carier.
Trsturi generale:
caracterul dinamic i formativ;
stabilitate;
putere.
n funcie de valorile apreciate n carier i n viaa
personal:
securitate stabilitate;
autonomie independen;
competen tehnic funcional;
competen managerial general ;
creativitate antreprenorial;
stil de via;
servirea unei cauze.
9.3.3. Managementul carierei
Managementul carierei este procesul prin care se
asigur avansarea angajailor i succesiunea managerial n
concordan cu nevoile
organizaiei,
cu
potenialul,
performanele i preferinele angajailor.
Scopuri specifice:
asigurarea oportunitilor de dezvoltare profesional
i/sau de avansare pe posturi superioare pentru angajaii care au
aspiraii profesionale clare i potenial profesional;
asigurarea orientrii i sprijinul pentru angajaii cu
potenial n vederea realizrii unei cariere, n interiorul sau n
afara organizaiei, n conformitate cu talentul i aspiraiile lor.
Etapele managementului carierei la nivelul organizaiei:
Etape

1. stabilirea familiilor de
posturi

Coninut
familia de posturi este
compus din posturile care
conin
acelai
tip
de
activitate.
Identificarea familiilor de
posturi:
mprirea pe familii a
tuturor posturilor dup criteriul
nrudirii ocupanilor;
analizarea fiecrei familii de

74

2. stabilirea scrilor
carierale

3. analiza previziunilor de
cerere i ofert

4. stabilirea tipului de
politic a carierei adecvat
organizaiei

5. elaborarea planurilor de
carier pe domenii de
activitate

6. elaborarea planurilor de
succesiune managerial

posturi pentru a delimita i ai


stabili
coninutul
activitilor;
delimitarea nivelurilor
n
cadru fiecrei familii de
posturi, preferabil n funcie de
competenele necesare.
Treptele pe care le parcurg
angajaii
unei
organizaii
atunci cnd avanseaz n
cadrul unei familii de posturi.
Se bazeaz pe informaiile
coninute n strategia resurselor
umane care ofer fundamentul
managementului carierei din
punct de vedere al cererii de
resurse umane;
Aceste informaii trebuie
corelate
cu
tendinele
economiei,
n
ansamblu,
tendinele de pe piaa muncii,
tendinele demografice.
Politicile de management al
carierei se difereniaz dup:
a) proveniena personalului:
politic
nchis, politic
deschis, politic mixt;
b) orizontul investiiilor n
carier: politic pe termen
scurt, planuri pe termen lung,
politici flexibile pe termen
lung.
Analiza familiilor de posturi
i a scrii carierale trebuie
corelat
cu
strategiile
funcionale sau pe domenii de
afaceri strategice pentru a
asigura
necesitile
organizaiei, att pe termen
scurt ct i n viziunea
flexibil, a
evoluiei
organizaiei pe termen lung.
Aceast activitate are ca scop
asigurarea
numrului
de
manageri necesari ocuprii
posturilor rmase vacante ca
urmare
a
pensionrilor,
promovrilor, deceselor, etc.

Tabel 9.2. - Etapele managementului carierei la nivelul organizaiei

75

Etapele managementului carierei la nivelul individului:


Etape
1. analiza carierei i
a stadiului n care se
afl

2. analiza orientrii
n carier

3. consilierea n
carier

4. Evaluarea
performanei i a
potenialului

5. planificarea
carierei individuale

Coninut
arat concordana dintre schema
vrstei, tipul de personalitate i stadiul
actual
al
competenelor
i
performanelor obinute.
orientarea tranzitorie specific
persoanelor care fac schimbri majore
i brute, anuale sau la doi ani n
carier.
orientarea homeostatic se
bazeaz pe un angajament pe termen
lung, adesea pe via, n acelai loc de
munc.
orientarea spiral este o orientare
mixt deoarece presupune, n acelai
timp, stabilitate pe
o
anumit
perioad dar i schimbri majore.
orientarea liniar este o evoluie
dat de micri ascendente pe verticala
aceleiai organizaii.
Poate avea loc dup evaluarea
periodic a performanelor i se poate
desfura n organizaie sub forma
discuiilor cu managerul sau n
centrele specializate de consiliere n
carier.
Poate fi fcut de managerul n
subordinea cruia se afl angajatul
deoarece are informaii asupra calitii
activitilor desfurate.
Acest proces se bazeaz pe
informaiile referitoare la nevoile de
competene
organizaionale
i
individuale rezultate din strategiile pe
termen mediu i lung, coroborate cu
performanele i potenialul individual
al fiecrui angajat

Tabel 9.3. - Etapele managementului carierei la nivelul individului

9.4. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 9
Managementul carierei - procesul prin care se asigur avansarea angajailor i
succesiunea managerial n concordan cu nevoile organizaiei, cu potenialul, performanele i
preferinele angajailor.
Etapele managementului carierei la nivelul organizaiei:
stabilirea familiilor de posturi
stabilirea scrilor carierale

76

analiza previziunilor de cerere i ofert


stabilirea tipului de politic a carierei adecvat organizaiei
elaborarea planurilor de carier pe domenii de activitate
elaborarea planurilor de succesiune managerial
Etapele managementului carierei la nivelul individului:
analiza carierei i a stadiului n care se afl
analiza orientrii n carier
consilierea n carier
evaluarea performanei i a potenialului
planificarea carierei individuale

Concepte i termeni de reinut


carier;
dezvoltarea carierei;
ancore carierale.
ntrebri de control i teme de dezbatere
1. Prezentai, pe scurt, opiniile asupra conceptului de carier.
2. Precizai factorii care influeneaz cariera.
3. Artai principalele faze parcurse n carier de un adult.
4. Enunai criteriile de apreciere a carierei.
5. Specificai trsturile generale regsite n ancora carierei.

77

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Drumul ascendent ce presupune ca n organizaie s existe niveluri ierarhice, definete:
a) formarea profesional
b) cariera
c) dezvoltarea profesional a personalului
d) recrutarea
2. Etapa de via cuprins ntre 20 30 de ani, cnd sunt dobndite aptitudini i abiliti,
crete volumul cunotinelor acumulate, competenele se dezvolt n ritm rapid, se refer la:
a) faza de explorare
b) faza de expansiune
c) faza de stabilizare
d) faza de maturizare
3. Modul n care percepe i interpreteaz individul poziiile profesionale parcurse, definete:
a) cariera;
b) latura obiectiv a carierei;
c) latura subiectiv a carierei;
d) dezvoltarea carierei.
4.

Faza cuprins ntre 18 i 20 de ani n care persoana i caut drumul profesional, mediul
potrivit nevoilor de dezvoltare, percepiei de sine, vieii personale este de:
a) expansiune,
b) explorare;
c) stabilizare;
d) provocare.

5.

Etapa de via cuprins ntre 30 40 de ani, cnd aptitudinile i cunotinele dobndite


sunt utilizate, adaptate, modificate i consolidate prin experiena acumulat, se refer la:
a) faza de explorare;
b) faza de expansiune;
c) faza de stabilizare;
d) faza de maturizare.

Bibliografie obligatorie
1. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2013
2. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Abordri ale managementului resurselor
umane n parctica organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2013
3. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, ntrebri
de control i teste gril, Editura Universitar, Bucureti, 2013
4. Cprrescu Gh., Stancu D. G., Aron G. Management, Editura Universitar, Bucureti, 2013

78

Unitatea de nvare 10

Motivaia resurselor umane


Cuprinsul unitii
10.1. Introducere
10.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
10.3. Coninutul unitii de nvare
10.3.1. Definirea i caracteristicile conceptului de motivare
10.3.2. Principalele tipuri ale motivaiei personalului
10.3.3. Principalele teorii motivaionale
10.4. ndrumtor pentru autoverificare

10.1. Introducere
Abordrile n privina nelegerii motivaiei sunt multiple,
n literatura de specialitate existnd diveri specialiti care dezvoltat
teorii i opinii proprii cu privire la motivaie, plecnd de la puntele
de vedere distincte, de la idei determinate de anumite condiii
sociale i chiar politice, existente la un moment dat.
10.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
definirea
i
prezentarea
caracteristicilor
conceptului de motivare a resurselor umane;
identificarea principalelor tipuri de motivare cu influen
asupra comportamentului angajailor la locul de munc;
explicarea principalelor teorii motivaionale.
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s defineasc motivaia resurselor umane;
studenii vor putea s explice n ce msur motivarea
resurselor umane poate contribui la obinerea de nalte performane;
studenii vor putea s descrie principalele tipuri de motivaie la
nivel organizaional;
studenii vor putea prezenta teoriile aprute de-a lungul
timpului cu privire la fenomenul motivrii.
Timpul alocat unitii de nvare:
Pentru unitatea de nvare Motivaia resurselor
umane timpul alocat este de 2 ore.

10.3. Coninutul unitii de nvare


Motivarea presupune un ansmblu de cauze
care determin pe cineva s ntreprind o aciune sau
s tind ctre anumite scopuri.

79

10.3.1. Definirea i caracteristicile


conceptului de motivare
Definirea conceptului de motivare - procesul de selecie,
orientare i meninere a comportamentului uman.
Caracteristicile conceptului de motivare:
efortul un prim aspect al motivaiei este dat de fora
comportamentului legat de munc sau cantitatea de efort pe
care o depune persoana n timpul muncii.
perseverena a doua caracteristic a motivaiei se
refer la efortul pe care trebuie s-l depun indivizii pentru a-i
realiza sarcinile de munc, angajaii trebuind s fie persevereni n
aplicarea eforturilor lor.
direcia a treia caracteristic a motivaiei se refer la faptul
c angajaii trebuie s-i dirijeze efortul persistent n direcia
care aduce beneficii organizaiei.
obiective orice comportament motivat, are anumite scopuri
sau obiective spre care este dirijat.
10.3.2. Principalele tipuri ale
motivaiei personalului
Pentru a releva, prin contrast valenele fiecrui tip de
motivaie, studiul teoretic le grupeaz n perechi cu componente
opuse potrivit urmtoarelor criterii:
Motivarea
pozitiv
i negativ a personalului - are la
baz criteriul influenei motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor
anga- jailor prin participarea la procesele de munc din cadrul
firmei.
Motivarea economic i moral spiritual a personalului aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de
natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea intrinsec i extrinsec a personalului - aceast
clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa care
o genereaz.
Motivarea cognitiv i afectiv a personalului - aceast
clasificare se delimiteaz astfel n funcie de componenta
prioritar a personalitii umane.
10.3.3. Principalele teorii motivaionale
Deoarece motivaia presupune, pe de o parte nevoi tensiuni
iar, pe de alt parte, aciuni comportamente, din cercetarea
literaturii de specialitate se pot desprinde dou mari categorii de
teorii motivaionale:
A. Teorii motivaionale de coninut
Teoria ierarhizrii nevoilor
indivizilor sau piramida
trebuinelor (Abraham Maslow, 1987) a fost fundamentat pe
2 mari categorii de elemente:
nevoile umane:
- nevoi fiziologice
- nevoi de securitate
- nevoi sociale

80

nevoi de apreciere i stim (stima de sine prin


sine; stima de sine prin alii)
- nevoia de cunoatere
- nevoi estetice
- nevoi de autoactualizare
ierarhia nevoilor
-

Teoria bifactorial a lui Frederick Herzberg, conform


creia, factorii care afecteaz motivaia i munca sunt:
- factorii de igien (sau extrinseci)
- factorii de motivaie (de cretere, sau intrinseci)
Teoria ERG (Existence, Relatednes, Growth), Clayton
Alderfer.
Aceast teorie are la baz concepia lui Alderfer conform
creia exist trei categorii de nevoi individuale (concentrnd cele
cinci categorii de nevoi identificate de Maslow) i anume:
- nevoi de existen E
- nevoi de relaionare R
- nevoi de dezvoltare G
Teoria X i Y (Douglas McGregor)
Plecnd de la ierarhia nevoilor a lui Maslow, Douglas Mc
Gregor, prezint dou seturi de caracteristici care subliniaz
atitudinile i convingerile managementului privind comportamentul
lucrtorului, teoria X si teoria Y care stau la baza celor dou stiluri
de conducere: autocrat i democrat.
B. Teorii motivaionale de proces
Teoria a teptrilor, dezvoltat de V.H.Vroom, are ca punct
de plecare ateptarea-sperana ca for energizant a
comportamentului motivaional.
Contribuiile lui Porter Lowler la teoria ateptrii.
Dezvoltnd
teoria lui V.H.Vroom, ei precizeaz c efortul
cheltuit nu conduce automat i direct la performan.

10.4. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 10
Definirea conceptului de motivare - procesul de selecie, orientare i meninere a
comportamentului uman.
Caracteristicile conceptului de motivare: efortu, perseverena , direcia, obiective.
Pentru a releva, prin contrast valenele fiecrui tip de motivaie, studiul teoretic le grupeaz n
perechi cu componente opuse potrivit urmtoarelor criterii:
Motivarea pozitiv i negativ a personalului
Motivarea economic i moral spiritual a personalului
Motivarea intrinsec i extrinsec a personalului
Motivarea cognitiv i afectiv a personalului

81

Concepte i termeni de reinut

1.
2.
3.

motivarea resurselor umane;


factori motivaionali;
motivare economic;
motivare negativ;

motivare intrinsec;
motivare extrinsec;
motivare cognitiv;
motivare afectiv;

ntrebri de control i teme de dezbatere


Ce tipuri de motivare a personalului cunoatei?
Care este tipul de motivare care v influeneaz cel mai mult comportamentul i activitatea
profesional. Argumentai.
Realizai un eseu n care s evideniai importana factorilor motivaionali de natur psihosocial
n rnduri tinerilor angajai.

82

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Conceptul utilizat pentru a identifica i explica: diferenele de comportament ale indivizilor, direcia
comportamentului, efortul pe care l depun pentru a merge n direcia selectat, perseverena n
comportamentul selectat, se refer la:
a) antrenare;
b) motivaie;
c) demotivaie;
d) decizie;
2. Situaia caracterizat printr-o munc de calitate inferioar, cu performane sczute i insatisfacia
personalului, difente conceptul de:
a) antrenare;
b) motivaie;
c) demotivaie;
d) decizie;
3. Salariile, primele i participarea la profit, reprezint:
a) factorii motivaionali intrinseci;
b) factorii motivaionali relaionali;
c) factorii motivaionali economici;
d) factorii motivaionali extrinseci.
4. Formele de baz ale motivaiei clasificate dup efectele laudei i recompensei fa de dojan i
ameninare, sunt:
a) cognitiv i afectiv,
b) pozitiv i negativ,
c) intrinsec i extrinsec,
d) material i moral.
5. Formele de baz ale motivaiei clasificate n funcie de proveniena sursei, sunt:
a) cognitiv i afectiv,
b) pozitiv i negativ,
c) intrinsec i extrinsec,
d) material i moral.

Bibliografie obligatorie
1. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2013
2. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Abordri ale managementului resurselor
umane n parctica organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2013
3. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, ntrebri
de control i teste gril, Editura Universitar, Bucureti, 2013
4. Cprrescu Gh., Stancu D. G., Aron G. Management, Editura Universitar, Bucureti, 2013

83

Unitatea de nvare 11

Managementul competenelor profesionale


Cuprinsul unitii
11.1. Introducere
11.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
11.3. Coninutul unitii de nvare
11.3.1. Competena profesional: accepiuni i definiii
11.3.2. Factorii competenei profesionale
11.3.3. Tipuri de competene profesionale
11.4. ndrumtor pentru autoverificare

11.1. Introducere
Managementul resurselor umane promoveaz conceptul de
competen profesional ca fundament al proceselor de planificare,
recrutare, recompensare i dezvoltare a angajailor dar i ca element
de baz al proiectrii i evalurii posturilor.

11.2. Obiectivele i competenele


unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
prezentarea accepiunilor referitoare la competena
profesional;
analiza factorilor care influeneaz competena profesional a
angajailor;
analiza tipurilor de competene profesionale.
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s defineasc competena profesional;
studenii vor putea identifica factorii care influeneaz
competena profesional a angajailor;
studenii vor putea aprecia competenele profesionale
dezvoltate pe parcursul desfurrii activitii.
Timpul alocat unitii de nvare:
Pentru unitatea de nvare Managementul
competenelor profesionale timpul alocat este de 2
ore.
11.3. Coninutul unitii de nvare
n prezent, mediul economic este contient de
importana competiiei, deoarece factorii care
determin niveluri ridicate ale contribuiei
individuale sunt regsii n performana n munc.

84

Managementul Resurselor Umane, promoveaz conceptul


de competen profesional ca fundament al proceselor de
planificare, recrutare, recompensare i dezvoltare a angajailor, dar
i ca element de baz al proiectrii i evalurii posturilor.
11.3.1. Competena profesional:
accepiuni i definiii
Competena profesional reprezint capacitatea de a
realiza activitile cerute la locul de munca la nivel calitativ
specificat de standardul ocupaional.
Pe plan internaional, att n practica resurselor umane ct
i n literatura de specialitate se observ folosirea unor termeni ale
cror accepiuni pot induce confuzii.
Competena personal, care este definit ca:
o capacitate interioar graie creia persoana respectiv
are un comportament de natur s satisfac cerinele postului de
munc n cadrul parametrilor mediului organizaional, ceea ce
conduce la obinerea rezultatelor dorite.
Dimensiunile
comportamentale
care
influeneaz
performana profesional.
Orice caracteristic individual care poate fi msurat sau
luat n calcul cu marja minim de eroare i despre care se poate
demonstra c determin diferenele semnificative ntre performana
eficace i cea ineficace.
Definiiile date competenei personale sunt destul de
numeroase dar ele au o serie de elemente comune:
se refer la caracteristicile personale;
este legat de munc i de mediul organizaional;
implic o relaie direct cu performana, lucrul bine fcut.
Competena de resort/tehnic, reprezint ceea ce trebuie
s fie capabil s fac o persoan care muncete ntr-o ocupaie
dat aciuni, comportamente sau rezultate pe care persoana
trebuie s fie capabil s le demonstreze.
Competena de resort, evalueaz dac persoana este sau
nu competent i nu gradul de competen.
Diferena dintre cele dou concepte, aa cum afirm
specialitii, este urmtoarea:
Competena personal este un concept legat de persoan, care
se refer la dimensiunile comportamentale aflate la baza
execuiei competente a muncii.
Competena de resort/tehnic este un concept legat de sarcina
profesional, care se refer la domeniile de munc n care este
competent persoana.
11.3.2. Factorii competenei profesionale
n construirea i evoluia competenei profesionale se
recunoate contribuia urmtoarelor categorii de factori:
Factori individuali n general in de personalitate
Factori cognitivi, se refer la aptitudinile necesare
desfurrii unei profesii.

85

Factori afectivi, se regsesc ca aptitudini, reacii pozitive


sau negative fa de propria activitate.
Sistemul de valori, este dat de elementele n jurul crora
se dezvolt sentimentele de preuire care orienteaz viaa
unei persoane.
Motivaia (pozitiv, intrinsec, cognitiv/afectiv) al
crei tip determin comportamentul i atitudinea fa de
munc, nivelul la care se situeaz efortul individual pentru a
ajunge la competena profesional.
Factori de sex i vrst - elementele din jurul crora
se dezvolt anumite opiuni de competena profesional.
Instruirea - a crei calitate i nivel influeneaz hotrtor
capabilitatea unei persoane de a-i rezolva sarcinile la
standardele cerute.
Experiena - contribuie la scurtarea timpului pentru a ajunge la
competena tehnic sau personal n cazul managerilor atunci
cnd o persoan schimb domeniul de activitate cu un altul similar.
Factori organizaionali i sociali - in n general de mediul
creat n organizaie
Sistemul de formare profesional. Modificrile rapide din
mediul extern au consecine directe asupra cunotinei i
duratei competenei profesionale. Apariia unor noi cunotine,
tehnologii, produse i servicii impune dezvoltarea
i
adaptarea competenei tehnice sau profesionale.
Sistemul de salarizare este un puternic factor
motivaional extrinsec care poate activa interesul pentru
dobndirea unui anumit nivel al competenei profesionale.
Climatul de munc, rezultant a stilului i filozofiei
manageriale poate favoriza interesul i aciunile pentru
dobndirea sau diversificarea competenelor sau dimpotriv.
11.3.3. Tipuri de competene profesionale
Tipologia competenelor poate fi construit n funcie de
urmtoarele criterii:
a) Sfera de cuprindere
Competene
individuale

cunotine,
abiliti,
comportamente dobndite sau promovate de o persoan i care-i
permit realizarea sarcinilor la nivelul standardelor.
Competene organizaionale capacitatea organizaiei de a
iniia, desfura i dezvolta anumite activiti la un nivel de
performan similar sau superior concurenilor.
b) Capacitatea de difereniere
Competene generice setul de competene valabile pentru
toi oamenii dintr-o profesie, indiferent de organizaia n care sunt
angajai sau de rolul ndeplinit n cadrul acesteia.
Competene specifice set de competene cerute de
ndeplinirea unor roluri individuale la standardele stabilite.
Competene distinctive competene deinute de anumite
persoane care le permite ndeplinirea exclusiv a unor sarcini.
c) Nivelul de exercitare
Competena la limit setul minim de competene care
permit ndeplinirea unei sarcini.

86

Competene ealon competenele deinute de majoritatea


angajailor care permit ndeplinirea unor sarcini la un nivel mediu
sau aproape de medie.
Competena de performan competene care depesc
nivelul mediu i permit ndeplinirea sarcinii n condiii de
excelen.

11.4. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 11
Competena profesional - capacitatea de a realiza activitile cerute la locul de
munca la nivel calitativ specificat de standardul ocupaional.
Competena de resort/tehnic - ce trebuie s fie capabil s fac o persoan care muncete ntro ocupaie dat aciuni, comportamente sau rezultate pe care persoana trebuie s fie capabil s le
demonstreze.
Competena de resort - evalueaz dac persoana este sau nu competent i nu gradul de
competen.

Concepte i termeni de reinut


Competena profesional
Competene individuale
Competene organizaionale
Competene specifice

1.
2.
3.
4.
5.

Competene distinctive
Competena la limit
Competene ealon
Competena de performan

ntrebri de control i teme de dezbatere


Care sunt principalele accepiuni n care se folosete termenul de competen?
Artai diferenele care exist ntre competena personal i cea de resort.
Menionai patru din factorii individualiti ai competenei profesionale.
Menionai factorii organizaionali ai competenei profesionale.
Dezvoltai tipurile de competene clasificate dup criteriul sfera de cuprindere.

87

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Capacitatea de a realiza activitile cerute la locul de munc, la nivelul calitativ specificat de
standardul ocupaional, definete:
a) recompensa;
b) motivaia;
c) cariera;
d) competena profesional.
2.

Capacitatea interioar, graie creia persoana respectiv are un comportament de natur s


satisfac cerinele postului de munc n cadrul parametrilor mediului organizaional, ceea ce
conduce la obinerea rezultatelor dorite, definete:
a) competena profesional;
b) competena de resort;
c) competena personal;
d) cariera profesional.

3.

Competena ce reprezint ceea ce trebuie s fie capabil s fac o persoan care muncete ntro ocupaie dat aciuni, comportamente sau rezultate pe care persoana trebuie s fie
capabil s le demonstreze, definete:
a) competena profesional;
b) competena de resort;
c) competena personal;
d) cariera profesional.

4.

Factorul care influeneaz capabilitatea


standardele cerute, se refer la:
a) instruire;
b) sistem de valori;
c) climatul de munc;
d) sistem de salarizare.

5.

Care din urmtoarele variante reprezint factorul motivaional extrinsec care poate activa
interesul pentru dobndirea unui anumit nivel al competenei personale:
a) climatul de munc;
b) sistemul de salarizare;
c) sistemul de valori;
d) sistemul de formare profesional.

unei

persoane de a-i rezolva sarcinile la

Bibliografie obligatorie
1. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2013
2. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Abordri ale managementului resurselor
umane n parctica organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2013
3. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, ntrebri
de control i teste gril, Editura Universitar, Bucureti, 2013
4. Cprrescu Gh., Stancu D. G., Aron G. Management, Editura Universitar, Bucureti, 2013

88

Unitatea de nvare 12

Managementul recompeselor
Cuprinsul unitii
12.1. Introducere
12.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
12.3. Coninutul unitii de nvare
12.3.1. Definirea i componentele sistemului de recompense
12.3.2. Salariul: componenta fundamental a sistemului de recompense
12.3.3. Factori de influen i principii ale sistemului de recompense
11.4. ndrumtor pentru autoverificare

12.1. Introducere
Dei nu este singurul i nici cel mai
important factor de motivare al resurselor umane, managementul
recompenselor rmne unul dintre cele mai vechi, vizibile i directe
dar i rapide instrumente de orientare a comportamentului n munc
spre o convergen a obiectivelor individuale cu cele de grup i
organizaionale.
12.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
definirea corect a sistemului de recompense;
analiza sistemului de recompense;
identificarea componentelor sistemului de recompense
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s defineasc managementul
recompenselor;
studenii vor dezvolta competene n analiza sistemului de
recompense;
studenii vor putea s descrie fiecare component a sistemului
de recompense n parte;
Timpul alocat unitii de nvare:
Pentru unitatea de nvare Managementul
recompenselor timpul alocat este de 2 ore.

12.3. Coninutul unitii de nvare


Dei nu singurul i nici cel mai important
factor de motivare a RU, recompensa rmne unul
din cele mai vechi, vizibile, directe i rapide
instrumente de orientare a comportamentului n
munc spre o convergen a obiectivelor
individuale cu cele de grup i organizaionale.

89

12.3.1. Definirea i componentele


sistemului de recompense
Sistemul recompenselor este alctuit din componente,
politici, strategii i procese prin care organizaia i evalueaz i
rspltete resursele umane potrivit aptitudinilor, competenelor i
rezultatelor obinute precum i valorii lor de pe piaa muncii.
Componente:
A. Recompense financiare directe: se refer la
ctigurile nominale primite de angajai pentru munca depus i
rezultatele obinute.
a) salariul;
b) sporurile;
c) premiile;
d) stimulentele;
e) bonusuri;
f) comisioane;
g) participarea la profit.
B. Recompense financiare indirecte: se refer la
sumele primite pentru calitatea de angajat, att pentru perioada de
angajare ct i dup expirarea acesteia.
C. Facilitile: se refer la nlesniri acordate angajailor pe
perioada contractului de munc n organizaia
respectiv.
D. Avantajele: se refer la foloasele directe sau
indirecte, imediate i de perspectiv pe care le ofer
firma fiecrui angajat n parte.
12.3.2. Salariul: componenta fundamental
a sistemului de recompense
Salariul - reprezint contraprestaia muncii depuse de
salariat n baza contractului invidividual de munc.
salariul de baz: partea principal a salariului individual
total, negociat prin contractul indi- vidual de munc, acordat ca
sum fix n condiii prestabilite - timp efectiv lucrat, rezultate
obi- nute comparativ cu standardele de performan ale firmei.
salariul de baz minim brut pe ar garantat n plat:
corespunztor programului normal de munc, se stabilete prin
hotrrea guvernului, dup consultarea sindicatelor i patronatelor.
Principalele tipuri de structuri salariale:
1) Structura salarial pe clase de salarizare: acest tip de structur
salarial coreleaz mrimea salariului cu dificultatea postului,
evaluat prin numrul de puncte obinute.
2) Structuri salariale cu benzi extinse: aceast structur
include posturile ntr-un numr limitat de benzi 5 sau 6 ale
cror dimensiuni sunt diferite i, de regul, cresctoare.
3) Structuri salariale pe familii de posturi: acest tip de salarizare
se folosete n organizaiile a cror activitate se ncadreaz n
anumite domenii cercetare, nvmnt, finane, resurse umane
care presupune anumite aptitudini, abilitai i competene.
4) Structuri salariale cu posturi individuale: acest tip
de
structur de salarizare stabilete un

90

12.3.3. Factori de influen i principii


ale sistemului de recompense
Mrimea recompenselor evolueaz sub influena urmtorilor
factori:
factori interni organizaionali
Viziunea managementului asupra resurselor umane:
Viziunea clasic a minii de lucru sau a forei de
munc: aduce o judecat strict pe plan economic, accentul
cade pe recompensele directe, iar mrimea acestora este pe
ct posibil minimizat n favoarea creterii profitului.
Viziunea globalizatoare a personalului: se caracterizeaz
printr-o tendin de nivelare a recompenselor i prin
alinierea strict la preve- derile legale.
Viziunea resurselor umane: n care capitalul intelectual i
capitalul uman sunt apreciate i valorizate,
tratate
difereniat n funcie de com- petene, performane,
atitudini.
Politica i strategia de recompensare: politica de
recompensare poate funciona n mod informal, prin reguli,
norme de grup, tradiii i obinuine, reflectnd viziunea
managementului. Strategia de recompensare, n msura n care este
proiectat ca o component a strategiei resurselor umane, trebuie s
reflecte i s susin obiectivele i opiunile strategice ale
strategiei globale.
Condiiile de munc: acest factor este inclus de teoria
bifactorial a lui Herzberg n categoria factorilor de igien a cror
prezen nu aduce neaprat satisfacia n timp ce lipsa lor provoac
insatisfacia.
factori ai mediului extern
Factori demografici: evoluia acestor factori influeneaz
oferta de munc.
Evoluia pieei muncii pe plan naional: evoluia cererii i
ofertei pe anumite segmente ale pieei muncii poate determina
variaii substaniale ale recompenselor.
Preul muncii pe plan internaional: acest factor intervine ca
urmare a creterii mobilitii resurselor umane, efect al globalizrii.
factori individuali
Performane profesionale: dincolo de msurarea
rezultatelor obinute i de compararea cu stan- dardele,
performana profesional presupune o multitudine de aspecte
psihologice, de multe ori ignorate.
Competena profesional: sistemul de recom- pense trebuie
s conin, ca o component de baz, stimularea i recunoaterea
competenelor profe- sionale, eforturile angajailor n formarea i
dezvol- tarea profesional.
Comportamentul organizaional: regsit n atitudinea
fa de organizaie, fa de management i, nu n ultimul rnd fa
de munc.
Starea de sntate a angajatului: influeneaz direct
randamentul performanelor i satisfacia n munc i, prin
consecin, nivelul recompenselor.

91

Pentru a-i ndeplini funciile sistemul de recompense trebuie


proiectat n funcie de o serie de principii:
Principii ale sistemului de recompense
a) Principiul corelrii: motivaia, performana i
recompensa trebuie corelate i exprimate att material ct i
moral.
b) Principiul transparenei: pentru a motiva i stimula
performana anga- jailor, trebuie s li se fac cunoscute politica
organizaiei n domeniul performanei i recompensei i
modalitile n care i influeneaz.
c) Teoria echitii: o performan superioar trebuie
recunoscut i rspltit printr-o sum semnificativ, raportat
clar la performana respectiv i difereniat net la nivelul
plilor obinuite.
d) Cerina diferenierii coninut de teoria atribuirii: valoarea
relativ a contribuiei fiecrui angajat la performanele
organizaiei trebuie exprimat prin nivelul total al
recompenselor.
e) Pentru a spori motivaia prin satisfacerea ateptrilor i
realizarea nevoilor, promovarea pe posturi superioare trebuie s
fie simultan cu creterea salarial.
f) Evaluarea performanelor n munc i stabilirea
nivelului recompenselor trebuie s includ nu numai aprecierea
managerului ci i a omologilor, subordonailor i clienilor.
g) Salariul de debut ntr-o organizaie trebuie s realizeze
un echilibru ntre valoarea de pia a locului de munc i
salariile celorlali angajai.
Tabel 12.1. Principiile de baz ale sistemului de recompense

12.4. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 12
Sistemul recompenselor - este alctuit din componente, politici, strategii i
procese prin care organizaia i evalueaz i rspltete resursele umane potrivit aptitudinilor,
competenelor i rezultatelor obinute precum i valorii lor de pe piaa muncii.
Salariul - reprezint contraprestaia muncii depuse de salariat n baza contractului invidividual
de munc.
Concepte i termeni de reinut
managementul recompenselor;
salariul.
ntrebri de control i teme de dezbatere
1. Prezentai componentele sistemului de recompense.
2. Prezentai principalele tipuri de structuri salariale.
3. Enunai factorii interni organizaionali care influeneaz sistemul de recompense.
4. Enunai factorii mediului extern care influeneaz sistemul de recompense.
5. Enunai factorii individuali care influeneaz sistemul de recompense.
6. Specificai principiile care stau la baza proiectrii sistemului de recompense.

92

93

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Sistemul alctuit din componente, politici, strategii i procese prin care organizaia i
evalueaz i rspltete RU potrivit aptitudinilor, competenelor i rezultatelor obinute
precum i valorilor de pe piaa muncii, definete:
a) sistemul de planificare strategic a RU;
b) sistemul de formare profesional a RU;
c) sistemul de recompense a RU;
d) sistemul de organizare a RU.
2. Salariul, sporurile, premiile, stimulentele,
profit sunt:
a) avantaje ale sistemului de recompense;
b) faciliti ale sistemului de recompense;
c) recompense financiare directe;
d) recompense financiare indirecte.

bonusurile, comisioanele, participarea la

3. Contraprestaia muncii depuse de salariat n baza contractului individual de munc,


reprezint:
a) sporul;
b) salariul;
c) bonusul,
d) comisionul.
4. Factorul mediului extern care influeneaz oferta de munc se refer la:
a) factorii demografici;
b) evoluia pieei muncii pe plan naional;
c) preul muncii pe plan internaional;
d) politica i strategia de recompensare.
5. Factorul individual care influeneaz direct randamentul performanelor i satisfacia n
munc se refer la:
a) performana profesional;
b) competena profesional;
c) comportamentul organizaional;
d) starea de sntate a angajatului.

Bibliografie obligatorie
1. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2013
2. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Abordri ale managementului resurselor
umane n parctica organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2013
3. Cprrescu Gh.; Stancu D. G.; tefan D. L.; Aron G. Managementul resurselor umane, ntrebri
de control i teste gril, Editura Universitar, Bucureti, 2013
4. Cprrescu Gh., Stancu D. G., Aron G. Management, Editura Universitar, Bucureti, 2013

94

RSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE

Unitatea de nvare 1: 1 c) 2 b) 3 c) 4 b) 5 c)
Unitatea de nvare 2: 1 c) 2 c) 3 d) 4 a) 5 b)
Unitatea de nvare 3: 1 a) 2 b) 3 c) 4 b) 5 d)
Unitatea de nvare 4: 1 c) 2 a) 3 b) 4 a) 5 d)
Unitatea de nvare 5: 1 c) 2 b) 3 b) 4 c) 5 c)
Unitatea de nvare 6: 1 d) 2 c) 3 a) 4 d) 5 b)
Unitatea de nvare 7: 1 c) 2 d) 3 a) 4 c) 5 a)
Unitatea de nvare 8: 1 c) 2 a) 3 a) 4 a) 5 d)
Unitatea de nvare 9: 1 b) 2 b) 3 c) 4 b) 5 b)
Unitatea de nvare 10: 1 b) 2 c) 3 c) 4 b) 5 c)
Unitatea de nvare 11: 1 d) 2 c) 3 b) 4 a) 5 b)
Unitatea de nvare 12: 1 c) 2 c) 3 b) 4 a) 5 d)

95

BIBLIOGRAFIE

1.

2.

3.

4.
5.

Cprrescu Gh.;
Stancu D. G.;
tefan D. L.;
Aron G.
Cprrescu Gh.;
Stancu D. G.;
tefan D. L.;
Aron G
Cprrescu Gh.;
Stancu D. G.;
tefan D. L.;
Aron G.
Cprrescu Gh.,
Stancu D. G.,
Aron G.
Burdus, E.,
Cprrescu, G.,

Managementul resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti,


2013
Abordri ale managementului
resurselor umane n parctica
organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2013
Managementul resurselor umane, ntrebri de control i teste gril,
Editura Universitar, Bucureti, 2013
Management, Editura Universitar, Bucureti, 2013
- Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1999

96