Sunteți pe pagina 1din 26

CAPITOLUL 6.

ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI

Fiecare firm lupt cu alte firme (concurente) care produc i ofer produse ce
satisfac nevoi asemntoare. Concurenii se pot grupa n concureni direci i
concureni indireci. Concurenii direci mai sunt cunoscui drept concureni la
nivelul industriei [79] sau ai mediului concurenial al unei firme.
n cadrul acestui capitol ne intereseaz n primul rnd concurenii direci,
ceilali influennd prin intermediul altor categorii de fore concureniale.

6.1. Concurena la nivelul mediului concurenial


6.1.1. Factori ce determin intensitatea competiiei n cadrul
mediului concurenial
Concurena din cadrul mediului concurenial reprezint ansamblul firmelor
productoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile.
De exemplu: industria de automobile, industria farmaceutic, industria
petrolului, etc.
Industria cuprinde, deci, firme concurente care ncearc s acopere cu
bunuri/servicii o parte ct mai mare a pieei i, prin aceasta, s marginalizeze alte
firme sau chiar s le scoat de pe pia. Apare astfel, o rivalitate ntre firme, fiecare
cutnd s se diferenieze de competitori prin pre, calitatea produsului, reclam i
publicitate, servicii post-vnzare oferite clienilor, sistemul de garanii, etc.
Influena concurenei este cu att mai puternic cu ct intensitatea acesteia este
mai mare. Intensitatea concurenei depinde de:
1

- existena unor factori favorizani (nefavorizani);


- modul de valorificare a atuurilor de ctre fiecare concurent;
- gradul de globalizare.
Intensitatea competiiei din cadrul unei industrii este determinat de urmtorii
factori principali:
Gradul de atomizare a industriei. Dac n cadrul unei industrii sunt muli
competitori, fiecare dorind s obin o cot ct mai mare pe pia, i nici unul
dintre acetia nu deine o poziie dominant, concurena se intensific, ca
urmare a dorinei de a nvinge a fiecruia.
Ritmul de cretere a pieei. Atunci cnd ritmul scade, concurena se
intensific, fiecare firm ncercnd s-i extind segmentul de pia acoperit
pentru a-i menine nivelul vnzrilor, n detrimentul celorlali.
Barierele de ieire din industria respectiv. Atunci cnd profiturile ntr-o
industrie nu mai sunt atractive, firmele ar trebui s o prseasc. Deseori, ns,
ele ntmpin unele bariere de ieire care pot fi: [28]
- economice (maini, utilaje, instalaii specializate);
- strategice (inter-relaii, complementaritatea cu alte domenii de activitate
ce mpiedic ieirea);
- politice i sociale (intervenii guvernamentale sau sindicale pentru a
mpiedica o firm s abandoneze sectorul)
- psihologice (este ntotdeauna dificil pentru un manager care a activat
toat cariera sa ntr-un anumit domeniu, s renune; aceasta este neleas
uneori ca un eec).
Cu ct aceste bariere sunt mai mari, cu att firma iese mai greu de pe piaa
specific a unei industrii, intensificndu-se concurena. (Cel mai slab cine ncolit va
muca.)

Gradul de difereniere a produselor/serviciilor. Intensitatea competiiei este


invers proporional cu acest grad.
Nivelul costurilor fixe. Costurile fixe ridicate determin firmele s utilizeze la
maximum capacitile de producie, ceea ce conduce la creterea produciei
obinute i la intensificarea rivalitii ntre concureni, fiecare firm continund
s ctige segmente noi de pia, pentru a-i vinde producia suplimentar
(Gradul de globalizare).
6.1.2. Piaa geografic de referin
Un aspect foarte important al analizei concurenei la nivel de industrie l
reprezint stabilirea pieei geografice de referin. Delimitarea precis a acesteia
este util pentru a putea analiza concurenii reali ai firmei, climatul i tendinele pe
piaa respectiv.
M. Porter a artat c, n anumite industrii, concurena dintr-o ar este strict
dependent de concurena din alte ri importante. Astfel, pentru unele sectoare,
concurena trebuie analizat la scar mondial, pentru c o poziie forte ntr-o
singur ar nu poate fi pstrat pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi
cea electronic, sunt numite industrii globale sau mondializate; piaa de referin
este lumea ntreag.
Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaa de referin o
constituie ara, respectiv regiunea. Competiia dintr-o ar este independent de cea
care se desfoar ntr-o alt ar, iar avantajele competitive sunt puin transferabile.
Astfel, analiza industriei se poate face separat n fiecare ar. Industria ambalajelor,
de exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare ara n parte. Aceasta nu implic ns
dezinteresul fa de ceea ce se petrece n celelalte ri (analiza putnd fi extins i la
alte ri importante); dar interferena sistemelor concureniale fiind slab, analizele
vor putea fi independente.

J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pieelor de


referin a priori. Doi coeficieni sunt utili pentru un prim diagnostic:

Coeficient ul I

Coeficient ul E

import
consum

export
productie

Astfel :
pentru o anumit industrie, de exemplu, atunci cnd i i e sunt mai mici
de 10%, vom concluziona n principiu c domeniul de analiz pertinent este
spaiul naional;
n cazul n care cele dou raii sunt mai mari de 50%, cmpul de analiz
pertinent este mondial;
dac i i e sunt cuprinse ntre 10% i 50% vom vorbi de industrii mediu
internaionalizate, iar analiza va fi efectuat la mai multe nivele (naional,
regional, mondial).
Alturi de aceste raii, pentru identificarea pieei geografice pertinente, este
necesar identificarea a doi sau trei concureni principali din fiecare ar. Dac se
regsesc, n mod sistematic, aceeai doi sau trei concureni n mai multe ri, este mai
prudent s se analizeze industria la scar mondial, chiar dac raiile prezentate sunt
mai mici de 10%.
Acesta constituie un mod de a lua n calcul investiiile n strintate.
De exemplu: n sectorul localurilor tip braserie, coeficienii i i e sunt mai
mici de 10%, dar regsim n ansamblul UE aceiai concureni (Heineken, Carlsberg,
Kronenbourg i Interbrew) n poziii dominante. Este, deci, mai prudent s se
efectueze analiza concurenei la scar european, n acest caz.

6.1.3. Grupurile strategice


Un instrument de adncire a analizei unei ntreprinderi n care exist
numeroase grupuri de competitori, fiecare grup ocupnd un loc distinct pe pia i
avnd o imagine specific n percepia cumprtorilor, este cel propus de M. Porter
de cartografiere a grupurilor strategice. [77]
Conceptul de grup strategic a fost folosit pentru prima data n SUA, n anii 60,
pentru a explica diferenele de performane observate n interiorul aceleiai industrii,
ntre diferii concureni. A fost apoi aprofundat i popularizat de ctre PORTER. n
opinia lui, grupul strategic const n ansamblul firmelor concurente de pe o pia,
al cror comportament este asemntor.[77]
n evaluarea concurenei pe baza grupurilor strategice este necesar
parcurgerea mai multor etape:
- identificarea grupurilor strategice;
- identificarea barierelor de mobilitate;
- reprezentarea grupurilor strategice.
Identificarea grupurilor strategice
Analiza unei industrii n termeni de grupuri strategice pleac de la ipoteza c,
concurena nu este omogen datorit opiunilor strategice diferite adoptate de ctre
competitori.
Aceast eterogenitate implic faptul c o ntreprindere nu este n concuren cu
toate celelalte firme din industrie i cu aceeai intensitate. Exist, mai nti,
concureni apropiai pe care ntreprinderea i ntlnete practic la fiecare nou
afacere. Sunt acele ntreprinderi care vizeaz aceleai grupuri de cumprtori,
furnizeaz linii de produse n game comparabile, folosesc aceleai canale de

distribuie, ofer aceleai servicii (inclusiv cele de asisten tehnic), urmresc


obinerea aceluiai tip de avantaj competitiv. Exist, apoi, concureni cu care
ntreprinderea este confruntat din cnd n cnd. Acetia urmresc un avantaj
competitiv diferit i nu sunt prezeni dect pe o anumit parte din pia. n fine, gsim
concureni ndeprtai. Ei sunt pe alte segmente de pia i pot fi calificai
concureni deoarece, cunoscnd industria, este posibil ca ntr-o zi acetia s-i
schimbe inta i s intre n rivalitate cu ntreprinderea.
Aadar, pentru o corect identificare a grupurilor strategice exist mai muli
factori: [28]
- Comportamentul firmelor fa de segmentele industriei.
Industria este eterogen i poate fi divizat n segmente. Identificarea
segmentelor vizate de fiecare firm reprezint o dimensiune esenial pentru analiza
poziiei strategice.
Fiecare firm dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de
pia. n funcie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de ntreprinderi:
- specializate acelea care se angajeaz ntr-un singur segment strategic;
- multispecializate vizeaz cteva segmente;
- generalizate sunt prezente pe aproape toate segmentele.
Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este
esenial, deoarece arat relaiile de concuren direct, dar nu i suficient.
- Tipurile de avantaje competitive cutate de ntreprinderi constituie o dimensiune
pertinent n msura n care exist mai multe posibiliti de difereniere sau de
obinere a avantajelor de cost.
- Caracteristicile ntreprinderii. Factori ca apartenen la un grup industrial,
modaliti de finanare, structur i organizare a ntreprinderii, gradul de diversificare,
mrimea capitalului pot determina includerea ntreprinderii ntr-un grup strategic sau
altul.
6

Gradul de angajare internaional a firmei urmrete gruparea firmelor dup


poziia lor pe diferite piee internaionale.
Bariere de mobilitate
Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile i
avantajele strategice care ar nsoi lrgirea domeniului lor strategic n scopul cuceririi
totale sau pariale a domeniului altui grup, n timp ce altele vor evalua barierele care
stau n calea migrrii lor dintr-un grup strategic ntr-altul mai atrgtor. Aceste
dificulti pe care o firm le ntmpin dac dorete s treac dintr-un grup strategic
n altul au fost denumite n literatura de specialitate bariere de mobilitate.
Acestea sunt de trei categorii:
- bariere de ordin comercial;
- bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a produciei;
- bariere referitoare la caracteristicile ntreprinderii.
Prima categorie de bariere de mobilitate se refer la dificultile pe care o firm
le ntmpin pentru atingerea intei strategice vizate, iar celelalte dou categorii se
refer la tipul de avantaj competitiv cutat.
1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre
acestea, putem meniona:
- mrimea gamei de produse oferite;
- natura tehnologiilor ncorporate n produs;
- prezena pe diferite segmente identificate;
- canalele de distribuie folosite i importana lor relativ;
- politica de marc: importana sa, rolul su n difereniere;
- acoperirea geografic;
- sistemele de vnzare: condiii de plat.

Aceste bariere constituie tot attea obstacole de depit pentru o ntreprindere


care a decis s-i schimbe poziionarea n industrie din motive de costuri, de riscuri
etc. O ntreprindere nu se poate s-i schimbe gama de produse fr a angaja
cheltuieli importante, fr a se expune, mai mult sau mai puin unui eec comercial,
mai ales dac gama pe care o avea era complet diferit. Aceste alegeri strategice
constituie, deci, un prim ansamblu de variabile pentru a repera asemnrile ntre
concureni i pentru a construi grupurile strategice.
2. A doua categorie de bariere de mobilitate privete caracteristicile ofertei, a
produciei n sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate:
- exploatarea efectelor de scar i de formare n activitile
ntreprinderilor, n particular, producia, marketingul i administrarea.
- procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;
- capacitile n materie de C&D (buget, resurse umane, performane
trecute), folosind termenul de C&D n sensul larg al dezvoltrii
tehnologice. Aceast dezvoltare nu se realizeaz numai n
laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine i din teren;
- sistemele de marketing, de distribuie, de logistic, de serviciu postvnzare, care n mod natural variaz de la o ntreprindere la alta;
- politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaii cu
furnizorul) i logistica extern.
3.

Ultima

categorie

de

bariere

la

intrare

privete

caracteristicile

ntreprinderii. Iat cteva dintre ele:


- finanarea ntreprinderilor: mrimea datoriilor, sursele datoriilor
(bnci, piaa financiar) i acces eventual la modalitile de finanare
favorabile (subvenii);
- structura i organizarea ntreprinderilor;

- competenele de management (metode de recrutare, de evaluare i de


remunerare a performanelor);
- sistemele de control aplicate la gestiune, la producie i la marketing;
- apartenena la o reea de relaii, formale sau informale, cu
ntreprinderi, financiar independente, avnd activiti complementare;
- relaiile ntreinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori)
sau cu puteri publice care pot s aduc o situaie privilegiat
ntreprinderii.
Aceste categorii de bariere de mobilitate au fost sintetizate astfel (tabel 6.1):
Tabel 6.1
INTA STRATEGIC
Strategii fa de pia
mrimea gamei de produse
oferite
tehnologii ncorporate n
produse
tipul segmentului deservit
canale de distribuie
utilizate
politica de marc i de
comunicare: importan i
natur
sisteme de vnzare

AVANTAJ COMPETITIV
Caracteristici ale ofertei n
Caracteristici ale
industrie
economii de scar i efecte de

ntreprinderilor

formare n producie, marketing,


administrare
procedee de fabricare
capaciti de C&D
sisteme de distribuie, de
marketing i de servicii
politici de aprovizionare i de
logistic extern

finanarea firmelor: datorii,


surse, acces la subvenii
structur i organizare
competene de management

sisteme de control
apartenena la o reea
relaii cu grupuri de
influen

Reprezentarea grupurilor strategice

Poziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr-o HART A


GRUPURILOR STRATEGICE, n fapt o diagrama pe ale crei coordonate sunt
reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare i gradul de
integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind
proporionale cu ponderea vnzrilor firmelor componente ale fiecrui grup n
volumul total al vnzrilor de pe pia (figura 6.1).
Specializare

Dezvoltat

C
C

Restrns

Gradul
de integrare
Integrare verticalIntegrareAsamblare
extinsvertical
Figura 6.1

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura de mai sus,


prin prisma celor dou variabile strategice (grad de specializare i grad de integrare)
sunt urmtoarele:
Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie
reduse, servicii puine, calitate medie.
Grup B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine.
Grup C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr.

10

Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate superioar, tehnologie


complex.
Cu toate c fiecare grup urmeaz propria strategie, dinamica concureniala a
sectorului este puternic influenat de:
- Numrul grupurilor strategice i mrimea lor. Cu ct exist mai multe
grupuri strategice ntr-o industrie i talia lor este echivalent, cu att
rivalitatea ntre grupuri va fi mai mare.
- Gradul de difereniere a produselor fiecrui grup. Dac produsele
diferitelor grupuri sunt difereniate i dac ele nu prezint o form de
unicitate pentru clieni, concurena va fi atenuat.
- Distana strategic dintre grupuri. Cu ct aceasta este mai redus, cu att
competiia va fi mai accentuat (ceea ce arat c strategiile sunt, n realitate,
puin difereniate).

6.2. Avantajul competitiv


Potrivit concepiei lui M. Porter [77], la care subscriu cvasitotalitatea
specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea
unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora din una sau mai
multe privine fa de produsele concurenilor.
6.2.1. Avantajul costului
Const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale
concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de
experien sau oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o
anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate.

11

Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj


competitiv devine nu numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt
mare diferen de calitate ntre produsele concurenilor i cele ale firmei, aceasta va
avea profituri mai mari dect media:
- fie pentru c la costurile reduse ea va putea s aplice preuri
echivalente celor de pe pia;
- fie pentru c reducerea de pre pe care va consimi s o fac va rmne
mai mic dect cea a costurilor.
Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scar n diferitele activiti elementare;
- efectele de experien i transfer de cunotine de care a putut
beneficia ntreprinderea n fiecare activitate;
- existena unor costuri de producie reduse, graie unui control mai
riguros al resurselor utilizate n procesele de fabricaie;
- gradul de integrare a crui influen asupra nivelului costului variaz
de la o industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacitilor de producie;
- momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate
aduce avantaje (notorietate, efectul de formare, etc), dar poate s i
prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gsi furnizori, de a forma
distribuitorii, clienii etc.;
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune
(producia de aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la
electricitate n raport cu Europa);
- relaiile cu partenerii instituionali (guvern, sindicate, puterea public
etc.) care nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni. Contactele
privilegiate, cu anumite instituii, pot permite realizarea de economii
12

importante: exonerri financiare, absena de conflicte sociale, preuri


bune etc.
6.2.2. Diferenierea
Const n a da cumprtorilor sentimentul c produsul este unic, adic fr
echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt
sensibili.
Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi menionate:
- calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes);
- serviciul post-vnzare (ex. Caterpillar);
- imaginea de marc (ex. igrile Dunhill).
De fapt, sunt posibile multiple axe de difereniere avnd n vedere faptul c
exist, n general, mai multe aspecte pe baza crora un produs dat se poate distinge de
celelalte. De exemplu, n industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciat, n
mod deosebit, n termeni de consum de carburant, de rezisten a caroseriei, de
securitatea pasagerilor n caz de accident, de confort n condus, de putere a motorului.
Printre factorii de difereniere cei mai frecveni sunt:
- alegerile de strategie i politica general, care determin n particular
calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate
pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de
informare).
- existena efectelor de integrare intern (ntre activitile elementare
ale ntreprinderii) sau extern (fa de furnizori i clieni). n ce privete
primele efecte, putem cita diferenierea care decurge dintr-o bun

13

coordonare, o buna transmisie a informaiei ntre serviciile de marketing


i serviciile de C&D. Privind cea de a doua categorie de efecte, relaiile
dintre ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii
comerciali ai celor dou, pot contribui la ntrirea diferenierii prin
ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor. Competitivitatea
germanilor privind brcile cu pnze, ca F2 sau Fanatic mai ales, s-a
bazat, cel puin la nceput, pe acest tip de politic.
- momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoce constituie
o surs de avantaje pentru c permite construirea unei reputaii, de
calitate bazat pe vechime (un fel de efect de experiena care ar juca n
favoarea unicitii n locul costului). Cteodat, din contr, intrarea
tardiv este cea care avantajeaz imaginea primilor intrai a avut de
suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor
pieelor n emergen.
- situaia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un
element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate).
- existena de inter-relaii datorata unei game largi sau a prezenei
simultane a ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei (un
larg cmp de aciune) poate provoca o difereniere: clientul primete o
oferta mai complet, ntreprinderea poate avea un mai mare numr de
puncte de vnzare i de servicii dup vnzare, etc. Companiile petroliere
in n prezent s exploateze acest fenomen transformnd staiile lor de
serviciu n veritabile magazine (convenience store).
- gradul de integrare poate avea importan pentru difereniere dac, n
particular, integrarea unei activiti permite realizarea unui control
asupra sa. De exemplu, este posibil s integrezi munca de anchet pe
pia sau s o subcontractezi la asociaii de studeni. Unele firme refuz
ns aceast facilitate datorit rigorii necesare primirii datelor. Este

14

cteodat bine pentru difereniere de a se asigura de subcontractarea


unor organisme mai bine dect de a exersa activitatea n intern: a vinde
printr-o reea de specialiti dect a vinde n direct.
- mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol. Acest
factor este mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul costurilor
(economiile de scar), dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere.
De exemplu, companiile aeriene care caut n mod particular s se
disting de concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase i spre
destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a
activitii poate fi un factor defavorabil diferenierii dac ea nu ine cont
de adaptarea la nevoile clientului sau dac mpiedic controlarea
execuiei sarcinilor. Restaurantele de lux, par s releve foarte bine acest
caz: pentru ca reputaia de unicitate s aib o perenitate, aceasta
presupune c eful exercit o supervizare continu asupra buctarilor,
ceea ce, evident, limiteaz expansiunea geografic.
- relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de
unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de
calitate. (Prin actor se nelege o persoan fizic sau juridic care are un
rol politic, economic sau social.)
Diferenierea genereaz o rentabilitate peste medie a concurenilor dac ea
permite ntreprinderii s beneficieze de o prim n raport cu preul pieei; profiturile
suplimentare nu vor fi obinute ns dect dac diferenierea nu implic o cretere a
costurilor de producie mai important dect majorarea posibil de pre. Astfel, firma
care cuta s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe
care ea dorete s le perfecioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate
atributele au aceeai importan n ochii clientului. Acesta este gata s plteasc o
prim, mai mult sau mai puin important, dup tipul de ameliorare adus produsului.

15

Productorul ar trebui deci s aleag acel tip de difereniere care i permite obinerea
celei mai mari diferene ntre creterea preului i creterea costului unitar.
n practic nu este posibil s cutm o difereniere pentru toate atributele
produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate
componentele produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor
concurenilor i s aib deci costuri echivalente sau mai mici.
n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente,
acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.
Adoptarea de ctre o ntreprindere a unuia dintre cele dou tipuri de avantaje
competitive (cost sau difereniere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile
de fabricaie utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora, importana
acordat publicitii, cercetarea-dezvoltarea etc.
n trecut, specialitii n domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceti
factori. Astfel, se consider c:
- pentru obinerea unui cost redus economiile de scar sau efectul
experienei ar fi determinante;
- pentru diferenierea produselor esenial este mrimea bugetului alocat
de firm pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din aceti factori prea s constituie atuul competitivitii n toate
industriile.
Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice,
acceptndu-se ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se
accentueze importana deosebit a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus
diverse modele de analiz.
Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit filiera economic. [2]
Pentru fiecare etap din aceast filiera el indica avantajele care pot fi cutate

16

calitatea materiilor prime la stadiul de aprovizionare, rapiditatea i calitatea


serviciului la nivel de dup-vnzare, etc. Un alt model este propus de M. Porter sub
numele de lanul valorii. Vom prezenta acest model n continuare innd cont de
faptul ca a fost deja adoptat de foarte numeroi specialiti, n ciuda ctorva
inconveniente pe care le prezint.
LANUL VALORII
Lanul valorii evideniaz valoarea total la care o firm i realizeaz
produsele/serviciile, respectiv veniturile globale, i const n activitilevaloare pe care firma le desfoar i n marja specific de profit acestora.
Lanul valorii presupune descompunerea activitii ntreprinderilor n
activiti pertinente din punct de vedere strategic, n scopul de a nelege
comportamentul costurilor i de a identifica sursele poteniale de difereniere. El
cuprinde dou categorii de activiti (figura 6.2):
- Activiti primare sunt cele legate nemijlocit de realizarea
produsului/serviciului i de vnzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea
serviciilor post-vnzare.
- Activitile de susinere asigur intrrile de materiale, tehnologice
i de for de munc necesare activitilor primare.
Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologic
Activiti
Asigurarea
suport
intrrilor de materiale
Logistica
Logistica
Operaii
intrrilor
ieirilor

Marketing
Vnzri

Service

ACTIVITATI

Activiti primare
Marja de profit reprezint diferena dintre veniturile firmei (preul) i costul

SUPORT

asigurrii unei anumite activiti.

Figura 6.2

De exemplu:

17

Marja pe costul de aprovizionare va fi egal cu: Veniturile Costurile de


asigurare a resurselor materiale. Marja pe costurile cu fora de munc va fi egal cu
diferena dintre veniturile firmei i costurile de asigurare, gestiune i folosire a forei
de munc.
Calculnd marjele diferitelor activiti se poate evalua poziia firmei n raport
cu cea a concurenilor. Astfel, o firm poate s aib o marj pe costul de
aprovizionare foarte bun, dar dezastruoas n ce privete costul cu fora de munc.
Aceasta nseamn c eforturile de raionalizare trebuie s se concretizeze asupra
acestui aspect (Dac ei pot, atunci i eu trebuie s pot).
ACTIVITILE PRIMARE
Activitile primare:
Activitile primare corespund urmtoarelor operaii:
- logistica intern: se refer la procurarea, recepia, depozitarea i distribuirea
intrrilor materiale necesare desfurrii celorlalte activiti ale firmei i, n
primul rnd, a celei de producie.
- operaiile de producie: se refer la transformarea intrrilor (materii prime,
materiale, echipamente, informaii) n ieiri (produse finite, informaii etc);
fabricaie, asamblare, ntreinere i reparaii, maini, utilaje, echipamente,
ncercri i probe etc.
- logistic extern: se refer la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,
facturarea i gestiunea stocurilor de produse finite ale ntreprinderii;
- marketing-ul i vnzrile: cuprind activiti care constau n informarea
cumprtorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firm, atragerea de
noi cumprtori, asigurarea cilor i mijloacelor prin care cumprtorii pot
dobndii produsele/serviciile firmei etc;

18

- serviciile: se refer la instalarea i ntreinerea la sediul cumprtorului,


furnizarea de piese de schimb, reparaii, instruirea cumprtorilor cu privire la
folosirea corect a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale
unui utilizator etc.
La nivelul fiecrei activiti primare, ntreprinderea este susceptibil de a
obine un avantaj competitiv. Anumite ntreprinderi, cum ar fi Caterpillar de exemplu,
reuesc s se diferenieze sensibil de concurenii lor prin serviciile
clienilor,

alii

pun

accentul

pe

condiiile

de

fabricare

furnizate
controlul

calitii etc.
Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor primare ale unei
ntreprinderi n raport cu cea a concurenilor si pentru a nelege competitivitatea sa.
Activitile suport:
Activitile suport (de susinere) sprijin activitile primare n realizarea
obiectivelor acestora n condiii de eficien i eficacitate. n principal aceste
sarcini sunt de natur material, uman sau informaional.
n general activitile suport se refer la:
- Aprovizionarea (achiziionarea) de produse, piese de schimb, servicii,
materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinznd i cele de
suport, n sensul c fiecare serviciu exercit o funcie de cumprare ntr-o
anumit msur chiar dac anumite aprovizionri sunt gestionate n mod
centralizat. Oricare ar fi aceast activitate, ea poate fi la originea unui
avantaj competitiv : avantajul costului n acest caz ntreprinderile caut
acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preului sau
avantajul diferenierii, situaie n care firmele doresc acei furnizori care ofer
materii prime, materiale, etc. de cea mai bun calitate etc.

19

- Dezvoltarea tehnologic corespunde aciunii de concepere, de creare, de


perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a tehnologiilor i
echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale ntreprinderii.
Aceast activitate poate duce la scderea costurilor (metode mai eficace) sau
la difereniere (creterea unicitii produsului).
- Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul aciunilor de
recrutare, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaionali,
ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc s se diferenieze de concurenii
lor locali recrutnd numai absolveni MBA. Dar managementul resurselor
umane poate s se fac i n perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicnd o
politic salarial foarte strict.
- Infrastructura ntreprinderii este singura dintre activitile suport care
sprijin ntregul lan al activitilor-valoare i nu activiti individuale. Din
aceast categorie fac parte activiti precum managementul general al firmei:
planificarea financiar, contabilitatea, activitatea juridic, managementul
calitii. Constituind, ntr-un fel, o suprafuncie a firmei, ntruct conine
activiti implicate profund n desfurarea tuturor celorlalte activiti ale
acesteia, categoria Infrastructura firmei poate constitui sursa unor avantaje
competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general
dinamic, modern, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentat i
corect aplicat poate asigura creterea semnificativ a performanelor
economico-financiare i mbuntirea poziiei competitive a acesteia.
Existena unui sistem informaional pentru conducere, riguros construit, care
funcioneaz aproape n timp real, permite identificarea operativ a
surselor de reducere a costurilor i, deci, de dobndire a avantajului
competitiv etc.
Construcia lanului valorii, la nivel de ntreprindere i a principalilor ei
concureni, nu const n a face un inventar al tuturor sarcinilor efectuate n fiecare

20

din activitile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, n mod evident, sortit
eecului. Este vorba, din contr, de a identifica componentele fiecrei activiti, i de
a evalua impactul real sau potenial asupra costurilor sau asupra diferenierii.
Dar, n mod evident, aceast viziune analitic a avantajului competitiv este
parial. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceasta metod, cci provin din
complementariti care exist ntre activitile elementare. De exemplu, costurile de
producie pot fi mici, nu numai din cauza mrimii seriilor de fabricare, dar i din
faptul c aceste lungi serii necesit aprovizionarea n mari cantiti, caz n care se
obin anumite faciliti de pre (vezi rabatul) etc. Este bine deci s studiem
interdependenele ntre activitile elementare.
Interdependenele ntre activitile elementare
Performanele activitilor elementare nu sunt, aa cum s-a mai artat, total
explicabile independent una de cealalt. Costul unei activiti poate s depind de
modul n care o activitate este condus. Controlul calitii materiilor prime permite
reducerea rebuturilor

i a

incidentelor

de producie. Desemnm aceast

interdependen prin termenul de legtur sau efectul de legtur (integrare).


Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum

diferiii

concureni

i-au

structurat

activitile

lor

elementare: dac au adoptat o structur diferit de cea a


ntreprinderii studiate, dac au consimit la cheltuieli suplimentare pe
anumite activiti pentru a reduce alte posturi (de ex. ameliorarea
controlului calitii pentru a reduce numrul de intervenii postvnzare) etc.
- cum concurenii reuesc s coordoneze activitile ntre ele. Nu
este suficient s beneficieze de efecte de legtur favorabile ntre
activiti, trebuie ns s tie i s le exploateze coordonnd
funcionarea diferitelor activiti elementare. Reducerea stocurilor de

21

producie intermediare necesit n particular ca logistica intern s fie


foarte rapid pentru a rspunde nevoilor de producie i care va trebui
s utilizeze totui stocuri tampon.
Dar efectul de legtur, ca i sursa de avantaj competitiv, nu se limiteaz la
interiorul ntreprinderii. Poate de asemenea s produc relaii, n amonte i n aval, cu
furnizorii i cu clienii deoarece modul n care acetia i exercita activitile lor
determin eficacitatea i calitatea activitilor elementare n ntreprindere.
De asemenea, extinderea cmpului de aciune al ntreprinderii poate exercita o
influen sensibil asupra avantajului competitiv, datorit implicrilor pe care ea le
are asupra structurii lanului valorii.
Dac ntreprinderea este prezent pe mai multe segmente de pia, ea i poate
ameliora competitivitatea sa n termeni de cost prin partajul activitilor comune
diferitelor segmente, partaj care poate s duc la beneficierea de economii de scar.
Acestea sunt denumite economii de extensie (economies of scope). Dar extensia

Activiti elementare partajate


Activiti elementare specifice
Activiti elementare specifice

cmpului
de aciune A
nu are numai influen asupra diminurii
costului,
segmentului
B ci i asupra
segmentului
posibilitilor de difereniere (figura 6.3). [77]
Fora de vnzare

Fora de vnzare

Publicitatea

Publicitatea
Logistica externa
Test

Test

Asamblare
Fabricarea de componeni
Fabricarea de componeni

Fabricarea de componeni
Logistica interna

C&D pe toat linia de produse


C&D specifice segmentului A
C&D specifice segmentului B
22

Figura 6.3

Dac ntreprinderea are un cmp de activitate restrns se obin unele avantaje


fa de concurenii mai generalizai.
Deseori, aceast specializare permite o mai bun adaptare a produsului la
ateptrile clientului, pe cnd generalistul care caut s beneficieze de economii de
scar, este mai mult sau mai puin obligat s fac un compromis ntre ateptrile
diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determin adaptarea
lanului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde coexistena diferitelor
tehnici n aceeai industrie: generalitii exploateaz anumite tehnici, n timp ce
specialitii utilizeaz altele, dup caracteristicile segmentului (sau a ctorva
segmente) unde ei lucreaz. Dar, nu ar trebui s credem ca avantajul competitiv legat
de specializare este ntotdeauna de ordinul diferenierii. Cu toate c aceste cazuri sunt
mai rare, se ntmpl ca focalizarea s se traduc printr-un lan al valorii mai puin
costisitor pentru c utilizatorii segmentului sunt mulumii cu un produs simplificat.
Analiza lanului valorii al concurenilor poate deci s se dovedeasc a fi un mijloc

23

interesant de a msura competitivitatea unei ntreprinderi n diferitele segmente ale


unei industrii.
n concluzie, lanului valorii constituie un mijloc de diagnostic i de formulare
strategic ce permite, prin comparare cu principalii concureni, s se rspund la mai
multe ntrebri:
- Care sunt activitile elementare determinante pentru avantajul competitiv?
- Care sunt interdependenele, efectele de legtur cele mai importante?
- Care avantaje sunt asociate cu amploarea (i invers, la restrngerea)
cmpului de aciune al ntreprinderilor?
Acest model furnizeaz un cadru de analiz pentru explicarea performanelor
relative ale unei firme fa de concuren, plecnd de la competitivitatea sa n diferite
segmente i innd cont de structura lanului valorii specific.

6.3. Evaluarea poziiei concureniale


Poziia competitiv a firmei este determinat de existena unor aspecte pozitive
sau negative legat de aceast latur a activitii ei. Identificarea acestor aspecte este
facilitat dac analiza poziiei competitive se efectueaz prin prisma factorilor
determinani ai acesteia, factori care pot fi stabilii n patru domenii cheie ale
ntreprinderii:

marketing

produse,

competitivitate

costuri,

sigurana

aprovizionrii, capaciti ofensive sau defensive. [20]


Pentru efectuarea unei evaluri ct mai riguroase se poate cuantifica, cu
maxim obiectivitate, pentru propria firm i pentru cele concurente, fiecare factor,
cu rate de la 1 la 10 sau cu calificative (foarte slab, slab, mediu, puternic, foarte
puternic). Se obine, astfel, reprezentarea suficient de obiectiv i de detaliat a
poziiei competitive a propriei firme n raport cu cea a firmelor concurente, precum i
a factorilor care determin fora competitiv a firmei i, implicit, poziia sa
(figura 6.4).

24

DOMENII CHEIE
1

1. Marketing

POZIIA NTREPRINDERII
2 3 4 5 6 7 8 9

1
0

- performan produs
- raport pre/calitate
- grad de difereniere a produsului
- grad de integrare a produsului (unic,
componente, sistem)
- efecte de gam
- stpnirea canalelor de distribuie
- serviciu post-vnzare
- gama de produse
- imagine in distribuie
- imagine la utilizatori
- posibilitate de integrare n aval
2. Costuri:
- atuul economiei de scar
- utilizarea capacitii de producie
- costuri de producie
3. Aprovizionare:
- diversitatea resurselor
- ponderea n cifra de afaceri a
furnizorilor
- costul de schimbare a furnizorilor
- facilitate de integrare n amonte
4. Capacitate ofensiv sau defensiv:
- disponibilitatea produselor substituite
- potenial de inovare
- desfurare geografic
- putere financiar
- poziia pe curba de experien
- fonduri destinate cercetrii-dezvoltrii
Profitul firmei analizate
Profitul firmei concurente

Figura 6.4
Din analiza profilului firmei n raport cu cel al concurentului cel mai puternic
sau cu cerinele pieei, se pot identifica activitile n care ntreprinderea trebuie s-i
concentreze eforturile de raionalizare.

25

Pot s apar situaii n care firma s dein un atuu, dar care nu este cerut
(recunoscut) de pia, n care caz avem de-a face cu o risip.
Profilograma obinut reprezint o imagine sugestiv a poziionrii de
ansamblu a firmei, bazat pe o abordare sistemic i caracterizat printr-un grad de
complexitate destul de ridicat.
Concluziile desprinse n urma diagnosticrii concurenei se vor grupa n
oportuniti i ameninri, folosind o atitudine de evaluare pozitiv (de ctig i nu
de evitare a pierderilor).
Reinerea concluziilor i formularea acestora va avea n vedere i celelalte
concluzii desprinse pn n acest moment (diagnosticul pieei, furnizorilor etc.).

26