Managerii organizaiilor i componentele muncii manageriale

Un rol important n activitatea organizaiilor prestatoare de servicii

l au conductorii acestora, din rndul crora fac parte managerul
general, conductorii compartimentelor funcionale i conductorii
diferitelor uniti operaionale de pe nivelurile ierarhice existente.
Managerii trebuie s asigure orientarea, ndrumarea, coordonarea
i controlul tuturor aciunilor colectivitilor pe care le conduc.
Elementul cheie al muncii managerilor este munca (lucrul,
interaciunea) cu ali oameni. La baza constituirii nivelurilor
ierarhice st autoritatea formal, adic dreptul managerilor de a
adopta decizii n activitatea membrilor subsistemului condus, de a
controla modul n care acetia i ndeplinesc sarcinile de munc
sau deciziile managerilor i de a-i rsplti sau sanciona n funcie
de rezultate, de a-i dinamiza pentru atingerea obiectivului n
condiii de eficien.
n general managerii de baz (supraveghetorii) au cea mai mare
nevoie de capaciti tehnice deoarece ei supravegheaz cei mai
muli salariai profesioniti (calificri tehnice, meserii) care nu sunt
manageri.
Managerii de mijloc trebuie s dispun i ei de anumite capaciti
sau competene tehnice pentru a putea comunica cu subordonaii i
pentru a putea nelege unele probleme tehnice.
Chiar i managerii de vrf trebuie s dispun de anumite
competene tehnice, n special cnd tehnologia este un factor
important pentru organizaie. Altfel, managerii de pe nivelurile
superioare vor avea dificulti n promovarea inveniilor i
inovaiilor, n alocarea eficient a resurselor etc.
Managerii funcionali sunt aceia care au responsabilitatea unui
domeniu specific (numit deseori funcional) al organizaiei i
supravegheaz n principal indivizi instruii, foarte buni
cunosctori ai acestui domeniu: financiar, marketing, resurse
umane etc.
Managerii generali sunt aceia care au responsabilitatea ntregii
organizaii sau a unui subsistem mai complex care include n
structura sa mai multe domenii specializate. Cu alte cuvinte, un
manager general coordoneaz mai multe domenii funcionale, de
unde i denumirea de general.
Managerii de proiect au responsabiliti de coordonare a eforturilor
mai multor indivizi care provin din mai multe uniti
organizaionale i care lucreaz n cadrul unui proiect special.
MISIUNEA MANAGERILOR
n categoria activitilor misiunii cotidiene a unui manager
includem:
- crearea condiiilor pentru realizarea performanei pe termen
scurt;
- elaborarea i asigurarea planului de aciune n strns relaie cu
strategia organizaiei;
- urmrirea realizrii obiectivelor i punerea n aplicare a msurilor
de corecie a obiectivelor atunci cnd este cazul.
Misiunea pe termen lung a unui manager este:
- s defineasc i s clarifice strategia organizaiei (particip i
colaboratorii);
- s determine angajaii s adere la strategie;
- s defineasc n mod clar evoluia organizaiei n viitor.
Situaii problematice cu care se confrunt un manager
Soluionarea problemelor de conducere presupune parcurgerea a
trei pai:

1. analiza situaiei problematice;

2. identificarea problemelor ce o compun;
3. ncadrarea acestora n unul din cele trei tipuri posibile: probleme
de tip abatere, probleme de optimizare, probleme poteniale.
Analiza problemelor tip abatere urmrete s descopere
cauza/cauzele necunoscut/necunoscute care produce/produc o
deviere de la mersul firesc preconizat (atingerea obiectivelor
propuse).
Analiza problemelor de optimizare urmrete s identifice factorii
care pot determina mbuntirea unei activiti anterior proiectate,
care se desfoar normal, dar care este susceptibil de ameliorare.
n acest scop se formuleaz mai multe variante, urmnd s fie
aleas i pus n aplicare cea care prezint cele mai multe avantaje.
Problemele poteniale apar de regul n urma aplicrii deciziilor
cnd, n afara efectelor preconizate, se pot ivi i efecte nescontate
avantajoase sau neavantajoase. Acestea din urm trebuie s fie
anticipate i dac este posibil, s se adopte msuri de prevenire sau
cel puin de atenuare a efectelor negative.
Roluri i aptitudini managerial
zece roluri importante, repartizate pe trei grupe
1. trei roluri interpersonale (de contact):
- rolul de simbol al organizaiei conduse;
- rolul de lider, prin care imprim stilul propriu de management, d
indicaiile necesare i motiveaz personalul;
- rolul de interfa (agent de legtur) cu exteriorul, prin care
dezvolt i diversific sistemul de relaii al organizaiei;
2. trei roluri de informare:
- rolul de observator activ al informaiilor cu privire la activitile
interne, la tendinele care se manifest i care au impact asupra
organizaiei;
- rolul de propagator al informaiilor privind aciunile ce trebuie
realizate, valorile ce trebuie respectate etc., el fiind un garant al
respectrii regulilor de joc din organizaie;
- rolul de purttor de cuvnt al organizaiei, el fiind reprezentantul
acesteia att n interior, ct i n exterior;
3. patru roluri ce au caracter decizional:
- rolul de antreprenor, adic acela de valorificare a oportunitilor
i de punere n aplicare a proiectelor de mbuntire a activitii;
- rolul de armonizator, prin care corecteaz efectele generate de
perturbaiile aprute ntre subordonai, ntre subsisteme
(compartimente) i perturbaiile generate de pierderile de resurse;
- rolul de negociator, respectiv acela de a participa la discuii n
calitate de simbol al organizaiei i de reprezentant al sistemelor de
valori din cadrul ei. Managerul are puterea de a angaja organizaia
pe care o conduce n relaii cu alte organizaii;
- rolul de distribuitor al resurselor organizaiei
inteligen managerial= 2 principii+3sarcini+4 conditii
dou principii manageriale:
managerul trebuie s coordoneze cu autoritate;
managerul are cea mai important rspundere;

trei sarcini principale:

nelegerea obiectivelor i scopurilor urmrite;
verificarea, testarea i modificarea lor de la caz la caz;
cunoaterea comportamentului propriilor angajai i al clienilor;
patru condiii primordiale de care trebuie s in cont un manager:
resursele materiale, umane, financiare, informaionale i de timp;
conjunctura n care i desfoar activitatea;
inovaia i descoperirea;
eficiena activitii.
Cerine minime pe care trebuie s le ndeplineasc un manager
efficient
-depisteaz la timp cauzele unui conflict potenial;
-definete precis obiectivele fiecrui salariat din structurile
sistemului pe care l conduce, le aduce la cunotin i le explic la
nivelul lui de nelegere;
-folosete drept criterii de promovare competena profesional,
capacitatea de rspuns la solicitri diverse, dorina de
perfecionare, gradul de integrare n structura formal i informal
a organizaiei, atitudinea fa de munc i colectiv etc.;
-elaboreaz un sistem deschis bazat pe creativitatea individual sau
de grup, utiliznd cu pricepere stimularea moral i material;
-nu este distant n relaiile cu subalternii; -se concentreaz asupra problemelor cu adevrat importante
Ci de mbuntire a actului managerial
a. acceptarea unor responsabiliti suplimentare. Conductorii care
urc rapid pe scara ierarhic au o trstur comun dorina de a
accepta responsabiliti suplimentare. Prea muli oameni se scuz
c au deja prea multe de fcut sau c responsabilitile respective
ar reveni altora. Managerul eficient recunoate c singura cale de
a-i aduce o mai mare contribuie la succesul organizaiei este
aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare i mai
importante;
b. atragerea de oameni capabili managerii realiti i dau seama c
nu pot stpni singuri toate detaliile activitii lor. Cei inteligeni
i aleg oameni capabili pentru a-i ajuta. Pe msur ce contribuia
acestora crete, managerul obine performane mult mai bune;
c. starea de nemulumire greeala fatal n desfurarea activitii
o constituie mulumirea de sine. Atunci cnd managerii sunt
mulumii de ceea ce fac, este aproape sigur c nu vor mai
nregistra progrese. Majoritatea managerilor caut oameni care nu
sunt mulumii de situaia lor prezent, n sperana c aceast
nemulumire va determina o continu perfecionare a activitii lor;
d. selectarea prioritilor. Un manager eficient i eficace trebuie s
aib un sim al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor.
El trebuie s acorde cea mai mare prioritate problemelor eseniale
i s nu fie atras de detalii secundare care l pot mpiedica s
ndeplineasc adevratele obiective; e. dezvoltarea personalitii
umane. Managerul trebuie s contientizeze faptul c dorina de
perfecionare, de a ctiga mai muli bani i de a deveni un bun
specialist sunt trsturi umane fundamentale. De aceea, una dintre
responsabilitile importante este aceea de a accelera dezvoltarea
personalitii celorlali oameni din subordinea sa prin instruire,
puterea exemplului i oricare alte metode.