Leccin 2. Percepcin del riesgo.

Segn Garca Card (2005), existen dos perspectivas desde las cuales se pueden analizar los riesgos
ocupacionales. La primera, que es el abordaje de los riesgos objetivos mediante la estimacin
cuantitativa de la probabilidad de que ocurran los accidentes. Es la que realiza el tcnico de prevencin
en funcin de sus conocimientos y de los anlisis tcnicos pertinentes. Desde otra perspectiva,
podemos hablar del riesgo subjetivo para referirnos a la percepcin que tiene la persona que est
expuesta al riesgo, influenciada por la informacin que se le ha suministrado, la conducta de sus
compaeros y/o la implicacin de la empresa en materia de prevencin de riesgos, entre otros.
La investigacin de accidentes se debera realizar desde el prisma del riesgo tanto objetivo como
subjetivo. En efecto, para que sucedan accidentes, es necesario que exista un riesgo objetivo pero
tambin la valoracin subjetiva de los riesgos tiene efectos causales sobre los accidentes. Si un
trabajador considera que no es necesario utilizar el arns de seguridad para trabajo en las alturas,
porque nunca en veinte aos realizando estos, ha tenido accidentes y tampoco sus compaeros lo
utilizan, la percepcin subjetiva del riesgo es muy baja y el riesgo no se evita porque no se detecta.
Estas percepciones son las que se intervienen en la SBC mediante la retroalimentacin y el coaching,
como veremos ms adelante.
Lo anterior indica que un criterio para que la gestin de riesgos tenga xito es el de quela percepcin
de los riesgos por parte de los trabajadores sea similar a la identificacin y evaluacin de estos que
hace la empresa. Analicemos ahora las respuestas a la siguiente pregunta que tienen que ver con la
conciencia de los riesgos:
Los comportamientos arriesgados se realizan de forma consciente o inconsciente?
En una sntesis sobre el tema, Arcega (2007) plantea que si se cometen actos inseguros de manera
inconsciente, significa que la apreciacin de los riesgos que tiene el trabajador no coincide con la de la
empresa. Se trata de un problema de actitudes, centrado bsicamente en sus aspectos cognoscitivos.
Si se cometen actos inseguros de manera consciente significa que la apreciacin de los riesgos que
tiene el trabajador coincide con la de la empresa, pero pese a ello no usa las medidas preventivas
disponibles.
Se trata de un problema de comportamientos que tiene su base en el sistema de relaciones sociales de
la empresa y en los aspectos afectivos de las actitudes.
Como vemos, en ambos casos es necesario intervenir las actitudes ya sea en su aspecto cognoscitivo o
afectivo o en ambos pues una actitud equivocada lleva a los trabajadores a cometer actos inseguros.

Leccin 3. Conceptos Bsicos del Modelo de

Competencias
El modelo de competencias laborales ha cobrado gran importancia como herramienta para definir y
monitorear el comportamiento humano en los sistemas de gestin integral en las ltimas tres dcadas.
Existen numerosas definiciones de lo que son las competencias laborales. Recordemos que en el
mdulo 2 veamos que una competencia se puede considerar como la capacidad demostrada para
lograr un resultado (Mertens, 1996).
Tambin se puede definir competencia como la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la
ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada (Vargas, F., 2000). En un sistema de gestin
integral de riesgos, se considera que una persona es competente cuando realiza la funcin
encomendada logrando los resultados esperados (productividad) y actuando de manera segura y
saludable (Seguridad, Salud y Ambiente).
El concepto de competencia fue planteado inicialmente por David McClelland en 1973 como una
reaccin ante la insatisfaccin con las medidas tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento en
el trabajo.
McClelland (1973) seal que los tests acadmicos de aptitud tradicionales y los tests de
conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales tienen las siguientes limitaciones:
1. No predicen el rendimiento en pruebas o el xito en la vida.
2. A menudo estn sesgados en contra de las minoras, las mujeres y las personas de los niveles socioeconmicos ms bajos.
Esto lo condujo a buscar otras variables a las que llam Competencias que permitiesen una mejor
prediccin del rendimiento laboral. Encontr que para predecir con mayor eficiencia, era necesario
estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando las caractersticas de quienes son
particularmente exitosos, con las caractersticas de quienes son solamente promedio. Por ello, las
competencias estn ligadas a una forma de evaluar aquello que realmente causa un rendimiento
superior en el trabajo y no a la evaluacin de los factores que describen confiablemente todas las
caractersticas de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estn asociadas con el
rendimiento en el trabajo. McClelland afirma que las competencias son predictores del xito en el
desempeo. El plante las siguientes hiptesis:
1. En cada empleo, determinadas personas tienen un desempeo ms eficiente que otros.

2. Las personas con desempeo superior utilizan diferentes mtodos y patrones decomportamiento
para realizar el trabajo en comparacin con otros.
3. La mejor forma de identificar las competencias conducentes a un desempeo superior consiste en
estudiar a las personas con desempeo superior, quienes sirven de ejemplo para definir el xito en la
organizacin.
El modelo conductista de las competencias se propone definir el desempeo superiordel personal a
partir del estudio de los mejores. Las competencias se emplean para definir el desempeo superior, es
decir, el desempeo de calidad en el trabajo de todo el personal que necesita una organizacin para
tener xito.
En cuanto a las clasificaciones o tipologas de competencias, es comn encontrar que las empresas
hablen de competencias organizacionales para referirse a aquellos atributos que todo el personal
debe poseer independientemente de sus funciones, competencias funcionales que son aquellas
capacidades,conocimientos y atributos personales que se requieren para el desempeo de un cargo o
funcin especficos y competencias gerenciales para referirse a aquellas que son requeridas por
quienes estn en los niveles jerrquicos superiores.
El diccionario de competencias es la descripcin detallada de todas las competencias, gerenciales,
organizacionales y funcionales propias de una empresa, con sus correspondientes definiciones y
niveles de requerimiento (Lpez, 2003).
La construccin del diccionario de competencias se hace a travs de un panel de expertos que es un
grupo de personas expertas que ayudarn a definir las competencias. Generalmente est conformado
por el jefe inmediato, ocupantes del cargo exitosos, un experto en gestin por competencias, un
representante del cliente interno y otro del externo (es decir quienes esperan los resultados del cargo
o funcin).
El panel ser el encargado de definir las competencias clave en los cargos crticos de la empresa
(aquellos que generan valor para la organizacin). Es conveniente agrupar los cargos por familias
(aquellos que tienen funciones similares) y por niveles jerrquicos para tener estas categoras como
punto de referencia para la definicin de las competencias.
Las siguientes son preguntas que se pueden formular dentro del panel de expertos y que harn ms
fcil la definicin de las competencias clave:
- Cuales son los resultados y productos del trabajo que suelen presentar las personas con desempeo
superior en la organizacin?
- Cmo logran esas personas resultados superiores? Qu medios, mtodos, sistemas o procesos
emplean y de cuales dependen?

- Qu clases de actitud, rasgos o capacidades criticas muestran para el logro de esas metas?
Las competencias clave y la parte del diccionario de competencias relacionado con la salud, seguridad y
ambiente se definirn de la misma manera que las dems competencias laborales de la organizacin.
Tanto la determinacin de los riesgos como la de competencias se deben realizar a travs de procesos
participativos que permitan establecer y validar estndares de comportamiento pertinentes de
acuerdo con la actividad a realizar. pativos establecer
A continuacin veremos cmo puede ser la aplicacin del modelo de competencias para la definicin
de comportamientos seguros y saludables en el lugar de trabajo.

Leccin 4. Indicadores de desempeo.

Posterior a la identificacin de las competencias, es necesario elaborar indicadores de desempeo que
permitirn comprobar si el trabajador est actuando en forma competente (comportamiento seguro)
durante la realizacin de su trabajo.
Un indicador de competencia es la descripcin del comportamiento que la persona deber manifestar
como evidencia de que posee la competencia.
El indicador se redacta mediante una frase en tercera persona en la que se enuncia el desempeo o
comportamiento que la persona debe manifestar como evidencia de que domina la competencia. Hay
que evitar palabras ambiguas, abstractas o que no hagan referencia a un desempeo concreto,
fcilmente identificable.
Ejemplo de indicador mal redactado: Presenta una actitud adecuada ante los riesgos. En este
indicado no se est utilizando un verbo activo, tampoco sabemos a qu comportamiento se refiere la
palabra adecuada. Un ejemplo de buen indicador en seguridad vial: Utiliza el cinturn de seguridad.
Los indicadores permiten establecer qu tanto una persona cumple con el nivel de requerimiento para
una competencia previamente definido por la empresa mediante una matriz en donde se crucen los
indicadores con los niveles de requerimiento.