CARRERA:

MATERIA:
Formacin Sociocultural III

NOMBRE DEL TRABAJO:

Tema 5: Toma de Decisiones

NOMBRE DEL DOCENTE:

NOMBRE DEL ALUMNO(S):

GRADO Y GRUPO:

3 de Diciembre del 2016, Poza Rica de Hgo, Ver

INTRODUCCIN

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran ms
conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en
mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de
las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de
decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando
planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman
las decisiones.
En el trabajo de investigacin que a continuacin se presenta, se desarrolla cada una de las
herramientas de la toma de decisiones.

TOMA DE DECISIONES

DEFINICIN DE DECIDIR
Schackle define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen
la decisin como la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la
limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se
necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a
nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente
en la definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de
transformacin de la informacin en accin".
Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver los problemas que se le
presenta a toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de
decisiones es la existencia de un problema, pero cundo existe un problema? Para Huber
existir un problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. La
solucin del problema puede consistir en modificar una u otra situacin, por ello se puede
definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale esencialmente
a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas, las bsquedas y
las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una decisin, constituyen las etapas
bsicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.

Concepto de la Toma de Decisiones

La toma de decisiones es un proceso por el cual se elige una va de accin como solucin
de un problema especfico. Dicho de otra manera, el proceso de toma de decisiones es una
serie de pasos que nos ayudaran a escoger que hacer para resolver un problema.

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Para la toma de decisiones se requiere recoger informacin sobre un problema dado a
consultar expertos en el campo especfico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta
informacin puede ser o no real.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin:

LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

La lluvia de ideas, tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo
grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente
relajado.
Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osborn (fue denominada
brainstorming), cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de
grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan
producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre
un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

El lder explica el problema y las reglas del ejercicio:

Se prohben las crticas a las ideas.

Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es ms fcil suavizar o

descartar las ideas; pero es muy difcil generarlas.

Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los
participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los dems.

A continuacin se escriben todas las ideas en el tablero, despus se clasifican en categoras

de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas.

La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y

especfica.

Beneficios
El uso de tcnicas como la de la lluvia de ideas en la empresa es cada vez mayor. Muchas
empresas se apoyan en los resultados de las tormentas de ideas, adems del habitual estudio
de mercado, a la hora de tomar decisiones estratgicas. Es por esto que cada vez estn
surgiendo ms programas software y herramientas va internet que permiten a las empresas
realizar sesiones de lluvia de ideas con sus empleados, clientes o con el pblico en general.
La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es vlida
y ninguna debe ser rechazada.
Habitualmente, en una reunin para la resolucin de problemas, muchas ideas tal vez
aprovechables mueren precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o
carcter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms ideas,
y adems se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca
tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier
persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual sea conveniente
para el caso tratado.
Un anlisis posterior explota estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con
esta tcnica. En la sesin se debe aportar una idea por ronda. Por lo cual se debe ser claro
de lo que se expone. Se elige un tema, establece un tiempo y escribe frases o palabras
relacionadas con el tema.

Como iniciar una lluvia de Ideas

Comenzamos por liberar la jornada, o una fraccin de la misma, para dedicarnos en equipo
a la tcnica sin otras preocupaciones ni interrupciones. Puedes planificar la tcnica para el

final de la jornada, de modo de no recibir llamados ni interrupciones que obstaculicen esta

liberacin de creatividad.
Se comienza con un equipo de trabajo cmodo, tanto intelectual como fsicamente, en torno
a una mesa, en sillones, en el piso: donde sea de preferencia. Pueden quitarse los zapatos y
beber algo, relajando cuerpo y mente para comenzar con la lluvia de ideas.
Una buena tcnica para iniciar la accin y abrir el canal creativo es decir, por ejemplo, un
color, y pedir a los participantes nombrar un objeto o elemento de ese color, uno a la vez,
durante un minuto. Luego mencionas, por ejemplo, una letra, y se pide que cada
participante vaya mencionando un nombre o una marca comercial que comience con esa
letra, o al menos una palabra. Esto facilitar que el cerebro se despierte, y que la mente
entre en esta suerte de mezcla de actividad laboral y ldica a la vez. Luego, presenta el foco
creativo al grupo. Este es el tema central que los convoca.
Por ejemplo: el cliente desea abrir una nueva cadena de tiendas y requiere de ideas
creativas. Luego, puedes complementar el foco brindando la informacin que consideres
relevante: quin es el cliente, cules son sus preferencias en tiendas, y todo lo que
consideres pertinente.
A partir de all, establece un lmite de tiempo (digamos, 20 minutos) para que todos se
sientan en libertad de enunciar ideas, sin discriminarlas. En una buena tormenta de ideas,
no hay "malas" ideas, sino "ideas aptas para otros temas".

Aplicacin
El brainstorming se puede aplicar en cualquier tipo de empresa. El mtodo de la tormenta
de ideas puede servir de ayuda en alguna de las siguientes situaciones:

Cuando sea necesario definir el proyecto o el problema sobre el que la empresa deba

trabajar.
Cuando la empresa tenga que diagnosticar problemas.
Cuando sea necesario reconducir un proyecto presentando las posibles soluciones.

Cuando la empresa tenga que identificar la resistencia potencial a las soluciones

propuestas.

Tipos de lluvias de ideas

1. Tcnica de palabra clave
Para empezar la tormenta de ideas con relacin a la palabra clave, se debe escribir el tema
en la parte superior de un folio o pizarra. Hay que escribir todas las ideas que vayan
surgiendo dejando volar la imaginacin sobre el tema en concreto. Las ideas hay que
escribirlas con rapidez, en forma de lista y sin preocuparse por la ortografa, las palabras
elegidas, etc. Hay que conseguir expresar en papel el mayor nmero de ideas-conceptos en
el menor tiempo posible
2. Mapas mentales
Los mapas mentales son muy tiles para hacer presentaciones cuando ya conoces de antes
los temas principales o las reas generales. Cada tema general debe ponerse en la parte
superior de un folio y despus iniciar la tormenta de ideas con cada uno de ellos a travs de
la tcnica de la palabra calve. Los mapas mentales permiten desmenuzar los temas ms
grandes en partes ms pequeas y manejables para trabajar sobre ellas.
3. Galaxia
El mtodo de la galaxia empieza colocando el tema en el centro del universo (de la pginapizarra). Escribe tu primera idea brillante, haz un crculo alrededor de ella y nela con el
centro mediante una lnea. Escribe tu siguiente idea y haz un crculo. Si Se refiere a tu
primera idea, nelas mediante una lnea; si no, nela con el centro Cada idea es una estrella,
las estrellas pueden tener planetas y los planetas satlites. Pronto tendrs toda una Galaxia
de ideas.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Es una representacin grfica que organiza de forma lgica y en orden de mayor
importancia las causas potenciales que contribuyen a crear un efecto o problema
determinado.
Fue creado por Kaoru Ishikawa en la Universidad de Tokio en 1043 para su uso por los
Crculos de Calidad. Tambin se le conoce como espina de pescado por la forma que
adopta.

Como se utiliza
Ishikawa propuso 8 pasos para la realizacin de estos diagramas:
1. Identificar el resultado insatisfactorio que queremos eliminar, o sea, el efecto o
problema.
2. Situarlo en la parte derecha del diagrama, de la forma ms clara posible y dibujar
una flecha horizontal que apunte hacia l.
3. Determinar todos los factores o causas principales que contribuyen a que se
produzca ese efecto indeseado. En los procesos productivos es frecuente utilizar
unos factores principales de tipo genrico denominados las 6M: materiales, mano de
obra, mtodos de trabajo, maquinaria, medio ambiente y mantenimiento. En los
problemas de servicios son de utilidad: personal, suministros, procedimientos,

puestos de trabajo y clientes. Estos factores principales no constituyen un elemento

inmutable y pueden ser modificados segn cada caso.
4. Situar los factores principales como ramas principales o espinas de la flecha
horizontal.
5. Identificar las subcausas o causas de segundo nivel, que son aquellas que motivan
cada una de las causas o factores principales.
6. Escribir estas subcausas en ramas de las ramas principales que les correspondan. El
proceso seguira descendiendo el nivel de las causas hasta encontrar todas las causas
ms probables.
7. Analizar a conciencia el diagrama, evaluando si se han identificado todas las causas
(sobre todo si son relevantes), y someterlo a consideracin de todos los posibles
cambios y mejoras que fueran necesarios.
8. Seleccionar las causas ms probables y valorar el grado de incidencia global que
tienen sobre el efecto, lo que permitir sacar conclusiones finales y aportar las
soluciones ms aconsejables para resolver y controlar el efecto estudiado.

CONSEJOS PARA ELABORAR Y USAR LOS DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO

Identificar todos los factores relevantes mediante consulta y discusin entre muchas

personas. Para ello, puede ser til utilizar la "tormenta de ideas".

Expresar el efecto y los factores tan concretamente como sea posible, pues la

abstraccin lleva a obtener resultados tiles.

Hacer un diagrama para cada caracterstica. Por ejemplo, si estudiamos los fallos en
el grosor y en la longitud de una barra de acero, hacer un diagrama para el grosor y

otra para la longitud.

Escoger un efecto y unos factores que sean medibles.
Descubrir los factores sobre los que es posible actuar. Descubrir un factor sobre el

que no es posible actuar no nos sirve para resolver el problema.

Asignar la importancia a cada factor objetivamente en base a datos.
Tratar de mejorar continuamente el diagrama de causa-efecto mientras es usado.

Ejemplo

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DIAGRAMA DE PARETO
Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a
identificar cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar. Tambin se conoce como
Diagrama ABC o Diagrama 20-80.
Su fundamento parte de considerar que un pequeo porcentaje de las causas, el 20%,
producen la mayora de los efectos, el 80%. Se tratara pues de identificar ese pequeo
porcentaje de causas vitales para actuar prioritariamente sobre l.

Cmo se Utiliza?
Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:
1. Determinar el problema o efecto a estudiar.
2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos
referentes a ellos.

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3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, nmero de defectos, etc.) de cada factor. En el
caso de factores cuya magnitud es muy pequea comparada con la de los otros factores
incluirlos dentro de la categora Otros.
4. Ordenar los factores de mayor a menor en funcin de la magnitud de cada uno de ellos.
5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, as como el porcentaje
acumulado. El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud del factor / magnitud total
de los factores) x 100 El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene
sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista ms el porcentaje del propio
factor del que se trate.
7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical izquierdo la
magnitud de cada factor. La escala del eje est comprendida entre cero y la magnitud total
de los factores. En el derecho se representan el porcentaje acumulado de los factores, por
tanto, la escala es de cero a 100.
El punto que representa a 100 en el eje derecho est alineado con el que muestra la
magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo. Por ltimo, el eje horizontal
muestra los factores empezando por el de mayor importancia.
8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra representa su
magnitud por medio del eje vertical izquierdo.
9. Se representa el grfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado
anteriormente. Este grfico se rige por el eje vertical derecho.
10. Escribir junto al diagrama cualquier informacin necesaria, sea sobre el diagrama o
sobre los datos.

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TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO

Existen dos tipos de diagramas de Pareto:
1. Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar cul es el principal problema
que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste,
entrega, seguridad u otros.
2. Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas
importantes, descubrir cules son las causas ms relevantes que los producen.

CONSEJOS PARA ELABORAR Y USAR LOS DIAGRAMAS DE PARETO

No es conveniente que la categora de otros represente un porcentaje de los ms

altos. De ser as, se debe realizar un mtodo diferente de clasificacin.

Es preferible representar los datos (si es posible) en valores monetarios.
Si un factor se puede solucionar fcilmente debe afrontarse de inmediato aunque sea

de poca importancia.
Es imprescindible realizar un diagrama de causas si se quieren realizar mejoras.

Ejemplo:
En una empresa textil se desea analizar el nmero de defectos en los tejidos que fabrica. En
la tabla siguiente se muestran los factores que se han identificado como causantes de los
mismos as como el nmero de defectos asociado a ellos:

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En el grfico obtenido se observa que un 20% de los tejidos (Algodn y Tul) representan
aproximadamente un 80% de los defectos, por lo tanto centrndose la empresa solo en esos
2 productos reducira en un 80% el nmero de defectos.

RBOL DE DECISIONES
Un rbol de decisin es un sistema de representacin del proceso decisional en el que se
reflejan las posibles alternativas pro las que se puede optar y los resultados que
corresponden a cada alternativa segn cual sea el estado de la naturaleza que se presente.
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Partes del rbol de Decisiones

Todo rbol consta de nudos y ramas. Los nudos, tambin llamados vrtices, representan
situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisin (nudos decisionales), o el decisor
se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos aleatorios).
Las ramas, tambin denominadas aristas, que parten de los nudos decisionales representan
alternativas de decisin; las que parten de nudos aleatorios representan posibles estados de
la naturaleza, o sea sucesos que pueden pasar y entre los que no es posible elegir. Cuando
se conocen las probabilidades de los diversos estados, stas se reflejan sobre las ramas que
les representan.
Al final de cada camino (sucesin de aristas) se expresa el resultado que correspondera a
esa sucesin de decisiones y sucesos.
Por convenio, los nudos decisionales se representan con cuadrados, en tanto que a los
aleatorios se les representa con crculos. El primer nudo es siempre decisional, y representa
la primera decisin que ha de tomarse.
Una vez diseada la secuencia de decisin-acontecimientos que componen el rbol es
necesario realizar unas operaciones de clculo.
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En primer lugar en cada vrtice de acontecimientos habr que asignar a los distintos estados
de la naturaleza sus respectivas probabilidades de aparicin. En segundo lugar cada una de
las posibles combinaciones de decisiones y acontecimientos dar lugar a un posible
resultado que ha de ser evaluado, bien sea en trminos de beneficio o coste.
La tcnica de resolucin (mtodo de avance hacia atrs o Roll-back) se basa en ir
determinando los valores monetarios esperados de cada punto aleatorio, empezando por los
ms prximos a los resultados que se sitan al final del rbol donde terminan las aristas. El
resultado se pondra encima del nudo aleatorio.
En los nudos decisionales, se escogera el mejor de los valores de los distintos nudos
aleatorios o decisionales situados al final de las ramas que parten de l. Y as hasta que se
llega al nudo inicial.

Ventajas del Uso de rboles de Decisiones

1. Plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas
2. Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin
3. Proveen un esquema que cuantifica el costo de un resultado y la probabilidad de que
suceda
4. Ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y
de las mejores suposiciones.

Tipos de Arboles de Decisiones

1. Para caso de certidumbre: Se conoce, con certeza los resultados esperados para cada
opcin. No existen los nodos de los estados de la naturaleza.
2. Para caso de riesgo: Los posibles resultados se presentan en funcin de una
probabilidad ya que no se puede afirmar con certeza.

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Cmo dibujar un rbol de decisiones

Para comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la decisin que
necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de
una pgina grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha
para cada posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener
las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.
Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado es
incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita
ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los
crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba de
los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en
blanco. Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar lneas
que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los crculos se
deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer
una pequea inscripcin sobre las lneas que digan que significan. Seguir realizando esto
hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver
asociadas a la decisin original.

Ejemplo:

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na vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol. Controlamos cada cuadro y
crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay
alguna, la debemos agregar. En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el
rbol si partes de l se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un
buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.
EVALUAR LOS RBOLES
Ahora ya estamos en condicin de evaluar un rbol de decisiones. Aqu es cuando podemos
analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo

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o puntaje a cada posible resultado cunto creemos que podra ser el valor para nosotros si
estos resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de incertidumbre) y
estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar
100%. Si utilizamos fracciones, estas deberan sumar 1. Si tenemos algn tipo de
informacin basada en eventos del pasado, quizs estemos en mejores condiciones de hacer
estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar
nuestra mejor suposicin.

CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES

Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la
probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor
que nos ayudar a tomar nuestras decisiones. Comenzamos por la derecha del rbol de
19

decisin, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de

clculos en un nodo (cuadro de decisin o crculo de incertidumbre), todo lo que
necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los clculos que llevan a
ese resultado.
CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE
Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los crculos), debemos
hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan.
El total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos valores.
En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es:
0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo)

$200.0000,4

(probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo)

$10.0000,2

(probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo)

$200 Total:

$210.200
Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.
CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIN
Cuando evaluamos los nodos de decisin, debemos escribir el costo de la opcin sobre cada
lnea de decisin. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de los
resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar un valor que representa el beneficio de tal
decisin. Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este anlisis
estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no
deberan ser imputados a las decisiones. Cuando ya hayamos calculado los beneficios de
estas decisiones, deberemos elegir la opcin que tiene el beneficio ms importante, y tomar
a este como la decisin tomada. Este es el valor de este nodo de decisin.
El rbol final con los resultados de los clculos puede verse en la siguiente figura:

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En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para "Nuevo Producto,
Desarrollo Meticuloso" fue $210.000. Luego, estimamos el futuro costo aproximado de esta
decisin como $75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000.
El beneficio neto de "Nuevo Producto, Desarrollo Rpido" es $15.700. En esta rama por
consiguiente seleccionamos la opcin de mayor valor, "Nuevo Producto, Desarrollo
Meticuloso", y escribimos ese valor en el nodo de decisin.
CUL ES EL RESULTADO
Realizando este anlisis podemos ver que la mejor opcin es el desarrollo de un nuevo
producto. Es mucho ms valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para
registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rpidamente al mercado. Es preferible el
mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso
sabiendo que nos costar menos.

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ENFOQUE SISTMICO DE LA TOMA DE DECISIONES

El enfoque de sistemas es un proceso de toma decisiones que se usa para disear sistemas.
La toma de decisiones es un trmino que se refiere a la accin de elegir entre varias
alternativas. Sin embargo, tambin se puede decir que, es un proceso de pensamiento que
ocupa toda la actividad que tienen por fin solucionar problemas.
La toma de decisiones puede verse como un ciclo que incluye varios crculos sucesivos.
Caractersticas del Enfoque Sistemtico

Interdisciplinario
Cualitativo y Cuantitativo a la vez
Organizado
Creativo
Terico
Emprico

El enfoque de sistemas consiste en acercarse al problema y desarrollar una serie de acciones

de manera secuencial, y tcnicas que combinen de forma efectiva la aplicacin de otras
disciplinas para resolver de la mejor forma los problemas que se puedan presentar en
diferentes ocasiones.
La importancia del enfoque de sistemtico es algo complejo pero si se hace muy fcil de
entender, ya que esto nos permite tener una visin especfica de cada elemento del sistema
para comprender como funciona en conjunto adems podemos reconocer las debilidades y
fortalezas de cada elemento ms fcilmente y de esta manera mejorar el rendimiento
general de todo el sistema, corrigiendo debilidades y manteniendo fortalezas; esta
aplicacin es muy eficaz al momento de resolver problemas y analizarlos.

"Las decisiones, en particular las importantes, siempre me han dado sueo, tal vez
porque s que tendr que tomarlas por instinto, cuando lo que otras personas me
dicen que debo hacer es resolverlas pensando."

CONCLUSIN
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Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una decisin, hay que
identificar y definir el tema y sus lmites con claridad. Tambin significa identificar a las
otras personas que deben comprometerse, y analizar que supone su compromiso o solucin
a un problema con una solucin.
Por ello con la realizacin de este trabajo de investigacin, se logr aplicar y desarrollar los
conocimientos de herramientas de resolucin de problemas que se dan en la industria o
empresa.
Es de gran importancia el conocer y aplicar estas herramientas ya que la toma de decisiones
siempre est implcita en cualquier aspecto dentro del proceso que se ejecuta en una
organizacin.

REFERENCIAS
23

Antonio Caabate Carmona. (1998). Toma de decisiones: anlisis y entorno

organizativo. Unin Europea: Editorial LPC.
Jairo Amaya Amaya. (2010). Toma de decisiones gerenciales: Mtodos cuantitativos
para la administracin. Bogota, D.C.: ECOE Ediciones.
Patrick Lyonnet. (2000). Los mtodos de la calidad total. USA: Ediciones Diaz
Santos S.A.

MCITT. (2006). Lluvia de Ideas y sus analogas. 30 de Noviembre del

2016, de MCITT Sitio web:
http://www.innovacion.cr/sites/default/files/article/adjuntos/herramientas_
practicas_para_innovacion_lluvia_de_ideas.pdf
JOS MANUEL DOMENECH ROLDN. (2010). Diagrama de Pescado.
30 de Noviembre del 2016, de PES Sitio web:
http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Espina_de_pescad
o.pdf

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