CURS 4

PRACTICA MOTIVRII

Dup studiul acestui curs, vei putea s:

Discutai cum trebuie legat salariul de performan n cazul

posturilor de producie i care anume sunt dificultile unor
programe de stimulare salarial.

Explicai cum trebuie legat plata de performan n cazul muncii

intelectuale, precum i dificultile programelor de plat dup
merit.

nelegei cum anume trebuie folosit retribuirea pentru a motiva

munca n echip.

Descriei care sunt detaliile modelului dimensiunilor eseniale ale

postului.

Discutai proprietile motivaionale ale mbogirii muncii.

Explicai cum programele de lucru alternative respect diversitatea

angajailor.

n practica sunt patru tehnici motivaionale unanim recunoscute i folosite,

respectiv: banii, mbogirea muncii, stabilirea obiectivelor i programe de lucru
alternative.
BANII CA MOTIVATOR
ntr-o organizaie modern, banii pe care i primesc angajaii sunt n realitate
un pachet format din salariu i diverse suplimente care au valoare bneasc, cum
ar fi programele de asigurri, concediul de boal i de concediul odihn pltite
etc. Preocuprile din curs sunt legate de caracteristicile motivaionale ale
salariului.
Dup Maslow i Alderfer, salariul ar trebui s aib un efect motivaional
ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru aceti oameni,
salariul poate fi schimbat pe alimente, adpost i alte necesiti. Totui, s
presupunem c primeti o cretere de salariu substanial. Cu aceti bani poi si cumperi, desigur, alimente sau adpost dar ei mai nseamn i faptul c eful
tu are grij de tine, i acord prestigiu printre prieteni sau n familie i i face
cunoscut competena ca lucrtor. Astfel, pentru a utiliza terminologia ierarhiei
nevoilor, salariul poate s satisfac i nevoile sociale, de stim i autorealizare.
Dac salariul are aceast capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci
el ar trebui s aib un potenial deosebit ca motivator. Cum poate fi atins acest
potenial? Teoria ateptrilor asigur cel mai clar rspuns la aceast ntrebare.
Dup teoria ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci
el are o valen mare i ar trebui s fie un motivator bun n msura n care este
legat clar de performan.
Legarea salariului de performan n cazul posturilor productive
Prototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performan n cazul
posturilor direct productive este plata n acord individual. n forma sa pur,
plata cu bucata este stabilit n aa fel nct salariaii individuali sunt pltii cu o
anumit sum de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaz. De
exemplu, operatorii mainilor de cusut ar putea fi pltii cu cte 5 lei pentru
fiecare rochie cusut, iar operatorii de prese mecanice ar putea fi pltii cu civa
bani pentru fiecare pies de metal fabricat. Mai obinuit dect o plat cu bucata
este folosirea unui sistem n care angajailor li se pltete un salariu orar de baz
cruia i se adaug plata unei diferene proporionale cu numrul de buci
realizate. De exemplu, operatorul unei forje ar putea fi pltit cu zece lei pe or
plus treizeci de bani pentru fiecare unitate pe care o produce. n anumite cazuri,
desigur, este foarte dificil s se msoare productivitatea unui angajat individual
datorit naturii procesului de producie. n aceste situaii se folosesc stimulentele
adresate grupului. De exemplu, angajaii dintr-o brutrie ar putea fi pltii cu un
salariu orar i o bonificaie lunar pentru fiecare ton de pine produs peste o
anumit cot minim. Aceste scheme diverse care sunt folosite pentru a lega
salariul de performan n cazul muncilor direct productive sunt numite programe
de stimulare salariat.
Comparativ cu plata simpl cu ora, introducerea stimulentelor salariale
conduce de obicei la creteri substaniale de productivitate. Una dintre revistele
de specialitate relata o
cretere medie
de productivitate de 30% dup
2

introducerea salarizrii n acord cu bucata, o cretere neegalat de alte tehnici,

cum ar fi stabilirea obiectivelor sau mbogirea muncii. De asemenea, un studiu
realizat n 400 companii din industria prelucrtoare a descoperit c acelea care
aveau programe de stimulare salarial realizau o productivitate cu 43 pn la
64% mai mare dect acelea care nu aveau astfel de planuri. Totui, nu att de
multe organizaii pe ct ne-am atepta utilizeaz de fapt stimularea salarial. Ce
poate explica aceast folosire relativ redus a unui sistem motivaional care are
rezultate dovedite?
Problemele poteniale ale stimulrii salariale
n ciuda atractivitii lor teoretice i practice, stimulrile salariale au o serie
de probleme poteniale atunci cnd nu sunt conduse cu grij.
Calitate sczut. Se susine cteodat c stimularea salarial poate crete
productivitatea pe seama calitii. Dei acest lucru poate fi adevrat ntr-un
numr de cazuri, nu este nevoie de o ingeniozitate deosebit pentru a inventa un
sistem de urmrire i meninere a calitii n domeniul industriei prelucrtoare.
Totui, chestiunea calitii poate fi o problem atunci cnd angajaii utilizeaz
stimulentele pentru a motiva o mai rapid "procesare a oamenilor", cum ar fi
realizarea de interviuri cu consumatorii pe strad sau n magazine. Controlul de
calitate este aici mult mai dificil.
anse diferite. Atunci cnd angajaii au anse diferite de a produce la un nalt
nivel, sistemul stimulentelor salariale este ameninat. Dac aprovizionarea cu
materiale i calitatea echipamentului de producie difer de la un loc de munc la
altul, anumii angajai vor fi dezavantajai n mod incorect n cazul unui sistem de
stimulare salarial. n termenii teoriei ateptrilor, angajaii vor diferi n ceea ce
privete ateptarea c vor putea produce la un anumit nivel.
Cooperare redus. Stimularea salarial care rspltete productivitatea
individual ar putea scdea cooperarea dintre angajai. De exemplu, pentru a
menine o anumit valoare a salariilor, mainitii ar putea s acumuleze
nejustificat materii prime sau s refuze sarcini auxiliare cum ar fi pstrarea
cureniei n atelier sau descrcarea materialelor. Nu a trecut mult timp pn
cnd att managerii ct i salariaii au nceput s raporteze o serie de probleme.
Datorit presiunii de a produce, echipele nu mai executau lucrrile de ntreinere
ale echipamentului, aa nct mainile au nceput s se defecteze mai des dect
nainte. Atunci cnd oamenii au descoperit ci mai bune sau mai rapide de a face
anumite lucruri, unii le-au ascuns de colegii lor de fric s nu scad altfel propriile
lor venituri. Alii mormiau c repartizarea sarcinilor nu era corect, c anumite
posturi necesitau mai mult efort dect altele. Aa era, dar sistemul nu a luat n
consideraie acest lucru.
Concepere incompatibil a posturilor. n anumite cazuri, modul n care sunt
concepute posturile poate face foarte dificil instalarea stimulentelor salariale. La
o band de asamblare, este aproape imposibil s identifici i s recompensezi
contribuiile individuale la productivitate. Aa cum s-a artat mai sus, n astfel de
situaii, se pot concepe sisteme de stimulare care s rsplteasc productivitatea
echipei. Totui, pe msur ce mrimea echipei crete, relaia dintre
productivitatea fiecrui individ i salariul su descrete. De exemplu, impactul
productivitii voastre ntr-o echip de doi este mult mai mare dect impactul
acestei productiviti ntr-o echip de zece - pe msur ce mrimea echipei
3

crete, legtura dintre performana i salariul vostru se terge, ndeprtnd doritul

efect stimulator.
Restricii asupra productivitii. Un impediment psihologic important fa de
utilizarea stimulrii salariale este tendina angajailor de a restrnge
productivitatea. n condiii normale, fr stimulente salariale, ne putem atepta ca
productivitatea s fie distribuit sub form de "clopot" - puini angajai au
productiviti sczute, acelai lucru se ntmpl pentru productiviti nalte,
majoritatea producnd n zona de mijloc. Totui, atunci cnd se introduc
stimulente salariale, angajaii ajung la un acord informal despre ceea ce constituie
munca corect pentru o zi i limiteaz artificial producia n mod corespunztor. n
multe cazuri, aceast restrngere de productivitate poate micora efectele
pozitive ateptate de la sistemul de stimulare.
De ce apare deseori restrngerea n cazul sistemelor de stimulare salarial?
Uneori, acest lucru se ntmpla deoarece angajaii au sentimentul c
productivitatea crescut ca urmare a stimulrii va conduce la reduceri ale forei
de munc. Mai frecvent, totui, angajaii se tem c dac vor produce la un nivel
deosebit de nalt, patronul va reduce tarifele pentru a scdea costurile cu munca
vie. n anii de nceput ai industrializrii, atunci cnd sindicatele erau inexistente
sau slabe, astfel de lucruri erau frecvente. Inginerii studiau angajaii n condiii
normale de munc i managementul stabilea o norm de plat pentru fiecare
unitate de productivitate. Atunci cnd managementul introducea sistemul de
stimulare, angajaii utilizau ci mai scurte dar legitime pe care le nvaser la
locul de munc pentru a produce ntr-un ritm mai mare dect cel ateptat. Ca
rspuns la acest lucru, managementul schimba pur i simplu norma pentru a cere
o producie mai mare pentru aceeai sum de bani! Astfel de istorii de reducere
de tarife se transmit adeseori de la o generaie de angajaii la alta n sprijinul
restrngerii produciei n cazul sistemelor de stimulare salarial Aa cum probabil
v ateptai, restrngea este mai puin probabil atunci cnd exist un climat de
ncredere i un trecut de relaii bune ntre management i angajai.
Legarea salariului de performan n cazul muncii intelectuale
Comparativ cu munca fizic, munca intelectual (posturi de funcionari,
profesioniti sau manageri) ofer frecvent mai puine criterii obiective de
performan de care s se poat lega retribuia. Desigur, preedinilor de
companii li se pltesc adeseori bonificaii anuale care sunt legate de
profitabilitatea firmei, iar vnztorii sunt deseori pltii pe baz de comision.
Totui, este dificil s gseti indicatori de ncredere pentru performana
individual a majoritii angajailor ce presteaz munci intelectuale. Astfel, n
cazul multor asemenea posturi, performana este evaluat prin judecata
subiectiv a managerului celui aflat n discuie.
ncercrile de a lega salariul de performan n cazul muncilor intelectuale
sunt numite adeseori scheme de plat dup merit. Aa dup cum plata n
acord cu bucata este prototipul pentru cele mai multe programe de stimulare
salariat, exist un prototip pentru schemele de plat dup merit. Periodic (de
obicei anual), managerilor li se cere s aprecieze activitatea subordonailor cu
ajutorul unor scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii scrise a activitii.
Utiliznd aceste evaluri, managerii recomand apoi acordarea unei pli dup
merit, deasupra sau sub salariul de baz al subordonatului evaluat. Aceast plat
4

este de obicei ncorporat n salariul anului urmtor. Att timp ct indicatorii unei
bune performane pot fi neclari sau foarte subiectivi n cazul unor munci
intelectuale (n special munci manageriale), plata dup merit poate constitui un
semnal destul de clar c organizaia consider activitatea salariatului "pe calea
cea bun". Indivizii care vd o legtur puternic ntre recompense i
activitatea depus, tind s aib o activitate mai bun. n plus, cei ce
presteaz munci intelectuale (i n special managerii) sprijin n mod deosebit
ideea c performana ar trebui s constituie un determinant important al
salariului. Astfel, schemele de plat dup merit sunt utilizate mai mult dect
programele de stimulare salarial. n ciuda faptului c plata dup merit poate
stimula o activitate eficace, c exist un sprijin substanial pentru plata dup
merit i c majoritatea organizaiilor susin c folosesc plata dup merit, se pare
c multe dintre aceste sisteme utilizate n prezent sunt ineficace. Muli dintre
indivizii care lucreaz n condiiile unor astfel de planuri nu percep legtura dintre
performana n munc i retribuia lor. Exist de asemenea dovezi c, n cazul
unora dintre scheme, plata nu este legat de fapt de performan. Multe dovezi
referitoare la ineficacitatea schemelor au fost aduse de studiile care au urmrit
evoluia n timp a creterilor de salarii. De exemplu, un studiu asupra managerilor
a artat c mririle de salariu dintr-un anumit an erau adeseori necorelate cu
creterile de salariu din anii adiaceni. Din ceea ce tim despre consecvena
performanei umane, un astfel de rezultat nu pare probabil dac organizaia ar
lega ntr-adevr salariul de performan. n majoritatea organizaiilor, vechimea,
numrul de subordonai i nivelul ierarhic al postului condiioneaz mai mult
nivelul salariului dect performana.
Problemele poteniale ale schemelor de salarizare dup merit
Ca i programele de stimulare salarial, schemele de salarizare dup merit
au o serie de probleme poteniale n cazul n care patronii nu le aplic cu grij.
Departajare redus. Unul dintre motivele pentru care schemele de plat dup
merit nu reuesc s-i ating efectul scontat este acela c managerii par s nu fie
capabili sau nu vor s fac departajarea dintre cei cu activitate bun i cei cu
activitate proast. Evalurile subiective ale activitii pot fi dificil de fcut i ele
sunt adeseori distorsionate de o serie de erori perceptuale. n absena unor
sisteme de notare a performanei concepute pentru a controla aceste probleme,
managerii ar putea presupune c singurul sistem corect este acela de a-i nota pe
subordonai ca avnd performane egale. Sisteme de evaluare corect sunt
folosite rar. Anchetele arat n mod constant insatisfacia de ambele pri, a celor
care noteaz i a celor evaluai. Chiar atunci cnd managerii se simt n stare s
departajeze clar pe cei cu performane bune de cei cu performane slabe, ei pot
s nu doreasc s o fac. Dac sistemul de evaluare al performanei nu-l ajut pe
manager s asigure un feedback deciziei sale pentru subordonai, acesta ar putea
folosi strategia de egalizare pentru a evita conflictele cu acetia sau ntre acetia.
Dac exist cu adevrat diferene de performan ntre subordonai, egalizarea i
va suprarecompensa pe cei cu performane slabe i i va subrecompensa pe cei cu
performane bune.
Creterile prea mici. O a doua ameninare la adresa eficacitii schemelor de
plat dup merit apare atunci cnd creterile dup merit sunt pur i simplu prea
mici pentru a fi nite motivatori eficace. n acest caz, chiar dac recompensele
5

sunt legate cu grij de performane i managerii fac o treab bun n departajarea

celor cu activitate bun de cei cu activitate slab, efectul motivaional dorit al
creterii de retribuie poate s nu fie realizat. Culmea ironiei, unele firme chiar
abandoneaz plata dup merit atunci cnd inflaia este mare sau atunci cnd
ntmpin dificulti economice. Tocmai atunci cnd este mai mare nevoie de
motivaie, efectul motivaional al salarizrii dup merit este ndeprtat. Uneori, se
asigur ntr-o msur rezonabil plata dup merit dar impactul ei motivaional
este redus deoarece ea este rspndit de-a lungul ntregului an sau deoarece
organizaia nu reuete s comunice ct de mult din aceast cretere se datorete
meritului i ct anume costului vieii, pentru a depi aceast problem de
vizibilitate, anumite firme au nlocuit salarizarea convenional dup merit cu o
bonificaie unic care este pltit n ntregime o singur dat i nu este inclus n
salariul de baz. Astfel de bonificaii rein atenia oamenilor!
Atunci cnd salariul de merit reprezint o parte important a pachetului
salarial, managementul trebuie s fie foarte atent pentru a se asigura c leag
plata dup merit de criterii de performan care sunt cu adevrat n beneficiul
organizaiei. Altfel, angajaii ar putea fi motivai s-i ctige bonificaia anual pe
seama obiectivelor pe termen lung ale organizaiei.
Confidenialitatea salariului. O ultim ameninare la adresa eficacitii
schemelor de salarizare dup merit este extrema confidenialitate care nconjoar
salariile din marea majoritate a organizaiilor. Faptul c salariile sunt informaii
confideniale a constituit mult timp un principiu al managementului de personal i
conductorii i roag adeseori angajaii care primesc creteri de salariu dup
merit s nu discute acest subiect cu colegii lor de munc. Observai implicaiile
unei astfel de confidenialiti asupra schemelor de plat dup merit. Chiar dac
salariul de merit este administrat corect, corelat cu performana i este generos,
angajaii ar putea rmne netiutori n legtur cu aceste lucruri, deoarece ei nu
au nici o posibilite de a-i compara propriul tratament dup merit cu al altora. n
consecin, o astfel de confidenialitate poate deteriora serios impactul
motivaional al unor scheme de retribuire dup merit, de altfel bine concepute.
Dei pare incredibil, multe organizaii nu i informeaz angajaii despre creterea
medie de salariu primit de ctre toi cei care fac aceeai munc.
Dat fiind confidenialitatea extrem, v-ai putea atepta ca angajaii s fie
complet ignorani cu privire la salariile altor membri ai organizaiei. De fapt, acest
lucru nu este adevrat - n absena unor informaii mai bune, angajai sunt tentai
s "inventeze" salariile altor membri ai organizaiei. Din nefericire, aceast
inventare se pare c reduce att satisfacia ct i motivaia. Mai exact, o serie de
studii au artat c managerii au tendina de a supraestima salariile subordonailor
i egalilor lor i de a subestima salariile superiorilor lor. n general, aceste tendine
vor reduce satisfacia dat de plat, vor deteriora percepiile legturii dintre
performan i recompense i vor reduce valena promovrii la un nivel
managerial superior.
Un experiment interesant a examinat efectele deconspirrii salariilor asupra
performanelor i satisfaciei vnztorilor de produse farmaceutice care operau n
cadrul unui sistem de plat dup merit.
Cu ocazia unei edine obinuite referitoare la vnzrile districtuale, fiecare
dintre cei 14 manageri din grupul experimental au prezentat subordonailor lor
noul program de administrare deschis, neconfidenial a salariilor. Vnztorilor li
6

s-au oferit informaii despre cea mai mic cretere de salariu, cea mai mare
cretere de salariu i media general din ultimul an! Creterile se situau ntre nici
o cretere i 750 lei pe lun, cu o medie de 43 lei. Creterile au fost clasificate n
funcie de district, regiune i creterile de salariu ale companiei. De asemenea,
nivelele de salarii (sczut, mediu i ridicat) au fost date pentru vnztori pe baza
vechimii lor n cadrul companiei (1 pn la 5; 5 la 10; 10 la 20 i mai mult de 20
ani). Numele individuale explicite sau salariile de baz nu au fost deconspirate
vnztorilor. Totui, aceast informaie putea fi obinut de la supraveghetori.
Performana fiecrui vnztor a fost fcut disponibil de ctre managerul
districtual pentru a putea fi inspectat de ctre ceilali vnztori.
Dup implementarea dezvluirii salariilor, vnztorii din cadrul grupului
experimental au dovedit creteri semnificative de productivitate i de satisfacie
referitor la retribuire. Totui, att timp ct performana consta de fapt n evaluarea
dat de supraveghetor, este posibil ca supraveghetorii s se fi simit presai s
dea evaluri mai bune n condiiile sistemului de plat deschis, n care aciunile lor
erau expuse verificrii. Aceasta, desigur, a ridicat o problem important. Dac
sistemul de evaluare a performanei este neadecvat i insuficient justificat, o
politic de retribuire mai deschis nu va face dect s expun lipsa de adecvare a
sistemului de plat dup merit i va conduce managerii la evaluarea performanei
ntr-o manier care s reduc conflictele. Din nefericire, acesta se pare c este
motivul pentru care majoritatea organizaiilor menin relativa confidenialitate cu
privire la retribuie. Dei multe servicii publice i civile au sisteme de retribuire
deschise, marea majoritate nu pretind c pltesc performana.
Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca de echip
O parte dintre aspectele disfuncionale ale schemelor de stimulare salarial
i de retribuire dup merit provin din orientarea lor exagerat spre individ.
Oamenii renun uneori la urmrirea propriilor obiective (inclusiv retribuia) pe
seama obiectivelor grupului lor de munc, ale departamentului sau ale
organizaiei. n consecin, anumite firme au nlocuit sau au completat stimularea
salarial individual cu programe concepute s sprijine mai mult cooperare i
munca n echip. Observai c fiecare dintre programele urmtoare au o alt
focalizare motivaional. Organizaiile trebuie s aleag acele programe de
retribuire care le sprijin nevoile strategice.
Participarea la profit. Participarea la profit este unul dintre cele mai utilizate
sisteme de stimulare cu orientare spre grup. n anii n care firma obine profit, o
parte a acestuia este acordat angajailor sub forma unei bonificaii, uneori sub
form de bani ghea, iar alteori sub forma amnat a suplimentrii fondului de
pensii. Astfel de bani sunt desigur binevenii i ei pot consolida o anumit
identificare cu compania. Totui, nu este foarte probabil ca participarea la profit,
aa cum se practic ea, s fie foarte motivaionai. Cea mai mare problem care
apare este aceea c exist prea muli factori dincolo de posibilitile de control ale
forei de munc (cum ar fi starea general a economiei) care pot afecta profitul
indiferent ct de bine i-au fcut datoria salariaii. De asemenea, ntr-o firm
mare, este dificil de vzut care este impactul aciunilor individuale asupra
profitului. De exemplu, timp de doi ani de la introducerea pentru prima oar a
unui program de participare la profit n cadrul firmei Chrysler, compania nu a fcut
nici o plat. La o for de munc de 63.000 salariai, impactul unei persoane
7

asupra profitului ar putea fi complet neclar.

Participarea la profit pare s funcioneze mai bine n cazul firmelor mai mici
care reuesc s realizeze regulat un profit frumuel pe care s l distribuie apoi n
concordan cu meritul.
mprirea ctigurilor. Programele de mprire a ctigurilor sunt programe
de stimulare de grup care se bazeaz pe o productivitate sau performan
mbuntit asupra creia fora de munc are un anumit control. Acestea cuprind
adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau stocurile. Atunci
cnd costurile msurate scad, compania pltete o bonificaie lunar
corespunztor unei formule predeterminate care mparte aceste "ctiguri" ntre
angajai i firm. De exemplu, un astfel de program instalat la un productorul
canadian de celuloz i hrtie recompenseaz angajaii pentru cantitatea redus
de rebuturi i consumul diminuat de abur n timpul produciei. Programul nu ia n
consideraie costul producerii aburului i preul internaional al hrtiei, lucruri
asupra crora fora de munc nu are nici un control.
Programele de mprire a ctigurilor au fost implementate de obicei cu
ajutorul comitetelor care includ participarea numeroas a forei de munc. Acest
lucru determin dezvoltarea ncrederii i a angajamentului fa de formulele de
mprire care sunt utilizate pentru a transforma ctigurile n bonificaii. De
asemenea, majoritatea programelor includ reprezentanii tuturor membrilor
unitii, inclusiv oameni din producie, manageri i personal auxiliar. Percepia
faptului c programul este corect este ns critic.
Retribuirea bazat pe calificare. Ideea care se afl n spatele retribuirii bazate
pe calificare (uneori numit salarizare pentru pricepere) este aceea de a-i motiva
pe angajai s asimileze o mare varietate de sarcini de munc, indiferent de
activitatea pe care o presteaz la un moment dat. Cu ct acumuleaz mai multe
cunotine, cu att este mai mare retribuia. Companiile utilizeaz retribuirea pe
baz de calificare pentru a ncuraja flexibilitatea angajailor n repartizarea
sarcinilor de munc i pentru a le da o viziune mai larg asupra ntregului proces
de munc. Ea este util n special n cazul echipelor autoconduse n care angajaii
mpart munca aa cum cred ei c este bine. Este de asemenea util n cazul
fabricaiei flexibile unde apar schimbri rapide n ceea ce privete solicitrile
postului.
Costurile de instruire pot fi foarte mari n cazul unui sistem bazat pe
calificare. n plus, atunci cnd sistemul a fost introdus, el trebuie folosit. Uneori,
managerii vor s pstreze angajaii la realizarea unor sarcini pentru care sunt
foarte buni n loc s i lase s capete noi deprinderi.
Fig. 4.1 compar diferite programe de retribuire pe care organizaiile le
utilizeaz pentru a motiva munca n echip.
Figura 4.1. Caracteristicile programelor de stimulare de grup
TIP DE
PROGRAM

CUM
FUNCIONEAZ

Participare
la profit

Angajaii primesc o
bonificaie variabil
anual bazat pe
profiturile companiei. Plile pot fi

DE CE ARE NEVOIE
PENTRU A FI
EFICACE
Participarea
colectiv a
angajailor trebuie
s poat influena
profiturile.

AVANTAJE

Formula de
stimulare este
simpl i uor de
comunicat.
Programul este n

DEZAVANTAJE

Plata anual
poate s-i fac
pe angajai s
neglijeze
activitatea pe
8

fcute cash sau

prin depunere la
fonduri
suplimentare de
pensii.

mprirea
ctigurilor

Atunci cnd o
unitate atinge
anumite cote de
performan
predeterminate,
toi membrii
primesc bonificaii.
Obiectivele includ
deseori o mai mare
productivitate,
calitatea i servirea
consumatorilor.

Patronii trebuie s
aprecieze suficient
de mult contribuia
angajailor pentru a
dori s mpart
profiturile.

Obiectivele trebuie
s fie msurabile.
Managementul
trebuie s
ncurajeze
implicarea
angajailor.
Angajaii trebuie s
aib un mare grad
de ncredere n
management.

Salarizarea
pe baza
calificrii

Salariul unui
angajat crete cu
numrul de sarcini
pe care le poate
face, indiferent de
munca prestat.

Trebuie identificate
deprinderile i s li
se aloce o gradare
pentru plat.
Compania trebuie
s aib proceduri
bine dezvoltate de
evaluare i instruire
a angajailor.

mod garantat
posibil de aplicat.
Se pltesc bani
doar atunci cnd
firma este
suficient de
profitabil.
Unete interesele
financiare ale
angajailor i ale
patronilor.
Planul
mbuntete
coordonarea i
munca n echip.
Angajaii nva
mai multe despre
afacere i se
concenteaz pe
obiective.
Angajaii
lucreaz mai
mult i mai
inteligent.
Prin creterea
flexibilitii,
programul
permite companiei s opereze
cu personal mai
puin.
Programul le
ofer
angajailorilor o
perspectiv mai
larg, fcndu-i
s fie mai mult
adepii rezolvrii
problemelor.

termen lung.
Factori care nu
sunt controlai de
angajai pot
influena profitul.
Planul foreaz
companiile private s-i fac
publice situaiile
financiare.
Programele care
se concentreaz
numai asupra
productivitii pot
conduce la
ignorarea altor
obiective
importante cum
ar fi calitatea.
Compania va
trebui s plteasc bonificaii
chiar atunci cnd
nu are profit.
Majoritatea
angajailor vor
nva toate
meseriile
aplicabile,
crescnd astfel
costurile cu
munca vie.
Costurile cu
instruirea sunt
ridicate.

Sursa: Perry, N.J. (19 decembrie 1988). Here come richer, riskier plans. Fortune,
50-58, p.52
CONCEPEREA POSTULUI CA MOTIVATOR
Utilizarea banilor ca motivator este n primul rnd o ncercare de a profita de
motivaia extrinsec, n timp ce tentativele obinuite de utilizare a conceperii
postului ca motivator reprezint o ncercare de motivaie intrinsec. n esen,
scopul obinuit al proiectrii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac
anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici
n conceperea postului.
Concepiile tradiionale ale proiectrii posturilor
De la apariia revoluiei industriale pn n anii 1960, filosofia
preponderent cu privire la proiectarea celor mai multe dintre posturile
9

nonmanageriale a fost aceea de simplificare a muncii. Rdcinile istorice ale

simplificrii muncii se gsesc n forele sociale, economice i tehnologice care au
existat nc nainte de revoluia industrial. Perioada preindustrial s-a
caracterizat prin creterea urbanizrii i dezvoltarea economiei de pia liber,
care a impulsionat cererea de mrfuri manufacturate. Astfel, a aprut o diviziune
a muncii n cadrul societii i ntreprinderi industriale specializate, care utilizau
nou descoperitele maini, au aprut pentru a satisface aceast cerere. Avnd
maini complexe dar o for de munc needucat, neinstruit, aceste organizaii
i-au dat seama c specializarea este singura cale pentru o producie eficient.
Dac realizarea unui obiect se putea descompune n secvene foarte simple, de
baz, chiar i un angajat needucat, cu un minimum de instrucie, ar fi putut
contribui la realizarea uneia dintre aceste secvene.
Apogeul simplificrii muncii a aprut la nceputul anilor 1900 atunci cnd
inginerul industrial Frederick Winslow Taylor a prezentat comunitii industriale
principiile managementului tiinific. Taylor a susinut diviziunea extrem a muncii
i specializarea, extinznd-o chiar la nivelul supraveghetorilor care trebuiau s
joace roluri de instructor, oameni care disciplineaz. De asemenea, el a susinut
standardizarea atent i reglementarea activitilor de munc i a pauzelor de
odihn. n mod intuitiv, posturile concepute n concordan cu principiile
managementului tiinific nu par a fi motivate intrinsec. Strategia motivaional
utilizat de management n acea perioad consta din supravegherea atent i
aplicarea retribuirii n acord individual cu bucata. Nu am face nici un serviciu
istoriei dac am trage concluzia c simplificarea muncii nu a fost bine primit de
angajai, care erau n cea mai mare parte nesindicalizai, needucai i care luptau
s-i satisfac nevoile de baz. De fapt, aceast simplificare i-a ajutat s ating
un standard de via rezonabil. Totui, n ultimii ani, cu o for de munc mai bine
educat, ale crei nevoi de baz sunt relativ bine satisfcute, oamenii de tiin
din domeniul comportamentului organizaional au nceput s-i pun ntrebri
asupra impactului simplificrii muncii asupra performanei, satisfaciei
consumatorilor i calitii vieii industriale.
Extensia muncii i motivaia
Extensia muncii poate fi definit ca anvergura i profunzimea unui post.
Anvergura se refer la numrul activiti diferite desfurate ntr-un post, n timp
ce profunzimea se refer la gradul de libertate sau control pe care l are angajatul
asupra modului n care aceste sarcini se realizeaz efectiv. Posturile "largi"
necesit angajai capabili s fac un numr de sarcini diferite, n timp ce posturile
"adnci" subliniaz libertatea de a planifica cum s-i fac munca.
Posturile care au anvergur i profunzime mari sunt numite posturi cu
extensie mare. Postul de profesor este un bun exemplu de munc cu extensie
mare. El este larg deoarece implic executarea unui numr de sarcini diferite, cum
ar fi predarea, notarea, cercetarea, scrierea i participarea n diferite comisii. Este,
de asemenea, profund, deoarece exist o libertate considerabil asupra modului
n care sunt ndeplinite aceste sarcini. n general profesorii au destul libertate s
aleag un anumit stil de predare, o form de notare i un anumit domeniu de
cercetat. n mod similar, posturile manageriale au o extensie foarte mare.
Managerii desfoar o multitudine de activiti diverse (supraveghere, instruire,
evaluarea performanei, scriere de rapoarte) i au o anumit libertate referitoare
10

la modul n care i realizeaz aceste sarcini.

Exemplul clasic de post cu extensie sczut este munca tradiional la banda
rulant. Aceast munc este simultan "ngust" i "superficial" n sensul c se
execut n mod repetat i dup un anumit ritual o singur sarcin (cum ar fi
montarea roilor unui automobil), fr nici o libertate referitoare la metod. Vederi
tradiionale ale concepiei posturilor erau ncercri de realizarea de posturi cu
extensie mic n care angajaii se specializau n realizarea unei singure sarcini.
n anumite ocazii, ntlnim munci care au anvergur mare dar profunzime
redus sau viceversa. Pentru scopuri motivaionale, putem considera c i aceste
posturi au extensie relativ redus. De exemplu. un angajat multifuncional al unei
linii de asamblare pe band rulant acoper locurile libere datorate absenei unor
angajaii din diferite pri ale liniei. Dei acest post necesit realizarea unui numr
de sarcini, el implic puin libertate referitoare la momentul i modul cum s
realizeze aceste sarcini. Pe de alt parte, unele posturi implic destul libertate
referitoare la o singur sarcin, definit ngust. De exemplu, inspectorii pentru
controlul calitii realizeaz o singur sarcin, repetitiv, dar li se poate cere s
exercite un anumit grad de judecat pentru realizarea acestei sarcini. n mod
similar, angajaii care supravegheaz funcionarea unui echipament (cum ar fi o
uzin nuclearo-electric) ar putea executa o singur sarcin, dar s li se pretind
exercitarea unei liberti de decizie considerabile la apariia unei probleme.
Teoriile motivaionale indic faptul c muncile cu extensie mare (att largi ct
i profunde) ar trebui s asigure o mai mare motivaie intrinsec dect muncile cu
extensie redus. Ierarhia Maslow a nevoilor i teoria ERC par a indica amndou
c oamenii i pot satisface nevoi de ordin mai nalt atunci cnd execut munci cu
extensie mai mare. Teoria ateptrilor sugereaz faptul c muncile cu extensie
mare pot asigura motivaia intrinsec dac rezultatele ce deriv din aceste munci
sunt atractive.
Modelul caracteristicilor posturilor
Conceptul de extensie a muncii ne asigur o introducere facil la ntrebarea
de ce anumite munci par a fi motivate mai intrinsec dect altele. Totui, putem
descoperi o delimitare mai riguroas a proprietilor motivaionale ale posturilor
din modelul caracteristicilor posturilor elaborat de J. Richard Hackman i Greg
Oldham.
Caracteristicile eseniale ale postului. Modelul caracteristicilor posturilor
arat c exist cinci dimensiuni eseniale ale posturilor care au un potenial
deosebit de activ pentru influenarea motivaiei angajatuluiului: diversitatea
aptitudinilor, identitatea sarcinii, importana sarcinii, autonomia i feedback-ul.
Aceste dimensiuni sunt descrise n detaliu n figura 4.2. Diversitatea
aptitudinilor, ansa de a presta o mare varietate de activiti legate de munc
utiliznd aptitudini i talente diferite, corespunde destul de exact cu anvergura
muncii pe care am discutat-o mai devreme. Autonomia, libertatea de a programa
propriile activiti de munc i de a decide asupra procedurilor de munc,
corespunde cu profunzimea muncii. Totui, Hackman i Oldham au recunoscut c
cineva poate avea un grad mare de control asupra unei diversiti de aptitudini
care sunt ns percepute ca fiind lipsite de importan i fragmentate. Ca urmare,
s-au introdus conceptele de importan a sarcinii i identitate a sarcinii.
11

Importana sarcinii este impactul pe care un post l are asupra celorlali.

Identitatea sarcinii este gradul n care un post implic realizarea unei munci
complete, de la nceput i pn la sfrit. n plus, cei doi au recunoscut c
feedback-ul, informaiile despre eficacitatea activitii, este de asemenea esenial pentru o motivaie intrinsec de grad nalt. Oamenii nu sunt motivai prea
mult timp dac nu tiu ct de bine acioneaz.
Figura 4.2. Caracteristici eseniale ale postului i exemple
1. Diversitatea aptitudinilor: Gradul n care un post necesit o diversitate de
activiti pentru realizarea mucii, implicnd utilizarea unui numr de abiliti i
talente diferite din partea persoanei
Diversitate nalt: Proprietarul care este i operatorul unui atelier de reparaii
auto ce remediaz instalaii electrice auto, motoare, caroserii i care
interacioneaz personal cu clienii
Diversitate redus: Angajatul dintr-un atelier care vopsete opt ore pe zi.
2. Identitatea sarcinii: Gradul n care un post necesit realizarea unui volum
"ntreg" si identificabil de munc, adic, realizarea a ceva de la nceput pn la
sfrit cu un rezultat vizibil
Identitate nalt: Un ebenist care concepe o pies de mobilier, selecteaz
lemnul potrivit, construiete obiectul i l finiseaz pn la perfeciune.
Identitate redus: Un angajat dintr-o fabric de mobil ce lucreaz la un
strung la care face numai picioare de mas.
3. Importana sarcinii: Gradul n care un anumit post are un impact substanial
asupra vieii altor oameni indiferent dac acei oameni fac parte din aceeai
organizaie sau nu.
Importan mare: ngrijirea bolnavilor din secia de reanimare a unui spital.
Importan mic: Mturarea holurilor spitalului.
4. Autonomia: Gradul n care postul asigur individului o libertate substanial,
independen i putere discreionar n ceea ce privete programarea muncii i
determinarea procedurilor ce trebuie utilizate pentru ducerea ei la bun sfrit
Autonomie nalt: Un instalator de posturi telefonice care i programeaz
singur munca pentru fiecare zi, viziteaz abonaii fr a avea nevoie de
supraveghere i decide asupra celor mai potrivite tehnici de realizare a unei
anumite instalaii.
Autonomie sczut: O operatoare telefonic ce trebuie s manipuleze
apelurile pe msur ce apar, urmnd o procedur de rutin, foarte detaliat.
5. Feedback: Gradul n care realizarea sarcinilor de munc solicitate de post
asigur individului informaii directe i clare despre eficacitatea activitii lui.
Feedback nalt: Un angajat dintr-o fabric de produse electronice care
asambleaz aparate de radio pe care le testeaz apoi pentru a vedea dac
funcioneaz corect.
Feedback sczut: Angajatul dintr-o fabric de produse electronice care
asambleaz un aparat de radio pe care l pred dup aceea unui controlor de
calitate care l verific i i face reglajele necesare.
Sursa: Definiii luate din Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1980). The properties of
12

motivating jobs. Work redesign. Readtng, MA: Addison-Wesley. Copyright 1980

Addison Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts.
Dup Hackman i Oldham, o msur general a potenialului motivaional al
unui post poate fi calculat cu urmtoarea formul:
Diversitatea +
aptitudinilor

Identitatea +
sarcinii

Importana
sarcinii

Scorul
Feedbk-ul
potenialului = -------------------------------------------------------------- * Autonomia *
asupra
motivaional
3
Att timp ct caracteristicile eseniale sunt msurate pe scale cu apte
trepte, un scor al potenialului motivaional se poate situa ntre 1 i 343. De
exemplu, potenialul motivaional al posturilor de operator introducere date este
20, n timp ce acela al posturilor manageriale este 159. Astfel managerii sunt mult
mai probabil motivai de munca nsi dect operatorii. Stri psihologice
critice. De ce ar trebui ca posturile care se situeaz mai sus din punctul de
vedere al caracteristicilor eseniale ale postului s fie motivate intrinsec? Care
este impactul lor psihologic? Hackman i Oldham susin c munca va fi intrinsec
motivant atunci cnd este perceput ca find semnificativ, atund cnd angajatul
se simte responsabil de rezultatele muncii i atunci cnd lucrtorul cunoate
evoluia muncii lui. Modelul caracteristicilor eseniale ale postului indic faptul c
dimensiunile eseniale influeneaz ntr-o manier sistematic nsemntatea,
responsabilitatea i cunoaterea rezultatelor. Atunci cnd individul utilizeaz o
diversitate de aptitudini pentru a realiza o munc ntreag care este perceput
ca fiind semnificativ pentru ceilali, el sau ea percep munca drept nsemnat.
Atunci cnd o persoan are autonomie s-i organizeze i s-i desfoare munca
aa cum crede c este mai bine, persoana se simte direct responsabil pentru
rezultatele muncii sale. n final, atunci cnd postul asigur feedback referitor la
performan, angajatul va avea cunotin de rezultatele acestei anse de a
exercita responsabilitatea.
Rezultatele. Prezena strilor psihologice critice conduce la un numr de
rezultate care sunt relevante att pentru individ ct i pentru organizaie. Cel mai
important dintre ele este nalta motivaie intrinsec. Atunci cnd angajatul are cu
adevrat controlul asupra unei munci stimulatoare care i asigur un feedback bun
asupra activitii, condiiile eseniale pentru apariia motivaiei intrinseci sunt
prezente. Relaia dintre munc i angajat este accentuat i angajatul este
capabil s-i extrag motivaia din munca nsi. Acest lucru conduce la o
productivitate nalt. Dup acelai raionament, angajaii vor declara satisfacerea
unor nevoi de nivel mai nalt (necesiti de cretere) i satisfacia general oferit
de munc nsi. Aceasta va conduce la un absenteism i la o fluctuaie de
personal reduse.
Moderatorii. Hackman i Oldham recunosc c posturile care au un potenial
motivaional nalt nu conduc ntotdeauna la rezultate favorabile. De aceea, ei
propun un numr de moderatori sau variabile contextuale care intervin ntre
caracteristicile postului i rezultate. Unul dintre acestea l constituie cunotinele
i aptitudinile relevante ale lucrtorului pentru munca sa. Spus simplu, angajaii
13

ce au cunotine i aptitudini slabe nu ar trebui s rspund favorabil la posturi cu

potenial motivaional nalt atta vreme ct astfel de posturi s-ar putea dovedi
prea pretenioase pentru ei. Un alt moderator propus este fora nevoii de cretere,
care se refer la gradul n care oamenii doresc s-i satisfac nevoi de ordin
superior prin desfurarea muncii lor.
Hackman i Oldham susin ca oamenii cu nevoi mari de cretere ar trebui s
rspund cel mai bine unor munci stimulatoare. n final, ei susin c angajaii care
au insatisfacii referitoare la factori contextuali legai de munca lor (cum ar fi
salariul, supravegherea i politica firmei) vor rspunde mai puin la o munc
stimulativ dect o vor face cei care sunt satisfcui la un nivel rezonabil de aceti
factori contextuali.
n testrile modelului caracteristicilor eseniale ale postului, cercettorii
solicit de obicei angajailor s descrie posturile lor prin intermediul JDS (ancheta
de diagnosticare a postului) msurndu-le apoi reaciile la aceste posturi. Dei
exist o anumit nepotrivire cu privire la importana relativ a diferitelor
dimensiuni eseniale, aceste testri au sprijinit n general destul de bine
prezicerile de baz ale modelului angajaii tind s rspund mai favorabil la
munci care au un potenial motivaional nalt. Se pare c modelul eueaz n
prezicerile referitoare la satisfacerea nevoilor de cretere i contextuale. Dovezile
referitoare la faptul c aceti factori influeneaz reaciile la concepia postului
sunt slabe sau contradictorii.
mbogirea muncii
mbogirea muncii este proiectarea postului n aa fel nct s creasc motivaia
intrinsec i calitatea vieii n legtur cu
munca. n general, mbogirea
implic creterea potenialului motivaional al posturilor prin acionarea asupra
caracteristicilor lor eseniale. Nu exist reguli prestabilite pentru mbogirea
muncii. Procedurile de mbogire specifice depind de un diagnostic atent al
muncii ce trebuie ndeplinit, al tehnologiei disponibile i al contextului
organizaional n care trebuie s aib loc mbogirea. Totui, multe dintre
schemele de mbogire a muncii combin sarcinile, stabilesc relaii cu clienii,
reduc supravegherea, formeaz echipe i fac feedback-ul mai direct.

Combinarea sarcinilor. Aceasta implic repartizarea unor sarcini care ar

putea fi fcute de mai muli angajai unui singur angajat. De exemplu, ntr-o
fabric de mobil, un strungar, un montator, un lefuitor i un vopsitor ar
putea deveni patru realizatori de scaune; fiecare angajat ar face atunci
toate cele patru operaii. O astfel de strategie ar trebui s creasc
diversitatea aptitudinilor folosite i ar putea contribui la identitatea sarcinii
pe msur ce fiecare angajat se apropie de realizarea unei munci unificate
de la nceput pn la sfrit.

Stabilirea de relaii externe directe cu clienii. Aceasta implic punerea

angajailor n contact cu oamenii din afara organizaiei care depind de
produsele sau serviciile lor. O astfel de strategie ar putea implica utilizarea
unor deprinderi noi (interpersonale), crete identitatea, semnificaia muncii
i feeclbackului asupra performanei. Luai n consideraie urmtorul
exemplu:
La fabrica de amestecuri pentru prjituri Duncan Hines din Jackson, Tennessee,
angajailor din secie li se dau scrisorile de la clienii care au avut probleme cu
14

produsul. Una dintre lucrtoare a sunat o consumatoare a crei prjitur nu

crescuse i a ncercat s-i dea seama de ce, punnd ntrebri de genul "Ct timp
ai btut amestecul?" sau "La ce temperatur l-ai copt?". Directorul general de la
Procter&Gamble spune: "Le-am spus lucrtorilor: acesta este singurul loc unde
producem amestecuri pentru prjituri i suntei responsabili de calitatea lor i
dac vrei s discutai cu clienii ne face plcere s v lsm s discutai cu
clienii."

Stabilirea de relaii cu clienii interni. Aceasta implic punerea angajailor n

contact cu oamenii care depind de produsele i serviciile lor n cadrul
organizaiei. De exemplu, cei care ntocmesc facturile i expediiile ntr-o
fabric ar putea fi repartizai permanent anumitor vnztori, mai degrab
dect s proceseze comenzile oricrui vnztor pe msur ce acestea
ajung. Avantajele sunt similare cele menionate n cazul stabilirii de relaii
directe cu clienii externi.

Reducerea supravegherii i a dependenei de alii. Scopul este de a crete

autonomia i control asupra muncii proprii. De exemplu, managementul ar
putea permite funcionarilor angajai s-i verifice singuri munca pentru a
depista erorile, n loc de a se baza pe altcineva pentru a face acest lucru.
Similar firmele ar putea s le permit angajailor s comande materialele
necesare sau s contracteze serviciile externe pn la o anumit sum de
bani fr a solicita permisiunea.

Formarea de echipe de lucru. Managementul poate folosi aceast form ca

o alternativ la o niruire de "mici" operaii pe care lucrtorii le fac atunci
cnd un produs sau serviciu este prea mare sau complex pentru a putea fi
fcut de ctre o singur persoan. De exemplu, lucrtorii sociali care au
anumite aptitudini ar putea s acioneze ca o adevrat echip pentru a
ajuta un client, mai degrab dect a-l trece de la o persoan la alta. n mod
similar, se pot forma echipe stabile pentru realizarea unui ntreg produs,
cum ar fi un automobil sau o ambarcaiune, n locul unei abordri tip linie de
asamblare. Astfel de abordri ar trebui s conduc la dezvoltarea formal
sau informal a unei diversiti de aptitudini i la creterea identitii
muncii.

Un feedback mai direct. Aceast tehnic este de obicei utilizat conjugat cu

alte aspecte ale concepiei postului care le permit lucrtorilor s se
identifice cu "propriul" lor produs sau serviciu. De exemplu, o firm de
produse electronice poate s le cear angajailor si s-i "semneze"
produsele cu o etichet care include un numr de telefon cu tax invers.
Dac un client ntmpin anumite probleme, ei l va contacta direct pe
montator. n Suedia, angajaii care construiesc camioane cu ajutorul
echipelor de asamblare sunt responsabili de activitatea de service i
garanie pentru camioanele "lor" vndute n ar.
Probleme poteniale cu mbogirea muncii
n ciuda atractivitii teoretice pe care o suscit mbogirea posturilor ca o
strategie motivaional i n ciuda faptului c multe organizaii au obinut
rezultate cu astfel de programe, mbogirea poate ntmpina o serie de probleme
dificil de rezolvat, cum ar fi:
Un diagnostic deficitar. Problemele cu mbogirea muncii pot aprea atunci
15

cnd ea este instituit fr un diagnostic atent al nevoilor organizaiei i al

posturilor particulare n discuie. Anumite ncercri de mbogire ar putea fi doar
exerciii tactice fcute cu inima ndoit care nu cresc n realitate n mod adecvat
potenialul motivaional al posturilor. Una dintre erorile foarte probabile este
creterea anvergurii posturilor (diversitatea) lsnd neschimbate celelalte
caracteristici eseniale. Astfel, angajailor li se dau mai multe sarcini plictisitoare,
fragmentate, de rutin, cum ar fi montarea prii de admisie i a pompei de ap
pe motor. Pe de alt parte, n zelul lor de a utiliza mbogirea ca un remediu
universal, organizaiile pot ncerca s mbogeasc posturi care sunt deja
percepute ca fiind prea ncrcate de ctre titularii lor. Acest lucru s-a ntmplat n
anumite firme "restructurate" n care managerilor care au rmas li s-au repartizat
prea multe responsabiliti suplimentare.
Lipsa de dorin sau aptitudine. Spus ct se poate de simplu, anumii lucrtori
nu doresc posturi mbogite. Aproape prin definiie, mbogirea solicit mai mult
de la angajai i unii s-ar putea s nu savureze aceste responsabiliti
suplimentare. Chiar atunci cnd, teoretic, oamenii nu au obieciuni fa de
mbogire, lor ar putea s le lipseasc aptitudinile i competena necesar pentru
a desfura eficace o activitate mbogit. Din aceast cauz, pentru o for de
munc needucat sau neinstruit, mbogirea ar putea antrena costuri de
instruire substaniale. n plus, ar putea fi dificil instruirea angajailor n anumite
abiliti cerute de posturile mbogite, cum ar fi abilitile sociale. De exemplu, o
parte din schema de mbogire a muncii la o fabric de televizoare a firmei
Philips din Olanda cerea asamblorilor de televizoare s contacteze membri
importani ai personalului funcional din alte departamente atunci cnd ntlneau
o problem. Acesta este un exemplu de stabilire de relaii cu clienii interni i
muli angajai au gsit aceasta solicitare a postului ca fiind amenintoare.
Cererea de recompense. Uneori, angajaii care sunt supui mbogirii muncii
cer ca posturile lor reconcepute s fie nsoite de recompense extrinseci mai mari,
cum ar fi salariul. Cel mai frecvent, aceasta dorin este determinat de faptul c
astfel de posturi solicit dezvoltarea de noi abiliti i implic o mai mare
responsabilitate. De exemplu, un exerciiu de mbogire pentru posturile
funcionreti din agenii guvernamentale a ntmpinat aceast reacie. Uneori,
astfel de solicitri sunt motivate de dorina de a mpri beneficiile unui exerciiu
de mbogire reuit. Echitatea n aciune!
Opoziia sindicatelor. Tradiional, sindicatele nu au fost prea entuziaste cu
privire la mbogirea muncii. n parte, acest lucru se datoreaz unei focalizri
istorice asupra negocierii cu managementul a unor motivatori extrinseci uor de
cuantificat, cum ar fi salariul, mai degrab dect aspectele mai difuze din cadrul
concepiei posturilor. De asemenea, sindicatele au fost tentate s pun un semn
de egalitate ntre divizarea foarte ngust a muncii i pstrarea de posturi pentru
membrii lor. Puse n faa competiiei globale, a nevoii de flexibilitate i a nevoii de
iniiativ din partea angajailor pentru a mbunti calitatea, companiile i
sindicatele au nceput s renune la prevederile contractuale restrictive cu privire
la structurarea posturilor. Mai puine clasificri ale posturilor nseamn mai multe
anse date flexibilitii prin combinarea sarcinilor i utilizarea abordrii de echip.
Opoziia supraveghetorilor. Chiar i atunci cnd programele de mbogire
sunt implementate cu grij pentru a mbunti cu adevrat potenialul
motivaional al posturilor care necesit acest lucru, ele pot eua datorit
16

impactului lor neateptat asupra unor altor posturi sau altor pri ale sistemului
organizaional. Aici, o problem cheie i privete pe supraveghetorii angajailor ale
cror posturi au fost mbogite. Prin definiie, mbogirea determin creterea
autonomiei angajailor. Din pcate, o astfel de schimbare ar putea "srci" postul
efului, o consecin care nu va uura implementarea uoar a reproiectrii
posturilor. Unele organizaii au rspuns la aceast problem prin renunarea
efectiv la supravegherea direct a angajailor care prestez munci mbogite.
Alii au trecut la utilizarea supraveghetorului pe post de instructor pentru angajaii
care ocup posturi mbogite. mbogirea poate determina o cretere a nevoii
pentru aceast funcie a supravegherii.
STABILIREA OBIECTIVELOR CA MOTIVATOR
Una dintre caracteristicile de baz ale oricrei organizaii este aceea c ele
au scopuri. Performana individual a fost definit ca fiind msura n care un
membru contribuie la atingerea acestor scopuri sau obiective. De aici rezult c,
dac angajatul trebuie s realizeze o performan acceptabil, atunci trebuie
implementat o metod de translatare a obiectivelor organizaionale n obiective
individuale. Din nefericire, exist suficiente motive s credem c scopurile
activitii personale sunt vagi sau inexistente pentru muli dintre membrii
organizaiei. Angajaii declar frecvent c rolul lor n cadrul organizaiei este
neclar sau c nu neleg cu adevrat ceea ce eful lor dorete de la ei. Chiar
atunci cnd scopurile activitii ar putea prea evidente datorit naturii sarcinii
(de exemplu, umplerea cutiilor de ambalaj la maximum pentru a evita cheltuielile
exagerate cu transportul produselor), angajaii pot s nu cunoasc performana la
care au ajuns. Acest lucru indic faptul c scopurile implicite ale activitii pur i
simplu nu impresioneaz de loc.
Noiunea de stabilire a obiectivelor ca motivator se discut de destul de
mult timp. Totui, dezvoltrile teoretice ca i cteva demonstraii de cercetare
foarte practice au nceput s indice cnd i cum poate fi eficace stabilirea
obiectivelor.
Ce fel de obiective sunt motivaionale?
O multitudine de dovezi indic faptul c obiectivele sunt motivaionale atunci
cnd sunt specifice, stimulatoare i acceptate de ctre membrii organizaiei. n
plus, trebuie asigurat un feedback referitor la progresul nregistrat n atingerea
obiectivelor.
Specificitatea obiectivelor. Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaz
un nivel exact de realizare pe care oamenii l au de atins ntr-o anumit perioad
de timp. De exemplu, "Semestrul viitor ne vom nscrie la cinci cursuri i vom
obine cel puin nota 7 la fiecare curs" este un obiectiv specific. Similar, "mi voi
crete nivelul de vnzri cu 20% de-a lungul urmtorului trimestru" este i el un
obiectiv specific. Pe de alt parte, "Voi face totul" (sic!!) nu este un obiectiv
specific, atta vreme ct nivelul de realizare i cadrul temporal sunt vagi.
Caracterul stimulativ al obiectivului. Evident, obiectivele specifice nu vor motiva o
activitate eficace dac sunt prea uor de atins. Totui, caracterul stimulativ al
obiectivului este o problem mai personal dect specificitatea obiectivului, atta
vreme ct depinde de experiena i aptitudinile de baz ale membrului
17

organizaiei. Un lucru este totui sigur - atunci cnd obiectivele devin att de
dificile nct sunt percepute ca imposibil de atins, ele i vor pierde potenialul
motivator. Astfel, stimularea dat de obiectiv este maxim atunci cnd obiectivul
este "indexat" cu competena angajatului individual i este crescut pe msur ce
o anumit sarcin este stpnit mai bine. Una din cile practice de realizare a
acestui lucru este dimensionarea obiectivelor iniiale avnd ca baza activitatea
din trecut. De exemplu, un manager de vnzri ar putea s-i cear unui nou
vnztor s-i sporeasc volumul de vnzri cu 5% n viitorul trimestru, n timp ce
unui vnztor cu experiena ar putea s-i cear sporirea vnzrilor cu 10%.
Acceptarea obiectivelor. Pentru ca obiectivele stimulatoare s aib proprieti
motivaionale efective, este necesar acceptarea lor de ctre individ. De fapt, ntrun anume sens, obiectivele nici nu sunt cu adevrat obiective dac nu sunt
acceptate contient.
Feedback cu privire la obiectiv. Obiectivele specifice, stimulatoare, acceptate
au cel mai benefic efect atunci cnd sunt nsoite de ctre un feedback continuu
care i d posibilitatea persoanei s-i compare activitatea cu obiectivul propus.
Acesta este motivul pentru care o programare a sarcinilor ce trebuie realizate
motiveaz adeseori ndeplinirea obiectivelor. Progresul n comparaie cu
programul asigur feedback-ul.
Cum motiveaz obiectivele?
De ce ar trebui ca obiective specifice, stimulatoare, acceptate, s serveasc drept
motivatori eficace n sine i pentru sine? n primul rnd, n termenii teoriei
ateptrilor, specificitatea obiectivelor ar ntri att conexiunile ateptrii ct i a
instrumentalitii. Individul are acum o imagine clar a unui rezultat de ordinul
nti spre care ar trebui s-i dirijeze efortul i o mai mare siguran referitoare la
consecinele atingerii acestui rezultat. Trecnd la stimularea dat de obiectiv,
teoriile motivaiei bazate pe nevoi indic faptul c sentimente de realizare,
competen i stim ar trebui s nsoeasc realizarea unui obiectiv stimulator. n
plus, anumite efecte motivaionale secundare ar putea nsoi stabilirea
obiectivelor. Pe de o parte, angajatul ar putea concura cu propriul su "record" i
s stabileasc obiective nc i mai nalte. De exemplu, un programator care
stabilete i realizeaz obiectivul de a programa un anumit numr de linii de cod
n ziua de luni, ar putea s-i propun un numr mai mare pentru mari. n plus, n
anumite situaii de stabilire a obiectivelor, angajaii ar putea concura ntre ei
pentru a se depi unul pe altul. Din nou, acest lucru ar putea determina angajaii
individuali s-i fixeze obiective i mai stimulatoare.
mbuntirea acceptrii obiectivelor
Probabil c nu v-a scpat faptul c cerinele caracterului stimulativ al obiectivului
i cele ale acceptrii acestuia par s fie potenial incompatibile. nainte de toate,
putei fi dispus s acceptai un obiectiv uor de realizat i foarte ndrtnic n a
accepta un obiectiv dificil. Din aceast cauz, este important s lum n
considerate civa dintre factorii care ar putea afecta acceptarea unor obiective
stimulatoare i specifice, printre care se afl participarea, recompensarea i
sprijinul conducerii superioare.
Participarea. Pare rezonabil faptul c membrii organizaiei ar accepta mai uor
obiectivele care sunt fixate cu participarea lor dect pe cele care le sunt pur i
18

simplu transmise de superiori. Sensibil la aceste aspecte, cercetarea a obinut

rezultate mixte asupra efectelor participrii - uneori participarea la stabilirea
obiectivelor crete performana, alteori, nu. Dac acceptarea obiectivului este o
problem potenial, participarea ar putea s se dovedeasc benefic. Atunci
cnd exist un climat de nencredere ntre superiori i colaboratori sau atunci
cnd participarea asigur informaii care ajut la stabilirea unor obiective corecte,
realiste, atunci ea ar trebui s faciliteze performana, Pe de alt parte, atund cnd
colaboratorii nu au ncredere n eful lor i cnd eful are o nelegere bun asupra
capabilitii colaboratorilor si, participarea ar putea fi prea puin necesar pentru
acceptare. Este interesant c numeroase cercetri arat c participarea poate
crete performana prin creterea dificulti obiectivelor pe care le adopta
angajaii. Acest lucru poate apare deoarece participarea induce competiia sau
spiritul de echip printre membrii unitii, fapt care i conduce la depirea
ateptrilor referitoare la obiective pe care le avea supraveghetorul.
Recompensele. Va crete oare acceptarea obiectivelor ca urmare a promiterii
unor recompense extrinseci (cum ar fi banii) pentru realizarea acestora? Probabil
c da, dar exist o mulime de dovezi c fixarea obiectivelor a condus la creterea
performanei fr introducerea unor stimulente monetare pentru atingerea lor.
Unul dintre motive poate fi acela c multe obiective ambiioase nu implic mai
mult dect realizarea muncii aa cum a fost ea conceput de la nceput. De
exemplu, ncurajarea angajailor pentru a umple cutiile de ambalaj sau a ncrca
mijloacele de transport astfel nct s rmn maximum 5% pn la capacitate nu
implic un efort mai mare sau munc mai mult. Fixarea obiectivelor ar trebui,
deci, s fie compatibil cu orice sistem de legare a retribuiei de performan care
exist deja n cazul postului n discuie, cum ar fi stimulentele salariale,
comisioanele sau salarizarea dup merit
Sprijinul. Exist un acord considerabil asupra unui factor care va reduce
acceptarea unor obiective specifice, stimulatoare referitoare la performane.
Atunci cnd supraveghetorii se poart ntr-o manier coercitiv pentru a ncuraja
atingerea obiectivului, ei pot deteriora grav angajamentul salariailor fa de
obiectiv. Pentru ca fixarea obiectivelor s funcioneze corect, supraveghetorii
trebuie s demonstreze o dorin de a ajuta angajaii n realizarea lor i s se
comporte ncurajator n caz de eec, ajustnd chiar obiectivul dac acesta se
dovedete nerealist de ridicat. Ameninrile sau pedepsirea ca rspuns la eec se
pot dovedi extrem de contraproductive.
Stabilirea obiectivelor a condus la performane mai bune ntr-o mare varietate
de sarcini, cuprinznd service-ul mainilor automate de buturi rcoritoare,
introducerea datelor, vnzri, tierea copacilor i dactilografia. Studiile au artat
c rezultatele pozitive ale fixrii obiectivelor nu au o existen efemer - ele
persist o destul de lung perioad de timp pentru a avea valoare practic. Totui,
impactul stabilirii obiectivelor asupra performanei este mai puternic n cazul
posturilor mai simple dect n cazul muncilor mai complexe, cum ar fi cercetarea
tiinific i munca inginereasc.
PROGRAMELE DE LUCRU ALTERNATIVE CA MOTIVATORI PENTRU O FOR
DE MUNC DIVERS
Majoritatea angajailor, n zilele noastre, lucrez cinci zile pe sptmn,
19

aproximtiv 40 ore. Totui, multe organizaii au nceput s experimenteze

modificarea acestor programe de lucru tradiionale. Obiectivul acestor programe
nu este de a motiva fora de munc pentru a lucra mai mult, aducnd astfel
beneficii directe performanei. Mai degrab, obiectivul este de a satisface nevoile
unei fore de munc mai diverse i a promova satisfacia n munc. La rndul su,
acest lucru ar trebui s uureze recrutarea celui mai bun personal i s reduc
absenteismul i fluctuaia de personal costisitoare.
Programul de lucru flexibil
Una dintre alternativele la programele de lucru tradiionale este programul de
lucru flexibil, care a fost introdus pentru prima oar pe scar larg n Europa. n
forma sa cea mai simpl i comun, managementul solicit angajailor s declare
activitatea depus n fiecare zi de lucru i s lucreze un anumit numr de ore n
fiecare zi. Totui, orele la care vin i la care pleac sunt flexibile, atta timp ct
sunt prezeni la anumite ore eseniale. De exemplu, compania ar putea permite
angajailor s nceap lucrul la orice or dup 7:00 i s lucreze pn cel mult la
18:00, att timp ct realizeaz opt ore pe zi i sunt prezeni n perioadele 9:15 12:00 i 14:00-16:15 (fig. 4.3). Alte sisteme permit angajailor s i planifice orele
pe baz sptmnal sau lunar, dei se solicit n continuare, de obicei, prezena
n unitate n fiecare zi ntr-o anumit perioad considerat ca esenial.
Programul de lucru flexibil este n mod evident foarte potrivit pentru
satisfacerea nevoilor unei fore de munc foarte diverse, atta vreme ct permite
angajailor s-i stabileasc singuri orele de sosire i de plecare ce le convin cel
mai bine din punctul de vedere al problemelor de transport sau de ngrijire a
copiilor. El poate reduce absenteismul, de vreme ce angajaii pot s-i rezolve
anumite probleme personale n timpul programului de lucru convenional. De
asemenea, programul de lucru flexibil implic un anumit grad de prestigiu i de
ncredere care este n general rezervat conductorilor executivi i liber
profesionitilor.
Figura 4.3. Un exemplu de program de lucru flexibil

20

Pauz de mas
ore

12 : 00
AM

09 : 00
AM

07 : 00
AM

02 : 00
PM

04 : 15
PM

06 : 00
PM

Atunci cnd posturile sunt interdependente n mare msur, cum este cazul liniilor
de asamblare, programul de lucru flexibil devine o strategie nepotrivit. Pentru a
cita un exemplu i mai extrem, nu ne putem nchipui membrii unei echipe de
21

chirurgie de urgen dintr-un spital prezentndu-se la lucru atunci cnd le

convine! n plus, programul flexibil poate conduce la probleme de acoperire
adecvat cu supraveghetori. Din aceste motive, fr a surprinde pe nimeni,
programul de lucru flexibil este implementat cel mai ades n cadrul birourilor. De
exemplu, n cadrul unei bnci, orele eseniale, n care prezena este obligatorie,
sunt cele n care banca este deschis pentru public.
Dei programul de lucru flexibil a fost n general limitat la personalul cu
munci intelectuale, el a fost aplicat de o mare varietate de organizaii, cuprinznd
societi de asigurare, instituii financiare i birouri guvernamentale.
Dei calitatea cercetrii asupra programului de lucru flexibil variaz, putem
trage cteva concluzii. Mai nti, salariaii care lucreaz n condiii de program
flexibil l prefer orelor fixe. n plus, atitudinile fa de munc devin n general mai
pozitive, iar angajaii raporteaz destul de rar abuzuri fa de acest aranjament.
Atunci cnd au fost msurate, absenteismul i ntrzierile arat o descretere ca
urmare a introducerii programului flexibil, iar managerii din prima linie i
supraveghetorii sunt n general nclinai s aib o prere pozitiv despre sistem.
Este interesant de artat c s-au observat mici creteri de productivitate n
condiiile programului flexibil, probabil datorit unei mai bune utilizri a resurselor
sau a echipamentelor dect ca urmare a unei motivaii superioare.
Sptmna de lucru comprimat
O a doua alternativ la programele de lucru tradiionale este sptmna de
lucru comprimat. Acest sistem comprim numrul de ore lucrat sptmnal n
mai puine zile. Cea mai rspndit sptmn de lucru comprimat este sistemul
4-40, n care angajaii lucreaz patru zile de cte zece ore n fiecare sptmn n
locul tradiionalelor cinci zile a opt ore. Astfel, organizaia sau departamentul
poate funciona de luni pn joi sau de mari pn vineri, dei exist scheme de
rotaie care in totui organizaia deschis timp de cinci zile pe sptmn. Firma
de tiprituri Quad/Graphics utilizeaz un sistem cu trei zile a 12 ore pe
sptmn. Ca i n cazul programului flexibil, sptmna de lucru mai scurt este
de ateptat s reduc absenteismul deoarece angajaii i pot acum rezolva
problemele personale sau de familie n timpul care nainte era considerat program
de lucru. n plus, programul 4-40 reduce costurile cu transportul i timpul aferent
cu 20%, asigurnd totodat o zi n plus pe sptmn pentru distracii sau
obiective familiale. Dei ziua de lucru mai lung poate pune probleme prinilor
care sunt singuri, un cuplu care lucreaz, dar apeleaz frecvent la nvoiri ntr-o
schem clasic ar putea acum s aloce n mod real dou zile ngrijii copiilor lor din
cele cinci "zile lucrtoare".
Barierele tehnice n calea implementrii sptmnii de lucru de tip 4-40
includ posibilitatea de a reduce nivelul servirii clienilor sau efectele negative ale
oboselii care poate nsoi zilele de lucru mai lungi. Ultima dintre ele este mai
probabil atunci cnd munca este ncordat. Dei cercetarea asupra efectelor
sptmnii de lucru de patru zile este mai puin extins dect aceea referitoare la
programul flexibil, se pot trage dou concluzii. Mai nti, oamenii care au cunoscut
sistemul cu patru zile ar prea c l prefer. Uneori aceast preferin este nsoit
de o mai mare satisfacie n munc, dar efectul poate fi de scurt durat. n multe
cazuri, impactul sptmnii de lucru comprimate ar putea fi mai bun asupra vieii
de familie dect asupra vieii de organizaie. n al doilea rnd, angajaii au
22

declarat adeseori o cretere a oboselii ca urmare a introducerii sptmnii

comprimate. Acest lucru ar putea explica impactul neregulat asupra
absenteismului, pe care uneori l reduce, dar alteori nu. Ctigul suplimentar n
ceea ce privete prezena la lucru poate fi anulat prin faptul c angajaii i pot lua
din cnd n cnd cte o zi liber pentru a se reface de pe urma oboselii. n final,
cele mai sofisticate studii nu raporteaz schimbri de productivitate de durat ca
urmare a sptmnii de lucru scurtate.
mprirea postului
mprirea postului apare atunci cnd doi salariai cu program redus i mpart
munca (i probabil i beneficiile) unui post normal, cu program ntreg. Cei doi i
pot mpri n mod egal toate aspectele muncii sau poate aprea o form oarecare
de aranjament n care una dintre persoane face anumite sarcini, iar cealalt le
face pe cele rmase.
mprirea postului este n mod evident atractiv pentru oamenii care vor s
petreac mai mult timp cu copiii sau btrnii bolnavi dect le permite o
sptmn obinuit de lucru de cinci zile. Din acelai motiv, ea poate face posibil
ca organizaiile s atrag i s rein indivizi foarte capabili care altfel ar decide
s nu lucreze.
Nu exist aproape deloc cercetri serioase asupra mpririi posturilor. Totui,
diverse relatri indica faptul c persoanele care mpart postul trebuie s fac un
efort concertat pentru a comunica bine una cu alta, dar i cu superiorii, colegii i
clienii. Astfel de comunicri sunt mult facilitate de tehnologiile computerizate
contemporane i de pota vocal. Totui, problemele de coordonare sunt sortite s
apar dac nu exist o comunicare adecvat. Atunci cnd dou persoane i
mpart un post, pot aprea, de asemenea, probleme legate de evaluarea
rezultatelor.

23