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Unidad 4
Lectura 3
LECTURA N 3
Unidad 4. ORGANIZACIONES Y
EXPERIENCIAS DE DISEO E
IMPLEMENTACIN DE PROYECTOS DE
CAPACITACIN
Etapa 3: Organizaciones y experiencias de diseo e
implementacin de proyectos de capacitacin
Identificar
problemas,
Inventar
soluciones,
Implementarlas
y
Analizar sus
propios procesos
consultora: una cosa es hacer, otra es ayudar a hacer y otra -de la que
hablamos-es ensear a hacer. Para el individuo se trata de un proceso
formativo que se edifica sobre su experiencia educacional, sus habilidades
inherentes y la problemtica de sus funciones en la empresa. Para la
empresa, lo fundamental es la insercin sistmica de ese aprendizaje
dentro de una organizacin y sus efectos sobre ella.
Volver al por qu
A veces, todo lo que hay que hacer para favorecer el aprendizaje continuo
es crear contextos proclives a pensar: volver la edad de los por qu. Esto
se consigue mediante el dilogo abierto, donde el que ensea no es ms
que un facilitador capaz de brindar metodologas probadas en las ms
importantes escuelas de negocios. Las etapas son clsicas: percepcin y
observacin pragmtica de experiencias concretas, reflexin y anlisis de
las mismas, conceptualizacin, abstraccin y asimilacin a una teora y
aplicacin de sus implicancias a la accin. No nos quedemos con una
enumeracin de tipos de actividades: veamos cules son los fundamentos
que hacen tan importante el aprendizaje continuo.
.Peter Senge deca que la organizacin que aprende es aquella donde la
gente continuamente est aprendiendo cmo aprender juntos. Entretanto,
el concepto se ha ampliado, y hoy vemos que los que aprenden son tanto
los individuos como los equipos como la organizacin e inclusive la
comunidad. La clave, como se dijo en un reciente congreso de la American
Society for Training and Development (ASTD), est en el learning
manager, que en forma imperfecta traduciramos como gerente
aprendiente. No en forma aislada, sino inserto en el contexto
organizacional: vinculado estratgicamente con las necesidades futuras
de la organizacin.
Hoy se habla de critical skills inventory: el anlisis de habilidades
requeridas y su comparacin con las existentes.
Volvemos as al punto de partida.
La clave de la competitividad es el capital intelectual de una organizacin,
compuesto por una parte por el capital humano, el mindware, que se
manifiesta en los individuos, y por la otra, por el capital estructural, el
orgware, que se manifiesta en la organizacin. Algo de hardware y
software tambin se necesitar, pero la ecuacin ha cambiado
profundamente. Por qu resulta tan importante todo esto? Porque en este
mundo vertiginosamente cambiante, las organizaciones tambin
cambian, y para ello el mindware (no slo en el sentido cerebral sino
incorporando las emociones, los entusiasmos, la accin) y el orgware (no
slo lo estructural sino las vas de comunicacin, los valores, la cultura)
son esenciales. Para adaptarse a los cambios. Para adelantarse a los
cambios. Y tambin, para conservar aquellos principios que no deben
cambiar. Como deca Humberto Maturana: Lo central del cambio es lo
que se conserva.
Fuente: Enrique G. Herrscher. El aprendizaje continuo. Diario Clarn.
26 de julio de 1998
Contradicciones
En este marco Ernesto Gore (2004), plantea un conjunto de
contradicciones o tensiones a tener en cuenta en el marco de las
organizaciones que aprenden:
4.2.1. Transformacin o adaptacin?
La primera de estas contradicciones sealadas por E. Gore est
relacionada con el sentido mismo de la capacitacin. La capacitacin,
como toda accin educativa, es transformadora de la organizacin. Todo
proyecto de formacin genera cambios en las actitudes, en la manera de
percibir, y esto redunda directamente en la cultura organizativa. ()
Si bien es cierto que la accin de capacitacin tiende a modificar la cultura
organizativa, tambin lo es que, para que un programa de entrenamiento
se sostenga, tiene que adaptarse a ella (GORE; 2004:144)
Abraham Pain hace referencia a lo que l denomina hiptesis del injerto
como una especie de analoga entre una empresa y un organismo vivo.
Un organismo vivo tiende a rechazar cualquier cuerpo extrao que se le
adose, las empresas tienden a rechazar cualquier accin de capacitacin.
De modo tal que tenemos: por un lado, accin transformadora, ruptura; y
por otro, necesidad de lograr aceptacin y de sostenerse en el tiempo,
adaptacin (GORE; 2004:145)
Cmo solucionamos dicha contradiccin? A travs de los que se conoce
como corresponsabilidad de la capacitacin, entendindola a modo de
capacitacin activa. Poder construir la corresponsabilidad se convierte en
un aspecto primordial en el marco que compete a establecer la oferta
educativa y que presume el compromiso de los que poseen un grado de
implicancia.
En el rea de capacitacin la construccin de acuerdos es una funcin
central, dado que comienza por el establecimiento mismo de la oferta
educativa.
Entre los acuerdos que son necesarios lograr en esta etapa estn referidos
a quines y cmo participarn en las etapas posteriores. A travs de la
percepcin compartida de las necesidades de cambio, la forma de
enfocarlas y la participacin de cada uno de ellos, el rea de capacitacin
evita sus dos riesgos importantes: el de mimetizarse con la organizacin
al punto de perder su posibilidad de hacer algo que no sea ms de lo
mismo y el de meterse en su propia dinmica interna al punto de perder
relacin con el negocio (GORE; 2004:147)
4.2.2. Objetivos o expectativas?
La segunda disyuntiva planteada por E. Gore (2004:147-151) se vincula con
el para que de la capacitacin () Cuando hablamos de objetivos
estos son neutros, y se hacen referencia a los enunciados formales, que
explican qu se propone un programa, en tanto que las expectativas son
la expresin de deseos e intereses (GORE; 2004:147)
cosa, hasta llegar al cuello del embudo, en donde el individuo deba tomar
decisiones que impliquen la conduccin de otras personas y cuyas
consecuencias excedan su propia especialidad.
Se inicia, el otro largo ciclo se (apertura del embudo) en el cual debe
familiarizarse con el idioma, la funcin y la lgica de pensamiento de las
diferentes especialidades, debe aprender, a compartir decisiones con gente
de diferentes disciplinas (trabajo interdisciplinario) para luego comenzar
a pensar en forma conjunta ms all del marco de las disciplinas de
origen (trabajo transdisciplinario) (GORE; 2004:153-154)
4.2.4. El aula o el puesto de trabajo
La cuarta contradiccin que expresa E. Gore, (2004:154-158) se relaciona
con la metodologa y el contexto de la capacitacin.
Mucho de lo que se aprende, se aprende haciendo, adquiriendo
habilidades tcnicas, formas de pensar, de indagar, y estrategias de
pensamiento asociadas al hacer. Hay, una fuerte tendencia a asociar
capacitacin con trabajo en aula, surge de la fantasa de lo que all se
aprende se aplica luego en el lugar de trabajo. () En realidad aplicar
nuevos conocimientos significa cambiar hbitos, roles, formas de
relacin (GORE; 2004:154)
El aula es el rea ptima para llevar a cabo el control de capacitacin, es el
lugar donde se crean las condiciones para que los objetivos puedan
alcanzarse en el lugar de trabajo, a veces el entrenamiento con base en el
puesto de trabajo no siempre es manejable por Recursos Humanos.
Para Donal Schon, ensear a travs de la accin, implica algunos pasos
tpicos:
Permitir a los participantes evaluar la tarea a aprender y darse
una idea de en qu posicin se encuentran frente a ella o de cul es
la brecha entre lo que saben y lo que necesitan saber;
Presentar un mapa claro del camino a recorrer y cules sern los
pasos hasta haber logrado un desempeo eficiente en la tarea;
Mostrar a los participantes la nueva forma de ejecutar la tarea
mientras se explica en voz alta lo que se hace;
Pedir a los participantes que intenten verbalizar lo que hacen.
(GORE; 2004:155-156)
Los pasos mencionados conforman lo que Schon designa un practicum
reflexivo, que es un conjunto de actividades secuenciadas ordenadas segn
su complejidad creciente, que esboza desafos para resolver y reflexionar
sobre la manera de enfrentar una establecida situacin.
Diario
Supermercado
Banco
Tienda
La idiosincrasia de la cultura
Cada cultura es una forma de hacer las cosas y de vivir la vida. Cada
organizacin es tambin una cultura. Como toda teora, la cultura tiende
a explicar el mundo y a volverse invisible ella misma (GORE; MAZZINI;
2004:21)
La cultura y la efectividad de la organizacin
Las culturas organizativas y su adecuacin a la realidad son temas que
preocupan a los directivos de cualquier organizacin que compita por
recursos escasos. () Cuando se requiere que la organizacin se adapte a
una realidad cambiante, es necesario poder ver qu aspectos se deben
cultivar y cules cambiar (GORE; MAZZINI; 2004:22), eso exige ver la
cultura como una posibilidad entre otras y no como algo dado
naturalmente. Es comn que la desaparicin de algunas organizaciones est
relacionada con la imposibilidad de adaptar su cultura a nuevas
circunstancias externas.
Tipologa de las culturas
Esta estabilidad permite caracterizar los diferentes tipos de culturas en las
organizaciones mediante las tipologas.
Charles Handy (1991), caracteriza a las culturas organizativas de
acuerdo a si sus bases son de poder, de roles, de tarea o de las personas.
Toda tipologa presenta una seleccin de rasgos predominantes y por lo
general dentro de los niveles organizativos se encuentran mezcladas
(GORE; MAZZINI; 2004:23)
La cultura del poder
Las culturas basadas en el poder, como en el caso de La Voz de
Nortesur, en donde Don Enzo es el centro del poder, aunque su
organigrama sea igual al de cualquier organizacin. () Toda autoridad
y toda legitimidad se concentran en una persona. (...) Este tipo de cultura
es comn en las empresas pequeas o familiares, escuelas, en grupos de
capital de riesgo, o en los perodos de arranque de un negocio. (GORE;
MAZZINI; 2004:23)
La cultura del poder es excelente para obtener velocidad de accin, lo
que no garantiza calidad. () Es una de las formas de organizacin ms
baratas, todo depende de la afinidad y la confianza. () La integracin y
el alto grado de empata que caracteriza a estas culturas facilitan algunos
aprendizajes, sin embargo la falta de diversidad imponen barreras
difciles de franquear. (GORE; MAZZINI; 2004:24)
La cultura de roles
Esta cultura est basada en la definicin de los roles de cada uno. Suponen
que las personas son racionales y que todo puede ser analizado
lgicamente. Las tareas se dividen en el organigrama, las responsabilidades
entre las personas que saben y las que hacen (Pfeffer y Sutton, 2000)
(GORE; MAZZINI; 2004:27-28)
Para Argyris y Schon (1978), hay dos tipos de teoras de la accin. Una
es la que los individuos eligen y que resulta compatible con sus creencias,
actitudes y valores. La otra es la teora en uso, la que realmente utilizan.
Chris Argyris denomina teora I a la teora en uso que es comn a todas
las culturas y a todos los grupos. Se caracteriza por estar condicionada
por cuatro valores:
Logre su propsito,
maximice las ganancias y minimice las prdidas,
suprima los sentimientos negativos,
comprtese como para parecer racional. (GORE; MAZZINI;
2004:28)
Gran parte de nuestra experiencia est formada por ideas propias que
nunca hemos verificado; Roberts (1995) sostiene que a travs de esta forma,
se facilita mucho poder convencernos de que:
Chris Argyris afirma que sobre la base de datos que seleccionamos y tiene
sentido para nosotros, atribuimos significado a la conducta de los dems,
sin verificar esa atribucin y actuamos en consecuencia. A este proceso lo
denomina escalera de la inferencia (fig. 1) (GORE; MAZZINI; 2004:29)
Qu se puede hacer?
Se analizarn las restricciones que plantea este caso para entender qu es lo
que debe tenerse en cuenta en otras situaciones y algunas sugerencias para
hacerlo con el Don Enzo que hay en cada uno de nosotros.
Es necesario decir que toda estrategia de intervencin requiere de un polo
de poder, siendo indispensable que haya distintos polos para que puedan
construirse nuevas visiones de las cosas. Cuando no hay una red capaz de
sostener lo que se ensea, tampoco la capacitacin resulta muy efectiva.
Antes de pensar en un programa de cambio o de capacitacin es importante
estar seguros que alguien dentro de la organizacin podr sostener el
conflicto que todo cambio de un statu quo crea.
Siempre es posible mejorar las comunicaciones a travs de la reflexin y
usando la escalera de la inferencia en tres formas:
Conductas interconectadas
La forma en que cada uno es y cmo se relacionan unos con otros est
siempre bajo la mirada de los dems en un grupo de trabajo. Cada uno
actuar de acuerdo a cmo lo hagan los dems. La entrada al grupo se va
dando a travs de vnculos, al principio individuales, con otra gente ms
insertada en la red. () Esos vnculos son parte de la construccin de
conocimiento sobre ese ambiente que tanto Matilde como los dems estn
edificando (GORE; MAZZINI; 2004:38-39)
La supervisora, es probable que no quiera ceder su cuaderno con
cdigos porque es una informacin a la que ella tiene acceso por su cargo,
pero Matilde no. () Esos accesos a otras fuentes de informacin definen
asimetras y marcan estructuras de poder (GORE; MAZZINI; 2004:39)
El aislamiento
Las personas que trabajan en Cajas se protegen mutuamente, () lo
cual les permite construir un espacio de amistad y contencin mutua.
Pues, se sienten aislados del resto de la organizacin, tratan de
preservarse a costa de la posibilidad de modificar la situacin, es decir,
que se protegen al mismo tiempo que se perjudican. ()
La supervisora, que es quien podra conectarlos para mejorar los procesos
de trabajo, bloquea todo intercambio. (GORE; MAZZINI; 2004:39)
Pensamiento defensivo
Frente a situaciones de incomodidad o amenaza percibida, el
razonamiento defensivo reemplaza a productivo, () ha dividi el mundo
en dos: nosotros y los otros, Cajas y Rotulacin. () Los aprendizajes le
sirven para convivir con el problema, pero no ayudan a que la situacin
cambie. Matilde ha aprendido algo que no puede convertir en un
aprendizaje colectivo en tanto no hay lugar para las interacciones que
permitiran hacerlo (GORE; MAZZINI; 2004:39-40)
Una situacin paralizante
El conflicto estalla cuando una clienta se enoja con Matilde porque cree que
ella se burla. Matilde aparece como el colectivo, el cliente cree que habla
con la organizacin. Esa encerrona en la comunicacin no es el producto de
un diseo deliberado, surge del tipo de vnculos que se mantienen y que se
perpetan en la organizacin. Si alguien hubiera diseado algo para evitar
aprendizajes, no podra hacerlo hecho mejor.
Contextos de aprendizaje
Las organizaciones inducen ciertos aprendizajes, y no siempre a travs de
mecanismos explcitos. Matilde est aprendiendo que pertenece a un grupo
que la sostiene, que le da herramientas en las diversas situaciones sin
necesidad de enfrentarla o cambiarla. Est aprendiendo que los clientes no
son personas de carne y hueso, sino expresiones de un colectivo mtico al
+
2
acuerdo
Factibilidad
esperado
en
Entender la tarea (el propsito y las Explicar (el para qu, las operaciones
operaciones implicadas).
implicadas, el riesgo de error en cada
operacin).
Entender la insercin de la tarea en la Explicar la relacin y el impacto recproco
gestin de la sucursal.
entre esa tarea y otras.
Imitar la manera correcta de ejecutar Ejecutar la tarea, mostrar actuando de
operaciones.
modelo.
Verificar lo que sabe y mostrar lo que Ofrecer ocasiones para que el aprendiz
puede hacer con autonoma.
muestre lo que sabe; observar con cuidado.
Corregir su propio desempeo
aprender de sus errores.
Qu se puede hacer
Finalizando, se puede sintetizar unas pocas recomendaciones que permitan
optimizar la capacitacin para la tarea.
a) Partir de la prctica, esto significa seleccionar y organizar el
contenido de la capacitacin sobre la base de la pregunta sobre cules
son las situaciones que se presentan en el terreno.
b) Permitir el contacto con los diversos componentes de la prctica, para
que el aprendiza pueda desarrollar su propio estilo dentro del campo
profesional en el que se inserta.
c) Aprovechar las ventajas del puesto de trabajo como mbito de
formacin.
Para qu se evala
Son las funciones de la evaluacin de programas de capacitacin laboral en
empresas.
A veces, como seala D. Kirkpatrick, se evala con el fin de que el
Departamento de Capacitacin pueda demostrar su contribucin a
los resultados de la empresa.
- Se evala para tomar decisiones sobre la continuidad o no de un
programa, y sobre las modificaciones que el programa necesita.
- La evaluacin equivale a las certificaciones de calidad de los
productos.
- La evaluacin puede encararse con el propsito de prever acciones
futuras de capacitacin.
El Comit se propuso fundamentalmente entender. Entender qu cambios
produca el Programa, pero la clave para la toma de decisiones resida en
-
Evaluacin cualitativa
deben