Sunteți pe pagina 1din 12

,,Am nvat

(fragment)
Octavian Paler
Am nvat c EROI sunt cei care fac ce trebuie, cnd trebuie
Indiferent de consecine
Am nvat c sunt oameni care te iubesc
Dar nu tiu s-o arate...
Am nvat c atunci cnd sunt suprat am dreptul s fiu suprat
Dar nu am dreptul s fiu i ru...
Am nvat c trecutul i circumstanele i-ar putea influena personalitatea
Dar c TU eti responsabil pentru ceea ce devii...
Am nvat c doi oameni pot privi acelai lucru
i pot vedea ceva total diferit
Am nvat c indiferent de consecine
Cei care sunt cinstii cu ei nii ajung mai departe n via...
Am nvat c este prea greu s-i dai seama
Unde s tragi linie ntre a fi amabil, a nu rni oamenii i a-i susine
prerile.
Am nvat s iubesc
Ca s pot s fiu iubit.

Stilurile de conducere i impactul lor asupra


climatului colar
Definirea stilului de conducere
n termeni generali, stilul este felul propriu de a fi, de a se comporta i
de a aciona al managerului n procesul conducerii unei echipe sau
organizaii.
Concret, stilul managerial sau de conducere se refer la modalitatea de
exercitare a rolului de manager, a felului n care se transpune i se manifest
efectiv n plan comportamental tot ceea ce decurge din statutul de manager.
Conceptul de stil de conducere cuprinde trsturile i particularit ile
psihice i psihosociale ale managerilor, comportamentele acestora folosite n
exercitarea managementului i condiiile concrete n care se desfoar
activitatea de management.
,,n cazul managerilor, i pun amprenta asupra stilului de conducere
practicat att temperamentul i caracterul, ct i aptitudinile [...]. n ceea ce
privete stilul de conducere al managerilor din nvmnt, acesta poate fi
definit ca modul propriu, specific de a aciona, n vederea atingerii
obiectivelor propuse; ceea ce caracterizeaz activitatea desfurat de acetia
i o difereniaz de activitatea cadrelor de conducere din alte unit i de
nvmnt.1
Dimensiunile stilului de conducere
Definirea unui stil de conducere i caracterizarea acestuia se poate
face pornind de la dimensiunile acestuia.
Prima dimensiune se refer la modul n care se ia decizia. Managerul
poate s ia deciziile de unul singur sau poate avea un grup restrns de
1

Ioan Jinga, Managementul nvmntului, Editura ASE, Bucureti, 2003, p.250

consilieri. Dac totui i consult pe angajai, poate face edine n care li se


cere angajailor prerea despre deciziile importante, dup cum poate s le
cear prerea i prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.
Competena, cea de-a doua dimensiune, poate fi abordat n mai
multe sensuri: competena profesional (se refer strict la competena
managerului
n domeniul de specialitate), organizatoric (calitile
managerului n privina formrii de echipe adecvate), social-uman
(capacitatea liderului de a ntreine o atmosfer colegial, de a preveni i
rezolva conflictele de munc).
Felul n care liderul privete obiectivele grupului se constituie ntr-o
alt dimensiune. Aici se pot nregistra mai multe poziii posibile, de la
liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pan la cel care
folosete organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea
intereselor proprii.
n ceea ce privete atitudinea fa de angajat, se poate nscrie ntr-o
gam divers de posibiliti, de la liderul intransigent pn la liderul
paternalist i n fine, pn la liderul centrat necondiionat pe om.
Efectele stilului de conducere adoptat
Stilul de conducere adoptat are anumite efecte asupra mediului, asupra
climatului colar, asupra rezultatelor i eficienei activitii echipei conduse.
Stilul de conducere se poate ,,transmite, poate influena sau motiva
membrii echipei n ambele direcii (pozitiv, negativ) i se propag mai ales la
nivelul ierarhic inferior.
De asemenea, modul n care se comport un manager se regasete i n
percepia de care acesta se bucur, atitudinea pentru colaborare pe care o
promoveaz n afara instituiei, n opinia grupurilor formale sau informale
care i sprijin activitatea , instituiilor cu care are nevoie s colaboreze sau
care i coordoneaz activitatea: prinii copiilor, grupurile locale de aciune
sau profesionale la care ader, Inspectoratul colar Judeean/Casa Corpului
Didactic, consiliul local, partenerii instituionali sau finanatorii din afara
sistemului.
Tipologia stilurilor de conducere
3

Ca rezultat al cercetrilor ntreprinse de diveri specialiti, n literatura


de specialitate ntlnim numeroase clasificri ale stilurilor de conducere n
funcie de anumite criterii.
Una dintre cele mai cunoscute tipologii ale stilurilor de conducere este
cea realizat de K.Lewin i colaboratorii si, R.Lippit i R.K.White,
clasificare realizat n funcie de relaia manager-subordonat.
Acetia ,,descriu dou stiluri de baz, i anume stilul autoritar i cel
democratic (stilul laissez-faire este mai degrab un sistem de referin pentru
descrierea celor dou stiluri de baz).2
Prin exercitarea stilului autoritar, managerii dovedesc energie,
capacitate bun de a lua decizii, dar subestimeaz rolul participativ al
membrilor personalului.
Acest stil ar fi necesar, dup parerea mea, n activiti de tip militar, n lucrul
cu structuri eterogene, cu persoane cu motivaie redus pentru munc i n
contexte n care exist riscul apariiei dezordinii. n mediul educaional acest
stil de conducere poate mpiedica participarea creativitii echipei la
dezvoltarea organizaiei.
Managerul cu un stil de conducere autoritar impune angajailor decizii la
adoptarea crora nu au contribuit i refuz sugestiile din partea colegilor,
declannd astfel rezistena neexprimat i apatia colegilor. De asemenea,
este preocupat de ndeplinirea atribuiilor i crede n organizare, dar reduce
posibilitatea de perfecionare a personalului. n absena managerului,
randamentul grupului ntotdeauna scade.
Expresia care ar putea caracteriza stilul autoritar este ,,Eu gndesc, tu
munceti.
Stilul democratic implic competen profesional, comportament
civilizat, hrnicie, bun-credin la nivelul ntregii echipe, colectiviti.
n cazul acestui stil de conducere, se poate vorbi despre un management de
tip participativ, managerul considernd c formeaz o echip mpreun cu
angajaii i implicndu-i n adoptarea deciziilor. De asemenea, i n
fundamentarea i realizarea strategiei manageriale se poate vorbi tot de un
management participativ.
2

Emil Paun, Scoala-abordare sociopedagogica, Polirom, Iai, 1999, p.121

Managerul care adopt acest stil de conducere ia n considerare ideile,


opiniile, punctele de vedere ale membrilor echipei. Randamentul echipei nu
depinde de prezena sau absena managerului.
Expresia care ar putea caracteriza stilul democratic este ,,Suntem pltii s
gndim i s muncim mpreun.
Impactul celor dou stiluri de conducere asupra climatului colii
,,Prin climat desemnm ambiana intelectual i moral care domnete
ntr-un grup, ansamblul percepiilor colective i al strilor emoionale
existente n cadrul organizaiei.3
Climatul organizaional definete starea sau ,,personalitatea unic a unei
grdinie/coli ca organizaie i influeneaz semnificativ comportamentul
colectiv al membrilor echipei.
Climatul se regsete n satisfacia angajailor , nivelul de stres , calitatea
serviciilor furnizate i a rezultatelor obinute. Implementarea cu succes a
noilor iniiative sunt caracteristici ale climatului colar.
Calitatea climatului este direct asociat cu existena leadership-ului,
comunicrii, managementului participativ, soluionarea conflictelor , sprijin
i control din partea liderului.
Climatul colar este strict influenat de stilul de conducere adoptat, iar
cele dou stiluri de conducere descrise anterior, autoritar i democratic,
genereaz stri diferite n cadrul organizaiei.
n vreme ce stilul autoritar genereaz un climat plin de egoism,
individualism, agresivitate, cel democratic genereaz un climat cald, n care
se pune un mare accent pe relaiile amicale i spiritul de echip.
O alt clasificare a stilurilor de conducere realizat tot n func ie de
criteriul relaiei dintre manager i subordonai a fost realizat de R.Likert. 4
Acesta elaboreaz ,,Teoria celor patru sisteme de conducere(1967) care se
refera n realitate la patru stiluri generale de conducere.
Primul stil, cel autoritar-exploatator, se caracterizeaz prin faptul c,
puterea, controlul si deciziile sunt concentrate n vrful ierarhiei. Deciziile
sunt luate la vrful ierarhiei, nu exist interes pentru problemele oamenilor i
3
4

Ibidem, p.115
http://www.armyacademy.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI2.pdf

productivitatea este relativ sczut. Acest stil genereaz un climat dominat


de fric i constrngere.
Stilul autoritar-paternalist este caracterizat prin conducerea prin
recompense mai degrab dect prin sanciuni, dar subordonaii rmn
integral supui. Deciziile importante se iau la vrful ierarhiei, iar cele de
mic importan sunt delegate subordonailor i se solicit idei i propuneri
de la subordonai. Productivitatea este acceptabil, dar influenat negativ de
manifestri de absenteism si fluctuaia personalului.
Cel de-al treilea stil de conducere, cel consultativ, se bazeaz pe o
considerare mai atent a opiniilor i ideilor subordonailor n rezolvarea
sarcinilor de munc. Exist o interaciune corespunztoare ntre conducere i
subordonai bazat pe ncredere i respect.
Deciziile strategice sunt luate la vrf, iar cele curente la nivelele de baz.
Sistemul de comunicare este mult mbuntit, iar motivarea oamenilor se
bazeaz pe recompense i participarea indivizilor la luarea deciziilor.
Stilul participativ este cel mai democratic sistem de conducere. El este
caracterizat printr-o ncredere deplin a conductorilor n subordonai, se
stimuleaz permanent comunicaiile n organizaii, ideile i propunerile
subordonailor, participarea la stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor, iar
conductorii i subordonaii sunt apropiai din punct de vedere psihologic.
Un alt criteriu n funcie de care pot fi clasificate stilurile manageriale
este atitudinea fa de responsabilitate a managerului, criteriu care
difereniaz trei stiluri de conducere: stilul repulsiv, stilul dominant i stilul
indiferent.5
Stilul repulsiv se caracterizeaz prin refuzul de a fi promovat n
funcia de manager, prin respectul exagerat fa de independena celorlali,
dar i prin complexe de inferioritate i nencredere n sine.Managerul care
practic acest stil de conducere are ntotdeauna tendina de a evita
responsabilitile.
n ceea ce privete stilul dominant, acesta se descrie prin dorina
puternic de avansare, prin dinamism, energie. Aceti manageri au o prere
foarte bun despre ei, i impun prerile n luarea deciziilor i i nvinuiesc

PRET, Concepte i idei practice pentru managementul grdiniei, Ediia a doua revizuit i adugit,
Bucureti, 2015, p.31

ntotdeauna pe alii pentru eecuri. De asemenea, acetia au anse mici de a


se corecta sau perfeciona prin nvare.
Stilul dominant genereaz un climat de tensiune i conflicte.
Stilul indiferent este specific managerilor care nu manifest interes
pentru ierarhie, crora le lipsete interesul pentru promovare.
Practicarea unui stil de conducere
n activitatea practic s-a dovedit c nu exist stiluri bune sau stiluri
mai puin bune de management. Stilul se manifest i se folosete
contextualizat. Managerul eficient trebuie s analizeze critic atributele
acestor stiluri, s neleag i s vegheze asupra avantajelor i limitelor
fiecruia, s le combine i s le rafineze. Astfel cunoscnd limitele acestor
stiluri, predispoziiile comportamentului personal i al colegilor, s poat
conduce echipa n mod eficient spre realizarea activitilor i ndeplinirea
obiectivelor.
Adoptarea unui stil de conducere difereniat n funcie de situa ia
problem pe care o are de rezolvat aduce n discuie un alt stil de conducere,
stilul de conducere situaional, specific managerilor eficace i eficieni.6
Managerii care adopt acest stil de conducere mbin ordinele i
consultarea subalternilor n funcie de natura problemei ivite, dar i de
posibilitile angajailor.
Acest stil poate duce la crearea unui climat de incertitudine, n sensul ca
sugestiile managerului pot fi interpretate eronat de subordonai.
Criterii de apreciere a stilurilor de conducere
Aprecierea eficienei stilurilor de conducere se poate face dup criterii
ca: ponderea efectelor pozitive i negative, consecinele pe termen lung i
scurt sau gradul de adecvare la particularitile organizaiei.
Recomandri pentru practicarea unui stil de conducere eficient

Ioan Jinga, op.cit., p.251

Deoarece stilurile de conducere pot fi influenate att de mediul


extern, ct i de cel intern, specialitii au ajuns la concluzia c nu se pot
formula principii generale a cror respectare s asigure organizaiei o
conducere eficient.
Exist ns unele recomandri de care managerii ar trebui s in cont,
acestea referindu-se la: cunoaterea profund a situaiei organizaiei,
elaborarea i utilizarea unui sistem informaional eficient, formularea clar a
obiectivelor, utilizarea metodelor i tehnicilor de conducere adecvate,
orientarea managerilor de nivel superior ctre aspectele eseniale, utilizarea
raional a timpului managerilor, receptivitatea la nou, sporirea nivelului
motivaional, formarea subordonailor i obiectivitatea aprecierilor.
Pe baza acestor recomandri , orice manager ar trebui s-i adapteze stilul de
conducere i s obin rezultate ct mai bune.
Tipuri de climat colar
Climatul, unul dintre indicatorii eseniali ai calit ii vie ii colare, este
strns legat de stilul de conducere practicat.
Rezultatele unei coli depind ntr-o mare msur de capacitatea i
comportamentul managerului.
Managerul este factorul principal n orice proces de management, el
influennd n mod direct colectivul pe care l conduce.
Prin poziia sa de coordonator al activitii din coal, directorul intervine ca
un mediator al relaiilor dintre membrii organizaiei i, inevitabil, al
climatului colii.
n ceea ce privete tipurile de climat colar, speciali tii au fcut
ncercri de operaionalizare a conceptului de climat al colii, cea mai
cunoscut fiind cea realizat de A.W.Holpin i D.B.Croft7.
Acetia au elaborat un chestionar n care pot fi regsii cei opt factori care
descriu climatul colii, patru dintre acetia referindu-se la comportamentul
profesorilor, iar ceilali patru, la comportamentul directorului colii.
Cele patru caracteristici ale comportamentului profesorilor sunt frustrarea,
intimitatea, neangajarea i atmosfera.
7

Emil Paun, op.cit., p.130

n ceea ce privete caracteristicile directorului colii, acestea sunt


accentuarea productiv, distanarea, consideraia i ncrederea.
Accentuarea productiv face referire la controlul exagerat manifestat de
director fa de subalternii si.
Distanarea reiese din meninerea unei atitudini dominate de rceal a
directorului.
n ceea ce privete consideraia, aceasta face referire la comportamentul cald
i prietenos al directorului, de sprijinire a profesorilor.
ncrederea reiese din comportamentul angajant i dinamic al directorului,
care dorete s le ofere un bun exemplu celorlali profesori.
n funcie de ponderea pe care o au aceste comportamente n dinamica
relaiilor la nivelul colii putem vorbi de patru tipuri majore de climat colar:
deschis, angajat, neangajat, nchis. Aceste tipuri sunt ns relative deoarece
n realitate exist combinaii ale acestora.
n ceea ce privete climatul deschis, trsturile sale de baz sunt
cooperarea i respectul. Directorul ascult ntotdeauna prerile profesorilor,
face aprecieri frecvente n legtur cu activitatea desf urat de acetia, i
sprijin ntotdeauna, le ofer o larg autonomie i evit s i controleze.
De asemenea, relaiile dintre profesori sunt unele de prietenie.
n cazul climatului angajat, directorul are un comportament rigid, i
mpovreaz pe profesori cu sarcini suplimentare i de multe ori inutile, i
controleaz n permanen i nu respect profesionalismul cadrelor didactice.
n ceea ce-i privete pe profesori, acetia sunt unii, preuiesc coala, dar
ncearc s se distaneze de director, sa-l ignore.
Climatul neangajat este opusul celui angajat. Directorul i sprijin pe
profesori, ncearc s le fie alturi.n ceea ce privete colectivul cadrelor
didactice, ntre acetia nu exist relaii de prietenie, iar gradul de angajare
instituional este minim.De asemenea, acetia nu-l accept pe director i au
frecvent tendina de a-l sabota.
n cazul climatului nchis, directorul este unul autoritar, inflexibil,
rigid, iar profesorii sunt total neangajai i fac totul doar din obligaie. ntre
acetia nu exist nici respect, nici cooperare, doar frustrare i suspiciune.
,,Sntatea organizaiilor colare
9

Ali autori (R. D. Forsyth, 1983) consider climatul direct rspunztor


de sntatea organizaiei respective, prin aceasta nelegndu-se
capacitatea ei de a funciona i de a se dezvolta n parametrii optimi. La
nivel educaional, o coal sntoas este caracterizat printr-un climat
deschis, participativ care promoveaz i valorizeaz potenialul uman,
relaiile de cooperare i competiie non-agresiv, mobilizeaz eforturile
tuturor n sensul cercetrii i autodeterminrii.
La nivelul oricrei organizaii, climatul poate fi n acelai timp cauz
i efect al dezvoltrii organizaionale. Este cauz n msura n care
considerm factorul uman ca principal generator de idei i eforturi n direcia
ndeplinirii misiunii, scopurilor organizaiei, acea resurs capabil s
asimileze valorile sociale i s fac posibil adaptarea organizaiei la mediul
social global. Este efect n msura n care organizaia acioneaz prospectiv
i reuete s articuleze nevoile organizaiei cu nevoile indivizilor. n acest
sens vorbim de un determinism social major, schimbarea comportamentului
indivizilor fiind puternic influenat de cerinele sociale.
n concluzie, organizaiile i climatul organizaional se afl ntr-un
raport de interdependen creat tocmai datorit influenelor i efectelor pe
care le exercit reciproc. Climatul organizaional poate genera performana
sau poate fi expresia unui anumit nivel al acesteia. Trebuie s acceptm
deopotriv att dinamica mediului social, ct i dinamica mediului intern al
organizaiei, a climatului acesteia.
Climatul colar din instituia n care lucrez
n ceea ce privete climatul din coala n care lucrez, a putea spune c
este un climat deschis, caracterizat prin dinamism i grad nalt de angajare a
membrilor instituiei colare; este un climat stimulativ care ofer satisfacii,
relaiile dintre cadrele didactice fiind deschise, colegiale, de respect i de
sprijin reciproc.
Directorul este deschis i ascult sugestiile profesorilor, face aprecieri
frecvente i sincere la adresa acestora, le respect competena, le ofer o
larg autonomie, i sprijin i evit un control strict birocratic.
Toate acestea se reflect pozitiv n activitatea instructiv-educativ i n
conduita cadrelor didactice.
10

Bibliografie:
Jinga,I. (2003), Managementul invatamantului, Ed. ASE, Bucuresti
PRET (2015), Concepte i idei practice pentru managementul
grdiniei, Ediia a doua revizuit i adugit, Bucureti
11

Paun,E. (1999), Scoala abordare sociopedagogica, Polirom, Iasi

12