Sunteți pe pagina 1din 48

Universitatea Spiru Haret

Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Disciplina: Analiza strategica a mediului concurential


Titular: Prof. univ. dr. Elena Doval
Asist. univ. dr. Oriana Negulaescu

CAIET DE SEMINAR

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Tema 1
CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERITENDINE ALE ECONOMIEI MONDIALE LA NCEPUT DE MILENIU;
MEDIUL DE AFACERI N ECONOMIA DE TRANZIIE SI IN ROMANIA
Timp de lucru: 2 ore
1. Recapitulare
Tendine ale economiei mondiale la nceput de mileniu
Integrarea n economia mondial presupune: firme multinaionale, reea mondial de
comer, coordonarea deciziilor n instituii supranaionale, interde-pendena economic ntre ri
prin dezvoltarea investiiilor directe, fragmentarea procesului de producie n mai multe ri,
coordonarea politicilor economice dea-supra rilor prin globalizarea pieelor financiare i
acorduri n integrarea economic.
Fragmentarea n economia mondial const n protejarea sectorului agricol, eliminarea
tarifelor vamale, politici de respingere a investiiilor strine directe, comer exterior bazat pe
acorduri bilaterale i unilateralism n politicile comerciale.
Mediul de afaceri n economia de tranziie
Trsturile eseniale ale economiei de pia sunt:
liberalismul economic, n care proprietatea privat este fundamentul acestuia;
mediul concurenial, care determin luarea deciziilor celor mai profitabile;
profitul, care este mobilul riscului asumat de ntreprinztor;
eficiena economic, care este misiunea de baz a ntreprinztorului;
intervenia pozitiv i activ a organismelor guvernamentale, care impulsioneaz
ntregul mecanism;
specificitatea datorat culturii organizaionale i culturii naionale.
Mediul actual de afaceri din Romania: dezbatere
-caracteristici
-exemple
-tendinte
2. Intrebari
Prin ce se caracterizeaza globalizarea?
Ce reguli sunt considerate in dezvoltarea tranzaciilor multilaterale i a
negocierilor internaionale n comer i investiii ?
Ce presupune integrarea n economia mondial ?
Ce presupune fragmentarea n economia mondial ?
Ce este consensul social n noua ordine social din mileniul trei?
Care sunt trsturile eseniale ale economiei de pia?
Ce tari fac parte din grupul rilor n curs de dezvoltare ?
Prin ce se caracterizeaza economia de tranziie ?
3. Concluzii

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Tema 2
STRATEGIA FIRMEI, CONCURENA I AVANTAJUL COMPETITIV
Timp de lucru: 2 ore
1. Recapitulare
Aspecte generale ale strategiei firmei

fazele din cadrul evoluiei managementului strategic


resursele organizaiei n managementul strategic

Misiunea strategic i obiectivele firmei


-exemple de obiective strategice
-diferentierea dintre viziune si misiune
-diferentierea dintre strategii si obiective strategice
Procesul strategic
-etapele cuprinse in procesul strategic
-exemple de modele care se aplica in diferite etape ale procesului strategic
Concurena: dezbatere
-exemple de concurenta neloiala
-model de concurenta perfecta
Avantajul competitiv
-sursele interne si externe de schimbare pentru obinerea avantajului competitiv: exemple,
dezbatere
-sursele avantajului competitiv bazat pe difereniere: exemple, dezbatere
2. Intrebari

Care sunt fazele din cadrul evoluiei managementului strategic?


In ce consta saltul calitativ de la planificarea strategic la managementul
strategic?
Care sunt resursele organizaiei n managementul strategic?
Ce reprezint capabiliti ale organizaiei n managementul strategic?
Care sunt fazele din cadrul evoluiei misiunii n strategia managerial?
Ce sunt obiectivele strategice?
Care sunt etapele cuprinse in procesul strategic ?
Care sunt modelele care se aplic la analiza mediului extern al organizaiei?
Cum se defineste concurenta?
Care sunt etapele cuprinse n procesul competiiei?
Care sunt criteriile dup care se evideniaz poziia concurenial a firmei ?
La ce se utilizeaza indicele parial de concentrare ?
Ce se utilizeaza pentru determinarea structurii concurenei ?
Analiza contextului se realizeaz prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de
analiz. Care sunt acestea?.
3

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Concurena este n esen un regulator al pieei. Care sunt funciile sale ca


regulator ?
Concurena se manifest prin instrumentele sale: economice i extraeconomice.
Care sunt instrumentele extraeconomice ?
Concurena mbrac mai multe forme, n funcie de criteriile care caracterizeaz
piaa i n funcie de instrumentele folosite. Care sunt aceste forme?
Care sunt sursele externe de schimbare pentru obinerea avantajului competitiv?
Care sunt sursele interne de schimbare pentru obinerea avantajului competitiv?
Care dintre factori care contribuie la crearea unicitii prin difereniere ?

3. Concluzii

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Tema 3
MODELE DE ANALIZA MEDIULUI EXTERN
Timp de lucru: 4 ore

1.Recapitulare
Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu
Analiza mediului poate fi realizat pe patru nivele:
Nivel I: mediul de sarcini, constnd n participanii majori la performana firmei, cum sunt.
furnizorii, distribuitorii i cumprtorii;
Nivel II: mediul competitiv, constnd n firmele rivale pe pia cu care se confrunt pentru
clieni i resurse deficitare;
Nivel III: mediul public, constnd din instituii care regularizeaz activitile;
Nivel IV: macro-mediul, care const n factorii majori ai societii cu care se confrunt firma:
demografici, economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultur
Modelul STEP (PEST) de analiz a mediului
Mediul politico-juridic :elementele cadrului legal i politic n care opereaz o organizaie.
Mediul economic: elementele sistemului economic n care opereaz o organizaie.
Mediul socio-cultural: modele de comportament de grup i individual ce reflect atitudini,
obiceiuri, sisteme de valori.
Mediul tehnologic: tehnologia.
Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediului
Analiza pornete de la ideea c modelul trebuie neles ca un sistem, n care fiecare factor este n
conexiune i influeneaz ali factori. Modelul Fahey i Narayanan ofer un cadru de analiz,
identificare, previziune i evaluare a macromediului.
Modelul Celor 5 fore, propus de Porter
Cele 5 fore ale modelului Porter sunt
: ameninarea noilor intrai;
ameninarea produselor de substituie;
puterea de negociere a furnizorilor;
puterea de negociere a cumprtorilor;
nivelul rivalitii.
Rezultanta acestor fore determin performanele poteniale ntr-o industrie, msurat n
indicatori de profitabilitate
Analiza ciclului de via a industriei
Convenional, ciclul de via este divizat n patru faze: introducere, cretere, maturitate i declin.
Forele sau vectorii care influeneaz evoluia industriei sunt: creterea cererii i producerea i
difuzarea cunotinelor.
Analiza industriei prin segmentare
Pentru a nelege mediul competiional, este necesar o analiz detaliat a industriei, care const
n: segmentarea industriei n piee i identificarea atractivitii fiecrei piee i a diferenelor
privind factorii de succes;

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

clasificarea firmelor n cadrul industriei n grupuri strategice bazate pe similitudine n strategii;


previziunea comportamentului individual al firmelor i a micrilor strategice competitive,
precum i a rspunsurilor posibile la reaciile rivalilor
Analiza grupurilor strategice
Grupurile strategice (i similar spaiul strategic) sunt grupuri de firme care acioneaz n aceeai
industrie urmnd strategii similare n ceea ce privete dimensiunea strategic. Dimensiunea
strategic include acele variabile de decizie care fac afacerea distinct i poziioneaz firmele
competitive (gama produselor, canale de distribuie, nivelul calitii produselor, gradul de
integrare pe vertical, alegerea tehnologiilor etc. )
Faciliteaz identificarea grupurilor strategice i barierele care trebuie trecute pentru a ptrunde
pe pia pe lng aceste grupuri.
Analiza competitorului
Analiza competitorului are ca scop:
previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor;
previziunea reaciilor la iniiativele strategice ale firmei;
determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influenat n favoarea firmei.
Acestea sunt toate raportate la cunoaterea i nelegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor i
reaciilor la micrile pe pia.

2. Intrebari

Ce sunt stakeholder-ii?
Analiza mediului, dup Kotler, poate fi realizat pe patru nivele. Care sunt?
Modelul Fahey i Narayanan ofer un cadru de analiz, identificare, previziune i
evaluare a macro mediului. Analiza const n parcurgerea a patru etape. Care
sunt?
Definiti cele 5 fore cuprinse n modelul lui Porter?
Prin ce se caracterizeaza faza de maturitate din cadrul modelului Analiza ciclului
de via a industriei ?
In ce consta modelul de analiz a grupurilor strategice ?
La ce se utilizeaza modelul de analiz a industriei prin segmentare?
Care sunt etapele n segmentarea industriei dup Grant?

3. Studiu de caz
Studiul de caz se realizeaza pe 5 echipe de lucru. Fiecare echipa isi va alege un purtator de
cuvant care prezinta concluziile grupului. Fiecare grup isi va alege o tema din cele prezentate
mai jos prin tragere la sorti. Timp de lucru: 50 minute: prezentari: 10 minute/echipa
Scenariul
S.C. IMOBILIARE SRL are ca obiect de activitate constructia de apartamente si vile in cartiere
rezidentiale. Cifra de afaceri a firmei a fost in continua crestere pana la sfarsitul anului 2008,
dupa care a scazut dramatic, fiind nevoita sa faca reduceri drastice de personal. Firma care
angajase imprumuturi bancare si de la viitorii proprietari inscrisi pe liste nu a mai putut onora
datoriile financiare. De asemenea, firma are datorii la furnizorii de materiale de constructie, fiind

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

aproape de insolventa. Sa se analizeze mediul extern al firmei utilizand unul din modelele de
mai jos!

Teme de rezolvat (pe echipe):


1. Aplicarea modelului Kotler
2. Aplicarea modelului Fahey i Narayanan
3. Aplicarea modelului cele 5 fore ale lui Porter
4. Aplicarea modelului Analiza ciclului de via a industriei
5. Aplicarea modelului Analiza industriei prin segmentare
4. Concluzii

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Tema 4
MODELE DE ANALIZA MEDIULUI INTERN
Timp de lucru: 4 ore

1. Recapitulare
Resursele i capabilitile firmei: Grant

Resursele firmei sunt grupate n trei categorii (tabel curs, p.67): tangibile (financiare i
fizice), intangibile (tehnologii, know-how, reputaie, cultur) i umane (aptitudini i
cunotine; comunicare i abiliti interactive; motivare).
avantaj competiional cnd posed competene distinctive; paritate competiional
cnd posed competene comune; dezavantaj competiional cnd competenele proprii
nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de performan al industriei
respective.

Analiza competenelor funcionale: producie, marketing-vanzari, cercetare-dezvoltare


(daca este cazul) , management si personal; financiar; sistemul informaional: tehnica analizei
diagnostic
Analiza V.R.I.O.:
Valoare se analizeaz msura n care o competen genereaz profit suplimentar prin
creterea venitului i/sau reducerea costurilor;
Raritate se analizeaz raritatea unei competene n compa-raie cu alte organizaii;
Inimitabilitate se analizeaz dac o resurs este inimitabil, adic dac reproducerea sa de
ctre un concurent este dificil sau imposibil. O competen distinctiv exploatat de ctre
organizaie poate s-i confere acesteia un avantaj competiional pe termen lung;
Organizaie se analizeaz dac o competen (resurs) este exploatat de ctre organizaie
printr-o strategie corespunztoare.
Analiza lanului valorii
Conform acestui model, activitile unei organizaii sunt mprite n dou mari categorii:
A. Activiti primare:
1. logistica intern recepie, stocare i distribuire a resurselor pentru producie;
2. producia (operaiile) transformrile intrrilor n produs finit;
3. logistica extern colectarea, stocarea i distribuirea produsului finit ctre consumatori;
4. marketingul i vnzrile genereaz modalitile privind comunicarea cu piaa;
5. service-ul meninerea sau mbuntirea valorii produsului prin servicii post-vnzare.
B. Activiti de susinere (suport):
1. achiziia procesul de achiziionare a resurselor pentru activitile primare;
2. dezvoltarea tehnologiei know-how-ul legat de produs, proces sau o resurs particular;
3. managementul resurselor umane recrutarea, selecia, antrenarea i moti-varea
personalului organizaiei;
4. infrastructura sistemele de planificare, finanare i control al calitii, precum i
elementele de cultur organizaional.
Analiza SWOT: relaia mediu intern mediu extern
Analiza structurii, culturii i puterii organizaionale:
Structura Mintzberg

Cultura: Paradigma dup Johnson Exemplu : ANA HOTELS


8

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

-Mituri i istorii : hoteluri bune, atractive, servicii de calitate


-Simboluri : brand
-Ritualuri i rutine : aprovizionare zilnic, raportare permanent
-Structuri ale puterii : puterea absolut a patronului
-Structuri organizaionale : matricial i compartimentat, relaii verticale i orizontale, multe
trepre ierarhice, decizii de sus n jos, paternalist
-Sisteme de control : control rigid bazat pe putere

Modelul puterii: Winstey

2. Intrebari

Care sunt resursele strategice?


Care sunt capabilitile strategice?:
Prin ce se definesc competenele funcionale?
Care sunt caracteristicile grupate sub iniialele V.R.I.O.?
Ce este analiza lanului valorii?
In ce consta Analiza SWOT?
Care sunt elementele componente ale paradigmei culturii organizaionale dup
Johnson?
Mintzberg, 1979 propune o nou abordare strategic a structurii organizaionale
care cuprinde 4 grupe de parametrii. Care sunt acestia ?
Matricea puterii stakeholderilor, dup Winstey (1995), cuprinde 4 cadrane bazate
pe dou coordonate. Care sunt acestea?

3. Studiu de caz
Studiul de caz se realizeaza pe 5 echipe de lucru. Fiecare echipa isi va alege un purtator de
cuvant care prezinta concluziile grupului. Fiecare grup isi va alege o tema din cele prezentate
mai jos prin tragere la sorti. Timp de lucru: 50 minute: prezentari: 10 minute/echipa
Scenariul
S.C. IMOBILIARE SRL are ca obiect de activitate constructia de apartamente si vile in cartiere
rezidentiale. Cifra de afaceri a firmei a fost in continua crestere pana la sfarsitul anului 2008,
dupa care a scazut dramatic, fiind nevoita sa faca reduceri drastice de personal. Firma care
angajase imprumuturi bancare si de la viitorii proprietari inscrisi pe liste nu a mai putut onora
datoriile financiare. De asemenea, firma are datorii la furnizorii de materiale de constructie, fiind
aproape de insolventa. Informatii suplimentare necesare sunt la latitudinea echipelor
(creativitate). Sa se analizeze mediul intern al firmei utilizand unul din modelele de mai jos!

Teme de rezolvat (pe echipe):


1. Aplicarea modelului Grant Resurse si competente strategice
2. Aplicarea modelului competentelor functionale
3. Aplicarea modelului VRIO
4. Aplicarea modelului Analiza lantului valorii
5. Aplicarea modelului Analiza SWOT

4. Concluzii
9

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Tema 5
MODELE DE ANALIZA A AVANTAJULUI COMPETITIV
Timp de lucru: 4 ore

1. Recapitulare
Modelul Peteraf: resursele i capabilitile au potenialul necesar de a contribui la obinerea
performanelor superioare, n timp ce resursele superioare rmn limitate n ofert
4 caliti:
- S fie rare
- S fie durabile
- S nu fie uor de substituit
- S nu fie uor comercializate
Cele patru pietre fundamentale explic aceste patru condiii:
Eterogenitatea
Limite n competiie ex post (neprevzut, dar ntmplat)
Limite n competiie ex ante (n viitor, anticipativ)
Mobilitatea imperfect.
Modelul Prahalad i Hamel:
baza avantajului competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele i
capabilitile.
Resursele pot fi balansate prin:
concentrarea resurselor: direcionarea eforturilor fiecrui grup, departament sau centru de
profit pe prioriti individuale;
acumularea resurselor: mprumutarea experienei, resurselor i capabilitile altora prin
aliane, aranjamente de tip outsourcing (servicii din afar);
resurse complementare: corelarea capabilitilor proiectate cu cele necesare a fi comunicate
pe pia;
conservarea resurselor: reciclarea, optimizarea utilizrii resurselor prin aranjamente
colaborative;
acoperirea permanent a resurselor: prin creterea vitezei cu care investiiile n resurse
genereaz profituri firmei.
Capabilitile pot fi:
Construite: se refer la abilitile firmei de a dezvolta noi capabiliti care s nu reprezinte
bariere pentru noi capabiliti necesare rspunsului la schimbrile mediului competiional.
Duplicate: exploatarea capabilitilor pn la extrem cere firmei s fie capabil s le refac
intern, prin proceduri i ghiduri de lucru.
Modelul Grant:
Pentru a supravieui i a prospera ntr-o industrie, o firm trebuie s rspund celor dou
criterii propuse de Grant1:
- trebuie s ofere ceea ce clienii i consumatorii doresc s cumpere
- trebuie s nfrunte i s supravieuiasc n competiie.

Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p. 78-79

10

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Pentru a reui s fac fa celui deal doilea criteriu firma trebuie s analizeze contextul i s
identifice factorii si de succes.
Modelul strategiilor generice a lui Porter:
Modelul se bazeaz pe dou dimensiuni de tip matricial:
avantajul competitiv
scopul competiional.
Prin combinarea acestor 2 dimensiuni rezult un model matriceal ce genereaz trei alternative
strategice.
Strategia de lider prin cost
Strategia diferenierii
Strategia focalizrii asupra costurilor
Strategia focalizrii asupra diferenierii
Analiza SPACE:
Cele 2 axe ale modelului au urmtoarele semnificaii:
- fora industriei;
- avantajul competiional al organizaiei;
- fora financiar a organizaiei;
- stabilirea mediului.
Strategii:
conservative
agresive
defensive
concurentiale
Matricea Ansoff:
n ipoteza n care strategia vizeaz dezvoltarea, aceasta se poate realiza:
-prin perfecionarea produselor actuale;
-prin identificarea a noi posibiliti de ofert.
Firma se poate orienta cu oferta:
-ctre pieele existente;
-ctre noi piee.
Strategii:
a) Strategia de penetrare a pieei b) Strategia dezvoltrii de noi piee
c) Strategia dezvoltrii de noi produse
d) Strategia diversificrii

2. Intrebari
Care dintre resursele superioare disponibile nu se refer la cele 4 caliti care afecteaz
acumularea de resurse conform Modelului Peteraf (1993) de analiz a avantajului competitiv
?
La care condiie nu se refer raritatea n contextul modelului Peteraf (1993) ?
La ce se refer mobilitatea imperfect n contextul modelului Peteraf (1993) ?
Prin ce nu pot fi blansate n cadrul modelului Prahalad i Hamel de analiz a avantajului
competitiv resursele ?
n cadrul modelului Prahalad i Hamel de analiz a avantajului competitiv din ce fac parte
aranjamentele de tip outsourcing (servicii din afar) ?
Ce nu cuprinde abordarea Prahalad i Hamel de analiz a avantajului competitiv ?
11

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Cu ce se asociaz modelul strategiilor generice de analiz a avantajului competitiv ?


Cine a elaborat Modelul factorilor de succes de analiz a avantajului competitiv ?
Care alternativ strategic nu este generat de Modelul strategiilor generice a lui Porter
(1980)?
Care dintre strategiile organizate n cele patru cadrane care compun modelul de analiz
SPACE (Rowe, Mason, Dickel, 1982) nu sunt incluse?

3. Studiu de caz
Studiul de caz se realizeaza pe 5 echipe de lucru. Fiecare echipa isi va alege un purtator de
cuvant care prezinta concluziile grupului. Fiecare grup isi va alege un model din cele prezentate,
prin tragere la sorti. Timp de lucru: 50 minute: prezentari: 10 minute/echipa
Scenariul
SC AVANTIS produce echipamente de incalzire: centrale termice pe gaz, centrale electrice,
centrale pe lemn si diferire incalzitoare electrice. Concurenta pe piata este foarte mare la
centralele pe gaz, dar acestea sunt si produse mult cerute de piata.
Identificati concurentii! Indentificati componentele avantajului competitiv! Aplicati unul din
modelele de analiza a avantajului competitiv!
4. Concluzii

12

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Tema 6
MODELE DE STRATEGII N MEDIUL CONCURENIAL
Timp de lucru: 4 ore

1.Recapitulare
Principalele modele utilizate sunt:
Strategiile competitivitii
Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)
Matricea General Electric McKinsey
Matricea marilor strategii a lui David
Matricea Royal Dutch Shell
Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)
2. Intrebari

Care sunt coordonatele modelului marilor strategii a lui David (1989) ?


Care sunt coordonatele matricii ADL (Arthur D. Little, 1999) ?
Care sunt variantele matricii ADL (Arthur D. Little)?
Crei matrice apartine coordonata efectul experienei ?
Cand se utilizeaza Modelul dezvoltat B.C.G.?
Care sunt cele 5 variante ale matricei Arthur D. Little (A.D.L.)?

3. Studiu de caz
Studiul de caz se realizeaza pe 5 echipe de lucru. Fiecare echipa isi va alege un purtator de
cuvant care prezinta concluziile grupului. Timp de lucru: 50 minute: prezentari: 10
minute/echipa
Scenariul
Utilizati scenariul din tema 5. Fiecare grup va aplica cate un model din urmatoarele:
- echipa 1: Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)
- echipa 2: Matricea General Electric McKinsey
- echipa 3: Matricea marilor strategii a lui David
- echipa 4: Matricea Royal Dutch Shell
- echipa 5: Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)
4. Concluzii

13

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Tema 7
EVALUAREA STRATEGIILOR N MEDIU CONCURENIAL
Timp de lucru: 2 ore

1.Recapitulare
Principalele modele de evaluare a strategiilor in mediul concurential utilizate sunt:
Modelul Johnson Scholes
Testele Rumelt
Analiza celor 4 E
Modelul PIMS
Banchmarking
2. Intrebari
-

Care sunt cele trei seturi de teste elaborate de Johnson i Scholes?


In ce consta adecvarea?
In ce consta fezabilitatea?
In ce consta acceptabilitatea ?
In ce constau testele Rumelt ?
Ce reprezinta consistena, consonana, avantajul competitiv i fezabilitatea in
conceptia lui Rumelt?
Ce reprezinta cei 4 E (eficien, eficacitate, economie i capital (din engl. equity)?
Ce este Modelul PIMS?
Buzzell i Gale au stabilit 6 principii ce evideniaz legtura strategie performan.
Care sunt?
Ce este Banchmarking?
Care sunt etapele Banchmarking?

3. Studiu de caz
Studiul de caz se realizeaza pe 4 echipe de lucru. Fiecare echipa isi va alege un purtator de
cuvant care prezinta concluziile grupului. Timp de lucru: 30 minute: prezentari: 5 minute/echipa
Scenariul
Se utilizeaza scenariul din tema 3 pentru aplicarea modelului Johnson Scholes (echipele 1 si 2) si
scenariul din tema 5 pentru aplicarea testelor Rumelt (echipele 3 si 4).
4. Concluzii

14

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Tema 8
SCHIMBAREA STRATEGIC N MEDIUL CONCURENIAL
Timp de lucru: 2 ore

1.Recapitulare
Principalele subiecte abordate sunt:
Analiza campului de forte
Caracteristicile schimbrii provocate de mediul firmei
Strategii de schimbare
- Modelul Lewin
- Strategia Interveniei Sistemice (SIS). SIS este un proces iterativ, care cuprinde trei faze ale
strategiei diagnosticare, proiectare i implementare i nou faze de lucru
- Strategia Dezvoltrii Organizaionale. Modelul OD este specific schimbrilor complexe.
Cuprinde: starea viitoare, care definete elul schimbrii; starea actual, care d un diagnostic
al prezentului i starea de tranziie, care detaliaz procedura de transformare din starea
actual n starea viitoare.
Restructurarea n mediul concurenial din Romnia
2. Intrebari
- Care sunt caracteristicile schimbarii?
- Prin ce poate fi caracterizat schimbarea care poate fi perceput ca o oportunitate ?
- De ce poate fi caracterizat schimbarea carepoate fi perceput ca amenintare ?
- In ce consta modelul lui Lewin?
- Care sunt fazele de construire a strategiei SIS?
- Care sunt cele cinci caracteristici pe care le are abordarea dezvoltrii
organizaionale ?
- Care sunt cele trei stri existenze n orice schimbare organizaional ?
- Ce diferente sunt intre modelele SIS si ID?
- Ce este restructurarea?
- Care sunt principalele schimbri ce intervin n restructurarea din Romnia ?
3. Studiu de caz
Studiul de caz se realizeaza pe 4 echipe de lucru. Fiecare echipa isi va alege un purtator de
cuvant care prezinta concluziile grupului. Timp de lucru: 50 minute: prezentari: 10
minute/echipa
Scenariul 1 (grupele 1 si 2)
Se utilizeaza scenariul din tema 3. Schimbarea consta in: achizitionarea unui soft pentru
inregistrarea ofertelor si cererilor clientilor si publicitate pe internet.
Se vor realiza:
- Analiza campului de forte
- Aplicarea strategiei conform modelului Lewin.
Scenariul 2 (grupele 3 si 4)
Se utilizeaza scenariul din tema 5. Schimbarea consta in achizitionarea unei noi linii tehnologice
pentru lansarea in fabriactie a unui nou tip de centrala pe gaz.
Se vor realiza:
- Analiza campului de forte
- Aplicarea strategiei conform modelului Lewin.
4. Concluzii
15

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

16 STUDII DE CAZ
(rezolvate sumar)

16

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Modele de analiza mediului extern


STUDIU DE CAZ 1
Analiza STEP a mediului extern ndeprtat din indusria aeronautic IAR GHIMBAV
1.Caracteristici generale ale industriei aeronautice
ncepnd cu anul 1982 industria aeronautica romn, care n deceniul anterior cunoscuse o dezvoltare
considerabil, susinut prin investiii masive, a nceput s fie confruntat cu o serie de dificultai generate n
principal de regimul de austeritate, din ce n ce mai strict, privind sursele de valut convertibil.
Dup anul 1990, pe fondul unei crize fr precedent a industriei aerospaiale mondiale i n condiiile
extrem de vitrege rezultate ca efect al perioadei de tranziie pe care o traverseaz economia Romniei, industria
aeronautic romn a fost adus ntr-o stare foarte grav, caracterizat prin lipsa de comenzi, capaciti de producie
neutilizate, imobilizarea unui volum important de credite n stocuri mari de materiale i producie neterminat, nivel
redus de capitalizare, etc. Ca rezultat, numrul salariailor a sczut alarmant, cu aproape 50%, crescnd pericolul
pierderii unor capabiliti.
Cea mai periculoas trstur a situaiei actuale este lipsa unei adevrate stategii i dificultile legate de
elaborarea i implementarea acesteia, la nivelul att al industriei aeronautice, ct i al fiecrei societi din structur.
Analiznd cu seriozitate aceast problem, se constat c nici pentru ansamblul subramurii, nici pentru
societile comerciale, nu au fost i nu sunt formulate obiective concrete pe termen lung (5-10 ani) i orientrile
strategice pentru realizarea lor, nu sunt stabilite msuri majore de restructurare, rentabilizare, reprofilare i
dezvoltare i nu sunt conturate programe noi aeronautice sau neaeronautice care s aib toate condiiile necesare
pentru o derulare normal i profitabil (pia de desfacere cu clieni solvabili, posibiliti de finanare, capaciti de
producie adecvate, etc.).
Principalele scopuri ale analizei subramurii industriale sunt:
- estimarea potenialului de profit n cadrul subramurii industriale;
- evaluarea naturii i intensitii competiiei n subramura respectiv;
- gsirea unei poziii n cadrul subramurii din care propria firm s se poat apra ct mai bine mpotriva forelor
care determin starea competiional sau s le poat influena n favoarea sa.
2. Factori tehnologici
La fel ca n toate sferele produciei materiale i n subramura industriei aeronautice se desfoar un proces
continuu i rapid de cretere a nivelului tehnic al produselor i de perfecionare tehnologic, cuprinznd toate
sectoarele de activitate, de la cercetare-proiectare pn la susinerea exploatrii.
Produse care n urm cu 15-20 ani erau considerate moderne sunt astzi depite i sunt supuse unor
programe de modernizare sau sunt nlocuite cu produse noi, mai performante, rezultate uneori din dezvoltarea
variantelor anterioare.
Proiectarea, pregtirea tehnologic i procesele de fabricaie s-au perfecionat i continu s se
perfecioneze substanial, cu efecte considerate asupra trsturilor caracteristice, a performanelor, calitii i
fiabilitii produselor i asupra preului de cost al acestora, asigurnd nalta competitivitate necesar n lupta dur de
concuren pe pia internaional.
Din multitudinea de factori tehnologici care constituie una din componentele mediului de afaceri, pot fi
menionai urmtorii factori principali :
n toate rile dezvoltate, care posed o industrie aeronautic se desfoar o intens activitate de cercetare,
finanat n mare parte din bugetele de stat.
Pentru obinerea unei eficiene sporite a cercetrii, cu o reducere la minim a cheltuielilor i pentru a avea
posibilitatea abordrii unor programe de anvergur, cooperrile n domeniul cercetrii sunt din ce n ce mai
numeroase.
Proiectarea asistat de calculator este practic generalizat la toate programele noi semnifictive, programele de
calcul perfecionndu-se continuu.
Se extinde din ce n ce mai mult fabricaia asistat de calculator , cu toate efectele benefice ce decurg din
aceasta, de la calitate pn la productivitate.
n producie se implementeaz rapid metode i concepte specifice produciei de serie mare ca: fabricaia
economicoas, sistemul de producie exact la momentul necesar i proiectarea simultan.
Costurile de dezvoltare ale unui program aeronautic au devenit foarte mari (cca.0,5 miliarde de dolari pentru un
avion scurt- curier sau de afaceri) datorit cheltuielilor mari pentru testri complexe la sol i n zbor, o pregtire de
fabricaie complet i amortizarea rapid a unor mari investiii.

17

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Echipamentele de control al zborului, de navigaie i cele specifice, destinate executrii misiunilor militare
(inclusiv armamentul) se perfecioneaz n ritm extrem de rapid, devin tot mai sofisticate, mai performante i mai
costisitoare.
A crescut i crete n continuare utilizarea unor materiale nemetalice (mase plastice, compozite, fibre de carbon)
att n construcia aeronavelor mari, ct i a celor mici, fabricate integral din compozite.
Se extinde n producia de serie utilizarea materialelor termoplastice, conducnd la reducerea semnificativ a
costurilor.
La noile avioane de pasageri, o atenie deosebit a fost acodat confortului pasagerilor prin procedee noi de
reducere a zgomotului, prin creterea spaiului pentru pasageri i bagaje de mn i prin oferirea unor posibilitai
variate de petrecere a timpului n zbor.
Un numr extrem de mare de componente, de la lagre pentru turboreactoare pn la mijloacele de automatizare
sunt supuse unui proces, uneori revoluionar de perfecionare ce va avea efecte radicale asupra performanelor
echipamentelor i aeronavelor.
3.Factori economici
Dintre factorii economici care constituie mediul de afaceri al societilor comerciale din industria
aeronautic, unii sunt uor de caracterizat, existnd pentru aceasta informaii numeroase i prognoze fundamentate.
Ali factori, aparinnd n special mediului economic din Romnia, supus efectelor puternice i deseori imprevizibile
ale procesului de tranziie sunt mai greu de evaluat i prognozat.
Capacitatea de absorbie a pieei interne pentru produsele / serviciile cu profil aeronautic ale industriei
aeronautice romne este i va rmne la nivel redus, insuficient pentru acoperirea capacitilor de producie
existente.
Comenzile interne pentru sectorul militar au marcat o scdere semnificativ i este puin probabil s poat s
creasc la un nivel superior celui din anii 1991-1992. n aceste condiii, M.Ap.N va nceta s fie principalul client al
industriei aeronautice romne.
Capacitatea i disponibilitatea guvernului i organismelor de stat, precum i a instituiilor bancare de a credita (a
acorda garanii de credite n favoarea industriei aeronautice romne pentru restructurare ) programe noi este foarte
redus, iar procedurile sunt greoaie i lente.
Evoluia inflaiei i a dobnzilor la credite n Romnia este greu de evaluat i prognozat.
Pe plan mondial, economia n ansamblu se afl la limita dintre stagnare i recesiune.
Industria aeronautic mondial parcurge cea mai acut criz din istoria sa, cu consecine profunde asupra
companiilor din acest sector.
Pieele de desfacere s-au restrns semnificativ sub impactul dublei crize a cererilor civile i militare, ceea ce a
creat capaciti de producie excedentare i a mrit presiunea asupra preurilor.
Instituiile bancare internaionale acord cu mult reinere credite sectorului aeronautic, ceea ce ridic probleme
suplimentare productorilor de aeronave de pasageri n legatur cu finanarea cumprrii de avioane noi de ctre
companiile de transport.
Exist un parc considerabil de avioane comerciale neutilizate, o mare parte fiind relativ noi i moderne, ceea ce
creaz o presiune suplimentar asupra preurilor i stimuleaz inovaia pentru mbuntiri radicale n cadru
programelor de avioane noi.
Datorit mediului economic deosebit de ostil i cu perspective reduse de mbuntire, companiile din sectorul
aeronautic mondial, ncepnd cu cele americane, i-au formulat strategii de restructurare care s le permit s
supravieuiasc i s posede o structur i o poziie care s le permit s profite din plin n momentul n care
conjunctura economic va deveni favorabil.
Se solicit pe toate cile i cu mult insisten sprijin guvernamental, obinndu-se n cazul Franei o finanare
direct a cercetrii, n cazul Italiei preluarea datoriilor firmelor ce au aparinut de EFIM i comenzi certe pe o
perioad lung de timp.
Se manifest o tendin extrem de puternic, ce nu trebuie ignorat, n direcia creerii unor structuri puternice
prin forme mai evoluate de consolidare dect simpla cooperare pe programe, ca de exemplu : fuziuni, participri la
capitalul social prin cumprarea de aciuni, crearea de societi comune, mixte, asocieri de tipul grupare de interese
economice.
Orientarea economic i comercial a fostelor ri socialiste este preponderent spre vest, dar pe pieele
occidentale concurena creia trebuie s-i fac fa firmele est-europene este foarte dur, n special datorit
urmtoarelor cauze:
a) Starea proast a economiei n ansamblu i omajul ridicat, ceea ce nsprete concurena dintre firme.
b) Competiia reciproc ntre fostele ri socialiste, toate cutnd s valorifice aceleai avantaje: specialiti de
nalt calificare i competen, cost redus al manoperei, apropierea geografic i relaii bune cu pieele vesteuropene.
c) Prezena pe pia i tendina de ptrundere din ce n ce mai puternic a rilor din Asia i chiar din Africa,
avnd capacitatea de a produce la costuri extrem de reduse i avnd n plus avantajul important al unei piee
interne poteniale foarte tentante pentru productorii occidentali.

18

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

n industria aeronautic mondial, dominat de criz, exist unele companii mai puin afectate, care conform
principiului o firm trebuie s se dezvolte n permanen(chiar n periodele de recesiune, s-si pregteasc cu grij
dezvoltarea viitoare), sunt n expansiune, cutnd parteneri (de regul cu participare la risc) pentru noi programe.
4.Factori sociali
Identificarea trsturilor caracteristice ale contextului social n care i desfoar activitatea industria
aeronautic romn i selectarea factorilor cheie, ce pot avea o influen determinant asupra nsi existenei
subramurii, este o operaie foarte dificil, n care punctele de vedere subiective pot conduce la imagini de ansamblu
extrem de diferite, chiar opuse.
innd seama de limitrile evideniate n cele de mai sus, principalii factori sociali identificai n cadrul
prezentului studiu sunt :
Spre deosebire de societile comerciale din industria aeronautic romn, care au nregistrat o scdere continu a
personalului, fr ca aceasta s aib loc pe baza unei strategii de restructurare pe termen mediu sau lung, reducerile de
personal operate n industriile aerospaiale ale altor ri constituie componente ale unor strategii de ansamblu pentru adaptarea
la noile cerine ale pieei, reducerea costurilor, etc.

Tabel 2.1
Evoluia numrului mediu de angajai din industria aeronautic n perioada 1989-2004
Anul
1989
1997
2002
2003
2004
Numr mediu de personal
30300
14000
8369
7500
6900

40000
30000

30300

20000

14000

10000

8369

7500

6900

2002

2003

2004

0
1989

1997

numar de angajati

Evoluia numrului mediu de angajai din industria aeronautic n perioada 1989-2004

n condiiile reducerii masive a numrului de personal n ultimii ani n industria aeronautic romn, fr a se fi di spus de
orientri srategice clare, respectiv de perspectiva unor programe viitoare definite, exist pericolul de a se fi pierdut anumite
capabiliti, iar procesul de deteriorare este n curs, fr vreo tendin de oprire. Fa de aceast situaie se impune o evaluare
foarte atent a resurselor umane rmase i o politic bine conceput de eventuala reducere a lor n viitor.
Din punctul de vedere al cunoaterii i aplicrii unor sisteme avansate, evoluate de asigurare a calitii, specialitii din
industria aeronautic romn au avut un avntaj important fa de fora de munc din alte sectoare de activitate ale economiei,
industriei romneti, prin capabilitatea de a produce la calitate constant ridicat, condiie indispensabil pentru competitivitate pe
pieele actuale, att aeronautice, ct i neaeronautice. Prin volumul mic, diversitatea redus a produselor / serviciilor realizate n
ansamblu n industria aeronautic romn n ultimii ani, se demonstrez c acest avantaj a fost slab valorificat.
Mentalitatea individual i colectiv, la fiecare nivel ierarhic, att n societile comerciale, ct i n instituiile, organizaiile,
organismele centrale este nc departe de a corespunde caracteristicilor i principiilor economiei de pia, restructurrii i
privatizrii. Aceasta poate constitui o piedic foarte serioas n calea reformei i prin aceasta poate contribui decisiv la
distrugerea industriei aeronautice romne.
5.Factori politici
Imagini pot fi pesimiste sau optimiste, reflectnd una sau alta din ideologiile diverselor partide din Romnia i din alte ri. Cu
privire la situaia politic din Romnia, la stadiul reformei i cile cele mai potrivite de continuare a sa, se tie c exist n
continuare un numr mare de consultani i echipe de experi din partea unor organizaii i instituii internaionale care au
colaborat cu diferite instituii i organizaii ale puterii la determinarea pailor ce au fost fcui i urmeaz a se face n continuare
n procesul de tranziie. Este un lucru bine cunoscut c opiniile rezultate n urma acestor aciuni sunt uneori foarte divergente i
identificarea cii care ni se potriveste nou cel mai bine (cale noastr original) este departe de a fi rezolvat.
Pe parcursul ultimilor patru ani, deciziile politice i actele normative adoptate n Romnia au determinat o descentralizare
brusc a economiei, acordnd o relativ larg autonomie tuturor societilor comerciale create prin transformarea fostelor
ntreprinderi de stat.

19

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

n domenii strategice vitale pentru ntrega ar ( industria de armament, extractiv, pot, transporturi feroviare, etc.)
ntreprinderile de stat au fost transformate n regii autonome. Agenii economici din industria aeronautic au fost transformai n
societi comerciale autonome, dei principalii beneficiari ( peste 70% din totalul produciei) aparineau sectorului militar.
Toate echipele guvernamentale care s-au succedat dup 1989 dei n principiu au considerat industria aeronautic romn
ca un sector strategic, nu au ntreprins nici o msur, nu au promovat nici un act normativ i nu au adoptat nici o strategie
sectorial pe termen mediu sau lung, prin care s se formuleze un concept realist privind dimensiunile, profilul i stuctura de
fabricaie / servicii al industriei aeronautice romneti n viitor ( 2010-2015 ) corelate cu cerinele i capacitatea de absorbie a
pieei interne, posibilitile realiste i cile de ptrundere pe piee externe i cu capacitile, realist evaluate, de susinere
financiar a subramurii.
Coordonarea i controlul societilor comerciale autonome din industria aeronautic au fost exercitate succesiv de
ctre guvern (Ministerele Industriilor i Finanelor) i FPS + FPP prin reprezentanii acestora n CIS, CIMS, respectiv AGA.
Aceast form de cordonare i control, impus de legislaia n continu evoluie, s-a dovedit a fi inapt s asigure formularea
unui concept strategic unitar pentru ntregul sector, cu strategii individuale coerente pentru fiecare agent economic. Cu privire la
capacitatea de a asigura implementarea unei anumite stategii n industria aeronautic romn, acesta lipsete cu desvrire.
Societatea IAROM SA, constituit pentru formularea i implementarea unei strategii i gestionarea n mod unitar a cotei
deinute de stat n capitalul social al fiecrei societi comerciale din industria aeronautic romn, nu a avut cadrul legal i nu a
fost sprijinit de ctre guvern, FPS, FPP pentru a-si ndeplini rolul preconizat.
Prin contrast fa de descentralizarea i autonomizarea ce a avut loc n industria aeronautic romn i care a avut ca
rezultat frmiarea forei economico-financiare a sectorului, n ntreaga lume are loc un proces intens de consolidare, de
creare a unor structuri puternice, capabile s lupte cu succes pe pieele de desfacere unde, datorit recesiunii, crizei acute,
concurena a devenit foarte dur.
Prin contrast fa de guvernul romn, guvernele din rile care posed industrii aerospaiale au acionat n msur mai mare
sau mai mic (deseori ca urmare a unei presiuni considerabile i permanente, cu interveii repetate, din partea productorilor,
clienilor , salariailor,etc.) n favoarea industriilor aerospaiale. Aciunile acestor guverne dovedesc o implicare guvernamental
absolut necesar, vital, pentru existena industriei aeronautice.
Pentru industria aeronautic, datorit ciclurilor lungi de fabricaie i duratei mari a programelor de dezvoltare (4-5 ani) lipsa
unei atitudini guvernamentale, lipsa de comenzi, lipsa de programe noi bazate pe studii aprofundate de marketing, lipsa de
mijloace financiare i mai ales lipsa unei strategii bine fundamentate poate s-i fie fatal.
ntre mijloacele folosite de diferite guverne pntru sprijinirea industriei aerospaiale proprii prin bariere n calea intrrii de noi
furnizori pe piaa naional, reglementrile privind acordarea certificatelor de aeronavigabilitate joac un rol important.

STUDIU DE CAZ 2
MODELUL KOTLER APLICAT LA DTc COVASNA

20

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Principalele elemente din micromediu sunt: clienii firmei, furnizorii, concurena, piaa forei de munc,
autoritile de stat locale sau centrale.
Clienii sunt acele persoane fizice i juridice care cumpr produsele i/sau serviciile oferite de firm.
Firmele sunt preocupate de satisfacerea necesitilor consumatorilor i totodat acord importan deosebit calitii
produselor i serviciilor , cutnd s-I satisfac pe clieni mai bine dect firmele concurente.
Clienii ctre care D.Tc. Covasna i ofer serviciile sunt persoanele fizice i juridice rezidente pe teritoriul
judeului. n prezent, numrul total al clienilor pltitori de abonament telefonic este de 40.535, din care 36.875 sunt
persoane fizice si 3.660 sunt persoane juridice. n realitate , numrul clientilor este mai mare innd seama de
serviciile de telefonie public precum i a serviciilor telefonice prepltite oferite populaiei, indiferent dac aceasta
este pltitoare sau nu a unui abonament telefonic n reeaua Romtelecom.
Gradul de telefonizare n judeul Covasna este de 23% ceea ce situeaz judeul, ca fiind printre cele mai
telefonizate judee din ar, practic se poate spune c exist 23 de posturi telefonice instalate la 100 de locuitori.
n ultimii 3 ani, ca urmare a dezvoltrii reelei de infrastructura, D.Tc.Covasna a mrit capacitatea de
comutatie digital cu circa 14.000 de linii i a nlocuit multe din vechile linii analogice, eliminndu-le pe cele
manuale, att n mediul urban ct i n mediul rural. O analiz a numrului clienilor din judeul Covasna, pe
perioada 2000 2003, va demonstra o evoluie progresiv n acest sens :
40000
30000
Evolutia num arului clientilor
Rom telecom din judetul
Covasna

20000
10000
0
2000

2001

2002

2003

Evoluia numrului clienilor din judeul Covasna


Sursa: D.Tc. Covasna , arhiva DISCAB
Ca o realizare proprie a D.Tc. Covasna, la nceputul anului 2003, aceasta a putut raporta ndeplinirea unui
important obiectiv si anume, echilibrarea ntre oferta de servicii de telefonie i cererea populaiei. Azi, instalarea unei linii
telefonice este soluionata n maximum 48 de ore de la solicitarea clientului.
n prezent D.Tc. Covasna , nu mai are n uz nici o central telefonic manual, toate localitile fiind conectate
la centrale digitale. Automatizarea i digitalizarea reelelor telefonice nseamn faciliti, servicii diversificate,vitez mare
de transmisie i calitate deosebit. Ca un efect deosebit de favorabil, digitalizarea reelelor a condus n aceast perioad la o
scdere impresionant a numrului de reclamaii ; dac n anul 2000 la nivelul judeului se nregistrau un numr de 1487
de reclamaii (de nefuncionare i de taxare), la sfritul anului 2003, acesteau sczut la 172.
1500
1000
evolutia nr.de reclamatii
500
0
2000

2001

2002

2003

Evoluia numrului de reclamaii din judeul Covasna


Sursa : D.Tc.Covasna, arhiva Rapoarte Calitate
Deoarece din punct de vedere economic clienii persoane juridice aduc venituri mai mari dect persoanele fizice,
D.Tc.Covasna acord o atenie deosebit clienilor persoane juridice o inta clara pentru noii operatori care ncep s-i
fac simit prezena, fiind pregtit s dezvolte soluii specifice pentru fiecare client : operativitate, servicii diversificate i
de calitate , vitez mare de transmitere,etc.
Concurena reprezint totalitatea firmelor care ofer acelai produse i servicii. n prezent concurenii
Romtelecom S.A sunt societile care ofer pe pia servicii de telefonie mobil , i anume: Orange Romnia ,
Connex , Zapp , Telemobil , Mobifon ARTelecom i Cosmorom dei aceasta din urm s-a nfiinat din surse
financiare al Romtelecom.

21

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

ncepnd cu 01.01.2003 , piaa telefoniei fixe din Romnia s-a liberalizat , ceea ce nseamn c orice
companie va putea desfura activitate n acest domeniu , iar Romtelecom trebuie s fac eforturi pentru a
supravieui ntr-un climat concurenial.
Dei Romtelecom nu are un concurent pe msur , multe firme i-au exprimat intenia de a furniza servicii
de telefonie. Printre acetia amintim:
- Societatea Naional de Radiocomunicaii;
- PC NET;
- Telecomunicaii CFR;
- Grupul de firme RCS ( Romania Cable System) & RDS ( Romania Data System)
- Compania Naional Pota Romn
n concluzie , aproape toi operatorii va trebui s stea la masa negocierilor cu
Romtelecom i s stabileasc mpreun tarifele pe care trebuie s le plteasc operatorului naional de
telecomunicaii deoarece fiecare apel telefonic va trece prin reeaua Romtelecom.
Un potenial concurent este Astral Telecom , care n curnd va lansa un pachet integral de servicii , care va
include servicii de telefonie i internet. Firma a ncheiat acorduri de interconectare n oraele Bucureti , Galai i
Cluj. Planurile Astral Telecom vizeaz ndeosebi firmele mici i mijlocii i are n vedere pentru anul viitor servicii
de telefonie mobil.
Furnizorii sunt acele persoane fizice sau juridice , care pun la dispoziie resursele de care are nevoie o
firm pentru a-i desfura activitatea n condiii bune.
De multe ori se ntmpl ca aceti furnizori s fac parte dintr-o categorie de furnizori agreai la nivel
central. Prin aceast convenie sucursala este obligat s colaboreze vrnd , nevrnd cu aceti furnizori. Dei de
multe ori se ntmpl s gseti un furnizor , care ofer aceeai marf , aceeai calitate la pre mai mic.
Avnd n vedere un important obiectiv al D.Tc.Covasna respectarea standardelor de calitate n
telecomunicaii, D.Tc.Covasna asigur aprovizionarea cu materiale, de la furnizori care n timp au demonstrat calitate
garantat n produsele furnizate , seriozitate i nu n ultim rnd preuri care corespund cel mai bine raportului calitate/pre.
Astfel pe lng firmele agreate de Romtelecom, pe plan local D.Tc. Covasna, ntreine relaii de colaborare cu furnizori
devenii tradiionali .
Colaborarea cu furnizorii pe plan local, asigur aprovizionarea cu produse ce nu pot fi achiziionate la
nivel central ( prin Depozitul Naional Romtelecom Bucureti ), n baza unor negocieri de pre sau testri de pia
prealabil.
Pe plan local, furnizorii tradiionali cu care D.Tc. Covasna ntreine relaii de colaborare, produsele
furnizate de acetia precum i procentul de colaborare, sunt :
- pentru rechizite, imprimate si alte lucrri tipografice, tehnica de calcul: Reele Tehnica de Calcul 90%
S.C.NETCO SRL
- 10%
- pentru piese auto, materiale i alte servicii necesare sectorului auto: S.C. BOGYO I L SRL - 50% S.C.
DISTRICT BV
- 20% S.C. BALINT SRL
- 20% S.C. D D SRL
- 10%
- pentru materiale ntreinere cldiri : S.C. BOER LINE SRL
- 40% S.C. ARIX SRL - 30% S.C.
COMAT SA
-20% S.C. DEMETER SRL
- 10%
- pentru electrice i electrotehnice : S.C.COMAT SA
- 40% S.C. ELCO SRL - 30% S.C. SCULE
FILETAT - 30%
- pentru carburani i produse petroliere : S.N. PETROM SA
- 100%
- pentru transport cu autoutilitare de mare tonaj i nchirieri macara : S.C. UTILIMPEX SRL
- 50%
S.C. MECOTRANS SRL 50%
Furnizorii agreai de SC ROMTELECOM SA sunt urmatorii :
- pentru materiale specifice de telecomunicaii :
o SC DUAL MAN SRL
- 50%
o SC ELECTROMAGNETICA SA
- 20%
o SC INTRAROM SA
- 10%
o SC INTRACOM SA
- 10%
o SC GRIGODIN EMCOM SRL
- 5%
o SC ROMCABLU SA
- 5%
- pentru telefoane n regim de consignaie :
o SC BRITCOM SYSTEM SRL
- 20%
o SC ROMSERVICE INTERNATIONAL SRL - 20%
o SC CONCORDE PRODUCTION SRL
- 15%
o SC INFOTON SRL
- 15%
o SC ROEL SA
- 15%
o SC HANRO TELEFON
- 10%
o SC GLOBALNET SRL
- 5%
Piaa forei de munc cuprinde totalitatea persoanelor care pot fi poteniali angajai ai firmei.

22

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Privatizarea Romtelecom S.A , ca orice privatizare a oricrei societi din pcate a adus dup sine
restructurarea forei de munc. n prima faz s-au efectuat fel de fel de reorganizri n cadrul firmei. Astfel c s-au
reorganizat compartimentele , serviciile , birourile n funcie de organigrama aprobat la nivel central , prin mutarea
salariailor dintr-un loc de munc n altul. Aceste modificri realizndu-se fr antrenarea forei de munc din
exterior. S-a renunat la oficiile comerciale din mediul rural , prin desfiinarea acestora n totalitate , astfel ca
sarcinile angajailor din mediul rural au fost preluate de direcii sau de teri. De exemplu ncasarea facturilor
telefonice n prezent se deruleaz prin Pota Romn , Bncile Comerciale i prin cardurile emise de bnci.
n prezent D.Tc.Covasna se confrunt cu disponibilizri masive ale angajailor , datorit apariiei
mijloacelor moderne de informatizare , i deci a surplusului de angajai , care nu mai prezint randament , din contr
pierderi privind remunerarea acestora fr justificarea muncii lor.
Autoritile de stat , locale sau guvernamentale reprezint acele firme care aplic i urmresc respectarea
legilor la nivel local sau central.
La nivel local , interaciunule unei firme implic relaii de colaborare , i anume cu ageniile de protecia
mediului nconjurtor , administraiile financiare i alte instituii publice. Cum bine se tie pentru orice activitate
desfurat n cadrul societii se solicit diverse acorduri , avize , autorizaii. Acestea se realizeaz numai prin
respectarea legilor , normelor , hotrrilor guvernamentale sau locale i astfel se apeleaz la diverse instituii
publice.

STUDIU DE CAZ 3
MODELUL CELOR 5 FORTE A LUI PORTER
APEMIN ZIZIN
Cele cinci fore ale modelului lui Porter sunt:
1.Ameninarea noilor intrai
Noii intrai reprezint firme deja existente ntr-o industrie sau care pot intra n competiie. n cazul nostru
concurena n domeniu este puternic, pe piaa romneasc existnd deja firme cu renume: EUROPEAN DRINK,
WATER MINERAL, BIBCO, DORNA, care dispun de o baz material i uman superioar, au flexibilitate n
modificarea produciei cu produse de substituie, echipare tehnologic i punere n funciune pe site.
Indivizibilitatea procesului de producie implic o cantitate minim de producie, care genereaz costuri fixe unitare,
ceea ce permite reducerea preului.
Proiectul de investiii propus de SC APEMIN SA ZIZIN are n vedere achiziionarea de echipamente care permit
eficientizarea procesului de producie i integrarea de noi produse de substituie (buturi rcoritoare ecologice)
realizate potrivit standardelor europene.
Fiind n contact direct cu mediile att de diverse, orice cretere sau declin al domeniilor respective se reflect
instantaneu n sumele pe care clienii le aloc acestor produse i deci, n amploarea comenzilor adresate firmei.
Specializarea este un alt obiectiv al proiectului care duce la creterea randamentului productiv i reducerea costurilor
unitare.
Poziionarea produselor pe pia trebuie s fie distinct identificate de ctre consumatori, ei fiind cei care formeaz o
barier important prin loialitatea lor fa de anumite mrci de produs. Firmele existente pe pia beneficiaz de o
serie de avantaje, poziie solid pe pia, posesia unor brevete, experien etc., ceea ce constituie o alt barier n
calea intrrii pe pia cu noi produse.
Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe pia, prin acordarea unor licene sau impunerea unor standarde de
calitate.
2. Ameninarea produselor de substituie.
Produsele de substituie sunt acelea care se pot utiliza n locul unui anumit produs. n cazul nostru acestea
sunt o gam nou de buturi rcoritoare din fructe de grdin i pdure.
Producia de fructe de pdure n zona Zizin, sunt pe locul I n ar i prezint posturi foarte mici la recoltare i
distribuie.
Se pot obine profituri mari din realizarea acestor noi produse, prin aplicarea unor strategii de preuri reduse pentru
meninerea pe pia.
3. Nivelul rivalitii.
Un aspect semnificativ al micromediului este analiza concurenei. Exist 8 firme ce ofer produse de
calitate, diferenierea acestora fcndu-se prin preuri de vnzare. SC APEMIN ZIZIN SA a avut ntotdeauna o
strategie bazat pe calitate. Avnd n vedere valul de noi societi concurente care se impun pe pia, n special prin
preul de vnzare, avantajul calitii nu mai este suficient.

23

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Nivelul rivalitii caracterizeaz intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie, pentru ocuparea unui anumit
segment de pia. SC APEMIN ZIZIN SA deine 20% din producia de ap mineral n industria alimentar
romneasc.
Producia de ap mineral reprezint un domeniu vechi n economia romneasc, ct i pe plan mondial, aceasta
fiind utilizate cu precdere n industria alimentar
Practic, n prezent n Romnia exist mai muli productori de asemenea produse care s utilizeaz tehnologii de
vrf, ce urmeaz a fi transferat prin implementarea proiectului de investiii propuse.
4. Puterea de negociere a furnizorilor.
Puterea furnizorilor asupra firmei ntr-o industrie se poate manifesta prin controlul preurilor sau calitii
produselor livrate. Puterea este dependent de gradul de importan a resurselor oferite, de caracteristicile pieei i
de importana relativ a beneficiarului n ansamblul afacerii.
Principalii furnizori de materiale consumabile sunt firme consacrate pe piaa romneasc, dintre care amintim
STRECY SRL Bucureti, STAREAST PET SRL Braov, DS TRANS SRL Bucureti i SC TRIAD SRL Braov.
5. Puterea de negociere a cumprtorilor.
Similar furnizorilor, i cumprtorii pot exercita presiuni asupra firmei, n special cnd este vorba de intermediari
distribuitori en-gros-iti, beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilor de cumprtori. Puterea cumprtorilor
este dependent n special, de schimbarea furnizorului i n alte condiii specifice de pia.
Rezultanta acestor fore determin performanele poteniale ntr-o industrie, msurat n indicatori de profitabilitate.
n funcie de aceast rezultant, se pot formula strategii n vederea mbuntirii competitivitii pe pia.

24

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Puterea furnizorilor
-diferenierea intrrilor
-costuri de transfer de furnizor
-prezena intrrilor de substituie
-concentrarea furnizorilor
-importana volumului produciei
-costul relativ al furniturii n industrie
-impactul intrrilor asupra costului
sau diferenierii
-ameninarea cu integrarea n aval fa
de ameninarea cu integrarea n amonte
-cadrul industriei

Rivalitatea industriei

Ameninrile noilor venii


-imaginea de marc
-economia de scar
-costuri de transfer
-capital necesar
-acces la distribuie
-avantaje absolute de cost

-creterea industriei
-costuri fixe (valoare adugat)
-intermitena supracapacitii
-identitate de marc
-diferenierea produsului
-costuri de transfer
-concentrare
-complexitate informaional
-diversitatea competitorilor
-bariere de ieire

Ameninrile substituiei
-costuri de transfer
-nclinaia consumatorilor
spre produse de substituie

Puterea cumprtorilor

-volumul cumprtorilor
-costuri de transfer raportate la
costurile de transfer ale firmelor
-integrarea n amonte
-produse de substituie
-diferenierea produselor
-identitatea de marc
-profitul de marc
-profitul consumatorilor
-recompense pentru decideni

Sursa: Analiza strategic a mediului concurenial pag. 58

25

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

STUDIU DE CAZ 4
MODELUL CELOR 5 FORTE A LUI PORTER LA BERE AURORA

Bariere de intrare
Lipsa mrcilor de notorietate internaional sau prezena mic a lor nainte de 1990 a facilitat ptrunderea
noilor venii (cine nu i dorea o bere de notorietate european atunci cnd nici cea romneasc nu era uor de
gsit).Capitalul de investit este destul de nsemnat (10 70 milioane ) neputndu-se intra n competiie fr un
minim de 10 milioane ; pentru investitorii romni acest lucru a reprezentat un serios handicap, acetia ndreptndu i atenia spre construirea de mici fabrici de bere, care, cu cteva excepii, au capotat rnd pe rnd.
Orientarea noilor intrai s-a ndreptat spre construirea sau apelarea la lanuri ale distribuitorilor naionali, un
cost suportat greu de firmele autohtone. Construirea unor mrci de notorietate, fie prin adaptarea celor existente,
Ursus, Ciuc, Silva, crearea unor brand-uri locale, Bergenbier, Golden Brau, sau sub licena Hopfen Knig, Tuborg,
Stella Artois, etc.) a necesitat cheltuieli masive n promovare i reclam cu care nu au putut ine pasul, din pcate
nici S.C. Aurora. Beneficiind de o tehnologie avansat (Tuborg) i know how, productorii au obinut rapid un
avantaj absolut de cost (Golden Brau) sau o difereniere Tuborg, Carlsberg, Stella Artois.
Politica guvernului a ncurajat investiiile strine, scutiri, n faze iniiale, de taxe vamale la importul de
tehnologie i materie prim, mai mult chiar, Ursus a fost un experiment, grupul SAB achiziionnd direct de la stat,
prin FPS, la un pre mai mult dect modest.
Factori determinani ai rivalitii
n industria berii diferenierea dintre produse este mic, totui numrul brand-urilor era foarte mic i a
nceput procesul de difereniere:
- bere blond premium, lager i lux;
- bere neagr;
- bere fr alcool;
- bere armie;
- bere cu concentraii diferite de alcool sub diferite brand-uri;
Mrcile devin din ce n ce mai apreciate, crete notorietatea acestora.
Se accentueaz fenomenul concentrrii, astfel c locul 1 deine 37 % din cota de pia (Brau Union
Golden Brau), locul 2 cu 17 % (SAB Ursus), locul 3 cu 14 % (Interbrew Bergenbier) iar locul 4 cu 6 % (Tuborg
Carlsberg).
Aceste grupuri, mai mult chiar datorit intereselor corporative, ajung s preia preedenia Patronatului
Berii, care avizeaz favorabil expansiunea concentrrii, argumentnd pe avantajele benefice aduse clientului.
Ieirea din competiie creeaz probleme deosebite (investiii mari rmase neamortizate, numr relativ mare
de salariai). Puini productori au optat pentru schimbarea sau mrirea portofoliului de produse, dei, aparent,
buturile rcoritoare, apa mineral sau alte buturi alcoolice ar fi fost o variant.
Factorii determinani ai puterii furnizorilor
Principalii furnizori de materie prim erau grevai pe structura fostelor IAS-uri. Acetia nu au avut o for
special din cauza deselor schimbri de management sau a tergiversrii privatizrii; astfel, n civa ani producia de
hamei a Romniei destinat industriei berii, nu mai asigur nici 10 % din necesar, diferena fcndu-se din import.
La orzoaic doar firmele locale utilizeaz curent materia prim din ar, grupurile import direct mal, ali
investitori,Soufle, au preluat la Piteti o fabric de mal ce asigur 40.000 tone / an, fa de un consum mediu pe
sector estimat la 240.000 tone.
La aceast or, furnizorii de orzoaic i hamei au fost nlocuii deocamdat de materia prim adus din
import, unde grupurile, datorit lobby-ului, au reuit s obin prin Patronatul Berii licene de import, cu scutire de
vam att la orzoaic (pentru fabricile de mal proprii), ct i la mal. Nici politica agricol a statului nu este
suficient de ferm n ncurajarea produciei agricole, ca de fapt, a ntregii agriculturi i a ranilor.
n industria berii, furnizorii reprezint o categorie restrns, mai cuprind furnizori de ambalaje, n special
sticl i cartoane, etichete i bineneles echipamente tehnologice.
Factori determinani ai puterii cumprtorului
Prghii de negociere
Dac concentrarea vnzrilor este evident, procesul de concentrare al cumprtorilor este n faza
incipient, dar n plin dezvoltare. Dup 1990, se nfiineaz un numr record de puncte de vnzare (chiocuri,
boutique-uti) la parterul blocurilor sau n case particulare, unele nclcnd chiar norme elementare de sim civic, sau
bun gust. Apar primele lanuri de magazine tip cash & carry (Metro, Selgros), hipermarket-uri (Carrefour),
supermarket-uri sau lanuri gen Billa, Interex, Mall, care se difereniaz de cele existente printr-o gam superioar
de produse.
Pe sistem HORECA se continu o dezvoltare dar i o difereniere (Mc Donalds, Pizza Hot).
Ambele sisteme cash & carry ca i cel Horeca sunt n dezvoltare. Segmentul Horeca este ocupat de ctre
firmele ce se difereniaz prin pre i calitate (gama premium i superpremium); n cele cash & carry apar noi

26

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

modaliti de ambalare, bax-uri, doze metalice, six pack-uri, iar ultima surpriz chiar berea la PET (ambalaj de
plastic, nc neagreat de productorii de bere tradiionali).
Productorii livreaz pe toate segmentele, nerenunnd la nici unele, chiar acceptnd uneori condiii dure
din partea magazinelor tip cash & carry (cheltuieli de deschidere magazin, listare de produs, cheltuieli de marketing,
apariii n reviste, i nu n ultimul rnd, discount-uri dezarmante). n aceste condiii, mrirea cantitilor livrate este
singura ans de a mpri ct de ct, echitabil, valoarea nou creat cu clientul.
Sensibilitatea fa de pre
La anumite cantiti livrate trebuie acordate stimulente, discount-uri suplimentare, termene de plat mrite
i alte avantaje (bonusuri, premii, etc.). Se accentueaz diferenierea de produs, n special prin modul de prezentare,
ambalare, forma sticlei. Marca, identitatea i onorabilitatea ei nclin balana puterii. Dac nu deii n portofoliu o
marc de notorietate, ai anse din ce n ce mai mici s fi ales.
Sensibilitatea fa de pre accentueaz lupte pentru o calitate mai bun, la acelai pre sau aceeai calitate
bun la preuri mai mici. Fidelizarea clienilor nseamn nu numai mbuntirea calitii ci i a comunicrii, al crui
cost nu este deloc de neglijat. Se constat chiar o scdere a fidelitii fa de marc, de aici i nevoia susinerii ei,
chiar cu eforturi mari.
Puterea de negociere a cumprtorilor
Dac pe plan local concentrarea clienilor pe magazine tip cash & carry, super i hipermarket-uri nu va
influena sau diminua cota parte din valoarea nou creat, distribuia regional a S.C. AURORA nu va putea permite
o eficientizare pe lanuri naionale, cunoscnd c aceste magazine se dezvolt n reea naional. Numai Metro
dispune de 15 magazine i se extinde n toate oraele mari; Aurora nu va beneficia de lanul de valori ale acestui tip
de client, din cauza faptului c mrcile sale sunt de notorietate regional i nu naional. Susinerea lor n plan
naional este costisitoare i nu este justificat prin volumul de vnzri realizat. Nici pe cellalt segment, tip
HORECA, rezultatele nu se pot mbunti fr costuri substaniale.
Produse de substituie
Despre substitueni, subiectul s-a dezbtut mai puin, berea clasic va fi diversificat, probabil cu brand-uri
de bere, substitueni fizici ai berii nu se cunosc, n schimb o ameninare vine din partea schimbrilor obiceiurilor de
consum (buturi rcoritoare, energizante, etc.)
Analiza concurenial S.C.Aurora S.A.
Pe piaa Braovului principalele concurente ale firmei Aurora ( 70 % din piaa Braovului ) sunt Silva
Reghin (Regun -6 % , Silva -7 %) , Bianca Blaj (Bergenbier -4 % ) , Ursus Cluj (Ursus -4 % ). Sub 1 % din piaa
Braovului mai dein Hopfen-Konig , Ciuc , Stela Artois i altele. O atenie aparte trebuie acordat mrcilor strine
de bere care pot reprezenta n curnd o ameninare serioas. Pe plan mondial se constat, n industria berii un trend
de globalizare, aceasta sub presiunea urmtorilor factori:
- ceterea globalizrii;
- creterea concentrrii, creterea rapid a prelurilor ( a achiziiilor );
- stagnare pe pieele tradiionale ( S.U.A., Europa de Vest, Australia );
- creterea numai ntre-un numr limitat de regiuni ( Europa Central i de Est, Asia de Sud-Est,
America Central ).
La nivelul anului 2000, primele 10 grupuri productoare de bere conduc i controleaz
sectorul cu 48,4% din piaa mondial.
Cele mai rapide i spectaculoase creteri le-a nregistrat SAB care devine numrul 2 n lume, dup achiziia
Miller din S.U.A. ( 50 milioane hl.) i Peroni din Italia ( 4,2 milioane hl.) i Interbrew care a preluat Becks din
Germania ( 5 milioane hl.) i Heinecker care a preluat n 2002 Brau Union ( 9 milioane hl.).
Topul celor 10 productori de bere din lume
Productori de bere
-Tabelul nr.2.11Poziia
Nume productor
Vnzare mil. hl
Cota de pia
Anheuser Busch USA
144
12 %
1
SAB Miller Africa de Sud
120
11 %
2
Heinecken
105
10 %
3
Interbrew
97
7,4 %
4
Carlsberg
68
3,4 %
5
Am Bev ( Amstel )
59
3,1 %
6
Scottish & Newcastle
36
2,7 %
7
Asahi Japonia
35
2,7 %
8
Kirin Japonia
32
2,4 %
9
Total n lume 1345,5 milioane hl.
Sursa: Brauvelt Internaional, Nr.2/01/2003
n Romnia clubul celor 8 cuprinde urmtorii productori:

27

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Productori de bere
Poziia

-Tabelul nr.2.12Productor

Cota de pia

Brau Union Romnia ( acum preluat de Heinecken )

32 %

SAB Miller ( Compania de Bere Romnia )

15 %

Interbrew Romnia

14,5 %

Tuborg

5,5 %

Aurora

5,2 %

Bere Mure

5,6 %

Bere Iai ( National Holding )

4,0 %

Bere Suceava
3,8 %
Sursa : Raport Patronatul Industriei Berii Din Romnia, luna mai, a.c.
Anheuser Busch

12%

11%

SAB Miller
Heinecken

46%

Interbrew
10%

Carlsberg
Amstel

3%
2%

3%

3%

Scottish&Newcastle
7%

3%

Asahi Japonia
Kirin Japonia
Altii

Topul
celor 10 productrori din lume
Brau Union
SAB Miller
3,8%

32,0%

14,4%

Interbrew
Tuborg

4,0%

Aurora

5,6%

Bere Mures
Bere Iasi

5,2%

Bere Suceava

5,5%

Altii

14,5%
15,0%

Clubul celor 8 productori de bere din Romnia

Ceilali productori de la Galai, Azuga, Roiori, Sibiu, Vlcea, Piatra Neam, Bacu au cote de pia cuprinse ntre
2,5 i 0,5 % nsumnd un total de 26 de companii de bere.

28

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

STUDIU DE CAZ 5
Analiza industriei Modelul celor 5 forte al lui Porter la RAFO Onesti
Activnd pe una dintre cele mai dificile i sensibile piee Piaa Petrolului cu o concuren acerb (att
intern, ct i extern), S.C. RAFO S.A. trebuie s fac fa competiiei dure, prin utilizarea eficient a tuturor
resurselor (materiale, financiare, umane) de care dispune i prin obinerea cu costuri minime de producie, a unor
produse de calitate superioar.
Aprovizionarea rafinriei cu iei, se face att din ar ct i din import.Din import, se aduc mai mult ieiuri
sulfuroase provenite din zona Mrii Caspice, dar i din Rusia i Ucraina.
Principalul furnizor intern de iei al rafinriei, este compania PETROM (OMV)
(deintoarea cmpurilor petrolifere romneti), care n acelai timp este i principalul concurent pe piaa intern a
petrolului.
De calitatea petrolului prelucrat, depinde i calitatea final a produselor.
Analiza industriei Modelul celor 5 forte al lui Porter:

Puterea furnizorilor- nalt

- Materia prima (ieiul), obinut de la un


singur furnizor intern SNP PETROM care
dicteaza preul de achiziie
- Energia electrica cumparata tot de la un
singur furnizor ELECTRICA SA care
stabilete tariful pe kwh.
- Transportul produselor pe calea ferata tot
de un singur furnizor de servicii SN CFR
MARFA.
- TERMINAL OIL, singurul furnizor de
servicii de transport al mat.prime prin
conducta.

Ameninrile
substituiei

Ameninrile noilor
venii
Rivalitatea intens
- Dupa ce a acoperit un bun
segment de piaa n regiunea
Transilvania (deja concurnd
cu RAFO n nord-vestul zonei),
firma MOL-Ungaria, dorete sa
intre i pe piaa Moldovei.
- Acest lucru se datoreaza
faptului ca a preluat multe din
staiile de benzina SHELL
aflate n Moldova.
- Firma MOL se afla ntr-o
perioada de plina expansiune.

Principalii concureni ai lui RAFO sunt:


PETROM (OMV)
ROMPETROL
SHELL
OMV
MOL

In mediul urban, populaia


se ndreapta catre alte
mijloace de transport
considerate a fi mai ieftine:
troleibuz, tramvai, metrou.
Mijloce de transport auto cu
combustibil alternativ

Puterea cumprtorilor
-sczut- Nu au de ales datorita preurilor
foarte apropiate la carburani ale
firmelor concurente.

Imbuntirea calitii produselor rafinriei i alinierea specificaiilor de calitate la cerinele Normelor


Europene, reprezint un obiectiv important al str ategiei de funcionare i dezvoltare a societii, dar i o condiie
obligatorie pentru meninerea pe piaa extern i intern. Dup cum am mai amintit la nceputul acestui capitol,
profilul tehnologic al ntreprinderii este complex, adecvat pentru prelucrarea de ieiuri sulfuroase i ieiuri cu
coninut redus de sulf, n vederea producerii de :

Carburani (benzine, motorine, GPL auto) ;

29

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Combustibili pentru nclzire, de uz industrial i casnic ;

Gaze, care reprezint materii prime pentru industria petrochimic.


Aderarea Romniei la Uniunea Europen, din anul 2007 impune i alinierea total a calitii carburanilor la
cerinele normelor europene EN 228 pentru benzin i EN 590 pentru motorin, innd cont de faptul c legislaia
de protecie a mediului din Uniune este o barier de netrecut pentru productorii de produse petroliere care nu au
capacitatea tehnologic necesar pentru a face fa noilor cerine.
1). Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni
Confruntai cu aceleai probleme i expui n general acelorai riscuri, concurenii rafinriei (i inclusiv aceasta)
lupt unii mpotriva altora pentru obinerea unor poziii avantajoase, pe piaa intern a produselor petroliere, iar
rivalitatea lor poate mbrca diverse forme: concuren prin pre, btlii publicitare, introducerea de produse noi,
ameliorarea serviciilor sau garaniilor pentru clieni. O rivalitate intens este n beneficiul clienilor i evident n
detrimentul rentabilitii concurenilor existeni.
Rivalitatea intens este dup Porter rezultatul aciunii unui complex de factori structurali, care se gsesc n strns
legtur unii cu alii:
prezena unui numr ridicat de concureni sau a unor concureni de dimensiuni relativ egale, face deseori
neobservat sporirea numrului "rebelilor", care consider c aciunile lor nu vor fi observate de firmele rivale ;
ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determin firmele concurente s se angajeze ntr-o lupt aprig
pentru cote de pia ;
- costurile fixe nalte oblig firmele s-i utilizeze complet capacitile de care dispun, ceea ce duce deseori la
diminuarea sensibil a preurilor, mai ales in condiiile unui exces de capacitate;
- lipsa diferenierii determin deseori cumprtorii ca n alegerile lor s se axeze pe pre i calitate, genernd
astfel o concuren putemic ;
- diversificarea concurenilor i mizele strategice nalte genereaz comportamente diferite n sector ;
- barierele nalte de ieire din sector oblig unele firme s rmn i s continue lupta aici, chiar dac
ctigul lor este redus sau nregistreaz pierderi.
2). Ameninarea noilor intrai
Noii intrai reprezint firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurnd firmele existente. Acetia aduc
cu ei noi capaciti strategice i dorina de a cuceri pri de pia. (Un exemplu elocvent, l constituie firma MOL
nou intrat pe segmentul de pia a Moldovei, care beneficiind de infrastructura deja existent i preluat de la
compania SHELL, dorete s acapareze o parte din pia, concurnd celelalte firme existente aici: PETROM
(OMV), RAFO, LUKOIL).
Dup Porter, principalele tipuri de bariere de intrare ntr-un sector sunt:
- economiile de scar (sau de talie), adic fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen lung datorat
creterii volumului produciei i vnzrii, care-l oblig pe noul intrat s ptrund pe pia fie pe scar mare,
caz n care este posibil o reacie puternic a firmelor concurente, fie pe scar redus, caz n care el este
nevoit s accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile ;
diferenierea prin produs realizat de firmele ce opereaz pe pia ;
nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariere
serioase n special n sectoarele n care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot
fi recuperate;
costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adic costurile cu care se confrunt cumprtorul
atunci cnd trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;
accesul la canalele de distribuie;
- dezavantaje de cost fa de clienii existeni pe pia;
- politica guvernamental dus de stat n domeniul eliberrii licenelor, limitrii accesului la materiile prime,
reglementrii i restricionrii anumitor activiti poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor
intrai, limitnd sau mpiedicnd intrarea n sector.
3). Presiunea exercitat de produsele de substituie
Produsele de substituie sunt cele care ndeplinesc o funcie identic cu cea a produsului analizat.
Cele mai ntlnite astfel de produse sunt:
-cele unde evoluia merge n sensul unei ameliorri a raportului calitate-pre n comparaie cu ce propune actualmente
sectorul ;
-cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate i unde marja scderii preului devine important.
4). Puterea de negociere a clienilor

30

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Clienii ncearc s obin reduceri de pre negociind servicii mai ntinse i de mai bun calitate i and rivalitatea
ntre concurenii existeni. Aciunile lor pot avea un efect substanial asupra rentabilitii sectorului, iar intensitatea
lor este n funcie de puterea deinut de fiecare grup.
Dupa Porter, un grup de cumprtori poate fi considerat puternic dac se ndeplinesc urmtoarele condiii:

este un grup concentrat sau achiziioneaz o cantitate mare din produsele vnztorului;

produsul achiziionat necesit importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere semnificativ n
totalul achiziiilor fcute de cumprtor;

produsele achiziionate din sectorul de activitate sunt standard sau nedifereniate;

cnd se confrunt cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;


cnd obine profituri reduse i vrea deci sa-i reduc cheltuielile de aprovizionare;
cnd produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor a serviciilor
cumprtorului;
cnd cumprtorul dispune de informaii complete despre cerere, preurile de pe pia i chiar costurile
furnizorului (el dispunnd astfel de o putere mai mare de negociere).
5). Puterea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, crescnd preul, reducnd calitatea i modificnd condiiile de livrare a produselor lor, au posibilitatea de
a reduce rentabilitatea sectorului. Forta de munca poate fi de asemenea considerat ca un furnizor capabil de a exersa
o mare influen n diferite sectoare. Angajai extrem de competeni sunt greu de gsit pe pia, cum dealtfel o
personalul sindicalizat poate, prin negocieri, sa-i prevaleze o parte substanial din profitul sectorului.
Un grup de furnizori devine puternic dac:

este dominat de un numr restrns de firme i este mai concentrat dect sectorul de activitate n care-i
vinde produsele;

nu este obligat s fac fa unor produse substituibile care se adreseaz aceluiai sector de activitate;

sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;

produsul su constituie o intrare important pentru activitatea derulat de cumprtor;

produsele grupului sunt difereniate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri.
Statul este i el o for care poate influena structura concurenial a sectorului, dar este mai adecvat de studiat
aceast for prin intermediul celor cinci descrise anterior, dect considerndu-l o for aparte. Oricum, importana
celor cinci fore prezentate este diferit de la caz la caz, datorit condiiilor specifice.
Este important ns pentru analist s neleag faptul c aceste fore nu sunt independente i c ele se influeneaz
reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o motivaie suplimentar pentru cutarea
unor produse de substituie i n acelai timp o descurajare evident pentru noii intrai. Invers, dac exist produse de
substituie asemntoare, atunci pe filiera furnizor-productor-beneficiar va exista o stimulare suplimentar pentru o
distribuire echitabil a ctigului i o concertare a eforturilor pe linia conservrii atractivitii sectorului.

STUDIU DE CAZ 6
FIRMA SC DIATOOLS SRL
Societatea Comerciala Diatools srl a fost infiintata la data de 23 iulie 1998 avind ca obiect principal de activitate
fabrivarea de produse abrasive, respectiv fabricarea de scule diamantate pentru taiera, gaurirea, slefuirea, profilarea
materialelor de constructii: marmura, granit, travertine, beton, asfalt etc. avand un ctionar unic si administrator.
Diatools produce trei categorii de scule diamantate prin trei procedee tehnologice diferite: scule diamantate cu liant
galvanic, scule armate cu segmenti diamantati sinterizati si scule cu liant rezinoid. De asemenea, reconditioneaza
scule.
Segmentul de piata detinut de Diatools este reprezentat in principal de firmele care prelucreaza marmura si granit
din Romania. Cererea totala pentru acest domeniu este estimata la cca. 600000 dolari anual, din care Diatools detine
aproximativ 50%.
Cererea totala de scule diamantate din Romania este estimata la cca. 1900000 euro, din care:
- Prelucrare asfalt, beton, beton armat (constructii civile, drumuri si poduri): 900000 euro
- Prelucrare sticla, carburi metalice, ferrite, ceramica: 200000 euro
- Prelucrare marmura si granit: 600000 euro i
- Alte aplicatii (industria constructiilor de masini) 200000 euro.
Avind in vedere consumul relativ constant de scule diamantate in Romania in ultimii 3 ani,
Diatools urmareste cresterea ponderii vinzarilor la export fiind lansate oferte si trimise mostre la firme din Turcia,
Bulgaria, Israel, Italia, SUA, Brazilia, Grecia.
Exportul de scule diamantate in anul 2006 a fost in valoare de cca 10000 euro.

31

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Furnizori:
Sursele principale de aprovizionare sint firme romanesti :
- UPS-RAMI DACIA- pentru diamante sintetice
- Cablul Romanesc SA pentru cablu otel
- Arcsib srl Sibiu pentru componente cablu-arcuri
- Hidrojet SA-Breaza pentru componente cablu si matrite otel
- Anticorozivul SA-Bucuresti pentru rasini epoxy
Furnizori externi:
- EUROTUNGSTEN Franta - pulberi metalice, cobalt si bronz
- Krupp Germania - discuri otel
Aprovizionarea se face prin comenzi telefonice, inclusiv pentru importuri, termenele de livrare fiind de max. 6 zile.
Clienti
Numarul total de firme cunoscute care prelucreaza marmura si granit in Romania este de cca. 150, din acestea 100 de firme
cumpara constant scule diamantate de la Diatools. Restul au activitate redusa si datorita durabilitatii mari a sculelor
diamantate au solicitari de scule de max. 1-2 ori pe an.
Clientii Diatools sint concentrati in trei zone geografice : Bucuresti-Pitesti, Simeria-Deva, Baia Mare-Moiseni.
Cumparatorii principali sint Titanmar SA, MarmosimSA, Macon SA, Marmura Bucuresti SA, Marcomtrans SRL.
Desfacerea se realizeaza pe baza comenzilor telefonice pentru produsele standard sau prin fax pentru scule speciale,
termenele de livrare fiind de maxim 7 zile (in general 2-3 zile).
La intervale de 10-15 zile clientii permanenti sint vizitati pentru livrarea de scule si colectarea de noi comenzi. Nu s-au
incheiat contracte ferme, iar nivelul de preturi si termenele de plata s-au stabilit prin negociere directa.
Puterea concurentiala a firmei:
Punctele forte ale firmei Diatools fata de firmele concurente sint:
- Gama completa de scule diamantate ce acopera toate aplicatiile din domeniul materialelor de constructii.
- Seriozitate si promtitudine in livrari
- Calitate superioara si constanta fata de concurenta
- Asistenta tehnica gratuita
Puncte slabe:
- Personal insuficient pentru distributie
- Nivel de productie limitat pina la achizitionarea liniei de sinterizare
Principalele firme concurente din Romania sint:
-Diarul srl- Bucuresti
-Diateh srl- Bucuresti
-Rami Dacia
-Arcrom
Primele doua sint firme de productie cu capacitati similare, mai putin sculele cu liant galvanic si rezinoid pe care nu le
fabrica. Datorita personalului numeros, peste 40 angajati, nu pot face fata nivelului de preturi impus de Diatools.
Arcrom este firma ce importa scule diamantate din Italia. Nivelul de preturi este dublu fata de Diatools iar calitatea
similara.
Pentru mentinerea si cresterea capacitatii concurentiale Diatools isi propune pentru anul 2007 angajarea de personal
calificat pentru distributie pe zone geografice pentru a fi mai aproape de clienti.
Pieta sculelor diamantate in Romania:
Tip scula diamntata

Valoare totala

Scule diamantate cu liant galvanice (perline diamantate-80%, scule profilate-20%)

265000 euro

Scule diamantate cu liant rezinoid

35000 euro

Scule diamantate cu liant metalic (segmenti diamantati-55%, discuri noi-45%

190000 euro

Scule diamantate reconditionate

25000 euro

TOTAL

515000 euro

Pozitia pe piata a producatorilor si distribuitorilor de scule diamantate:


Firma
Caracteristici
Tipuri de scule
Vanzari
Diatools

productie, import

lm, lg, lr

Diarul

productie

Diasfin-Diateh

productie

Cota de piata

270000 euro

52,4%

lm, lr

95000 euro

18,4%

lm, lr, lg

35000 euro

6,8%

32

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Bosh

import

lm

40000 euro

7,8%

Rami Dacia

productie

lg

30000 euro

5,8%

Altii

import

lm, lg,lr

45000 euro

8,8%

Pozitionarea produsului perlina diamantata produs de Diatools pe piata:


Totalul vanzarilor de perline diamantate pe piata este de 215000 USD avand urmatoarea structura: 67,9%, Diatools,
18,9% Scule profilate, 7,5% Altii, 3,8% Diasfin, 2,3% Rami Dacia.

Modele de analiza mediului intern


STUDIU DE CAZ 7
Resursele i capabilitile firmei
SC ANA HOTELS
Utiliznd distincia dintre resurse i capabiliti, resursele fiind intrrile n proces sau organizaie i capabilitile
fiind principalele surse ale avantajului competitiv, ne vom axa pe avantajele competitive ale SC ANA HOTELS SA,
urmrind trei tipuri de resurse: tangibile, intangibile i umane, dup Grant (1995) ca n Figura de mai jos:

TANGIBLE

INTANGIBLE

UMANE

*active fixe (terenuri,


cldiri, instalaii de
transport pe cablu)
*stocuri
*mijloace financiare

*nume - aparine ANA


Group
*procedee tehnologice
unice
*cultura creativ, de
tip masulin dup
Hofstede
*reputaie bun

*management - gndire
strategic
*aptitudini i cunotine
de specialitate ale
personalului tehnic
*personal tehnic cu
experien
*motivaie

Resursele ANA HOTELS

Resurse i Capabiliti:
Resurse financiare : capital, flux de numerar, raportul datorii-capital, capacitatea de finanare
Resurse fizice : hotel SPORT, BRADUL, POIANA cu spaii de cazare, recepie, alimentaie public, buctrii,
anexe, spaii tehnice, depozite, terase, teren
Resurse intangibile : nume brand, resurse pentru inovare
Resurse umane : expertiz , training, loialitate, responsabilitate, adaptabilitate corelat cu flexibilitatea firmei
Societatea deine capabiliti multifuncionale: noi servicii , asistarea clientului, managementul calitii
- Sali polivalente (cu capaciti ntre 10 si 200 de locuri), dotate cu logistic, ce asigur condiii optime pentru
organizarea de conferine, simpozioane, tratative, recepii, cocktailuri, ntlniri de afaceri, programe educaionale, testri
profesionale.
o
Centru de ntreinere : Fitness, saun, masaj, Jacuzzi;
o
Salon coafur;
o
Servicii de spltorie/clctorie;
o
Teren de tenis;
o
Tenis de mas;
o
Disco-karaoke TOP DISCO;
o
Club BILLIARD - jocuri : biliard, rummy, jocuri de cri, darts;
o
CLUBUL COPIILOR;
o
Baruri: Sport, Poiana si Bradul;
o
APRES SKI BAR (pe prtia BRADUL, n sezonul de iarn);

33

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

o
coal de schi i snowboard; cuprinde instructori calificai, ce provin de la coala de Schi
Poiana Braov; este singura coal de schi din staiunea Poiana Braov, care asigur asisten specific atestat.
Activitatea colii de Schi este o activitate cu tradiie ; Garderobe de schi;
o
Magazin cu articole sportive i produse de strict necesitate;
o
Centru de informaii i prestaii turistice (nchiriere auto cu ofer, asigurare de transferuri,
nchiriere echipament sportiv, teren de tenis / lecii cu instructori specializai, tenis de mas, mountainbike, paintball,
schi / snowboard i coal de schi organizate cu instructori profesioniti.
o
Organizare de excursii n Braov i mprejurimi (asigurndu-se asisten turistic specializat) la:
Castelul Bran, Castelul Pele, Tururi de ora, Salina Slnic Prahova, Lacul vulcanic Sfnta Ana, Balvanyo, Tunad,
Transfgran, Sibiu, Sighioara, Hrman, Prejmer, etc.;
o
Organizare de drumeii sau ascensiuni montane (asisten turistic specializat); clienii au la
dispoziie : 2 telecabine, 1 gondol i 6 teleschiuri care asigur ascensiunea n Masivul Postvarul, la 1800 m
altitudine. n 8 minute se ajunge la Pub Ana Hotels Kanzel, iar n Braov, Telecabina Tmpa ofer o splendid
panoram asupra ntregului ora i a mprejurimilor;
o
Organizare de dejunuri sau cine n restaurante cu specific n staiune sau mprejurimi (rnesc,
romnesc, vntoresc, medieval, variete, folcloric, vinotec) - meniuri tradiionale.
Concluzie: Are avantaj competiional.

STUDIU DE CAZ 8
Analiza competenelor funcionale
SC AVIROM
Analiza competenelor funcionale: legal, producia, vnzri-marketing, cercetare-dezvoltare, personal, finane,
sistem informaional: Analiza diagnostic-Concluzii

Diagnostic juridic:

A. Puncte tari
nu s-au nregistrat revendicri asupra dreptului de proprietate;
- activitatea societii se deruleaz n condiii de loial concuren;
- societatea este nregistrat fiscal potrivit reglementrilor;
- nu s-au nregistrat conflicte de munc;
- nu exist probleme de poluare a mediului;
- actele juridice sunt ntocmite cu respectarea prevederilor legale.
B. Puncte slabe
- controlul financiar intern i controlul gestiunilor nu sunt suficient de puternice, fiind realizate periodic;
- litigii multe cu debitorii cu grad mare de incertitudine privind ncasarea sumelor;
- nu toate fermele au bilanul de mediu.

Diagnostic comercial

A. Puncte tari
- produse de calitate i raport calitate-pre superior;
- potenial pentru adaptare la cerinele pieei;
- relaii sigure cu furnizorii tradiionali;
- desfacerea produselor cu costuri minime direct la clieni.
B. Puncte slabe
- segment de pia nesigur la furaje;
- concuren puternic la psri i ou;
- lipsa compartimentului specializat de marketing, care s asigure legtura permanent cu clienii, cunoaterea
problemelor survenite i valorificarea oportunitilor;
- dependena de furnizori i de lichiditi pentru materiile prime pentru nutreuri;
- dependena de conjunctura economic general;
- dependena de politica agriculturii i reglementrile interne privind subveniile n agricultur-zootehnie.

34

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Analiza activitii de productie:


A. Puncte tari
- infrastructura este corespunztoare profilului societii;
- suprafaa liber suficient pentru dezvoltri;
- intreinerea bun a cldirilor i construciilor speciale ;
- procesul de producie este stabil i se asigur cerinele pentru calitate;
- fluxul tehnologic este simplu, bine organizat i permite adaptarea la cerinele electronizrii;
- nivel tehnic i tehnologic acceptabil;
- controlul procesului pe faze i operaii.
B. Puncte slabe
- gradul de uzur fizic i moral a utilajelor este avansat;
- gradul de specializare a infrastructurii nu permite adaptarea la alt profil de activitate;
- gradul mic de utilizare a capacitilor de prelucrare existente;
- lipsa fondurilor necesare pentru retehnologizare i modernizare a fluxurilor tehnologice;
- lipsa corelrii activitilor de producere a furajelor concentrate i creterea psrilor.

Analiza organizrii managementului i a resurselor umane

A. Puncte tari
- structura organizatoric corespunde scopului i obiectivelor actuale fiind caracterizat prin suplee determinat de
numrul redus de trepte ierarhice i flexibilitate, putnd fi adaptat unor noi obiective;
- management competitiv ca experien i pregatire, aplic metode moderne de lucru;
- experien profesional i calificarea salariailor, media de varst scazut, inexistena conflictelor de munc,
politic bun privind restructurarea forei de munc urmrindu-se meninerea personalului specializat reprezint
factori cheie ai diagnosticului resurselor umane.
B. Puncte slabe
- structura organizatoric suport mbuntiri privind criteriul de eficien al managementului i al conceptului de
sistem informaional managerial (centre de profit);
- personalul cu studii superioare este redus;
- fluctuaia relativ mic a forei de munc.

Diagnostic financiar-contabil
A. Puncte tari
autonomia financiar pe termen mediu i lung excelent;
viteza de rotaie a activelor circulante bun;
rata rentabilitii exploatrii bun;
solvabilitate patrimonial n cretere, situaie bun;
trezorerie n general pozitiv;
durata de recuperare a creanelor bun.
B. Puncte slabe
n ultimii 2 ani societatea finaneaz o parte din imobilizri prin datorii pe termen scurt;
fond de rulment negativ;
necesar de fond de rulment n scdere dup 1998;
trezorerie negativ, finanare prin credite pe termen scurt;
viteza de rotaie a capitalului n scdere de 3 ori;
intensitatea capitalului scade de 10 ori;
viteza de rotaie a capitalului propriu scade de la 9 la 2;
durata stocurilor crete de la 38 la 53 zile;
durata de recuperare a creanelor crete de la 27 la 48 zile;
durata de rambursare a creditului furnizori crete de la 9 la 40 zile;
rentabilitatea economic scade de la 24 sub 1;
rata profitului net scade de la 4 % sub 1%;
lichiditatea general bun n 1997-1998 devine slab n ultimii 2 ani;
lichiditatea intermediar este slab, iar cea imediat aproape inexistent;
valoarea adaugat este n scdere de la 17 mld lei la 11 mld lei;
rezultatul curent foarte bun n 1997 scade la pierderi in 2000, dei pe total recupereaz pierderea prin rezultatul
excepional obinut prin vnzare de active.

35

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

STUDIU DE CAZ 9
Analiza lanului valorii
SC ANA HOTELS
Multe dintre resursele tangibile sunt similare cu ale competiiei (probabil nu n mrime), dar pentru a nelege
diferenierile dintre aceast organizaie i competitori, modul cum sunt constituite resursele avantajului competitiv,
vom utiliza diagrama lanului valorii a lui Porter (1985), prezentat n Figura de mai jos.
Figura d o imagine general asupra ceea ce se ntmpl n organizaie, dar lanul valorii nu reflect modul n care
resursele conlucreaz pentru a crea capabilitile. Resursele i capabilitile nu sunt statice, ci dinamice.
Puncte tari:
buna reputaie a numelui ANA, deja consacrat;
excelenta locaie n vecintatea prtiei Bradul i a staiei de telecabin Capra Neagr;
condiii i faciliti optime pentru cazare, alimentaie public, desfurarea de ntlniri de afaceri, seminarii,
excursii, etc;
recentele lucrri de modernizare i de investiii realizate, parte a proiectului de dezvoltare a firmei; propriul
sistem de nclzire i ventilaie;
oferta de produse i servicii diversificat : cazare, alimentaie public, etc.
renumele colii de Schi i Snowboard ANA;
cel mai profesional teren de tenis din staiunea Poiana Braov;
laboratorul propriu de produse de patiserie-cofetrie i de panificaie ; foarte apreciata buctrie (Romaneasc i
internaional);
personalul angajat, tnr i bine pregtit profesional;
aspecte financiare pozitive.
Puncte slabe:
activiti de promovare neconcretizate;
motivarea insuficient a personalului angajat;
suport tehnic i tehnologic insuficient (computere, conexiuni ntre restaurant - recepiile hotelurilor compartimentul economic)
tarifele i preuri ridicate de vnzare (n special n ceea ce privete transportul pe cablu).
Oportuniti :
- dezvoltare i consolidare prin creterea calitii serviciilor, noi investiii, motivarea personalului
Ameninri :
- pierdere din poziie pe pia prin intrarea unor noi competitori prin construcii noi i prin privatizarea societii
POIANA BRAOV

Activitile suport/ de susinere


Lanul

valorii

Tehnologia

Surse
materiale

Proiectare
atestare

Publicitate,
reclam

Distribuie

Monitorizare

clieni

sourci
ng
Activiti primare
Surse de
avantaj

Comp
e-titiv

Retehnologizare n
curs

Servicii
complementare
de
calitate

Atestare
tehnic
conform
standarde
Siguran

Media
Spaii
publicitare

Activiti pri
Direct la
client
Servicii
complexe

PP ROFIT

Msurarea
satisfaciei
clienilor

Lantul valorii la SC ANA HOTELS, adaptat dup Porter (1985)

36

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

STUDIU DE CAZ 10
FABRICA DE CONFECTII AVANGARDE
Concluziile analizei SWOT
Puncte tari:
Firma folosete materie prim import Italia , produsele finite avnd calitate bun
Managerul italian are experien n domeniul producerii confeciilor ceea ce a influenat pozitiv evoluia firmei
punnu -se accent pe finisaj i design modern n concordan cu tendinele mondiale
Culorile esturilor folosite sunt vii, optimiste;
Se ncearc educarea gusturilor clienilor n materie de vestimentaie;
Utilajele folosite sunt importate din Italia;
Firma
fabric produse doar pentru populaia feminin ceea ce a permis specializarea i lrgirea gamei
sortimentale a produselor;
Firma are o structur flexibil ceea ce permite adaptarea cu uurin la cerinele impuse de pia;
Stilul de conducere al firmei este democratic, bazat pe cooperare;
Puncte slabe:
Firma produce pentru un segment restrns de populaie, este vorba despre poulaia feminin cu vrsta cuprins
ntre 16 ani i 45 ani;
Utilajele fiind import Italia , piesele necesare n cazul defectrii unui utilaj trebuie procurate din Italia, ceea ce
ntrzie punerea n funciune a utilajului respectiv;
sortimentul de produse pentru femei este schimbat la intervale mare de timp ceea ce poate duce la formarea de
stocuri de produse ce nu se mai vnd
departamentul de marketing are n componen doar doi angajai ceea ce nu este suficient pentru promovarea
produselor pe pia.
aria geografic unde firma comercializeaz produsele este destul de restrns ncluznd doar cteva orae din
regiunea limitrof;
aprovizionarea cu materie prim se face la intervale fixe de timp ceea ce poate crea goluri n producie;
firma nu creeaz accesorii dam ceea ce ar putea aduce ctiguri firmei (curele, geni, poete);
nu exist magazin propriu de desfacere ceea ce ar duce la cretere vnzrilor firmei i la creterea notorietii;
Oportuniti
Firma poate s-i diversifice producia pstrnd acelai segment de populaie;
S deschid magazine pentru promovarea i vnzarea direct a produselor;
S participe la trguri i expoziii cu vnzare n ar, fcndu-i cunoscute produsele;
S sponsorizeze evenimentele dedicate femeilor;
S foloseasc eficient capabilitile i resursele ;
S mbunteasc activitatea de marketing a firmei;
S pregteasc salariaii dac se aplic o strategie de schimbare;
Riscuri
Bariere de intrare pe pia pentru produsele noi ( poete, geni, curele, tricouri inscripionate)
Costuri mari pentru lansare de produse noi i cheltuieli suplimentare;
Implementarea unei strategii de schimbare se poate lovi de atitudinea rigid a salariailor, de rutina deja instalat;
Cheltuieli mari cu deschiderea de magazine, investiie care se recupereaz n timp;
Bariere de intrare pe piee noi cu produsele deja existente.

STUDIU DE CAZ 11
ANALIZA SWOT S.C. AURORA S.A.
PRODUS
S

37

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

portofoliu de produse divers ce acoper 3


segmente:
premium: Aurora blond i Aurora brun la
sticl 0,5 l, 0,33 i la butoi de 50 i 25 l
standard: Ciuca la sticl de 0,5 l i la butoi
popular: Cerbul la PET
- produse complementare buturi alcoolice (
lichior, vodc, aperitive ), care se vnd n
extrasezon ( sezon rece )
- produse mal, materie prim pentru bere ca
i capse, respectiv butelii PET, societatea
avnd integrate, o fabric de mal (fiind
nevoit s importe numai un surplus), secie de
confecionat capse i de mbuteliat buturi
alcoolice

O
-

lansarea berii la doze metalice ( problema se


afl n studiu )
diversificarea produselor, respectiv berea mixt
( berea cu diferite arome, cu cola, etc.) care
nregistreaz n UE cretere iar n Romnia
nc nu este lansat n fabricaie

produsul reprezentativ Aurora are o percepie


ambigu, standard premium, uor nvechit
produsul tractor deine peste 90% din
pondere, deci un portofoliu nu prea echilibrat
lipsa unui brand pe segmentul premium lux i
care s concureze cu succes berea premium
de import sau mrcile strine produse n
Romnia ( Heinecker, Dab)
ambalaj clasic pentru bere i nu personalizat
cum ar fi sticla de Tuborg, Carlsberg, Ursus
sau chiar Silva
lipsa berii fr alcool
lipsa berii mbuteliate n doze metalice

T
-

pierderea de clieni n favoarea concurenilor


de prestigiu, cu mrci de notorietate
internaional
ngustarea segmentului standard, unde Ciuca
deine cota de peste 90% din portofoliu de
produse Aurora, att din partea de jos lowpopular ct i cea de sus, ca urmare a
accenturii polarizrii veniturilor

PRE
S

preuri relativ reduse, accesibile segmentului


cruia i se adreseaz, politici flexibile innd
seama de inflaie, sezon i concuren

productivitate muncii mai redus cu efecte


asupra costurilor aflate la limita superioar a
mediei pe ramur

creterea raportului calitate/pre i a garaniei


produselor, ca urmare a dotrilor tehnologice
la standard european

creterea preului ca urmare a creterii


cheltuielilor cu amortizarea n urma
investiiilor, a creterii ponderii de materii
prime din import, mai scumpe dect cele
indigene, necesare s asigure o calitate
superioar obligatorie meninerii pe pia

PROMOVARE
-

S
existena unui departament specializat n
marketing
existena unor studii de cercetare de pia
fcut de agenii specializate
participare anual la festivaluri de bere (
Braov, Ploieti, Trgovite, Constana )
susinerea prin Patronatul berii a unei
activiti de lobby att la nivel guvernamental
ct i parlamentar
O
colaborarea cu agenii de specialitate n
strategii de comunicare ( aciune ce se afl n
faza de nceput )
ntrirea imaginii de marc, ca urmare a
creterii rolului acesteia n creterea vnzrii

W
un buget promoional mai redus ( sub cota de
pia )
aciunea de promovare susinut a nceput
mai tardiv, n ultimii 2 ani

T
promovarea agresiv a produselor concurenei
ce deine bugete considerabile
creterea importanei persuasiunii prin
intemediul televiziunii asupra
consumatorului, de unde i avantajul celor cu

38

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016
bugete mari de publicitate

DISTRIBUIE
-

S
departament propriu de vnzri, dotare
logistic att pentru Braov ct i n zonele
tradiionale
sprijin acordat distribuitorilor att cu
logistic, ct i cu personal de supervizare,
mercantizare, servisare
O
posibilitatea extinderii distribuiei n zone cu
potenial cum ar fi Bucureti, respectiv
Moldova, la berea la PET

W
acoperire parial, regional n 12 judee din
cele 40 de judee, din care vnzrile n 6
judee reprezint peste 70% din total vnzri

T
concurena, avnd fabrici situate n zone
geografice diferite au o acoperire i o
distribuie naional reducnd astfel costurile
faciliti acordate de ctre marii juctori de pe
piaa berii sunt mult mai atractive dect cele
de la Aurora ( discount, gratuiti, etc.)

STUDIU DE CAZ 12
Concluziile analizei SWOT a afacerii APEMIN ZIZIN
PUNCTE TARI:
- singurul productor din ar care dispune de tehnologie i echipamente de ultim generaie;
- produsele realizate respect standardele Comunitii Europene i cele ecologice;
- eficien ridicat a procesului de producie, ca urmare a tehnologiei avansate utilizate;
- flexibilitate n livrare, echipare i punere n funciune pe site;
- portofoliu stabil de clieni, incluznd firme aflate n dezvoltare, cu o situaie financiar solid;
- lichiditate ridicat a firmei;
PUNCTE SLABE:
- timpul necesar pentru implementarea noii tehnologii, simultan cu formarea unei piee reale pentru asemenea
produse, estimat la aproximativ 12 luni
OPORTUNITI:
- posibiliti de export, produsele fiind certificate n Comunitatea European.
AMENINRI:
- concurena existent;
- deprecierea accentuat a monedei naionale, contracarat de firma prin ncheierea de contracte eliberate n
Euro;
- cadrul legislativ instabil, ceea ce face dificil realizarea de previziuni privind dezvoltarea viitoare a firmei.

STUDIU DE CAZ 13
Concluziile analizei SWOT la FABRICA DE CONFECTII AVANGARDE
Puncte tari:
Firma folosete materie prim import Italia , produsele finite avnd calitate bun
Managerul italian are experien n domeniul producerii confeciilor ceea ce a influenat pozitiv evoluia firmei
punnu -se accent pe finisaj i design modern n concordan cu tendinele mondiale
Culorile esturilor folosite sunt vii, optimiste;
Se ncearc educarea gusturilor clienilor n materie de vestimentaie;
Utilajele folosite sunt importate din Italia;
Firma
fabric produse doar pentru populaia feminin ceea ce a permis specializarea i lrgirea gamei
sortimentale a produselor;
Firma are o structur flexibil ceea ce permite adaptarea cu uurin la cerinele impuse de pia;
Stilul de conducere al firmei este democratic, bazat pe cooperare;

39

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Puncte slabe:
Firma produce pentru un segment restrns de populaie, este vorba despre poulaia feminin cu vrsta cuprins
ntre 16 ani i 45 ani;
Utilajele fiind import Italia , piesele necesare n cazul defectrii unui utilaj trebuie procurate din Italia, ceea ce
ntrzie punerea n funciune a utilajului respectiv;
sortimentul de produse pentru femei este schimbat la intervale mare de timp ceea ce poate duce la formarea de
stocuri de produse ce nu se mai vnd
departamentul de marketing are n componen doar doi angajai ceea ce nu este suficient pentru promovarea
produselor pe pia.
aria geografic unde firma comercializeaz produsele este destul de restrns ncluznd doar cteva orae din
regiunea limitrof;
aprovizionarea cu materie prim se face la intervale fixe de timp ceea ce poate crea goluri n producie;
firma nu creeaz accesorii dam ceea ce ar putea aduce ctiguri firmei (curele, geni, poete);
nu exist magazin propriu de desfacere ceea ce ar duce la cretere vnzrilor firmei i la creterea notorietii;
Oportuniti
Firma poate s-i diversifice producia pstrnd acelai segment de populaie;
S deschid magazine pentru promovarea i vnzarea direct a produselor;
S participe la trguri i expoziii cu vnzare n ar, fcndu-i cunoscute produsele;
S sponsorizeze evenimentele dedicate femeilor;
S foloseasc eficient capabilitile i resursele ;
S mbunteasc activitatea de marketing a firmei;
S pregteasc salariaii dac se aplic o strategie de schimbare;
Riscuri
Bariere de intrare pe pia pentru produsele noi ( poete, geni, curele, tricouri inscripionate)
Costuri mari pentru lansare de produse noi i cheltuieli suplimentare;
Implementarea unei strategii de schimbare se poate lovi de atitudinea rigid a salariailor, de rutina deja instalat;
Cheltuieli mari cu deschiderea de magazine, investiie care se recupereaz n timp;
Bariere de intrare pe piee noi cu produsele deja existente.

STUDIU DE CAZ 14
Concluziile Analizei SWOT aplicata la DTc Covasna
Puncte tari
- monopol zonal privind serviciile de
telefonie fix
- reputaia organizaiei
- for de munc calificat
- cererile clienilor sunt soluionate n timp
foarte scurt
- linii telefonice noi i bine ntreinute
Oportuniti
- amplasamentul n zon a societii
- dispune de centrale telefonice digitale
- societile concurente trebuie s ntrein n
oarecare msur relaii contractuale

Puncte slabe
- deciziile se iau la nivel central
- veniturile realizate sunt gestionate la nivel
central
- personalitate juridic limitat
- volumul lichiditilor sczute

Ameninri
- liberalizarea pieei telefoniei fixe
- pierderea clienilor
- scderea vnzrilor i a ncasrilor
- scderea puterii de cumprare a populaiei

STUDIU DE CAZ 15
Analiza structurii, culturii i puterii organizaionale

40

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

SC MATERIALE DE CONSTRUCTII SRL


Structura :
Structuri organizaionale organigrama
Numr nivele ierarhice, coordonare i control
Aspecte dominante : centralizare, descentralizare, standardizare, profesionalizare, colaborare
Exemplu :

Structura
tehnic:
Mentenan
48 salariai

Management nivel
superior:
7 directori

Personal suport:
-Resurse umane
-Vnzri
-Achiziii
-Financiar

Management de
mijloc:
38 salariai

Ideologia:
Dezvoltare
durabil

37 salariai
Nivel operaional
210 salariai

STUDIU DE CAZ 16

Analiza mediului extern, analiza mediului intern si concluziile analizei cu modelul SWOT
Scenariul :
Scurt istoric i prezentarea S.C. "LUCMAR" S.R.L
Sediul societii de la nfiinare i pn n prezent este situat in Giurgiu, Str. NEGRU VODA, numrul 77,
jud. Giurgiu.
Societatea comercial LUCMAR S.R.L. a fost nfiinata n anul 1993, avnd ca principal obiect de
activitate: cod CAEN 5021 - ntreinerea i repararea autovehiculelor i ca activiti secundare : cod CAEN 5030
comer cu piese i accesorii pentru autovehicule; cod CAEN 5010 comer cu autovehicule.
Ideea nfiinrii intreprinderii s-a nscut din faptul c n oraul Giurgiu nu existau multe intrepinderi n
acest domeniu i a fost gndit o intreprindere care s satureze nevoile locuitorilor de a avea un punct sigur de
reparaii i ntreinerea autovehiculelor, respectiv comercializare a pieselor auto. Astzi, specificul societaii este
furnizarea serviciilor SERVICE AUTO i comerul.
Primele investiii s-au fcut n anul 1996 n atelierul de reparaii auto, efectul modernizrilor i renovrilor,
la momentul respectiv, s-a reflectat n creterea numrului de clieni i extinderea pieei. Modernizarea a continuat
cu ridicarea unei construcii n anii 2003, respectiv 2009, adevarat i n cele din urm, din respect pentru clienii
fideli, ca strategie de marketinng, s-au ataat trei secii: spltoria (2010), hotelul de anvelope (2010) i centrul de
daune (2012). S.C. "LUCMAR" S.R.L. are asigurate reele de ap, canalizare, telefonie, gaz metan, fax, instalaia de
termoficare alimentndu-se din microcentrale termice proprii ce funcioneaz cu gaz metan. Alte utilitai cum sunt,
telefoane, fax, telex, Internet, etc. se asigur de societaile comerciale specializate, prin contracte ncheiate direct cu
utilizatorul. Intreinerea tuturor utilitilor se asigur de ctre S.C. "LUCMAR" S.R.L,
Capitalul social la nfiinare era de 10 lei (10.000 lei vechi)i, subscris i vrsat integral. La data prezentei
evaluari capitalul social al societii este de 3,300 lei. Astzi, dup bilanul de la 31.12.2010, cifra de afaceri a
firmei este 5.127.941 Lei.
n anul 2011, SC LUCMAR SRL, deine Locul 1 n Top Profit Romania, judeul GIURGIU, domeniul 45:
Comer cu ridicata i cu amnuntul, ntreinerea i repararea autovehiculelor i a motocicletelor pentru activitatea i
calitatea serviciilor oferite.
Misiunea i obiectivele
Misiunea firmei este de a-i consolida poziia pe piaa pe care acioneaz. Firma SC.LUCMAR SRL
dorete ca relaiile cu clienii s fie pe termen lung i au la baz cei 3R: reliability (ncredere), responsiveness

41

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

(nelegere), responsibility (responsabilitate). Relaia cu un client nu este doar beneficierea de un sigur serviciu, ci
nceputul unei relaii de lung durat.
Obiective pe termen lung:

Consolidarea imaginii;

Dublarea cifrei de afaceri;

Acordare (extindere) servicii pentru mari clieni externi: programari clienti din alte judete
Obiective pe termen mediu:

mbuntirea calitii serviciilor;

Dezvoltarea departamentului de marketing;


Obiective pe termen scurt:

Promovarea firmei (gamei serviciilor)


1. Analiza mediului extern
Pentru analiza mediului extern/ a industriei s-a utilizat Modelul celor 5 forte a lui Porter.
Cu o gam foarte larg de servicii, care acoper aproape n ntregime cererea de pe piaa serviciilor
judeului Guirgiu, dar nu i a judeelor nvecinate, firma S.C. LUCMAR S.R.L. reprezint unul dintre principalii
prestatori locali de servicii ntreinerea i repararea autovehiculelor.
Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performan superioar competitorilor si n ceea ce
privete scopul de baz al existenei: profitabilitatea. Dintre sursele avantajului competitiv SC.LUCMAR S.R.L. a
folosit ca surse externe de schimbare: schimbri n nivelul tehnic i tehnologic, schimbri ale preurilor i ca surse
interne de schimbare: reconfigurarea firmei: ateliere si servicii noi.
Tipul de manifestare a avantajului competitiv - diferenierea, adic ce ofer firma ca fiind unic,
exceptnd preul mai mic dect al concurene. Diferenierea produsului se realizeaz prin imaginea de marc, prin
calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate. Diferenierea ofertei proprii de cea a concurenilor de pe pia se
realizez n funcie de atributele serviciilor, ca principal avantaj oferit consumatorilor. Factorii prin care susin
crearea unicitii, identificai de Porter, i care se regsec n cazul firmei S.C.LUCMAR.S.R.L sunt:

Serviciile complementare (spltoria, hotel de anvelope, centru de rsurse, tractri)

Calitatea intrrilor aprovizionrilor (magazin propriou)

Caracteristicile i performanele serviciilor

Aptitudinile i experiena salariaiilor (calificri)

Nivelul tehnologic ateliere moderne, investiiile recente


Analiza micromediului, a mediului nconjurtor competiional a fost formalizat la nceputul deceniului IX
de ctre Michael Porter i se restrmge implicit la societile comerciale, acestea formulndu-i strategii pentru a
ctiga un anumit segment de pia. Cele 5 fore ale modelului Porter sunt:
1. ameninarea noilor intrai;
2. ameninarea produselor de substituie;
3. puterea de negociere a furnizorilor;
4. puterea de negociere a cumprtorilor;
5. nivelul rivalitii.
Puterea furnizorilor: furnizorii sunt diveri i ntr-un numr destul de mare. Niciun produs din magazin nu
este dificil sau costisitor de stocat, firma nu va fi tentat s-i reduc preurile pentru a asigura vnzarea rapid.
Ameninrile noilor venii: acces la distribuie, capital necesar (investiii n anumite ateliere), loialitatea
conumatorilor
Ameninrile substituiei: nclinaia consumatorilor spre produse de substituie
Puterea cumprtorilor: Ca metode de dominare a pieei serviciilor auto: tarifele sunt diferite n funcie de
clieni, clenii fideli unui serviciu beneficiaz de reduceri la un alt serviciu; calitatea serviciilor este asigurat n cazul
clienilor care achiziioneaz din magazinul auto. O mare parte a clienilor este foarte sensibila la modificrile de
pre, n special datorita situaiei economice precare n care se clientul, fapt ce conduce la eforturi din partea firmei
pentru a menine preurile.
Rivalitate: firma a realizat totui o segmentare a pieei dup mai multe criterii: dup tipul clientului:
persoane juridice, persoane fizice; criteriul geografic: local, limitrof. Introducerea unor servicii noi pe pia: tractri
auto, hotel anvelope, spltoria i centrul de daune, aplicarea a unor metode de fidelizare a clienilor deja existeni
pot conduce la creterea cotei de pia.
2. Analiza mediului intern
Pentru analiza mediului intern s-a utilizat analiza diagnostic.
Actul de constituire i forma juridic.
Denumirea societii este societatea comercial LUCMAR S.R.L. Societatea comercial LUCMAR"
S.R.L. este persoan juridic romn, organizat ca societate cu rspundere limitat. Conform statutului, la nfiinare

42

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

capitalul social al societii este subscris i vrsat integral. Societatea comercial a fost nmatriculat la Oficiul
Registrului Comerului Guirgiu, sub nr. J52/618/1993. Societatea comercial are Certificatul de nregistrare fiscal
cod RO 4706140.
Statutul i contractul de societate.
Activitatea societii se desfoar potrivit statutului ntocmit conform reglementrilor legale. Forma
juridic a societii: persoana juridic romn avnd forma de societate cu raspundere limitata. Aceasta i
desfoar activitatea n conformitate cu legile romane i cu prezentul act constitutiv. Durata societaii este
nelimitat. Obiectul principal de activitate este comerul, iar ca activitate principal o reprezint vnzarea
predominant de produse nealimentare.
Capitalul social.
Capitalul social la nfiinare era de 10 lei (10.000 lei vechi)i, subscris i vrsat integral. La data prezentei
evaluari capitalul social al societii este de 3,300 lei.
Dreptul de proprietate.
Societatea comercial nu deine n proprietate cldiri sau terenuri i nu are investiii n curs de realizare.
Societatea i desfaoar activitatea ntr-un spaiu proprietate privat, n suprafaa total de 7200 mp. Bunurile de
patrimoniu ale societii au fost obinute prin achiziii directe. Bunurile societii nu sunt grevate de garanii, ipoteci,
gaj-uri, etc.
Salariai, drepturi sociale.
La data 31.12.2010, societatea funcioneaz cu un numar de 44 salariai cu contracte individuale de munc
pe perioada nedeterminat. n societate nu este organizat un sindicat al salariailor. Nu au fost nregistrate conflicte
de munc ntre conducere i salariai. Drepturile salariailor sunt achitate la zi, iar salariul minim respect
prevederile legale. Societatea este la zi cu plata obligaiilor ctre bugetul statului referitoare la salariai.
Situaia datoriilor i creanelor.
La data de 31.12.2010 societatea avea un sold creditor de 44.934. mii. lei. De asemenea, la aceea dat
societatea avea un sold debitor de 1.396 mii lei. Este apreiat c att debitele ct i creditele se pastreaz n limite
normale, curente i nu sunt de semnalat probleme deosebite. Societatea este la zi cu obligaiile datorate ctre bugetul
statului.
Diagnostic operaional
Amplasamentul societaii. Utilizarea suprafetelor. Necesitatea de restructurare i investiii.
Societatea comerciala "LUCMAR" S.R.L este amplasat in zona central a oraului Giurgiu. Spaiul
ocupat de societate este proprietatea firmei i are o suprafa 7200 de mp. Societatea nu deine n proprietate alte
spaii sau terenuri.
Ca urmare a investiiilor realizate, n ultimii 5 ani, S.C "LUCMAR" SRL deine n proprietate instalaii
tehnice i maini n valoare total de 964.875 lei n anul 2011, evoluia acestora fiind n cretere fa de anul
2008, cnd s-a nregistrat o valoare total de 283.152 lei i faa de anul 2007- 228.057 lei
S.C. "LUCMAR" S.R.L. folosete pentru desfaurarea activitii spaiile pe care le ocup, mijloacele fixe,
din dotare i personalul angajat, nu are datorii la teri care s o pun n pericol i are un portofoliu de contracte n
derulare, ca i n perspectiva, care-i permit s-i continue activitatea, necesitnd un volum minim de investiii.
Gradul de utilizare al spaiului ocupat este de cca. 40%., tabelul nr.2.1.1 indic utilizarea suprafeelor.
Tabelul nr. 2.1.Utilizarea suprafetelor
Departament
Nr
Aparate si utilaje
Supr.
Atelier
angaj
(m.p.)
ai
Recepie
5
5 calculatoare, telefoane, 2 imprimante, 1 fax
80
Contabilitate
3
3 calculatoare, 1 imprimanta, telefoane, birouri, arhiva etc.
120
Casierie
1
1 calculator, 1 casa marcat
Atelier Mecanic

Atelier
Tinichigerie

Atelier Vopsitorie

12

Atelier Spltorie

4 elevatoare, 1 elevator cu 4 coloane si 1 aparat geometrie roti 3d., 1


masina echilibrat roti 3d, 1 masina jantat/dejantat anvelope (toate
elevatoarele sunt dotate cu bancuri cu scule prize electrice si prize pentru
aer comprimat)
2 elevatoare, 1 elevator mobil, 1 stand redresat caroserie, 2 truse
hidraulice indreptat caroserie 20 tone, aparat sudura argon, 2 aparate
sudura in spatiu protector, 3 bancuri cu scule
2 cuptoare pentru vopsit, 6 spatii de pregatire, 1 laborator
preparare/mixare vopsea (dupont refinish si debeer refinish), 4
aspiratoare profesionale pentru pregatire in vederea vopsitoriei
1 aparat de spalat sub presiune, dispozitiv de pulverizat spuma activa, 1
aspirator

350

700

1000

50

43

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management
Tractri auto
Magazin
piese
auto.
Centru daune
Hotel anvelope
Alte

2
1

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

2 platforme de tractare auto pentru auto pana la 3,5 tone si 1 platforma


pentru auto de peste 3,5 tone
2 calculatoare, 2 telefoane, 1 mprimanta , 1 fax

40

1 laptop, 1 calculator, 1 imprimanta multifunctionala, 3 birouri care sunt


puse la dispozitia asiguratorilor fara costuri
parcare amenajat destinat clienilor, mainilor n lucru, depozit
material combustibil pentru nclzire, camera compresor aer comprimat,
camera central termic, cabin paz, magazie anvelope + parbrize,
magazie elemente caroserie, spaiu verde amenajat (gazon, flori, brazi,
livada etc) pentru atenuarea zgomotului produs de activitatea curent
deoarece service-ul se afla n ora ntr-o zona populat

Diagnostic comercial
Mediul. Zona principal n care acioneaz S.C. "LUCMAR" S.R.L. este judeul Giurgiu, ca pondere i
prioritai fiind rezervarile persoanelor juridice i fizice din ora.
Produsele si serviciile societatii. Specificul societaii este furnizarea serviciilor SERVICE AUTO i
comerul.
Piaa i clienii. Aciunile intreprinse de S.C. "LUCMAR S.R.L. pentru ctigarea unor segmente de
pia i meninerea acestora n timp se regsesc n extinderea serviciilor oferite, dar i n investiiile realizate n
perioada 1996-2012. Printre clienii societaii se numar firmele locale i persoanele fizice din oraul Guirgiu, ns i
din judeele limitrofe. Cei mai importanti clieni, persoane juridice, sunt: SC ECOTRANS SRL Giurgiu i SC
Tracum SA Giurgiu.
Furnizorii. Furnizorii, care ofer firmei SC."LUCMAR" SRL materii prime i materiale, de a cror
calitate depinde i calitatea serviciilor oferite de acesta. Principalii furnizorii ai societii sunt enumerai n Tabelul
nr.2.2.
Tabelul nr. 2.2. Clienii i furnizorii
CLIENTI
FURNIZORI
SC ECOTRANS SRL Giurgiu
AD AUTOTOTAL SRL
SC Tracum SA Giurgiu
TROST AUTO SERVICE TECHNIK SRL
Persoane fizice din judeul Giurgiu si din
AUGSBURG INTERNATIONAL IMPEX SRL
judeele limitrofe
AUTONET IMPORT SRL
ATP EXODUS SRL
BARDI AUTO SRL
SZAKAL METAL SRL
AGER SERVICE SRL
EUROCAR SERVICE TELEORMAN SRL
SIGEMO IMPEX SRL
PROTRUCK SRL
GRUPPO DAMIDIO SA
MATEROM SRL
INP QUALITY TRADE ROM SRL
MG VEGA IMPEX SRL
PILKINGTON AUTOMOTIVE ROMANIA SA
CHEVRON ROMANIA SRL

Concurena.
In prezent, fiecare intreprindere caut s-i suplineasc reducerea activitii tradiionale prin atragerea de
noi clienti i noi produse, sau prin atragerea unor afaceri, n condiii de mare concurent. n judeul Giurgiu sunt 7
firme care acioneaz n domeniul reparaii i service auto, iar in judeele limitrofe sunt 48 de firme. Concurenii din
oraul GIURGIU: SERVICE BENZ COM S.R.L., GRAMA S.R.L., FLORIROLF S.R.L., EUROCAR SERVICE
S.A., COOPERATIVA SRGUINA, CERCEL ATELIER REPARAII ELECTRICE AUTO, ANTON MARIUS

44

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Pentru S.C. SC."LUCMAR" SRL existena concurenei constituie un stimul pentru meninerea pe pia.
Pentru a face fa concurenei extrem de puternice, societatea a aplicat mai multe metode dintre care este de
remarcat diversificarea ofertelor de servicii i atragerea de noi clieni i furnizori:
1.
Servicii de montare a anvelopelor, la tarife reduse cu 50% pentru clienii care beneficiaz de
hotelul de anvelope
2.
Servicii: hotel anvelope la tarife reduse pentru clienii care achiziioneaz anvelope prin magazinul
firmei
3.
Servicii: spltorie pentru clienii care beneficiaz de service la atelierele firmei.
4.
Servicii la tarife mai mici pentru clienii care achiziionez piese din magazinul fimei: tinichigerie
5.
Asigurari. Serviciile de asigurri se refera la reparaiile efectuate ctre clieni, decontate de ctre
societaile de asigurri. Firma ofer decontare direct cu societaile de asigurari, n cazul unei daune (accident auto)
reparaia se achit de ctre asigurator, i nu de client.
6.
Servicii de tractri auto n afara granielor Romniei prin parteneriate cu alte firme.
7.
Testarea gratuit a lichidului de frn n centrul de frne ATE
8.
Livrare de pise auto din dezmembrri
9.
Livrarea rapid a unor piese auto.
Politica de preuri
Politica de preuri practicat de S.C. LUCMAR" S.R.L a avut la baza o fixare n zona de mijloc a
preurilor solicitate fr ca acest lucru s situeze i calitatea n aceeai zon, aceasta venind s satisfaca clienii, ca
principal deziderat. Tarifele practicate de firm sunt enumerate n Tabelul nr.2.3.
Tabelul nr.2.3.Tarife pe categorii de servicii
SERVICII
ATELIER
TARIFE (FARA TVA)
Tractri auto
tractare cu o platforma
Pentru distane pn n 30 km
Lucmar. Oriunde,
Greutate pn la 3,5 tone:
indiferent de locaie:
100 ron
Giurgiu, Romania sau
Greutate peste 3,5 tone:
Europa
148 ron
Pentru distane peste 30 km tarfifele se
difereniaz dup greutate: pn in 3,5 tione i
peste 3,5 tone
Vulcanizare
montare/demontare;
Montat anvelope 20.00ron/buc
depozitare n hotelul de echilibrat roti 15.00ron/buc
anvelope;
calculator costul
depozitrii pe luni;
echilibrare
Aer
60.00 ron + timp necesar investigaii
condiionat/clima
suplimentare 60.00 x ora de manopera
Vopsitorie
80.00 ron / ora de manoper
Mecanica auto
Tarife pe categorii de servicii
Tinichigerie auto
60.00/ora lucru (valabil pentru clienii care
achiziioneaz piesele de la magazinul firmei),
100.00/ora de lucru (valabil pentru clienii care
vin cu piese)
Parbrize/lunete
tarife pe servicii la reparaii i monat:
Montat 150.00 ron cu materiale incluse (primer,
mastic lipit parbriz, srma tiat parbriz, aplicator
primer)
Reparaii 40.00ron / lovitura , 60.00ron / fisura
Hotel anvelope
Tarifele sunt difereniate dup: nr de anvelope, nr
de luni si achiziionare, respectiv montarea
acestora
Concluzia analizei efectuate este c societatea LUCMAR S.R.L este viabil din punctul de vedere al
activitii comerciale, i a demonstrat posibilitatea de adaptare la condiiile dificile ale crizei economice i ale unei
puternice presiuni concureniale, fiind capabil de a-i adapta oferta de mrfuri i servicii i de a identifica un sector
de piaa care, abordat cu profesionalism i promptitudine poate fi stabilizat i chiar dezvoltat
Diagnosticul de organizare, management i resurse umane

45

Universitatea Spiru Haret


Pogram de studii : Management

Facultatea de Stiinte Juridice, Economice si Administrative Brasov


Prof.univ.dr. Elena Doval si Asist. univ.dr. Oriana Negulescu 2016

Structura organizatoric ierarhic i funcional este sintetizat n organigrama societaii (Anexa .nr.1) i
totalizeaza un numar de 44 persoane, angajaii avnd calificri adecvate posturilor, funciile i ierarhia fiind clar
delimitate.
Numarul efectiv scriptic al personalului a avut o evoluie remarcabil n perioada 2006-2011 numrul
angajaiilor a crescut de 2,5 ori. Trendul cresctor n ceea ce privete evoluia numrului mediu de salariai reflect
evoluia activitii societii pe perioada analizat.
Evoluia numrului de angajai

50
40
30

Series 1

20
10
0
2006

2007

2008

2009

2010

Graficul nr.1. Evoluia numrului de nagajai


Din structura dup vechime, Graficul nr.2., se observ c personalului este tnr, firma are i angajai cu o
vechime mai mic de 1 an.
Distribuia personalului dup vechime
50
40
30

sub un an

20

2/5 ani

10

total

0
2008

2009

2010

Graficul.nr.2. Distribuia personalului dup vechime


43 % din personal are vrsta peste 30 de ani, Graficul nr.3, procentul personalului de sex feminin este 9 %
fat de cel de sex masculin, Grafiul nr.4 , n pofida obiectului de activitate pe care l are societatea.

20

Distrubuia
personalului dup
vrst

Graficul.nr.4. Distrubuia pe sexe


a personalului anul 2010

pana in
30 ani

10
0
2008 2010

30-41 ani

Graficul.nr.3. Distribuia
personalului dup vechime

46

Analiza strategica a mediului concurential

Caiet de seminar

Asist.univ.drd. Oriana Negulescu

2012 Titular curs: Prof.univ.dr. Elena Doval

Vrsta medie a angajailor confer colectivului experiena necesar. Repartiia personalului dup gradul de
studii este: 54,5 % cu pregtire profesional, Graficul.nr.5., un lucru foarte bun avnd n vedere obiectul de activitate al
firmei. n cei 3 ani analizai nu a plecat nici un angajat n omaj; nu au existat persoane concediate.
Avantaje ale actualei organizri: salariaii cunosc sistemul organizatoric, obiectivele, responsabilitatile i
competentele; sistemul de comunicare ntre compartimente este eficient; posturile de conducere sunt ocupate de
persoane competente, cu experiena ndelungat n domeniul de activitate pe care l conduc.

Graficul nr.5. Distribuia personalului dup nivelul de pregtire


Eficiena utilizrii resurselor umane prin indicatorul productivitatea muncii exprimat cu ajutorul cifrei de
afaceri indic din anul 2008 o evoluie superioar
Tabel. Nr. Productivitatea muncii.
Indicatori
CA

2008

2009

2010

4.080.719

4.862.214

5.127.941

370.193

530.509

782.363

32

37

44

CA/Nr. Salariati

127522.46

131411.18

34725.93

Chelt. Pers/Nr.

11568.53

14338.08

17780.97

Chelt personal
Nr salariati

Salar
Condiiile de lucru sunt corespunzatoare. Nu s-au nregistrat conflicte de munc ntre salariaii i conducerea
societaii. Personalul de conducere este bine motivat, lucru care se reflect n mod evident n trendul evoluiei cifrei de
afaceri i al dezvoltrii afacerii.
2.2.5.Diagnosticul economico-financiar
Diagnosticul economico-financiar indeplineste un rol foarte important, deoarece ajuta la fundamentarea
premiselor evaluarii, realizeaza funcia de sintetizare n raportul de evaluare, reprezint interfaa ntre diagnostic i
evaluare.
Primcipalii indicatori finaciari sunt prezentai n Anexa nr.2. Evoluile cifrei de afaceri, a capitalului social i a
profitului net sunt indicate n graficele: nr. 6, 7. 8. i 9. si arat c toate sunt cresctoare pe perioada analizat 20082010.
Cifra de afaceri reprezint un indicator foarte important pentru evidenierea evoluiei activitii unei firme. n
funcie de aceasta se pot calcula diveri indicatori de rentabilitate necesari pentru a evalua situaia unei firme la un
moment dat, sau pentru a evalua mersul activitii unei societi de-a lungul unui exerciiu financiar.

47

Analiza strategica a mediului concurential

Caiet de seminar

Asist.univ.drd. Oriana Negulescu

2012 Titular curs: Prof.univ.dr. Elena Doval

Evoluia cifrei de afaceri

Evoluia capitalului

Thousands
2000
1800
1600

1200

2008
2009

800

2010

ani

1400

lei 1000

2010
1

2009
2008

600
400
200
0
1
ani

200

400

600

800

1000
lei

Graficul nr.6 Evoluia cifrei de afaceri

1200

1400

1600

1800

2000

Thousands

Graficul nr.7. Evoluia capitalului

Evoluia profitului net

Thousands
700
600

2008

500

2009
2010

400

2010

300
2009

200
100

2008

0
1
lei

Graficul nr.8. Evoluia profitului net

3.

Graficul nr.9. Evoluia profitului brut

Concluziile analizei. Modelul SWOT

In urma analizarii mediului intern si extern al firmei SC LUCMAR SRL. au rezultat urmatoarele concluzii:
PUNCTE TARI
Realizarea unor importante investiii
Tehnologii moderne la unele ateliere
Dezvoltarea serviciilor
Parteneriate pentru servicii
complementare
Selectarea continu a furnizorilor
Personalul calificat
Msuri de securitate a muncii,
corespunztoare
Varsta medie a angajatilor confer
colectivului experiena necesar.
Motivarea clienilor fideli prin oferirea
de pachete gratuite de servicii
Cifra de afaceri, profitul net i
capitalul sunt n cretere
OPORTUNITI
Apariia de noi clieni care au nevoie
de produsele firmei
Apariia de noi tehnologii
perfecionate i de nalt productivitate

PUNCTE SLABE

Reclama i publicitatea sunt


insuficiente

Inexistenta unui sistem informatic i


de comunicare on-line

Promovarea imaginii firmei

Reprezentare sindical slab

AMENINRI
Scderea continu a serviciilor
datorit puterii de cumprare a
clienilor criza
Evoluie nefavorabil a economiei
Scderea puterii de cumprare a
populaiei
Fluctuaii n preul bunurilor de baz,
a materiilor pr

Combinaia factorilor interni i externi genereaz 4 categorii de strategii. Strategia firmei este WO (tip minmax, depirea puctelor slabe folosind oportunitile): Dezvoltarea departamentului de marketing pentru atragerea de
noi cileni.

48