Economia Intreprinderii - Curs Pt. Studenti PDF

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii
Note de curs pentru studeni
UNIVERSITATEA AUREL VLAICU DIN ARAD

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
Sergiu Rusu
Bazele economiei ntreprinderii

Capitolul 1
CONCEPTUL DE NTREPRINDERE
OBIECTIVELE SPECIFICE ALE CAPITOLULUI: Familiarizarea
studenilor cu conceptul de ntreprindere
Cuvinte cheie: ntreprindere, organizaie, firm

1.1. Elemente introductive n economia ntreprinderii
ntr-o societate industrializat, ntreprinderea este considerat, pe
drept cuvnt, principalul productor de bogie.1
Denumirea disciplinei Economia ntreprinderii impune explicarea
celor dou noiuni componente, respectiv economie i ntreprindere.
Economia provine din cuvntul grecesc oikonomia, care
semnific operaia de a face ordine n cas.
Abordarea conceptului de economie n raport cu ntreprinderea se
concentreaz pe aspectele viznd producerea, distribuirea i consumarea
bunurilor.2
Termenul de ntreprindere provine din cuvntul francez entreprise
i poate fi definit ca o organizaie autonom care i asigur existena i
dezvoltarea prin folosirea si comercializarea unor produse cu scopul de a
obine profit.3
Economia ntreprinderii este o disciplin teoretico - aplicativ care
asigur cunotine fundamentale despre procesele economice care au loc la
nivel microeconomic, dar direcioneaz abordrile spre domeniul
economico-organizatoric.
Economia ntreprinderii abordeaz relaiile macro-micro n sensul
desfurrii proceselor generale de producere a bunurilor i serviciilor,
1
Deaconu A., Economia ntreprinderii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1998

Brbulescu C, Gavril T., (coord.), Economia i gestiunea ntreprinderii, ediia a doua,
Editura Economic, Bucureti, 1999
3
Lile R., Blan L., Bazele economiei ntreprinderii, Editura Universitii Aurel Vlaicu,
Arad, 2006
2
administraiei i consumului. Prin aceast disciplin se urmrete studiul

relaiilor organizatorice n vederea organizrii optime a diferitelor laturi de
activitate economico-social.
tiina economiei ntreprinderii studiaz ntreprinderea neleas ca o
organizaie nsrcinat s produc bunuri i/sau servicii, din punct de vedere
al raporturilor ntre scopurile pe care firma le urmrete i mijloacele pe care
le are la dispoziie pentru a realiza aceste scopuri. Economia firmei este o
tiin interdisciplinar, n interdependen cu alte tiine economice:
management, marketing, drept, economia muncii, contabilitate, finane etc. 4
ntreprinderea poate fi definit din puncte de vedere diferite:5
Din punct de vedere juridic este privit ca subiect de drept
Din punct de vedere al tiinelor umane este privit ca o
structur de grupuri i indivizi
Din punct de vedere economic poate fi definit att n sens
larg ct i n sens restrns.
n sens larg6 ntreprinderea este o unitate fizic i juridic dotat cu
un patrimoniu care i permite s fie un cadru de decizie autonom, s produc
i s-i asume riscurie produciei, s contacteze relaii economice i
financiare cu terii.
n sens restrns ntreprinderea este o form de producie prin care n
cadrul aceluiai patrimoniu se combin preurile diverilor factori de
producie adui, n vederea vnzrii pe pia a unui bun sau serviciu i pentru
a obine ca diferen ntre dou serii de preuri (preul de cost i preul de
vnzare) cel mai mare ctig bnesc posibil.
ntreprinderea poate fi definit drept o entitate rezultat n urma unei
interaciuni continue ntre resursele materiale, financiare i umane care
alctuiesc coninutul su omogen i o serie de elemente extreme de variate,
care alctuiesc mediul extern. ntr-o astfel de abordare ntreprinderea apare
ca o component a mediului social-economic.7
ntreprinderea presupune existena a patru elemente: materie prim,
utilaje, munc i clieni.
Malcoci Crina, Economia firmei - curs, Universitatea de Stat Alecu Russo, Bli, 2007
Samochi B., Purdea D., (coord.), Economia ntreprinderii, Editura Risoprint, ClujNapoca, 2007
6
7
Hapenciuc Valentin, Economia ntreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008
5
Relaia dintre conceptul de economie i conceptul de ntreprindere

exprim faptul c ntreprinderea este componenta fundamental a economiei
naionale, celula sa de baz. Ea reprezint veriga de baz cu cele trei
funciuni i anume: producia, vnzarea i gestiunea.
De aceea se impune cunoaterea relaiilor profunde dintre economie
i ntreprindere, n vederea determinrii raporturilor care permit funcionarea
lor.
Economia ntreprinderii este o disciplin teoretico-aplicativ care
asigur cunotine fundamentale despre procesele economice care au loc la
nivel microeconomic, dar direcioneaz abordrile spre domeniul
economico-organizatoric.
1.2. ntreprinderea n activitatea economic
ntreprinderea este denumirea generic pentru orice tip de
organizaie uman. Aceasta poate fi definit ca o entitate economic i
social n care se produc bunuri i servicii destinate pieei, n vederea
satisfacerii nevoilor clienilor i realizrii de profit. Ea este constituit dintrun grup de persoane organizate potrivit anumitor cerine juridice, economice,
tehnologice, care concep i desfoar procese de munc, folosind un anumit
capital.8
ntreprinderea constituie componenta fundamental a economiei.
Relaiile dintre economie, sub aspectul ei general, i ntreprindere, sunt
foarte strnse, astfel nct nu este posibil de a avea idei precise asupra uneia
fr a poseda cunotine asupra celeilalte.9
Conceptul de ntreprindere a cunoscut o lung evoluie istoric n
procesul de formare i consolidare a economiei moderne. ntreprinderea de
azi este esenial diferit de cea care a aprut la nceputul dezvoltrii
capitalismului.
Henri Fayol considera c ntreprinderea este un ansamblu tehnic i
economico-social, care are funcii specifice i este condus dup principii de
pia.
Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbr C., Meghian Gh., Economia ntreprinderii,
9
Arad, 2006
ntreprinderea reprezint organizaia ce reunete resurse materiale,

financiare i umane n scopul realizrii unor prestaii destinate satisfacerii
nevoilor potenialilor clieni, n condiiile obinerii unui profit.
Principalul scop al ntreprinderii este de a produce i de a vinde
bunuri i servicii, aceste activiti genernd un flux de venituri care va fi
ulterior repartizat ntre angajaii i proprietarii firmelor. 10
Existena oricrei firme va ine cont de urmtoarele:11
organizarea concomitent a celor trei categorii de resurse
enunate unitatea acestora fiind asigurat prin organizarea i
conducerea firmei;
calculele de eficien prin care sunt luate n considerare
condiiile de desfurare a activitii i care s demonstreze
posibilitatea obinerii unui profit acceptabil i pe o perioad
ct mai mare.
Astfel ntreprinderea are trei caracteristici principale: este o unitate
economic i de producie, este o celul a societii i este un centru de
decizie economic.
a. ntreprinderea este o unitate economic i de producie, un agent
economic a crui funcie principal este producerea de bunuri i
servicii destinate vnzrii.
b. ntreprinderea este o celul de baz a societii, avnd o
important funcie social. Funcia social a ntreprinderii rezid
n faptul c angajeaz personal i satisface un anumit numr de
nevoi ale angajailor si. Aceste nevoi vizeaz stabilitatea
angajailor, nivelul remunerrii, promovarea, formarea
profesional etc.
n Romnia, reglementrile juridice consider c actul de comer este
actul ndeplinit printr-o ntreprindere.12
Existena firmelor este determinat de mai multe motive, ns cele
mai importante se refer la exploatarea avantajelor pe care le ofer producia
de serie, la obinerea de fonduri i la organizarea procesului de producie.
Desfurarea n condiii de eficien a produciei necesit existena fabricilor,
10
Vrnceanu R., Guyot M., Bazele microeconomiei ntreprinderii, Editura Polirom,

Bucureti, 2004
11
Hapenciuc Valentin, Economia ntreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008
12
Angelescu C., et al, (coord.), Economie, ediia a aptea, Editura Economic, Bucureti,
2005
a utilajelor specializate i a liniilor de montaj, precum i diviziunea muncii

pe operaiuni.13
ntreprinderea trebuie neleas ca o organizaie care rspunde
urmtoarelor criterii:
este un grup social ce reunete indivizii n scopul
realizrii aceluiai obiectiv;
este un grup raional organizat, n care exercitarea puterii
este bine definit, cu responsabiliti precizate prin
diviziunea muncii i a funciilor sale;
este un grup durabil, structurat i organizat n vederea
atingerii obiectivelor stabilite.
Rolul social const n faptul c firmele sunt ageni economici a cror
activitate nu poate fi studiatdect n contextul social existent. Firma
manifest un rol specific:
fa de salariai, managerii firmei trebuie s favorizeze
promovarea personalului i participarea lui la reciclarea
impus de modernizarea tehnicii i tehnologiei, s creeze
condiiile pentru promovare cultural (distracii, excursii,
asociaii diverse);
fa de consumatori, firma trebuie s caute cea mai bun
adaptare a bunurilor i serviciilor produse la solicitrile
clienilor.
c. ntreprinderea este un centru de decizie economic i ca urmare
joac un rol important n economia de pia, ntruct ea hotrte
natura produselor i serviciilor pe care le va obine, combinaia
factorilor, tehnologiile practicate, preurile n relaie cu cererea i
oferta de pe pia etc.
Ca organizaie economic, ntreprinderea este un organism
independent, cu autonomie deplin, care dispune de ntreaga capacitate de a
participa la circuitul economic naional i internaional. Ca unitate
economic, nc de la nfiinare , i fixeaz un obiect de activitate, adic o
raiune de a exista.
De asemenea o ntreprindere i poate fixa unul sau mai multe
obiective economice cum ar fi: rentabilitatea, creterea economic, calitatea,
care vor fi realizabile ntr-o perioad mai mult sau mai puin ndeprtat.
13
Samuelson, Paul, Nordhaus, William, Economie, Editura Teora, Bucureti, 2001
Aceste obiective pot varia n funcie de mrimea ntreprinderilor, de statutul

lor juridic, de mediul social i politic etc.14
n concluzie ntreprinderea n economia de pia este o unitate
economic i de producie, un organism viu, autonom; este o entitate juridic
care dispune de un patrimoniu; are contabilitate proprie i cont la banc; este
un centru de decizie economic care dispune de mijloace umane i materiale
pe care la combin n vederea producerii de bunuri i servicii destinate
vnzrii pe pia; i gestioneaz astfel resursele i produsele nct s obin
profit maxim, dar cu respectarea cerinelor dezvoltrii durabile care impune
restricii de natura ecologic.
Firmele sunt organizaii care planific i gestioneaz producia,
avnd o anumit organizare i fiind consude i gestionate raional.15
n general, o ntreprindere utilizeaz diferii factori de producie:
capitalul (uzine, maini, calculatoare etc.), munca i materia prim (energie,
metale, pamnt etc.) pe care le combin conform tehnologiei de care
dispune.16
nfiinarea societilor comerciale are la baz Legea 31/1990. Etapele
nfiinrii sunt:
decizia de nfiinare;
tipul i profilul de activitate, alegerea numelui, elaborarea
statutului, stabilirea sediului;
depunerea actelor de constituire;
adoptarea i semnarea acestor acte de toi membrii;
ntocmirea dosarului pentru obinerea autorizaiei;
obinerea autorizaiei;
nregistrarea la organele fiscale, deschiderea contului;
nregistrarea la Registrul Comerului.
1.3. Tipologia i clasificarea ntreprinderilor
Se cunoate o mare diversitate a ntreprinderilor, care sunt
difereniate dup modul de organizare, gradul de specializare, mrime,
14
15
Angelescu C., et al, (coord.), Economie, ediia a aptea, Editura Economic, Bucureti,
2005
16
Vrnceanu R., Guyot M., Bazele microeconomiei ntreprinderii, Editura Polirom,
Bucureti, 2004
importana pe care o prezint pentru economia naional, ramura de care

aparin etc.17
ntreprinderile se pot grupa dup un sistem complex de criterii.
I. Dup forma de proprietate:
ntreprindere particular, individual, personal sau familial;
particular n asociaii;
public;
a administraiei centrale;
a administraiei locale;
mixt (particular i public, autohton i strin).
Unitile economice proprietate public se organizeaz i
funcioneaz sub form de regii autonome sau societi comerciale:
Regia autonom reprezint acea form de ntreprindere care se
organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale
(energetic, telecomunicaii, industria de armament etc.), este persoan
juridic i funcioneaz pe baz de gestiune economic i autonomie
financiar.
Societatea comercial, ca ntreprindere, reprezint o entitate
economic colectiv unde se combin i se utilizeaz factorii de producie cu
eficien ct mai ridicat. Rezultatele obinute sunt mprite ntre membrii
societii sub diferite forme (dividende, prime). Societatea comercial
reprezint forma principal de ntreprindere. Ea poate fi:
A. Societate comercial de persoane, care la rndul ei poate fi:
n nume colectiv;
n comandit simpl,
Societatea n nume colectiv - este constituit n general cu un numr
mic de asociai, ei trebuie sa se cunoasc foarte bine i s-i manifeste
reciproc ncrederea pe baza responsabilitii colective care i leag.
Caracteristica esenial rezid n rspunderea personal i solidar a
tuturor asociailor pentru plata datoriilor sociale. Pentru ca o societate s fie
n nume colectiv, nu este necesar ca solidaritatea s fie expres declarat,
fiind suficient ca prin statutul societii s nu se limiteze rspunderea
asociailor.
17
ucu D., Rotrescu V., Introducere n economia ntreprinderii, Editura Orizonturi
Universitare, Timioara, 2007
Dac nu a fost numit nici un administrator, toi asociaii sunt

administratori, fiecare putnd angaja societatea n diferite acte. Atunci cnd
administratorul este desemnat, ales prin statut, nu poate fi demis dect n
unanimitate de ctre asociai. n cazul existenei mai multor administratori,
statutul precizeaz limitele de aciune ale fiecruia dintre ei.
Societatea n nume colectiv prezint avantajul c cesionarea unei
pri din societate este supus aprobrii tuturor asociailor, dar i
inconvenientul ca un asociat nu se poate retrage fr acordul celorlali.
Societatea n comandit simpl este o asociere de persoane ca i
societatea n nume colectiv, de care se deosebete prin existena a dou
categorii de asociai: comanditari i comanditai.
Comanditarii ndeplinesc acte de conducere dar pot executa servicii
n activitatea societii. Ei rspund n limita aportului pe care l au.
Comanditaii conduc societatea i rspund solidar i unanim fa de
obligaiile acesteia. n cazul acestui tip de societate se impune un capital
social minim i se constituite foarte simplu din punct de vedere juridic printrun act sub semntur privat.
B. Societate comercial de capitaluri
n comandit pe aciuni;
societi de capitaluri pe aciuni.
Societatea n comandit pe aciuni este o societate cu capital privat
care cuprinde dou categorii de asociai: comanditari i comanditai, fiecare
avnd rspunderi diferite. Capitalul social este mprit n aciuni, iar
obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul societii i cu rspunderea
nelimitat i solidar a asociailor comanditai. Comanditarii sunt obligai
numai la plata aciunilor lor.18
Societatea pe aciuni se caracterizeaz prin existena unei singure
categorii de asociai numii acionari si prin divizarea capitalului societii n
pri numite aciuni. Rspunderea acionarilor privind patrimoniul pentru
obligaiile societii este limitata la valoarea aciunilor pe care le dein.
Aciunile societii sunt negociabile si liber transmisibile. Conducerea
societii pe aciuni se face de unul sau mai muli administratori. n ultimul
caz se constituie un consiliu de administraie n frunte cu un preedinte.
Din punct de vedere juridic, societatea pe aciuni prezint un avantaj
- faptul ca responsabilitatea este limitata de aportul fiecruia si aceea ca
18
Arad, 2006
permite reunirea unor capitaluri considerabile, putndu-se face apel la

economiile populaiei prin emiterea de aciuni. Ca inconveniente amintim ca
la constituirea unei astfel de societi trebuie sa existe minim cinci asociai si
un capital social
Societatea cu rspundere limitat este o societate comercial care
este o form combinat a celor de persoane i a celor de capitaluri. Ea este
forma de organizare cea mai larg rspndit.
Societatea cu rspundere limitat se caracterizeaz prin aceea c:
- asociaii nu sunt responsabili mai mult dect aportul pe care l
aduc,
- nu presupune dizolvarea n caz de deces sau incapacitate a
persoanelor asociate,
- nu necesit un numr mai mare de asociai la constituire.
Pe plan juridic, societatea cu rspundere limitat prezint avantajul c
responsabilitatea este limitat la aportul fiecrui asociat, dar i
inconvenientul c se impune un capital social minim iar numrul asociailor
nu poate fi mai mare de 50.
II. n raport cu domeniile de activitate, ntreprinderile pot fi:
ntreprinderi agricole;
ntreprinderi industriale;
ntreprinderi comerciale;
ntreprinderi prestatoare de servicii;
ntreprinderi financiare, de credit, de asigurri etc.
III. n raport cu apartenena la una din ramurile industriale de activitate,
ntreprinderile se pot clasifica astfel:
a) dup caracterul materiei prime consumate:
ntreprinderi extractive;
ntreprinderi prelucrtoare;
b) dup destinaia economic i caracterul produciei finite:
ntreprinderi productoare de bunuri de capital;
ntreprinderi productoare de bunuri de consum;
c) dup continuitatea procesului tehnologic:
ntreprinderi cu procese tehnologice continue;
ntreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
IV. n raport cu timpul de lucru n cadrul anului calendaristic, ntreprinderile
pot fi:
ntreprinderi care funcioneaz tot timpul anului;
10
ntreprinderi sezoniere.
V. n raport cu nivelul de specializare, se deosebesc:
ntreprinderi specializate;
ntreprinderi universale;
ntreprinderi mixte.
VI. n raport cu tipul de producie sunt:
ntreprinderi cu producie de serie (mic, mijlocie, mare);
ntreprinderi cu producie de mas.
VII. n raport cu metodele de organizare a produciei, se deosebesc;

ntreprinderi cu producia organizat n flux;
ntreprinderi cu producia organizat dup modelele specifice
produciei de serie i unicate.
VIII. n funcie de amploarea factorilor de producie utilizai, de mrimea
rezultatelor economico-financiare, ntreprinderile pot fi:
ntreprinderi mici;
ntreprinderi mijlocii;
ntreprinderi mari;
grupuri de conglomerate de ntreprinderi.
11
Capitolul 2
NTREPRINDEREA I GLOBALIZAREA
OBIECTIVELE SPECIFICE ALE CAPITOLULUI: nsuirea studenilor a
conceptelor de globalizare i internaionalizare
Cuvinte cheie: ntreprindere multinaional, globalizare, comer

internaional
2.1. Ce este globalizarea

Globalizarea nseamn modalitatea rapid n care se face schimbul
economic, social i tehnologic, transfrontalier n condiiile socitii
capitaliste.
Expansiunea economiei de pia i a capitalului, n principal
occidental, a interconectat diferitele regiuni ale lumii ntr-o reea pe care
astzi o numim economie global.19
Comerul internaional i investiiile au constituit motorul creterii
mondiale n ultimii 50 de ani. Tonele de mrfuri comercializate n ntreaga
lume au crescut de 16 ori din 1950 demonstrnd micorarea obstacolelor,
creterea comercializrii serviciilor este i mai mare. Muli oameni cred c
exporturile creeaz slujbe, iar importurile cost slujbe i prin urmare exist o
logic n existena obstacolelor mpotriva importurilor. rile care au
micorat barierele comerciale i concentreaz energiile lor naionale n
industriile n care exceleaz, de unde ele au un avantaj internaional.
Integrarea n economia mondial contribuie la mbuntirea
mediului prin promovarea creterii, prin creterea veniturilor, prin
mbuntirea dreptului de proprietate i printr-o folosire mai eficient a
resurselor.20
19
Lupan M., Globalizarea economiei, Universitatea tefan cel Mare Suceava, 2009
Diaconu Simona, Progres i globalizare, Revista Amfiteatru Economic, Anul VII. Nr. 17,
Aprilie 2005
20
12
Globalizarea nu este o simpl tendin sau o fantezie, ci este, mai

degrab, un sistem internaional. Este sistemul care acum a luat loc
sistemului Rzboiului Rece i, la fel ca acesta, globalizarea are propriile ei
legi i propria ei logic, de natur s influeneze astzi, direct sau indirect,
politica, mediul nconjurtor, geopolitica i economia fiecrei ri de pe
glob.21
Procesul de globalizare depinde, n primul rnd, de interdependena
economic i cultural i mai puin de dominarea economic i cultural,
depinde de diversificare mai mult dect de unificare i integrare, depinde de
descentralizare, de participarea mult mai profund dect de centralizare i de
mobilizare.22
Globalizarea implic i apariia diferenelor. n aceast nou er a
globalizrii avem de-a face cu o realitate de necontestat, i anume: o ordine
economic internaional nedreapt ce trebuie nlturat. Astfel, rile lumii
a treia nu au posibilitatea s concureze cu rile care dein monopolul asupra
celor mai avansate tehnologii i resurse financiare nelimitate care au pus
stpnire deja pe majoritatea pieelor. Ele vor fi reduse treptat la simple zone
productoare de materie prim i mrfuri competitive din punctul de vedere
al preului, deinnd cea mai slab pltit mn de lucru.23
Exist o serie de abordri inadecvate ale globalizrii:
1.
Globalizarea presupune concentrarea progresiv a
economiilor naionale cu inta de a crea o economie
mondial coerent
2.
Globalizarea o tendin de natur pur transnaional impus
de firme sau companii transnaionale
3.
Globalizarea excesul unei singure megatendine
expansiunea pieei capitalului 24
Aproximrile adecvate ale globalizrii sunt:
1.
Procesul prin care oamenii neleg s accepte ceea ce-i
aseamn, punnd n surdin ceea ce i separ
21
Friedman T., Lexus i mslinul. Cum s nelegem globalizarea, Editura Polirom,

Bucureti, 2008
22
Gardels N., Schimbarea ordinii globale, Editura Antet, Bucureti, 2000
23
24
Angelescu Coralia et al, Conturarea unui model explicativ al globalizrii. Globalizarea i
economia Romniei, Revista Economia, Cercetari realizate in cadrul programului
institutional CNCSIS de tip A, Editura ASE, Bucureti, 2004
13
Procesul de tranziie global tranziia postcomunist plus

tranziia postcapitalist
3.
Procesul de funcionalizare a economiei globale, care inclus
n cadrul societii globale este n stare s creeze structuri
de decizie global pentru soluionarea problemelor globale
4.
Procesul n care funcia obiectiv vizeaz ntregul, cu scopul
de a elimina adversitatea.
Individualizarea nseamn nchiderea ntre granie, fapt care de
obicei duce la dictatura unor clanuri. Neparticiparea la piaa mondial poate
duce la ruptura de realitatea economic, iar n momentul cnd barierele cad,
economia rmne descoperit n faa invaziei de produse strine, mai bune i
mai ieftine.25
Globalizarea este un proces care lrgete cadrele determinate ale
schimbrii sociale la nivel mondial, ca un ntreg. Dar trebuie mers dincolo de
enumerarea ctorva indicatori de performan ai societilor transnaionale,
de comunicaiile prin satelii, o limb general acceptat, problemele
ecologice.
Legturile dintre diferitele economii devin tot mai profunde,
activitatea oamenilor dintr-o zon este generatoare de efecte dincolo de
grania rii, iar impactul poate atinge dimensiuni globale. Globalizarea
permite extinderea concurenei dintre state n diferite domenii, att
economice, ct i politice. Astfel, se ajunge la creterea eficienei utilizrii
resurselor i creterea gradului de satisfacere a nevoilor.
Globalizarea pieelor i a companiilor duce la globalizarea
concurenei jocurile competitive au un rol tot mai important pe msur ce
pieele devin interdependente, iar companiile coordoneaz activitile
strategice peste hotare.26
S-a spus c globalizarea este un atac la specificul naional. Este
calculatorul conectat la Internet un atentat la valorile tradiionale? Apelul la
izolare nu poate dect s duneze libertii de exprimare.
Piee financiare noi create ca urmare a globalizrii:27
Piee globale cu dinamic ascendent n servicii: bnci,
asigurri i transporturi;
2.
25
27
Murariu I.A., Cauzele i implicaiile procesului globalizrii economiei mondiale, Studia
Universitatis Vasile Goldi Arad, Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II-a
26
14
Piee financiare: nereglementate, conectate, cu posibilitatea de

a aciona i reaciona la distan, n timp real, cu instrumente
financiare noi precum produsele financiare derivate;
Dereglementarea i scderea legilor antitrust, proliferarea
achiziiilor si fuziunilor;
Pia global pentru bunurile de consum, cu mrci globale.
Actori economici noi:
Corporaiile transnaionale integreaz producia i vnzarea,
dominnd producia mondial;
Organizaia Mondial a Comerului (OMC) este prima
organizaie multilateral cu autoritatea de a impune reguli
guvernelor naionale;
O reea internaional de organizaii neguvernamentale care e
n cretere.
Reguli si norme noi create ca urmare a globalizrii:28
Economia de pia s-a rspndit la scar planetar;
Democraia s-a rspndit ca modalitate principal de alegere a
regimurilor politice;
Conveniile referitoare la drepturile omului sunt adoptate i
cunoscute pe arii din ce n ce mai extinse;
Conveniile globale referitoare la problemele de mediu;
Conveniile multilaterale cu privire la drepturile de
proprietate intelectual, comunicaii, investiii.
Noi mijloace de comunicaie (mai rapide i mai ieftine)
Internet-ul si comunicaiile electronice conecteaz simultan
muli oameni;
Plile electronice;
Telefonia mobil;
Transport mai rapid i mai ieftin aerian, rutier, maritim i pe
calea ferat.
Dilemele globalizrii sunt:
1.
Integrarea global are nevoie de integrarea financiar, de
circulaia internaional a capitalului. Dar precum ne-au
artat evenimentele din ultimii ani, crizele financiare
internaionale pot duce la dezintegrarea global.
28

15
2.
3.
4.
Oamenii au o nedisimulat loialitate fa de cei apropiai, fa

de familie, comunitatea local i naional, religia
mprtit etc. Oamenii nu au aceeai opinie cu privire la
ce este bine i ce este ru.
Instabilitatea structural a capitalului nu ajut comerul ntre
state i poate conduce la crize generale.
Efectele de contagiune i cauzalitate, funcionarea actualului
sistem global, interaciunea economic-social.
Piaa internaional constituie cmpul de aciune al ntreprinderilor.

Vechea teorie a schimbului internaional lua n considerare numai naiunile,
trecnd cu vederea sau negnd rolul ntreprinderilor. Or, dup cum se tie,
tocmai acestea creeaz i realizeaz relaiile economice ntre ri,
internaionalizndu-i activitatea lor sub diferite forme. n prezent, marile
ntreprinderi, provenind din varii domenii de activitate, au devenit
principalele protagoniste ale globalizrii, favoriznd, n felul acesta,
transferul de tehnologie, de produse i servicii.
Pe fondul acestei activiti, ele i-au actualizat continuu propriile
strategii productive, n scopul de a rspunde ct mai prompt cererii
internaionale, de a o orienta sub form de ofert localizat la specificul i
condiiile concrete ale fiecrei ri.
Chiar i ntreprinderile mici, care nu au posibilitatea de a produce n
mai multe state, i-au elaborat propria strategie n funcie de caracteristicile
concurenei internaionale.
O ntreprindere multinaional trebuie s fie n msur s stabileasc
obiective financiare specifice, s monitorizeze progresul tuturor unitilor
ntreprinderii fa de aceste obiective i s evalueze rezultatele.29
Societile pe aciuni care sunt amplasate n mai mult de o ar sunt
adesea numite ntreprinderi multinaionale (Multinational Enterprises MNE), dei Naiunile Unite le desemneaz oficial prin corporaii
transnaionale (Transnational Corporations - TNC). Numrul i importana
lor au crescut cu mult n timpul ultimelor decenii.30
Acest proces al globalizrii a fost accelerat n ultimul timp de
reglementrile privind micarea capitalului i de deschiderea rilor spre
29
Eiteman D., Stonehill A., Moffett M., Multinational Business Finance, 9th Edition,
Addison-Wesley Publishing Company, 2001
30
Lipsey R., Chrystal A., Economia pozitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999
16
economia de pia. El s-a manifestat, nainte de toate, prin diversificarea

formelor de internaionalizare economic.31
Nivelul de transnaionalitate al firmei, dei uor de constatat prin
efecte, este dificil de evaluat n teoria economic. Se folosesc indicatori ca:
valoarea activelor n strintate;
numrul de salariai ce activeaz n afara rii;
volumul de vnzri etc.
Se mai poate folosi i un indice care msoar gradul de globalizare a
afacerilor firmei:
A
V
S
ITN = ( str + str + str ) : 3
At
Vt
St
ITN grad de transnaionalitate;
Astr active in strainatate;
At active totale;
Vstr vnzri n strintate;
Vt vnzri totale;
Sstr salariu din strintate.
n funcie de gradul de transnaionalitate rile pot evidenia un
numr diferit de firme care opereaz n spaii economice i geografice
strine.
2.2. Implicaiile procesului globalizrii economiei mondiale

Secolul XX a fost martorul unei dezvoltrii economice inegale i n
salturi, cu o cretere semnificativ a PNB global pe locuitor. Cea mai
puternic expansiune a avut loc n timpul celei de a doua jumti a secolului
trecut, o perioad de expansiune rapid, nsoit de o liberalizare a
comerului internaional, ct i pe planul relaiilor financiare la scar global.
Fenomenele negative care au nsoit acest proces, pot fi sintetizate n asanumitele ,,cele 7 pcate ale globalizrii" Aceste apte implicaii ale
globalizrii sunt:32
31
Marin Mihnea, Internaionalizarea - precondiie a globalizrii, Revista de tiine Politice,

Nr. 9-10 / 2006
32
17
Alienarea. Conductorii statelor lumii a treia sunt de prere c

destinele lor sunt determinate de forele globalizrii si sper c acest
tzunami s se transforme ntr-o for benefic pentru reconstrucie i
dezvoltare, i nu n fore amenintoare de distrugere si destabilizare.
Experiena Africii pare a fi cea mai frustrant, pentru c aceasta continu s
fie cea mai defavorizat zon a lumii datorit lipsei cooperrii economice n
cadrul globalizrii.
Aciunea selectiv. rile n dezvoltare spun nu globalizrii
selective, adic liberalizarea comerului, investiiilor i fluxurilor financiare
s-a fcut ntr-un ritm accelerat doar n folosul rilor dezvoltate, pe cnd
acest impuls s-a manifestat cu o intensitate mult mai slab n cazul
produselor importate de rile n dezvoltare. Regulile Organizaiei Mondiale
a Comerului i sistemul acesteia foreaz rile n dezvoltare la angajamente
peste puterile lor, existnd riscul de a cdea n marginalizare.
Marginalizarea. Majoritatea rilor n dezvoltare consider c
singura consecin vizibil a globalizrii este propria lor marginalizare.
Marginalizarea este situaia care descrie cel mai bine rile din afara
curentului. rile care nu pot ine pasul cu procesul rapid al integrrii cer o
atenie special pentru a nu cdea din nou n abisul srciei si al
dezintegrrii.
Revenirea la colonialism. Interesele rilor n dezvoltare se lovesc
de o serie de sanciuni internaionale percepute ca o rentoarcere la
colonialism. Colonialismul revine sub forma FMI, Bncii Mondiale, i a
altor instituii financiare sau carteluri economice. Globalizarea consolideaz
dependena economic, politic i cultural.
Impunerea. Era opiunilor multiple s-a ncheiat i globalizarea
aduce cu sine dogma o mrime se potrivete tuturor formelor. ncheierea
rzboiului rece i triumful complet al unei pri a eliminat tensiunile, dar a
rupt echilibrul, iar acum rile lumii vor avea o singur variant de ales. Va fi
un singur sistem economic i politic, cel desenat de singurul bloc dominant.
Pierderea suveranitii naionale. Principiul suveranitii e zguduit
din fundaie i nu datorit unor motive obiective, ci datorit caracterului
arbitrar att de rspndit n relaiile internaionale. Eroziunea suveranitii
are consecine n plan economic, dar si n viabilitatea instituiilor i
stabilitii sociale.
Fr ndoial c fenomenul este nsoit de efecte benefice. Prin
rspndirea valorilor democraiei liberale i a economiei de pia,
globalizarea este privit de muli drept motorul dezvoltrii politice n
18
ntreaga lume (universalizarea valorilor poate stimula stabilitatea i

cooperarea internaional, oferind astfel organizaiilor internaionale un plus
de eficien) i al prosperitii economice. Cel puin n teorie, acest fenomen
ar trebui s genereze bunstare pentru toi i egalizarea standardelor de via
n sensul creterii (spre nivelul celor din Europa Occidental, Statele Unite
sau Japonia).33
Muli specialiti au atras atenia asupra faptului c, n realitate,
globalizarea consolideaz polarizarea dintre statele bogate i cele srace.
Exist state care ctig i state care pierd n aceasta competiie, la toate
nivelele. Analiznd comportamentul corporaiilor multinaionale, afirmaia
devine evident. Dei aceste corporaii deschid filiale n statele mai puin
dezvoltate i creeaz noi locuri de munc, acest tip de activitate nu este una
filantropic.
Corporaiile urmresc, de regul, scderea costurilor de producie
prin deschiderea unor filiale n statele n care materialele folosite pentru
producerea unui bun sunt mai ieftine, iar salariaii se mulumesc cu venituri
mai mici. Profitul, mult mai mare n astfel de cazuri, este repatriat n statele
n care corporaiile i au sediul central, de regul statele dezvoltate.
Ctigurile sunt obinute tot de statele bogate, iar deficitul de dezvoltare
dintre acestea i statele srace se adncete.
33
19
Capitolul 3
FUNCIUNILE NTREPRINDERII I FUNCIILE
MANAGEMENTULUI FIRMEI
studenilor cu funciunile ntreprinderii i cu funciile managementului firmei
Cuvinte cheie: funciunile ntreprinderii, funciile managementului

ntreprinderii
3.1. Funciunile ntreprinderii
Iniiatorul conceptului de funciune a fost Henry Fayol, care a realizat
o compartimentare, o grupare raional a tuturor activitilor n ase
funciuni: tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate i
administrativ.34
Evoluia acestui concept a fost influenat de doi factori:35
Progresul tehnic
Sistemul socio-economic
Funciunea reprezint ansamblul activitilor orientate spre realizarea
unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale ntreprinderii.
Funciunea ntreprinderii este o component a
organizrii
procesuale, un ansamblu de activiti omogene i/sau complementare
desfurate de un personal de o anumit specialitate, folosind metode i
tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor stabilite.36
n literatura romn de specialitate s-au stabilit urmtoarele 5
funciuni ale unei firme:
1. de cercetare-dezvoltare;
34

35
Olaru D.S., Soare C.R., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Lumina Lex,
Bucureti, 2002
36
Nicolescu O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992
20
2. de producie;
3. comercial;
4. financiar-contabil;
5. de personal.
Figura 3.1. Conceptul funciunii
1. Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de

ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei, n scopul producerii de
idei noi i transformarea lor n nouti utile. Aceasta funciune are un
caracter complex, se manifest n toate domeniile i rezid n necesitatea
adaptrii permanente a firmelor la noile cuceriri tehnico-tiinifice.37
Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii
permanente a ntreprinderilor la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii
37
Lile R, Blan L., Bazele economiei ntreprinderii, Editura Universitii Aurel Vlaicu,
Arad, 2008
21
contemporane, datorit faptului c tiina reprezint un vector al dezvoltrii

societii.38
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin
faptul c se manifest n toate domeniile, motiv pentru care nu poate fi
limitat doar la activitatea de producie, fr a lua n considerarea ntreaga
sfer de cuprindere, n care se includ i probleme de organizare i de
management.
Formele sub care se desfoar aciunile sale sunt:
a) cercetarea pur,
b) cercetarea fundamental,
c) cercetarea aplicat,
d) invenia i inovaia.
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin
faptul c se manifest n toate domeniile. ntre principalele activiti i
domenii pot fi enumerate:
a) cercetare tiinific, inginerie tehnologic i introducerea
progresului tehnico-tiinific;
b) investiii i construcii, prin care se asigur transformarea
resurselor materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea de
noi capaciti de producie, modernizare, retehnologizare;
c) organizarea produciei i a muncii, ca ansamblu de atribuii n
domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare
a activitii productive;
d) elaborarea politicilor i a strategiilor economice ale ntreprinderii.
2. Funciunea de producie este reprezentat de ansamblul
activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele
din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor i prestrii serviciilor
n cadrul firmei.
Aceast funciune poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc
din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse
finite, semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnicomateriale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n
bune condiii.39
38
39
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Universitar, Bucureti, 2008
22
Producia este realizat aproape exclusiv de ctre organizaii

specializate, firme mici, mijlocii i mari, care domin peisajul economiei
moderne.40
Din punct de vedere organizatoric, adic al naturii obiectivelor
urmrite i al proceselor care o alctuiesc, funciunea de producie din firma
industrial se poate grupa n cinci activiti principale:41
- programarea, lansarea i urmrirea produciei;
- fabricaia sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- ntreinerea i repararea utilajelor;
- producia auxiliar de energie, aburi etc.
n afara acestora, n cadrul funciunii de producie exist i un grup
de atribuii cu caracter general, exprimri organizatorice ale unor procese de
munc ce vizeaz dou sau mai multe din activitile enumerate. ntre
acestea se pot meniona organizarea utilizrii ntr-o msur ct mai mare a
capacitii de producie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea
normelor de protecie a muncii etc.
Figura 3.2. Sistemul de producie
Adaptat dup Brbulescu C, Gavril T., (coord.), Economia i gestiunea

ntreprinderii, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 1999
Transformarea materiilor prime se realizeaz cu participarea

factorilor complementari: munc, capital, stabilindu-se o anumit relaie
ntre cantitatea de factori utilizai i cantitatea de produse obinute, potrivit
funciei:42
P = f (T x K), unde
40
Samuelson, Paul, Nordhaus, William, Economie, Editura Teora, Bucureti, 2001

42
41
23
P producia
T munca
K capitalul
Activitile incluse n funciunea de producie din punct de vedere al
etapelor necesare fabricrii se mpart n:43
Activitatea de pregtire a produciei
Conducerea operativ a produciei
Activitatea privind executarea (fabricaia) propriu-zis a
produselor.
Controlul tehnic de calitate (CTC)
ntreinerea i repararea mainilor i utilajelor
Producia auxiliar
3. Funciunea comercial cuprinde activitatea de realizare a
obiectivelor ce se refer la stabilirea legturilor unitii cu mediul ambiant n
vederea procurrii mijloacelor necesare desfurrii activitii i desfacerii
produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul activitii de baza a
unitii.
Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de
cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor
prime, materialelor, echipamentelor de producie etc. necesare desfurrii
produciei firmei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i seviciilor
acesteia.44
n economia de pia modern funciunea comercial are un rol
determinant n ansamblul funciunilor ntreprinderii. Acest rol este rezultatul
unei evoluii marcate de cteva etape:45
Preponderena produciei, etap specific revoluiei
industriale, cnd conductorii ntreprinderilor se ocupau
exclusiv de producerea unui volum ct mai mare de bunuri,
respectiv diminuarea costului acestora.
Predominana vnzrii, a aparut dup marea criz economic
din 1929-1933. Rolul compartimentului comercial era de a
43
44
45
24
vinde produsele fabricate de ntreprindere, folosind metode

precum promovarea vnzrilor sau publicitatea. Succesul
depindea mai mult de calitatea vnztorilor dect de adaptarea
produselor la nevoile pieei.
Implementarea concepiei de marketing, ideea era de a
produce ceea ce este susceptibil de a se vinde, i mai puin de
as se vinde ce s-a produs.
Funciunea comercial cuprinde 3 activiti: aprovizionarea tehnicomaterial, desfacerea i marketingul.
Activitatea de aprovizionare tehnico-material presupune
desfurarea unor activiti precum:
Calculul necesarului de resurse materiale pentru fabricarea
produciei contractate
ncheierea contractelor de aprovizionare tehnico-material
Calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile de
producie
Determinarea normelor de consum specific de aprovizionare
tehnico-material.
Activitatea de marketing46 cuprinde ansamblulaciunilor de studiere a
pieei interne i externe, a necesitilor i comportamentului consumatorilor,
cu scopul stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i
de cretere a vnzrilor. Ea se concretzeaz ntr-o serie de funcii cum sunt:
Funcia de cercetare a pieei i a nevoilor consumatorilor
Funcia de adaptare a ntreprinderii la dinamica mediului
Funcia de cretere a eficienei economice
n domeniul desfacerii exist urmtoarele activiti:
Prospectarea pieei interne i externe pentru stabilirea
potenialilor clieni ai ntreprinderii
ncheierea contractelor de vnzare pentru produsele fabricate
de ntreprindere
Calculul mrimii stocurilor de produse finite
Participarea la diverse trguri i expoziii.
4. Funciunea financiar-contabil este reprezentat de activitatea
privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum
46
Bucureti, 2002
25
i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din

unitate. Rolul acestei funciuni este static, pasiv, uneori chiar un obstacol n
introducerea noului.
Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin
care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor
organizaiei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su
patrimoniu.47
Funciunea financiar-contabil are implicaii n activitatea general
de gestiune, n asigurarea fondurilor necesare pentru salarii, materii prime i
materiale, utilaje etc.
Activitile acestei funciuni se grupeaz n dou categorii:
a) activitate financiar, care se refera la obinerea i folosirea
raional a mijloacelor financiare ale ntreprinderii, la utilizarea facilitilor
de ordin financiar, achitarea obligaiilor financiare, contractarea de credite i
rambursarea lor etc.;
b) activitatea contabil, care asigur nregistrarea i evidena
veniturilor i cheltuielilor, a materialelor i a produciei, calculul costurilor i
determinarea rezultatelor financiare finale, evidenierea modificrilor
patrimoniale n volum i structur.
5. Funciunea de personal cuprinde activiti de realizare a
obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman
necesar. Principalele activiti cuprinse n cadrul acestei funciuni se refer la
planificarea, recrutarea, formarea, perfecionarea, motivarea, promovarea,
retribuirea i protecia personalului.
Fr prezena efectiv a oamenilor, care tiu ce, cum i cnd trebuie
fcut, este pur i simplu imposibil ca ntreprinderile s i ating obiectivele,
ntreprinderile depinznd de oameni i de efortul acestora. Esena oricrei
ntreprinderi este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt
influenate n mare msur de comportamentul oamenilor n carul su.48
Principalele activiti care in de exercitarea funciunii de personal
sunt:
asigurarea cantitativ i calitativ a forei de munc necesare pentru
realizarea obiectivelor stabilite;
47

48
26
pregtirea, perfecionarea i salarizarea personalului;

rezolvarea problemelor de ordin social, raporturile salariaimanagement i sindicate-patronat, protecia personalului etc.
Interdependenele
dintre funciuni
sunt
determinate de
interdependenele ce se manifest ntre activitile desfurate n cadrul
firmei. Acestea se manifesta n contextul n care producerea unei dereglri n
cadrul unei funciuni determina dereglri i n cadrul celorlalte, putndu-se
vorbi chiar de o autoagravare a dereglrilor i de un proces de reglare n lan.
Se impune astfel ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice s acioneze
pentru manifestarea corespunztoare a tuturor funciunilor.
Etapa de dezvoltare n care se afla firma la un moment dat constituie
factorul determinant n desfurarea activitilor din cadrul funciunilor
acesteia.
Intensitile cu care se manifesta anumite funciuni la un moment dat
se inverseaz pe msur ce firma trece la o noua etap de dezvoltare.
De asemenea, trebuie inut cont de faptul c intensitatea de
manifestare a unei funciuni trebuie s fie n acord cu posibilitile firmei
respective i corelat cu intensitatea de manifestare a celorlalte funciuni.
Conducerea firmei are un rol deosebit n coordonarea funciunilor,
cunoscnd decalajul ce apare ntre gradul de manifestare a unei funciuni si
nivelul rezultatelor obinute n domeniul respectiv.
3.2. Funciile manageriale ale ntreprinderii

Subliniind importana managementului ca resurs a dezvoltrii,
literatura de specialitate evideniaz rolul progresului n conducere, stabilind
faptul c progresul social este o funcie dependent de munc, pregtirea
personalului, fonduri i dotri, progresul n conducere i ali factori.49
Procesul conducerii este reprezentat de ansamblul interveniile
conductorilor individuali sau colectivi, respectiv modul n care ei prevd,
organizeaz, controleaz i regleaz activitatea unui colectiv n scopul
obinerii eficienei economice maxime.
Pornind de la Henri Fayol, care a identificat i analizat pentru prima
dat procesul de management definind cinci funcii principale: previziunea,
49
Arad, 2008
27
organizarea, comanda, coordonarea i controlul, i continund cu cercetrile

specialitilor americani care stabilesc ca funcii ale conducerii formularea
planurilor i exercitarea controalelor, structurarea sarcinilor i adoptarea
deciziilor, comunicarea informaiilor critice, alocarea resurselor, soluionarea
conflictelor, dirijarea schimbrilor, se poate observa o anumit omogenitate
a acestor puncte de vedere.
n literatura romna de specialitate, pentru procesul de management
s-au stabilit 5 funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
control- evaluarea.
Figura 3.3. Conceptul funciei manageriale
1. Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc

prin care se determin principalele obiective ale firmei, precum i resursele
i principalele mijloace pentru realizarea lor.
28
Prevederea reprezint ansamblul activitilor prin care se stabilesc

condiiile viitoare de aciune, se fixeaz obiectivele ce trebuie urmrite,
mijloacele materiale, financiare i umane ce trebuie folosite pentru realizarea
obiectivelor propuse.50
Funcia de previziune are n vedere un efort de gndire i aciune a
managerilor n scopul de a identifica anticipativ problemele care vor
interveni n activitatea unitii, din interiorul i/sau din afara ei.
O conducere dinamic trebuie s fie, n acelai timp, o conducere
previzional, care s ia n considerare implicaiile prezente i viitoare ale
revoluiei tehnico-tiinifice, cerinele unei continue adaptabiliti la
schimbrile pieei interne i externe.51
Rezultatele previzionate se mpart n funcie de orizontul de timp,
gradul de detaliere i obligativitate n prognoze, planuri si programe.
a. Prognozele acoper un orizont de timp de minim 10 ani, au un
caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Prognozele, n funcie de
orizontul de timp pentru care se elaboreaz, pot fi: pe termen scurt, mediu i
lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei uniti economice
pot fi punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acesteia.
b. Planurile cuprind perioade ntre 5 ani i o lun i se refer la
obiectivele fundamentale ale firmei i la principalele resurse necesare a fi
mobilizate. Importana activitii de planificare const n faptul c prin
intermediul acesteia managerul identific obiectivele unitii, determin
programele de activitate, stabilete nivelul bugetului de venituri i cheltuieli,
cutnd s realizeze performanele prestabilite.
c. Programele au un orizont de timp redus, sunt foarte detaliate.
Programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis
n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s
conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit.
Dup coninutul lor, pot fi: programe operative pe campanii i
programe de lucru.
Programele operative pe campanii sunt specifice unitilor agricole
i cuprind lucrrile agricole ce urmeaz a se executa n perioada de referin,
obiectivele se repartizeaz pe subdiviziuni organizatorice.
50
Bucureti, 2002
51
29
Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile,

sptmni sau luni n care personalul unitii economice lucreaz.
Elementele cuprinse sunt obligatorii i au un grad ridicat de
certitudine, s-a constatat o cretere a volumului aciunilor de previziune i o
sporire a interdependenei n exercitarea previziunii la toate nivelurile vieii
economico-sociale i necesitatea dezvoltrii i generalizrii gndirii
statistice.
n general, manifestarea funciei de previziune presupune
sistematizarea activitilor i parcurgerea urmtoarelor etape:
Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat
aciunea, urmrind identificarea ntregului set de informaii
necesar, pe baza crora se formuleaz aciunile posibile de iniiat.
n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea
mijloacelor de producie, n funcie de noua structur a
activitilor ce se va desfura n unitate.
Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa
anterioar, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unitii
economice, ct i cele derivate la nivelul subdiviziunilor
organizatorice care sunt implicate n realizarea acestora.
Derivarea obiectivelor generale se realizeaz numai cnd
previziunea se refer la o perioad de timp mai mic.
Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea
fiind considerate ca parte integrant din programul general.
Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor
propuse. Se recomand ca n aceast etap, managerul s
efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii i / sau
indicatori, o analiz amnunit a eficienei economice privind
utilizarea factorilor de producie implicai n realizarea
obiectivelor propuse.
Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att
aspecte privind desfurarea proceselor economice din unitate ct
i valorificarea rezultatelor obinute.
2. Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de
management prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munca
fizic i intelectual i componentele lor. Cuprinde att organizarea de
ansamblu a societii comerciale, ct i organizarea principalelor sale
componente. Prin intermediul acestei funcii se armonizeaz resursele
30
necesare desfurrii n bune condiii a activitii i se stabilesc raporturi

optime ntre obiective i resurse.
Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a
managementului. Aportul su se manifest n cea ce privete realizarea
obiectivelor rezultate ca urmare a manifestrii funciei de previziune.
n actualele condiii se impune creterea interdependenei n
exercitarea funciei de organizare la toate nivelele de conducere precum i
dezvoltarea i generalizarea gndirii sistemice.
Organizarea ca funcie a conducerii cuprinde:52
Organizarea managerial - elaborarea i perfecionarea structurii
organizatorice a unitii, elaborarea i raionalizarea sistemului
informaional, precizarea atribuiilor i competenelor fiecrui
organ de conducere etc.
Organizarea produciei - gsirea soluiilor optime pentru
desfurarea activitii, pregtirea produciei, determinarea
formelor i nivelului de specializare i cooperare n producie etc.
Organizarea muncii rezolvarea problemelor privind organizarea
tiinific a muncii n schimburi, organizarea procesului de
munc, organizarea lucrului la mai multe maini, ntrirea
disciplinei n munc etc.
3. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc
prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale
subsistemelor sale n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric fiind de
fapt o organizare n dinamic.
Pentru asigurarea unei coordonri eficiente este necesar existena
unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului firmei.
Multitudinea problemelor pe care le ridic exercitarea funiei de
coordonare implic delegarea de atribuii i competene pentru diferitele
niveluri ierarhice, astfel nct la fiecare treapt ierarhic s se efectueze acele
activiti ce pot fi indeplinite n condiii optime.53
52

53
Bucureti, 2002
31
4. Funcia de antrenare (comanda) ncorporeaz ansamblul

proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la
stabilirea i realizarea obiectivelor.
Aceast funcie a conducerii denumit i de decizie-antrenare,
include totalitatea deciziilor, dispoziiilor, hotrrilor, precum i a altor
msuri luate de ctre organele de conducere n vederea ndeplinirii de ctre
organele subordonate a atribuiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor
prpuse de unitatea economic.54
Scopul antrenrii are un caracter operaional, iar fundamentul su l
reprezint motivarea, adic corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor stabilite. Caracteristic
managementului tiinific este conceperea motivrii i implicit a antrenrii
pe baza strilor emoionale.55
Pentru o antrenare eficient este necesar ca procesul motivrii s fie
complex, difereniat.
n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor
personalului cu rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei:
pozitiv sau negativ.
Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea
antrenrii, presupune creterea satisfaciilor personalului n urma participrii
n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n
care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritii
executanilor.
Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine
de aceast natur, crend mari insatisfacii participanilor la munc i
ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea personalului cu
reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l
face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.
Climatul care se creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii
depinde, deci, de msura n care se asigur fundamentarea nivelului
sarcinilor de realizat, de felul n care se utilizeaz stimulentele de natur
divers pe care le conine motivaia, de abilitatea managerilor de a opera cu
astfel de elemente.
54

55
Arad, 2008
32
De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea ierarhiei

nevoilor i stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow n 1954,
prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu apte
trepte, la baz aflndu-se cele fiziologice (de hran, de odihn), iar pe treapta
cea mai de sus trebuinele de autoactualizare (de autorealizare i de
valorificare a propriului potenial).
Figura 3.4. Piramida nevoilor lui Maslow
Calitatea antrenrii condiioneaz concretizarea eficient a funciilor

de previziune, organizare i coordonare.
5. Funcia de control-evaluare este definit ca ansamblul proceselor
prin care performanele firmei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt
msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial n vederea eliminrii
diferenelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Procesul de control-evaluare cuprinde msurarea realizrilor,
compararea lor cu nivelul stabilit iniial, determinarea cauzelor generatoare
de abateri i efectuarea corecturilor ce se impun.
33
Aceast funcie trebuie s aib un caracter preventiv i corectiv.

Analiza funciilor de conducere evideniaz o serie de caracteristici ale
acestora i anume:
- sunt specifice n ansamblul lor cadrelor de conducere cu meniunea
faptului c un conductor face parte att din echipa de conducere, ct i din
cea de execuie;
- au caracter general - aplicndu-se la toate tipurile de uniti,
indiferent de profil;
- au coninut i forme de manifestare diferite n funcie de nivelul
ierarhic;
- se realizeaz ntr-o pondere diferit n funcie de nivelul ierarhic i
autonomiei unitii respective;
- se aplic ntr-o concepie de sistem care se refer la interdependena
lor i la legtura unitii cu ali parteneri de afaceri.
Studiind corelaia dintre timpul acordat executrii diferitelor atribute
ale conducerii, s-a ajuns la concluzia ca, cu ct un conductor i rezerva mai
mult timp previziunii i organizrii, are toate condiiile ca mecanismul de
funcionare a ntreprinderii s se nscrie n parametrii normali, conducnd la
economisirea preocuprilor considerate mai puin productive.
Abordarea interdependent a funciilor managementului este
determinat de caracterul sistemic al firmei, astfel nct orice deficient de la
nivelul conducerii se rsfrnge asupra eficienei activitii agentului
economic.
Aceast abordare s-a impus datorit caracterului complementar al
n cadrul
acestor funcii datorit multiplelor conexiuni dintre ele.
ntreprinderii, procesul de management variaz att pe vertical sistemului
de management, ct i la nivelul funciilor componente.
Analizat n ansamblu, evoluia procesului de management vzut ca
rezultant a evoluiilor funciilor componente este ciclic, ondulatorie iar
intensitile maxime corespund ncheierii i nceperii principalelor
subdiviziuni temporare folosite n previzionarea activitii firmei.
n activitatea practic, funciile manageriale se ntreptrund organic,
ele contribuind la asigurarea eficacitii procesului de management al
firmei.56
56

34
Capitolul 4
RELAIA DINTRE NTREPRINDERE I MEDIUL
AMBIANT
studenilor cu conceptele de mediu ambiant al firmei, micromediu i
macromediu
Cuvinte cheie: mediu ambiant al firmei, micromediu i macromediu

Orice firm este un microsistem deschis, supus unor multiple
influene exterioare i care la rndul su transmite influene spre exterior.
Rezult c firma are punctul de plecare n mediul extern, i desfoar
activitatea sub aciunea acestuia, nct orice decizie privind activitatea firmei
se bazeaz pe cunoaterea mediului ambiant, dar i a capacitii adaptive a
firmei la constrngerile acestuia.
nseamn c mediul ambiant al firmei reprezint cadrul (climatul) n
care firma exist i funcioneaz i care cuprinde ansamblul factorilor i a
condiiilor care influeneaz societatea.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur
economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific,
organizatoric, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic ce
marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare,
adaptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.57
Legtura dintre mediu i firm este de natura conexiunii inverse,
semnificnd c mediul induce efecte asupra firmei constituie mrimi de
intrare n sistem i firma transmite prin mrimi de ieire influene asupra
mediului.
Sunt numeroase variabilele n cadrul crora firma activeaz i i
determin acesteia evoluia, care poate fi: una echilibrat sau dezechilibrat
dup sensul i amploarea influenelor externe. Din acest punct de vedere sunt
reinute trei tipuri de mediu:
57
Hapenciuc V., Economia ntreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008
35
mediu stabil schimbrile sunt rare, de mic amploare,

previzibile i de slab intensitate;
mediu schimbtor modificrile sunt frecvente i cu
amploare variabil, dar previzibile;
mediu turbulent schimbri repetitive, de mare amploare cu
influene majore; ntr-o astfel de situaie modificrile
ambientale ies de sub controlul managementului firmei.
Pentru administrarea influenei factorilor de mediu, pentru a putea
ine sub control efectele induse este imperativ necesar cunoaterea
influenelor.
Dou categorii de factori sunt invocai:
unii sub controlul firmei;
unii care nu pot fi controlai de firm.
Cei din prima categorie cuprind: toate variabilele de mediu care pot fi
controlate i modelate de firm i includ: furnizori, distribuitori, concurena,
clieni, sistemul instituional; aparin microeconomiei i constituie
micromediul.
A doua categorie reprezint factorii care influeneaz indirect firma,
nu pot fi controlai de aceasta aparin macroeconomiei, constituind
macromediul. Factori: naturali, demografici, tehnologici etc.
a. Micromediul firmei cuprinde complexul de factori cu influen
direct asupra ntreprinderii; cu aciune notabil sunt:
furnizorii ageni economici care ofer firmei bunuri sau servicii

contra plat pe baze contractuale; exist dou mari categorii de furnizori:
de bunuri rezultate ale activitii cu form material
constituie resurse primare;
de servicii ofer o seam de prestaii inclusiv servicii
financiar bancare;
de for de munc.
Este de mare importan pentru firm s-i cunoasc furnizorii, s stabileasc
contracte ferme cu acetia n funcie de avantajele pe care le-ar obine
referitoare la calitatea factorilor de productie, la preurile lor i foarte
important seriozitatea partenerilor de afaceri.
concurena reprezint confruntarea dintre agenii economici, are

mare influen asupra firmei pentru c prin intermediul competiiei firmele
progreseaz, iar dac nu rezist dispar.
36
Firma trebuie s dein informaii despre ceilali ofertani ai pieei pentru a

putea efectua cele mai profitabile contracte. nseamn c mediul concurenial
este determinant pentru existena i profitabilitatea firmei.
distribuia mediul n care firma i vinde bunurile i serviciile

proprii, aceasta poate fi:
intern prin magazine proprii;
extern cnd transportul, depozitarea, desfacerea se face prin
intermediari.
Oricare ar fi modalitatea de desfacere a distribuiei influeneaz activitatea
firmei pentru c timpul implicat face ca durata recuperrii capitalurilor
avansate.
clienii beneficiarii bunurilor i serviciilor oferite de firm; agentii

economici consumatori. Influeneaz activitatea firmei prin volumul
achiziiilor.
instituiile cu care firma se afl n relaii organisme private

preponderent publice, centrale sau locale i cu care firma se afl n
numeroase relaii fie de natura unor obligaii (fiscal, juridic).
Firma se afl n relaii i cu asociaiile patronale, de consumatori, cu
media, cu cetenii care influeneaz direct activitatea firmei.
b. Mezomediul este o noiune intermediar care devine tot mai
necesar n explicarea evoluiei macroeconomice a ntreprinderii. Pentru
remedierea oricror deficiente de explicare se studiaz comportamentul
ntreprinderii din sistemul productiv i social cel mai apropiat ntreprinderii
i care poate fi un intermediar ntre macromediul i micromediul
ntreprinderii.58
Mezomediul trebuie s intereseze n mod deosebit sistemul de
conducere al ntreprinderii pentru c permite abordarea relaiilor acesteia cu
mediul sau n termeni mult mai apropiai de lumea afacerilor. O ntreprindere
poate face parte din urmtoarele sisteme mezoeconomice:
- o anumit industrie
- o zon geografic sau administrativ
- un grup de ntreprinderi.
Aceste sisteme sunt n msur s influeneze aciunile, deciziile i
rezultatele unei ntreprinderi; influena exercitat la acest nivel poate fi att
58
Arad, 2008
37
direct ct i indirect, dar are un caracter general, n sensul c influeneaz

toate ntreprinderile care aparin aceluiai sistem.
c. Macromediul firmei reunete totalitatea variabilelor de natur
general avnd aciune indirect i pe termen lung asupra activitii firmei;
cu influen notabil sunt:
mediul natural reprezint natura nconjurtoare cu resursele solului

i subsolului avnd influen notabil asupra firmei pe dou direcii:
prin potenialul de resurse restrictiv, deoarece resursele sunt
insuficiente;
prin aciunea firmei de protejare a mediului.
mediul demografic alturi de cel natural reprezint ansamblul

condiionrilor de natur primar i originar ce influeneaz activitatea
firmei prin numrul populaiei rezidente, structur, calitatea.
Aciunea asupra firmei este independent pentru c dependena de
resursa demografic nu se afl sub controlul acestora. Totodat factorul
demografic influeneaz firma i prin cererea de bunuri i servicii destinate
consumului populaiei.
mediul economic este alctuit din ansamblul factorilor de natur

economic care influeneaz firma printr-o serie de variabile aparinnd
macroeconomiei: creterea economic; nivelul de dezvoltare; structura
economic.
Dac aceste influene sunt favorabile firmei atunci si activitatea
acesteia urmareste aceeasi traiectorie.
mediul tehnic / tehnologic reprezinta toate elementele de actiune

implicate in transformarea factorilor de productie si procesele de productie
care influenteaza intr-o masura preponderent evolutia firmei pentru ca
reprezinta factorii cei mai activi ai productiei.
mediul social - influenteaza pluridimensional firma pentru ca aceasta

este o parte a societatii; influenteaza firma prin: populatie; atitudine fata de
munca; mentalitati; conditii de viata.
mediul cultural include ansamblul valorilor obiceiurilor, traditiilor

etc. care configureaz statutul individului n societate; aceste elemente
modeleaz comportamentul oamenilor, firmei i comportamentul
consumatorilor.
Toate aceste valori se regasesc si in relatiile de munca in cadrul
firmei, intre salariati patroni, salariati manageri; ele sunt beneficii atunci
cand se reuseste mentinerea oamenilor si a capitalului in cadrul firmei.
38
mediul juridic este de o mare importanta in activitatea firmei care

functioneaza prin excelenta intr-un cadru reglementat.
mediul politic cu influente importante asupra activitatii firmelor

care este structurat pe multe directii si paliere.
Macromediul evolueaz, iar evoluiile sale sunt n general lente i de
lung durat. Uneori evoluiile sunt ns brutale, cum este cazul crizelor
economice, politice i sociale sau cazul revoluiilor tehnologice.59
Factorii de micro / macromediu i pun amprenta decisiv asupra
existenei i funcionrii firmelor i n funcie de calitatea acestor influene
pot stimula sau frna activitatea firmei.
ntreprinderea nu este un sistem nchis, existena ei depinznd de
schimburile cu mediul extern. O parte din aceste schimburi sunt uor de
dedus i clar vizibile, ntruct se refer la asigurri cu resurse (materiale,
umane, financiare) i la distribuirea bunurilor i/sau serviciilor realizate
Altele ns sunt mai greu de vizualizat, cum ar fi, de exemplu, fluxurile de
informaii din diverse surse, dar importana lor nu este inferioar, ci uneori
chiar superioar fluxurilor materiale.
De asemenea, ntreprinderea utilizeaz servicii exterioare
(administraie, poliie) pe care nu le remunereaz direct, iar prin cercetrile
sale ea contribuie la progresul cunoaterii. i n acest caz, fluxurile de
schimb cu exteriorul nu sunt contabilizate (valorizate). n concluzie, mediul
exterior ntreprinderii n care aceasta se nate, acioneaz i se dezvolt
exercit influene pe multiple planuri asupra evoluiei ei.
Mediul extern ntreprinderii se poate mpari n mediul direct i
mediul general.60
Mediul direct cuprinde componente n relaii i cu efecte directe
asupra organizaiei: clienii, furnizorii i concurenii.
Mediul general cuprinde componente cu influene ceva mai difuze i
mai greu de separat: macroeconomia, tehnologia, socialul, politica i relaiile
internaionale.
59
60

39
Capitolul 5
STRUCTURA ORGANIZATORIC A NTREPRINDERII
studenilor cu noiunea de structur organizatoric a ntreprinderii
Cuvinte cheie: sistem organizatoric, structur organizatoric

5.1 Definirea noiunii
Organizarea i funcionarea ntreprinderii sunt orientate spre
realizarea obiectivelor sale n sensul c fiecare component organizatoric
sau aciune trebuie s corespund unor cerine clar definite reieite din
obiectivele acesteia.61
Diviziunea muncii, efortului, responsabilitii i autoritii se
manifest prin segmentarea structurii organizaionale ntr-un set de uniti
organizate ierarhic.62
Componenta sistemului de management al organizaiei cea mai
concret o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au
fost consacrate majoritatea studiilor n primele decenii ale dezvoltrii tiinei
managementului. 63
Sistemul organizatoric al firmei const n ansamblul elementelor de
natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i
funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor
previzionate.64
61

62
Hax A.C., Majluf N.S., Strategic Management An Integrative Perspective, Prentice
Hall, 1984
63
Arad, 2008
64
40
n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele

dou principale categorii de organizare existente n orice firm: organizarea
formal i cea informal.
Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor
organizatorice din cadrul firmei, stabilite de ctre management prin
regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri de funcii
i posturi etc.
Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept
coninut principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. n cadrul
firmelor exist, de regul, cinci funciuni descrise n capitolele anterioare:
cercetare-dezvoltare, comercial, de producie, financiar-contabil i de
personal.
Organizarea formal a unei ntreprinderi, bazat pe acte normative i
dispoziii manageriale interne cuprinde:65
Organizarea procesual, prin care se asigur delimitarea i
dimensionarea funciunilor, respectiv corelarea lor cu
obiectivele asumate i componentele structural-organizatorice
ale firmei,
Organizarea structural, prin care se asigur coroborarea
diferitelor subdiviziuni organizatorice (posturi de munc,
compartimente de munc etc.), ntr-o anumit configuraie,
adecvat realizrii obiectivelor firmei.
Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i
interaciunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifest n mod
spontan i natural ntre componenii organizaiei.66
ntotdeauna, organizrii formale i este asociat organizarea
informal, cu care se afl n raporturi de intens intercondiionare.
Structura organizatoric este definit ca ansamblul persoanelor, al
subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, astfel constituite
nct s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor
prestabilite.67
65

66
67
41
Structura organizatoric este o component a structurii generale a

ntreprinderii i reflect anatomia ntreprinderii. Ea se proiecteaz pe baza
unor norme, reguli, principii i documente oficiale.68
Structura organizatoric poate fi considerat drept scheletul firmei i
cuprinde dou pri:69
a) structura de conducere sau funcional ;
b) structura de producie sau operaional.
n cadrul acestor pri se regsesc componentele primare i anume
postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic,
nivelul ierarhic.
Structura organizatoric este influenat de anumii factori (strategia
dezvoltrii firmei, tipul i complexitatea produciei, dimensiunea
ntrerpinderii, calitatea resurselor umane), influene ce trebuie tratate pe
fondul dinamismului accelerat al schimbrilor de amploare ce au loc n
economia contemporan, lund n considerare urmtoarele elemente:
Evaluarea corect a resurselor de materii prime i a modului
cum se exploateaz acestea,
Creterea competitivitii economice, tehnologice i
educaionale,
Explozia informaional,
Adncirea cooperrii economice i tehnico-stiinifice,
Creterea exigenei calitii produselor i serviciilor,
Sporirea cerinelor de protecie ecologic.
5.2 Elementele componente ale structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt
urmtoarele: postul, funcia, sfera de autoritate sau ponderea ierarhic,
compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.
a. Postul este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi
definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor si
68
Bucureti, 2002
69
42
responsabilitilor ce revin unui salariat n mod organizat i permanent la un

anumit loc de munc.70
Elementele caracteristice postului sunt: obiectivele postului,
competena organizaional sau autoritatea formal, competena sau
autoritatea profesional i responsabilitatea.
Obiectivele postului se regsesc n sistemul piramidal al obiectivelor
firmei.71 Pentru realizarea obiectivelor titularilor de post le sunt conferite
sarcini i atribuii deinnd autoritate formal sau competen
organizaional, reprezentnd limitele n cadrul crora titularii de posturiau
dreptul de a aciona. Autoritatea formal poate fi ierarhic atunci cnd
acioneaz asupra persoanelor i funcional cnd se exercit asupra unor
activiti.
n afara autoritii formale, titularii postului dein i autoritate
profesional exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune
o persoan.
Responsabilitatea reprezint obligaia ce revine titularului postului pe
linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente.72
b. Funcia constituie factorul care generalizeaz posturi
asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i
responsabilitii.73
Funcia unei persoane este definit prin:74
Atribuiile i sarcinile de ndeplinit
Responsabilitile pe care aceasta le implic
Competenele pe care salariatul trebuie s le manifeste
Funciile pot fi grupate n:75
o funcii de conducere competene, sarcini, responsabiliti
din domenii mai largi de activitate,
70
71
72
73
74
75
Bucureti, 2002
43
o funcii de execuie obiective individuale limitate, nsotite

de competene i responsabiliti mai reduse.
Figura 5.1. Triunghiul de aur al organizrii
Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei,

Editura Universitar, Bucureti, 2008
Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale

formeaz o funcie.
c. Sfera de autoritate, ponderea ierarhic sau aria de control
reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager.76 Sau
altfel spus ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor i
compartimentelor aflate sub autoritatea direct a unui conductor.77
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor
efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare,
76

77
44
frecvena i amploarea legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i

prestigiul managerului. 78
Numeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a ponderii
ierarhice pentru un manager de ntreprindere mare sau mijlocie este de 4 8
subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale
pn la 20 30 muncitori pentru un ef de echip.
Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitilor situaiilor din
fiecare organizaie, evitnd mai ales frecventa tendin de subdimensionare,
care genereaz serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor
aparatului managerial, la subncrcarea managerului etc.
Prin urmare ponderea ierarhic trebuie dimensionat n raport de
factorii care influeneaz numrul, durata i complexitatea dintre relaiilor
conductori i subordonai. Aceti factori sunt:79
1. Natura problemelor i a lucrrilor ce se execut i care pot fi
de concepie (cercetare, studii, proiectare etc.), situaie n care
aria de control este mai mic, sau de rutin (activiti de
producie) cnd sfera de autoritate poate fi mai mare.
2. Gradul de independen al sarcinilor care revin executanilor
cnd executanii nu sunt legai ntre ei prin natura sarcinilor
executate, ponderea ierarhic poate fi mai mare
3. Dispersia teritorial a locurilor de munc n care acioneaz
subordonaii n cazul n care personalul este grupat n
acelai loc sfera de autoritate poate fi mai mare (i viceversa).
4. Capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire a
managerului i a subordonailor cu ct acestea sunt mai
ridicate cu att ponderea ierarhic poate fi mai mare.
d. Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz
munci omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament,
care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate
nemijlocit aceluiai manager.80
Compartimentele sunt rezultatul agregrii unor posturi i funcii cu
coninut similar i/sau complementar reunind persoane care desfoar
activiti relativ omogene i solicit cunotine specializate dintr-un anumit
78

79
80
45
domeniu, sunt amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unei

singure persoane.81
Compartimentele pot fi:
- operaionale
- funcionale.
Caracteristicile de baz care definesc compartimentul sunt:82
Existena relaiei ntre membrii grupului, determinate de
omogenitatea sau complementaritatea activitilor exercitate,
Existena relaiilor de dependen a tuturor membrilor grupului
fa de manager,
Caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de ndeplinit.
Multitudinea compartimentelor ntreprinderii poate fi clasificat dup
mai multe criterii precum:83
Importana ierarhic direcie, serviciu, birou, secie, atelier
etc.
Activitile specifice ndeplinite aprovizionare, vnzri,
personal, contabilitate etc.
Modul de participare la aciune de conducere, de execuie,
de stat major
Modul de exercitare a autoritii ierarhice sau funcionale.
e. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de adunarea general a
acionarilor sau de proprietarul unic al firmei.84
Numrul de niveluri ierarhice este influenat de dimensiunea firmei,
diversitatea activitilor, complexitatea i tipul produciei, dispersarea
teritorial a subunitilor i de competena managerilor.85
Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna
desfurare a conducerii ntreprinderii, deoarece reducerea lor nseamn
81
82
83
84
85
46
scurtarea circuitelor informaionale, diminuarea posiblitilor de de

deformare a informaiilor i creterea operativitii decizionale i
operaionale.86
Organizaiilor industriale moderne le este specific tendina de
asigurare a unui echilibru ntre numrul nivelurilor ierarhice i mrimea
ponderilor ierarhice. Sunt din ce n ce mai puine firmele care sunt
structurate pe un mare numr de niveluri ierarhice nsoite de ponderi
ierarhice mici i viceversa.87
f. Relaiile organizatorice sunt raporturile dintre celelalte
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin
reglementri organizatorice oficiale.
Astfel relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor
dintre componentele structurii stabilite prin reglementri oficiale. Relaiile
organizatorice pot fi:88
- de autoritate sunt instituite de conducere prin acte sau norme
i atrag obligativitatea de a fi executate,
- de cooperare sunt n general neformale, cu caracter facultativ
i se manifest ntre compartimente sau angajai pe aceeai linie
ierarhic,
- de control stabilite ntre persoanele sau compartimentele ce
efectueaz controlul (CTC) i cele controlate,
- de reprezentare ntre anumite persoane, denumite lideri i
conducerea ntreprinderii.
Componentele organizatorice ale ntreprinderii devin viabile doar
prin personalul i specialitii care le compun.
Funcionalitatea structurii organizatorice este condiionat att de
factori endogeni ct i exogeni ntreprinderii, analiza acestora constituind o
rezerv nelimitat n creterea eficienei managementului ntreprinderii.
86
87
88
47
5.3 Tipologia structurii organizatorice

Componentele organizrii informale sunt grupul informal, liderul
informal, relaiile informale.
ntre cele dou tipuri de organizare este o strns interdependen
determinat de unele asemnri i anume: sunt constituite n cadrul aceleai
organizaii, servesc realizrii unor obiective, au un caracter dinamic i
general.89
Influenele organizrii informale pot fi att pozitive ct si negative,
rolul managementului formal constnd n cadrul organizrii formale,
realizndu-se astfel nct obiectivele individuale ct i cele de grup.
Variabila organizaional este reprezentat de factorii interni sau
externi unitii care condiioneaz caracteristicile acesteia dar i factori
tipologici utilizai n abordarea comparativa a mai multor firme.
Variabilele organizatorice sunt:
- dimensiunea firmei
- complexitatea firmei
- caracteristicile procesului tehnologic
- nivelul dotrii tehnice
- gradul de specializare i cooperare n producie
- dispoziia teritorial
- caracterul procesului de desfacere
- ritmul de nnoire a produselor i tehnologiilor.
Acestea influeneaz configuraia structurii organizatorice precum
i componentele acesteia. De aici reiese necesitatea identificrii factorilor
care in de managementul firmei i de luarea lor n consideraie, cnd se
utilizeaz diferite metode i tehnici de conducere.90
Clasificarea structurii organizatorice se face folosind 2 criterii:
1. dup morfologia structurii (componente), mod de mbinare i
raporturile ce se stabilesc ntre elementele de natur funcional i
operaional se disting urmtoarele tipuri de structuri;
a. structura ierarhic se caracterizeaz printr-un numr redus de
componente operaionale, fiecare persoan fiind subordonat
89
Arad, 2006
90
48
unui singur ef iar conducerea fiecrui compartiment exercit

toate atribuiile conducerii la acel nivel;
b. structura
funcional
caracterizat
prin
existena
compartimentelor operaionale i funcionale, conductorii
sunt specializai ntr-un anumit domeniu iar executanii
primesc ordine att de la efii ierarhici ct i de la conducerea
compartimentelor funcionale;
c. structura ierarhic-funcional caracterizat prin existena
componentelor operaionale i funcionale. Executanii sunt
subordonai sefului ierarhic.
2. dup funcionalitatea, eficiena, flexibilitatea structurii se disting
urmtoarele tipuri de structuri:
a) structuri privat tradiionale
b) structuri birocratice
c) structuri moderne.
Dintre cele mai cunoscute modele organizaionale, menionm:
A. Cele identificate de profesorul canadian Mintzberg:
a. structura simpl - cu un numr mic de ealoane intermediare
ntre nivelul de execuie i managementul de vrf;
b. structura divizional cu o relativ autonomie de decizie la
nivelul unor diviziuni controlate prin propriile lor
performane;
c. structura mecanicist cu o puternic standardizare a
activitilor, care devin previzibile, au un caracter repetitiv i
un grad de formalizare foarte ridicat;
d. birocraia profesional diferenierea activitilor este
conjugat cu coordonarea i controlul;
e. adhocraia n cadrul creia indivizii sunt regrupai n echipe
formate din specialiti, care coopereaz ntre ei.
B. Cele trei grupe de producie identificate de Woodward:
a. producie de serie mic i produse la comand;
b. producie de serie mare i de mas;
c. producie de proces, flux continuu.
C. Cele dou ipostaze ale mediului ntreprinderii, elaborate de
Lawrence i Lorsch:
a. turbulent complex i incert necesitnd structuri adaptabile;
49
b. stabil simplu i previzibil, necesitnd structuri de tip

mecanicist.
Procesul de analiz i proiectare a structurii organizatorice presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
analiza obiectivelor ntreprinderii
definirea activitilor i stabilirea coninutului lor
proiectarea compartimentelor, gruparea lor i stabilirea relaiilor
dintre ele
proiectarea propriu-zis a structurii organizatorice
evaluarea funcionalitii i a laturii constructive a ntreprinderii.
Fiind un element dinamic si complex, structura organizatoric
necesit perfecionri continue pe baza unor studii realiste care s fie bazate
pe conceptele tiinei manageriale.
Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc
urmtoarele documente: 91
a) regulamentul de organizare i funcionare care cuprinde cinci
pri i anume:
1. prima parte, denumit organizarea firmei, cuprinde dispoziii
generale, actul normativ de nfiinare, obiectul de activitate,
tipul societii, statutul juridic i prezentarea structurii
organizatorice;
2. partea a doua se refer la atribuiile firmei;
3. n partea a treia se fac precizri cu privire la conducerea firmei.
Se precizeaz care sunt atribuiile adunrii generale a
acionarilor, atribuiile consiliului de administraie, atribuiile
conducerii executive cu detalierea responsabilitilor pentru
funciile de director general i director pe funciuni;
4. partea a patra cuprinde atribuiile i diagrama de relaii pentru
fiecare compartiment funcional i operaional;
5. partea a cincea cuprinde dispoziii generale.
b) fia postului este un document operaional important ce prezint
n detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta s-i poat exercita
n condiii normale activitatea.92 Postul este elementul de baz al oricrei
91
92
50
structuri organizatorice. Postul stabilete obiectivele, sarcinile, competenele

i responsabilitile fiecrui angajat.
Fia postului cuprinde:93
- denumirea i obiectivele postului
- compartimentul din care face parte
- competenele i responsabil
- cerine referitoare la studii, vechime i aptitudini.
Fia postului servete ca document organizatoric indispensabil
fiecrui salariat i ca suport pentru evaluarea muncii acestuia.
c) organigrama - o reprezentare grafic a structurii organizatorice a
ntreprinderii i red o parte din componentele structurii, i anume:94
- compartimente
- nivelurile ierarhice
- relaiile organizaionale
- ponderea ierarhic.
Organigrama este un instrument important folosit n analiza
managementului firmei. Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:
- organigrame generale
- organigrame pariale.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor i a
relaiilor dintre ele, organigramele pot fi:95
- piramidale,
- circulare,
- orientate de la dreapta la stnga.
93
Bucureti, 2002
94
95
51
Figura 5.2. Organigrama unei ntreprinderi (structur mixt) cu

servicii funcionale
52
Capitolul 6
NTREPRINDEREA, CENTRU DE DECIZIE
studenilor cu conceptele de conducere i de decizie i cu rolul acestora n
cadrul activitilor economice ale ntreprinderii
Cuvinte cheie: conducere, decizie
6.1 Definirea deciziei. Elemente componente

Conducerea modern a oricrei ntreprinderi care evolueaz ntr-un
mediu schimbtor, nu poate fi conceput fr existena unui proces
decizional. Luarea deciziilor este o activitate care st la baza conducerii.96
Decizia este, deci, aciunea de punere n lucru a resurselor, de
stabilire i atingere a obiectivelor firmei. Decizia necesit o activitate de
pregtire i elaborare la care particip un numr mare de persoane i
compartimente din ntreprindere.
Decizia reprezint un proces dinamic, raional, n care, pe baza unor
informaai corespunztoare, se alege o linie de aciune, dintre un numr
oarecare de posibiliti (alternative) n scopul influenrii activitii
executanilor i de a se obine un anumit rezultat.97
Din definiia deciziei se pot reine urmtoarele elemente:
- este privit ca un proces de alegere raional ;
- reprezint actul final n stabilirea direciei de aciune a realizrii
unui obiectiv ;
- aciunea poart denumirea de decizie numai n msura n care
corespunde unei situaii de alegere ;
96

97
Gigi I.T., Dinte C., Decizia i rolul su n managementul financiar al ntreprinderii,
www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820062/55.pdf
53
- dirijeaz activitatea subordonailor etc. n condiiile n care aciunea

unui conductor este impus de evenimente fr a avea posibilitatea de a
opta o alt alternativ, nu este vorba de o decizie.
Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie s existe urmtoarele
elemente:98
a) un obiectiv economic i/sau un scop bine determinat care s poat fi
cuantificat;
b) un volum mare de informaii care s reflecte fenomenele si procesele
economice care au loc n realitate;
c) un aparat de investigare i prelucrare a datelor.
Decizia are influene directe la nivelul grupului i de aceea n
conceperea i realizarea deciziei este necesar s se aib n vedere
caracteristicile privind postul, pregtirea, motivarea i potenialul membrilor
grupului respectiv.
Elementele componente ale oricrui proces decizional sunt
urmtoarele :
o Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism
managerial care n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor
i responsabilitilor circumscrise adopt decizia n situaia
respectiv. Tendina dominant la nivelul decidenilor este
creterea capacitii lor decizionale ca urmare a creterii nivelului
de pregtire n domeniul managementului, la aceasta contribuind
substanial i consultanii n management ce lucreaz n cadrul
organizaiilor specializate,
o Obiectivul sau obiectivele urmrite prin adoptarea deciziei,
o Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor
eterogene i exogene firmei care alctuiesc situaia decizional
caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte
semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei. n
mediul ambiant decizional se constat o evoluie contradictorie:
pe de o parte se nregistreaz o serie de transformri de natur s
ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar
pe de alta mediul ambiant decizional tinde s devin din ce n ce
mai complex datorit adncirii diviziunii sociale, reducerea
98
54
ciclului de via al produselor i accelerarea ritmului de uzur

moral,
o Mulimea criteriilor decizionale reprezint punctele de vedere
ale decidentului cu ajutorul crora delimiteaz aspectele realitii
economice n cadrul procesului decizional,
o Consecinele variantelor sau alternativelor se ntlnesc la
intersecia criteriilor cu variantele care au niti de msu
specifice,
o Utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante reprezint
rezultatul sau folosul ateptat de decident n urma faptului c o
anumit consecin se realizeaz.
Dintre elementele enumerate mai sus factorii primari sunt
reprezentati de ctre decident i mediul ambiant.
Decidentul trebuie s rspund unor cerine precum:99
- s posede cunotine suficiente n legtur cu problemele care
fac obiectul deciziei,
- s aib capacitatea de a utiliza principalele tendine, modificri
i caracteristici eseniale ale mediului economic,
- s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de
adoptare a deciziei.
n procesul de luare a deciziei se presupune c decidentul este
nemulumit de o situaie existent sau de perspectiva unei situaii viitoare i
posed dorina, prin autoritatea pe care o are, de a iniia msuri menite s
modifice aceast situaie. Pentru a urmri realizarea obiectivelor sale,
decidentul trebuie s dispun de mijloacele necesare prin care s poat
influena starea lucrrilor pe care dorete s o realizeze.100
Un rol deosebit de important n creterea capacitii decizionale l au
diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialiti n probleme de
conducere, cum ar fi consultaii, cooptarea acestor specialiti n diferite
organe de conducere ale unitii etc., precum i frecventarea unor forme de
specializare organizate, la care se adaug cursurile postuniversitare de
specialitate.
99

100
55
Mediul ambiant reprezint cadrul n care acioneaz decidentul.

Acesta are o influen deosebit n asigurarea creterii eficienei procesului
decizional, n acest sens pot fi amintite urmtoarele :
perfecionarea relaiilor de producie;
mbuntirea continu a sistemului de programare;
perfecionarea formelor de organizare i conducere n profil
teritorial;
creterea nivelului de pregtire general i de specialitate;
creterea nivelului tehnic al unitilor ca urmare a investiiilor
alocate;
introducerea unor metode moderne de programare i urmrire
a produciei prin prelucrarea automat a datelor;
aplicarea n practic a rezultatelor cercetrii etc.
O ecuaie a deciziei mabageriale poate fi:
D = f (Fc, Fn, V, M, R) , unde:
FC factorii de influen cunoscui
Fn factorii de influen necunoscui, dar a cror sens de influen se
cunoate
V valoarea factorului uan exprimat prin calitile, experiena i
capacitatea de adaptare la nou a persoanelor angajate n procesul decizional,
adic:
V = f (C, Q) , unde:
C totalitatea cunotinelor profesionale i experiena persoanelor ce
ocup o funcie de conducere
Q capacitatea de adaptare la schimbri, incluznd i procesul de
perfecionare a persoanelor ce ocup o funcie de conducere
M motivarea
R responsabilitatea
6.2 Clasificarea deciziilor
Pentru a se asigura o eficien economic maxim, decizia trebuie s
rspund urmtoarelor cerine:101
101
56
s fie fundamentat tiinific, folosind metode tiinifice realiste,

prin aplicarea legilor economice i prin nlturarea rutinei,
improvizaiilor i subiectivismului,102
s fie adoptat de compartimentele sau persoanele care au
mputernicirea legal n acest sens,
s fie luat i transmis n timp util - att luarea cu ntrziere a
unor decizii, ct i adoptarea lor pripit, au consecine negative
asupra rezultatelor economice i financiare. Adoptarea la
momentul oportun a unor decizii presupune existena unui sistem
informaional corespunztor naturii deciziei ce urmeaz a fi
adoptat,103
s fie formulat clar i concis pentru a putea fi bine recepionat
s fie complet, cuprinznd toate elementele necesare nelegerii
i aplicrii corecte,
s fie eficient, n urma aplicrii sale s se obin un efect sporit.
Ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate conform
sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhice manageriale
alctuiesc sistemul decizional.
n funcie de ipostazele manageriale majore cu mare impact asupra
raionalitii proceselor manageriale, deciziile se pot clasifica dup mai
multe criterii:
1. dup orizontul de timp i implicaii:
a) decizii strategice, care se refer la o perioada cuprins ntre 3 si 5
ani, contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale sau
derivate i vizeaz activitile de ansamblu ale firmei sau principalele sale
componente.
b) decizii tactice, care se refer la perioade cuprinse ntre 6 luni i 2
ani, contribuie la realizarea obiectivelor derivate ale firmei i vizeaz un
ansamblu de activiti sau o parte din activitile principale ale firmei.
c) decizii curente, care se refer la perioade de maxim cteva luni,
contribuie la realizarea obiectivelor individuale i predomin la nivelul
managementului mediu i inferior.
102
Bucureti, 2002
103
57
2. Dup ealonul managerial la care se adopt:

a) decizii adoptate la nivel superior i sunt de tipul deciziilor
strategice i tactice;
b) decizii adoptate la nivel mediu i sunt fie tactice, fie decizii
curente;
c) decizii adoptate la nivel inferior i sunt numai curente.
3. Dup frecventa cu care se adopt:
a) decizii periodice care se adopt la intervale neregulate de timp,
fiind dificil de anticipat i depind exclusiv de potenialul decizional al
decidentului,
b) decizii unice, cu caracter exceptional i nu se repeta n viitorul
apropiat.
4. Dup posibilitatea anticiprii lor
a) decizii anticipate, cnd perioada adoptrii i principalele elemente
implicate se cunosc cu mult timp nainte;
b) decizii imprevizibile, atunci cnd perioada adoptrii i principalele
elemente implicate se cunosc cu puin timp nainte, iar calitatea lor depinde
de intuiia i capacitatea decidentului.
5. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului
a) decizii integrale - sunt deciziile cu caracter curent i se adopt din
iniiativa decidentului fr avizul ealonului ierarhic superior;
b) decizii avizate de tipul deciziei strategice i a celor tactice i
necesit avizul ealonului ierarhic superior.
6. Dup sfera de cuprindere a decidentului
a) decizii participative, atunci cnd sunt adoptate de ctre organele de
management participativ i sunt de tipul deciziilor strategice i a celor tactice
i necesita un consum mare de timp;
b) decizii individuale - se adopt de ctre un singur cadru de
conducere i se bazeaz pe experiena i capacitatea decizional a
managerului respectiv.
6.3 Etapele procesului decizional
n cadrul procesului decizional este necesara parcurgerea mai multor
etape:
58
1. Identificarea i definirea problemei ce semnific recunoaterea

situaiei care impune luarea deciziei i determinarea obiectivelor urmrite
prin aceasta; 104
2. Precizarea corespunztoare a obiectivului prin stabilirea corelaiei
ntre obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii i problema dat astfel ca
obiectivul stabilit trebuie sa fie real, mobilizator si stimulator.
3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale. n aceast
etap creativitatea tinde s joace un rol foarte important n luarea deciziei.
Esenial n aceasta etap este adunarea principalelor informaii ce
caracterizeaz fiecare curs prealabil de aciune i ordonarea lor logic. n
acest scop se ntocmesc liste cuprinznd elemente necesare evalurii
alternativelor identificate, evideniind n acelai timp limitele, avantajele i
dezavantajele fiecrei alternative.
4. Alegerea celei mai convenabile dintre alternative, adic a deciziei.
n prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare a fiecrei variante posibile
i de aceea pentru adaptarea deciziei, se cere folosirea modalitilor
participative de luare a deciziei.
5. Aplicarea deciziei necesit luarea n prealabil a unui ansamblu de
msuri sistematizate sub forma unui plan de aciune i pregtirea climatului
psihosocial n cazul n care decizia antreneaz schimbri radicale n
activitatea agenilor economici.
6. Evaluarea rezultatelor obinute determin msura n care
obiectivele fixate au fost ndeplinite i se stabilesc cauzele care au generat
eventualele abateri. n aceast, etap se determin msura n care obiectivele
fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri,
influena factorilor aleatori asupra-rezultatelor preconizate, n continuare se
analizeaz critic modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului
decizional, efectundu-se intervenii de corectare, dac acestea se impun
(decizii de corecie), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecionarea
metodelor folosite, n scopul mbuntirii activitii n urmtorul proces
decizional.105
La elaborarea deciziilor strategice si tactice este necesar ca procesul
decizional s se desfoare n totalitatea sa, respectnd anumite criterii i
reguli, n funcie de tipurile de probleme, pentru c orice eroare neeliminat
104
Trifu Al., Economia ntreprinderii, suport de curs, 2009

105
59
poate antrena un consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea

obiectivului propus.
Sistemul decizional este foarte strns legat de sistemul informaional.
Funcionarea adecvat a firmei i realizarea obiectivelor cuprinse n
previziunile sale nu sunt posibile doar printr-o bun organizare structural a
firmei.
Este necesar existena unui sistem informaional care s ofere
materia prim informaional necesar stabilirii i ndeplinirii obiectivelor
manageriale. De aceea procesul managerial este neles ca un proces de
folosire a informaiilor.
Legtura dintre sistemul decizional i cel informaional se poate
prezenta astfel:106
a. n primul rnd, la intrare, sistemul informaional furnizeaz
sistemului decizional datele de care acesta are nevoie i pe care le
prelucreaz dndu-le forma adecvat pentru a putea fi folosite n
cadrul procesului decizional;
b. n al doilea rnd, datele, odat prelucrate i luat decizia, aceasta
este preluata de ctre sistemul informaional i dirijat spre
compartimentele unde ea trebuie s ajung pentru a putea fi pus
n practic;
c. n al treilea rnd, sistemul decizional necesit chiar n interiorul
sau un circuit intermediar de informaii n condiiile n care firma
este condus prin intermediul managementului participativ.
n practica decizional se utilizeaz mai multe metode i tehnicde
operare, dintre care,mai semnificative, considerm a fi :
1. Simularea n procesul decizional
Simularea reprezint un proces de stabilire a deciziilor cu
ajutorul unor modele care constituie reprezentri simplificate ale unor
sisteme reale.
Etapele simulrii decizionale sunt:
a) determinarea domeniului care va fi simulat;
b) stabilirea factorilor economici, tehnici i juridici care acioneaz n
domeniul respectiv i a legturilor elementele domeniului i factorii
respectivi;
106
Arad, 2006
60
c) elaborarea modelelor economice i matematice care prezint mai

bine procesele simulate;
d) elaborarea programelor pe calculator;
e) simularea i adaptarea deciziilor.
2. Metoda de simulare "Monte Carlo" pentru adoptarea deciziilor
n condiii de incertitudine
Simularea deciziilor economice poate fi aplicat tuturor claselor de
probleme care cuprind reguli de funcionare, politici i proceduri cum ar fi
cele privind adaptarea deciziilor, controlul deciziilor i politica de preuri.
Aciunea tehnic de simulare nu este de fapt un procedeu de
optimizare a deciziei. Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de
simulare presupune utilizarea unor algoritmi interactivi i existena unor pai
bine determinai n vederea atingerii obiectivului presupus.
Datele de intrare sunt, de obicei, variabile aleatoare obinute n urma
generrii lor de ctre un generator de numere aleatoare. Metoda "Monte
Carlo" se bazeaz pe utilizarea unor astfel de variabile aleatoare, deoarece
pentru modelele ce implic existena unui numr mare de variabile
decizionale, metoda folosete n mod necesar tehnica de calcul, iar
algoritmul metodei este prezentat n succesiunea etapelor sale interactive.
Paii metodei "Monte Carlo" sunt urmtorii:
1. Se determin variabilele sau componentele cele mai semnificative
ale modelului.
2. Se determin o msur a eficacitii pe care o au variabilele
modelului studiat.
3. Se schieaz distribuiile de probabilitate cumulat ale modelului.
4. Se stabilesc irurile de numere aleatoare care sunt ntr-o
coresponden direct cu distribuiile de probabilitate cumulat ale fiecrei
variabile.
5. Pe baza examinrii rezultatelor obinute se determin soluiile
posibile ale problemei.
6. Se genereaz un set de numere aleatoare folosind tabelele de
numere aleatoare.
7. Utiliznd fiecare numr aleator i distribuia de probabilitate, se
determin valorile fiecrei variabile.
8. Se calculeaz valoarea variabil funcional de performan.
9. Se reiau ncercrile de la pasul 6 i 8 pentru fiecare soluie
posibil.
61
10. Pe baza rezultatelor obinute se ia o decizie cu privire la soluia

optim.
3. Tabelul decizional
Reprezint o tehnic facultativ pentru adoptarea operativ a
deciziilor cu caracter repetitiv.
Aplicarea acestor materii presupune ntocmirea unui tabel
structural n patru cadrane, n care se stabilesc urmtoarele:
- primul cadran cuprinde obiectivele
- al doilea - combinaiile posibile de obiective
- al treilea - aciuni sau operaii posibile pentru realizarea
obiectivelor
- al patrulea stabilete alternative decizionale, combinaii de
aciune sau operaii necesare realizrii obiectivelor.
Desfurarea unui proces de conducere eficient este condiionat, n
mare msur, de modul n care conductorii urmresc evoluia aplicrii
deciziilor n practic de ctre executani. Pentru a obine rezultatele scontate
prin aplicarea deciziilor este necesar s se exercite o analiz i un control
sistematic al modului cum se aduc la ndeplinire msurile stabilite. 107
Controlul are ca scop cunoaterea i analiza rezultatelor obinute n
perioada de referin, identificarea factorilor cu aciune negativ sau a unor
erori svrsite n procesul decizional i neutralizarea acestora. Prin efectuarea
unui control complex, la momentul oportun, se asigur reglarea sistemului
sau subsistemului la parametrii stabilii iniial.
107

62
Capitolul 7
ACTIVITATEA COMERCIAL A NTREPRINDERII
studenilor cu conceptul de activitate comercial n cadrul ntreprinderii
Cuvinte cheie: aprovizionare, comer, funciune comercial

7.1. Funciunea comercial a ntreprinderii, noiuni generale
n economia de pia, activitatea comercial are un rol determinant n
ansamblul funciilor ntreprinderii.
Activitatea de comercializare cuprinde domeniile aprovizionrii
tehnico-materiale, desfacerea produselor i marketingul.
Rolul actual al acestei funciuni este rezultatul unei evoluii pe etape,
i anume:108
1.
Este specific revoluiei industriale, n care conductorii
ntreprinderii erau preocupai de rezolvarea sarcinilor de producie. n
aceast perioad se urmrea diminuarea costurilor de producie prin
producerea unui volum ct mai mare de bunuri, iar funciunea
comercial avea un rol secundar, ndeplinit chiar de responsabilului
cu producia;
2.
A aprut dup marea criz economic din perioada 19291933, n care predominant era vnzarea; n aceasta etap a devenit
clar c nivelul aciunii ntreprinderii nu depinde numai de oferta de
produse, ci i de cererea exprimat de consumator. S-au creat astfel
structuri organizatorice comerciale capabile s vnd produsele
fabricate de ntreprinderi, dar totui funcia comercial rmne
dispersat ntre diferite compartimente ale ntreprinderii;
3.
Este aceea a implementrii n cadrul structurii organizatorice
a ntreprinderii, a compartimentului de marketing. Aceasta nou
108
Blan L., Economia ntreprinderii, Editura Universitii Aurel Vlaicu, Arad, 2009
63
concepie a aprut datorit accelerrii progresului tehnic, care face s

apar tot mai multe produse noi i a ascuirii concurenei.
Abordarea ntreprinderii comerciale din unghiul de vedere al
conceptului de sistem permite considerarea firmei ca o sintez, o expresie a
unei multitudini de subsisteme complexe interconectate. Ca agent economic
plasat n spaiul i timpul care separ producia (productorul) de consum
(consumatorul final sau intermediar), firma comercial efectueaz
numeroase i complexe operaiuni, procese, tehnologii, fluxuri, creeaz i
antreneaz multiple structuri organizaionale integrate, interconectate i
subordonate atingerii obiectivului ei general.109
Vnzarea i producerea bunurilor economice, prestarea serviciilor
comerciale necesit nfptuirea a numeroase operaiuni precum:
a. aprovizionarea cu bunuri de consum, mijloace de producie,
materii prime, materiale, combustibili, energie, echipamente,
instalaii etc.;
b. operaiuni de recepie, pstrare, stocare, pregtirea pentru
vnzare;
c. selecia, angajarea, pregtirea, folosirea resurselor umane;
d. operaiuni financiar-contabile (atragerea capitalului, alegerea
plasamentelor, investiiilor, organizarea i inerea evidenei
contabile, evidenierea profitului i a pierderilor etc.);
e. operaiuni de transport pentru aprovizionare, respectiv livrare,
manipulare n incinta SC;
f. ntreinerea capitalului tehnic, exploatarea programelor create
pentru conducerea asistat de calculator;
g. publicitate;
h. comer exterior;
i. relaii cu publicul i clienii;
j. relaii cu statul.
Obiectivele comerciale decurg din opiunile strategice fundamentale
ale ntreprinderii n materie de produse de pia i tehnologii. Obiectivele
comerciale se refer la modul n care ntreprinderea se va implanta pe piaa
sa i la rezultatele obinute n urma aciunii forei sale de vnzare.
n funcie de nivelul de decizie la care se situeaz obiectivele
ntreprinderii, pot fi diferite:
109
64
pe nivelul strategic obiectivele comerciale ale ntreprinderii se

refer la produsele de lansat, de abandonat sau de promovat.
Segmentele de constituit i pieele de abandonat i se poate
calcula un indice de marf brut;
pe nivelul de optimizare n funcie de prile de pia deinute i
de echilibrul pieelor ntreprinderea va opta pentru un anumit
nivel al cheltuielilor de publicitate-promovare i se poate calcula
indicele de fidelitate fa de marf;
pe nivelul operaional ntreprinderea poate determina numrul de
persoane care au intrat n contact cu anunul publicitar, costul
publicitar pe o persoan, putndu-se determina indicele de
cretere a vnzrilor n urma unei campanii publicitare.
7.2. Aprovizionarea. Principalele atribuii i obiective ale

aprovizionrii
Aprovizionarea regrupeaz ansamblul operaiunilor care au ca scop
punerea la dispoziia ntreprinderii a produselor i serviciilor pe care trebuie
s le procure din afar, n vederea realizrii obiectivelor sale. n esen,
aprovizionarea include cumprarea resurselor materiale (materii prime,
materiale, combustibili, energie, ap) i gestionarea stocurilor.
Momentul aprovizionrii tehnico-materiale este precedat de
ncheierea contractelor economice, de stabilirea volumului i structurii
importului, de stabilirea normativelor pentru stocuri de materii prime,
materiale, combustibil, de asigurare a condiiilor de recepionare, depozitare
i pstrare a materialelor.
Dintre principalele atribuii ale aprovizionrii menionm:110
procurarea n termene stabilite a materiilor prime,
materialelor i produselor de care are nevoie ntreprinderea;
urmrirea n permanen a evoluiei pieei produselor utilizate
de ntreprindere i inerea la curent cu noutile;
stabilirea modalitilor de aprovizionare care s fie respectate
de diferitele compartimente ale ntreprinderii;
110
65
elaborarea programelor de aprovizionare n funcie de

previziunile cu privire la fabricaie, pentru evitarea rupturilor
de stoc;
definirea standardelor de calitate i a preurilor care vor trebui
respectate de cei care fac cumprarea;
fixarea regulilor de control al mrfurilor recepionate;
stabilirea criteriilor unei bune gestiuni a stocurilor.
n cadrul procesului de aprovizionare tehnico-material, un loc
important l ocup elaborarea programului de aprovizionare tehnicomaterial. n activitatea de elaborare a programului de aprovizionare se
parcurg dou etape:111
A. Etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare. n
cadrul ei se culeg i se prelucreaz toate datele necesare ntocmirii
programului.
Astfel se stabilete lista de resurse materiale pentru produsele i
lucrrile prevzute n programul de producie. Lista de resurse materiale
cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, ap, abur si combustibil
de care are nevoie unitatea economic, grupate dup anumite principii i
indexate dup un anumit sistem de indexare.
Norma de consum specific de aprovizionare reprezint cantitatea
maxim dintr-un anumit material prevzut pentru consum specific de
aprovizionare reprezint cantitatea maxim dintr-un anumit material
prevzut pentru consum n scopul obinerii unei uniti de produs sau
executrii unei uniti de lucrri n anumite condiii tehnico-organizatorice
specifice unitii economice.
B. A doua etapa - elaborarea propriu-zis a programului de
aprovizionare.
Organizarea aprovizionrii tehnico-materiale cuprinde dou pri:
- necesarul de resurse materiale,
- sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.
n partea de necesar de resurse materiale trebuie s se fundamenteze
urmtorii indicatori:
- necesarul propriu-zis pentru fabricarea produciei programate,
- stocul la sfritul perioadei de program,
- necesarul total de resurse materiale.
111
Blan L., Economia ntreprinderii, Editura Universitii Aurel Vlaicu, Arad, 2009
66
n partea de resurse, pentru acoperirea necesarului de resurse

materiale se cuprind urmtorii indicatori:
- stocul de la nceputul perioadei de program,
- resursele interne ce pot fi folosite n cursul anului,
- necesarul de aprovizionat.
Dimensionarea corect a stocurilor de resurse materiale influeneaz
pozitiv ritmicitatea produciei i viteza de rotaie a mijloacelor circulante.
7.3. Activitatea de vnzare (desfacere)

Dintre relaiile ntreprinderii cu beneficiari si se detaeaz relaiile
de vnzare - cumprare prin intermediul crora ntreprinderea i vinde
produsul. Aceste relaii se caracterizeaz prin diferite activiti grupate sub
denumirea de desfacere component principal a funciei comerciale.112
Desfacerea sau vnzarea produsului se realizeaz fie direct prin
uniti proprii ntreprinderii, fie prin intermediari care acioneaz ca
ntreprinderi distincte sau aparinnd altor ntreprinderi.
Desfacerea produsului presupune gruparea unor activiti care
asigur realizarea sa ca marf, precum contractul i urmrirea derulrii
contractelor, ncasarea contravalorii prestaiilor vndute etc.
Desfacerea:113
- Efectueaz prospectarea pieei interne i externe pentru
stabilirea potenialilor clieni ai firmei,
- ncheie contracte de vnzare pentru produsele ntreprinderii,
- Efectueaz calculul mrimii stocurilor de produse finite,
- Organizeaz activiti de servire i depozitare,
- Organizeaz participri la diverse trguri i expoziii,
- Asigur reclam etc.
Prin vnzare se realizeaz scopul celui care produce i/sau vinde,
anume acela de a-i recupera cheltuielile de fabricaie i pregtire a
produsului pentru desfacere, obinnd i un anumit profit.
Principalele ci prin care se poate efectua vnzarea sunt:
pe baza de contract ncheiat anticipat la cererea clientului;
112

113
67
pe baza de comand ferm urmat de onorarea imediat a

acesteia;
la cererea neprogramat dar previzibil
Indicatorii planului de desfacere sunt:
1. volumul de vnzri pe servicii, persoane sau teritoriu;
2. nivelul cheltuielilor de distribuie; aceste cheltuieli
cuprinznd cheltuielile globale de circulaie, inclusiv
cheltuielile pentru reclam.
Activitile post-vnzare se refer la: rezolvarea reclamaiilor
clienilor, acordarea de garanii i ntreinerea sau mentenana produselor
vndute.114
Reclamaiile clienilor pot fi prentmpinate, deseori, printr-o simpl
transmitere de informaii n legtur cu produsul vndut. De exemplu, se
explic clientului, printr-o noti ataat la produs, modul de montaj, de
ntreinere sau de utilizare a produsului respectiv. Anumite reclamaii se
refer la coninutul livrrii i pot antrena returnri care sunt acceptate n
cazul n care a avut loc o eroare de livrare sau n cazul unei proaste caliti a
produsului.
n cazul n care ntreprinderea vinde bunuri de echipament sau bunuri
de consum durabile, ea se angajeaz la garantarea formal (prin certificat) a
calitii produselor sale. Astfel, livrarea este nsoit de un buletin de
garanie (sau certificat de calitate) care cuprinde: natura produsului, data
livrrii ctre utilizatorul final, numele i adresa vnztorului, condiiile i
limitele garaniei. Acest buletin de garanie conine, n general, dou pri:
una este pstrat de utilizator i cealalt este trimis ntreprinderii
productoare.
ntreinerea sau mentenana este asimilat deseori serviciului postvnzare i presupune asigurarea pentru client a reviziei periodice sau
curirea produsului (ntreinere preventiv) i repararea acestuia. Ea
constituie un excelent argument de vnzare pentru aparatele complexe care
fac necesar intervenia specialitilor. Anumite ntreprinderi i-au legat
politica lor comercial de calitatea asistenei acordate clientului. De
exemplu, ntreinerea preventiv a fotocopiatoarelor, a calculatoarelor etc.
114
68
7.4. Activitatea de marketing

Activitatea de marketing, redus la caracteristicile sale principale, se
refer la ansamblul atribuiilor exercitate de personalul compartimentului de
marketing, n direcia descoperirii necesitilor consumatorilor sau cele ale
utilizatorilor industriali, care, n principal, constau n:
cercetarea pieei;
evaluarea i alegerea canalelor de distribuie;
stabilirea i revizuirea preurilor i adaosurilor;
organizarea i urmrirea vnzrilor;
organizarea i urmrirea serviciilor post-vnzare;
reclama i publicitatea.
Toate aceste atribuii sunt realizate prin exercitarea funciilor
compartimentului de marketing, cum sunt:115
- investigarea mediului ambiant;
- racordarea activitii ntreprinderii la dinamica mediului
ambiant;
- satisfacerea n condiii superioare a necesitii lor de consum
i utilizare;
- maximizarea eficienei economice.
Funcia de investigare a mediului ambiant, n general a mediului
economic i social, constituie premisa obinerii informaiilor cu privire la
pieele efective i poteniale, la ansamblul necesitilor de consum solvabile
i nesolvabile, la structura necesitilor, la motivaia necesitilor i
comportamentul consumatorului.
Este o funcie de baz, deoarece marketingul nu poate fi conceput
fr investigarea pieei i a necesitilor de consum i utilizare. Avnd n
vedere dinamismul mediului economic i social n care i desfoar
activitatea ntreprinderea, funcia de investigare nu este una, cu carcater
conjunctural, ci trebuie s aib un caracter continuu pentru a alimenta
permanent sistemul informaional cu date noi, pertinente i eseniale.
Racordarea activitii ntreprinderii la dinamica mediului ambiant
reprezint funcia prin care se asigur nfptuirea obiectivelor strategice,
deoarece prin creterea capacitii de antrenare a resurselor ntreprinderii se
115
Bucureti, 2002
69
asigur adaptarea operativ a activitii desfurate la cerinele pieei, ale

consumatorului. Conectarea dinamic a ntreprinderii la mediul ambiant
constituie cheia succesului n afaceri.
Satisfacerea n condiii superioare a necesitilor de consum i
utilizare este considerat funcie obiectiv sau scop ntruct i aduce
contribuia la producerea i oferirea numai a acelor produse i servicii
necesare consumului productiv i personal, permite corelarea nevoilor
ntreprinderii cu resursele de care dispune la un moment dat ceea ce
echivaleaz cu recunoaterea social a activitii realizate. Aceast funcie se
concretizeaz n politica adoptat de ntreprindere n domeniul produsului,
preului, distribuiei i promovrii pe pia a activitii desfurate.
Maximizarea eficienei economice, prin optimizarea profitului, este
funcia obiectiv fundamental deoarece scopul final al activitii economice a
oricrei ntreprinderi este obinerea de profit, care i asigur existena i
dezvoltarea, ndeplinirea acestei funcii presupune: alocarea raional a
resurselor productive, optimizarea structurilor de producie i a ntregului
flux al procesului economic.
Prin funciile sale, prin metodele i tehnicile utilizate, activitatea de
marketing ocup n societatea modern un rol deosebit de important,
sintetizat de renumitul specialist francez Guy Serraf astfel: "ntreprinderile
bogate nu fac marketing pentru c au bani, ci au bani pentru c fac
marketing".
Marketingul constituie una din activitile viabile prin care se pot
evalua mai bine cerinele de consum interne i externe, o cale prin care se
pot mobiliza cu maxim eficien resursele, o soluie modern i judicioas
de cunoatere i prentmpinare a riscului de investiie, producie i
desfacere.
70
Capitolul 8
ACTIVITATEA DE PRODUCIE A NTREPRINDERII
studenilor cu conceptul de producie n cadrul ntreprinderii
Cuvinte cheie: producie, proces de producie, fabricaie
8.1. Producia i procesele de producie

Producia constituie raiunea de a fi a oricrei ntreprinderi. n cadrul
funciunii de producie se includ ansamblul proceselor de baz i auxiliare
prin care se realizeaz obiectivele ntreprinderii n domeniul fabricrii
produselor sau al prestrii serviciilor.
Procesul de producie cuprinde totalitatea aciunilor contiente i
organizate ale lucrtorilor care au ca scop transformarea resurselor materiale
n produse sau servicii.116
Exist o mare varietate de procese de producie, determinate de o
multitudine de factori: locul realizrii, specificul metodelor i tehnicilor de
execuie, finalitatea lor etc. Principalele tipuri de procese de producie pot fi
evideniate n funcie de urmtoarele trei criterii:
modul de participare la transformarea resurselor materiale n
produse sau servicii;
din punct de vedere al modului de realizare;
n raport cu mijloacele de execuie.
a. Dup modul de participare la transformarea resurselor materiale
n produse sau servicii, procesele de producie se grupeaz n procese de
fabricaie (de baz) i procese auxiliare.117
116
117
71
Procesele de fabricaie cuprind aciunile legate direct, nemijlocit de

transformarea resurselor materiale n produse i servicii. Aceste procese
formeaz coninutul principal al procesului de producie. n industrie, de
exemplu, un mare numr de procese de fabricaie cuprind mai multe stadii:
pregtire, prelucrare, de finisaj sau, dup caz, de montaj-finisaj.
Paralel cu procesele de fabricaie se desfoar procese auxiliare
care conin un complex de aciuni nelegate direct de transformarea resurselor
materiale n produse sau servicii, dar care condiioneaz procesul de
fabricaie, cum sunt: confecionarea sculelor, ntreinerea i repararea
utilajului de producie, producerea, transformarea i distribuirea energiei,
transportul intern etc.
b. Din punct de vedere al modului de realizare sau al succesiunii
operaiilor tehnologice, n aciunea de transformare a resurselor materiale n
produse sau servicii, procesele de producie se clasific n procese
monolineare, procese convergente i procese divergente.
n urma proceselor monolineare, produsele se obin prin
transformri succesive ale uneia i aceleiai materii prime. Aceste procese nu
includ stadii de montaj, de exemplu procesele realizate n industria zahrului,
cimentului etc.
Procesele convergente cuprind un ansamblu de stadii de
transformare a unui tip sau mai multor tipuri de materii prime n piese sau
subansamble independente care prin asamblare conduc la obinerea unui
produs finit. Astfel de procese sunt specifice industriei constructoare de
maini, mobilei, confeciilor etc.
Procesele divergente sunt acelea care, din aceeai materie prim,
prin executarea de operaii, se obin produse diferite. De exemplu, n
industria petrochimic prin prelucrarea ieiului se obin: benzine, uleiuri,
parafine etc.
c. n raport cu mijloacele de execuie, procesele de producie pot fi:
manuale, manual - mecanice, mecanice, automate i de aparatur.
8.2. Tipurile de producie

Prin tip de producie se nelege o stare organizatoric i funcional a
ntreprinderii, determinat de nomenclatura produselor fabricate, volumul
produciei executate pe fiecare poziie din nomenclatura, gradul de
specializare a ntreprinderii, seciilor i locurilor de munc, modul de
72
deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de

munca la altul.118
n practic se disting 3 tipuri de producie:
- tipul de producie n serie,
- tipul de producie n mas,
- tipul de producie individual.
Tipul de producie n mas este caracteristic ntreprinderilor care
fabric o gama redusa de tipuri de produse iar fiecare tip de produs se
execut n cantiti foarte mari, adica n mas.
n condiiile acestui tip de producie are loc o specializare a
ntreprinderii n ansamblu sau pe secii i ateliere pn la nivelul locurilor de
munc.
La acest tip de producie deplasarea produselor de la un loc de munc
la altul se face n mod continuu, de regula bucat cu bucat, folosindu-se n
acest scop mijloace de transport n cea mai mare parte mecanizate i
automatizate.
Prin caracteristicile sale, tipul de producie n mas creeaz condiii
pentru automatizarea produciei i organizarea ei sub forma de linii
tehnologice n flux.
Organizarea fabricaiei pe linii tehnologice prezint multiple
avantaje, ntre care:119
un nalt nivel al productivitii muncii;
ritmicitate maxim n desfurarea fabricaiei;
ciclul de fabricaie scurt;
costuri de producie mici;
o conducere operativ simpl.
Tipul de producie n serie caracterizeaz ntreprinderile care
fabric o gam mai larg de produse n cantiti mari, mijlocii sau mici.120
n raport cu nomenclatura produselor fabricate i mrimea seriilor de
fabricaie precum i gradul de specializare a seciilor, atelierelor i a locurilor
de munc, acesta poate fi mai accentuat sau mai redus, iar deplasarea
118
Bucureti, 2002
119
120
Bucureti, 2002
73
produselor de la un loc de munc la altul se face n cantiti egale cu

mrimea lotului de transport.
Pentru deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se
folosesc mijloace de transport cu mers continuu, n cazul seriilor mari i cu
mers discontinuu n cazul unor serii mici de fabricaie.
La ntreprinderile caracterizate prin tipul de producie n serie
amplasarea diferitelor maini i utilaje se face pe grupe omogene sau pe linii
de producie n flux.
Tipul de producie individual este caracteristic ntreprinderilor care
execut o gam foarte larg de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sau
executndu-se n cantiti foarte reduse.121
n cantitatea tipului de produse individuale, diferitele secii, ateliere
i locuri de munc sunt organizate dup principiul tehnologic, folosind
masini, utilaje i fora de munc cu caracter universal pentru a fi adaptate
rapid la execuia unei varieti de feluri de produse n condiii de eficien
economic.
O alt caracteristic a acestui tip de producie o constituie faptul c
produsele sau piesele se deplaseaz de la un loc de munc la altul bucat cu
bucat sau n loturi mici, folosindu-se pentru deplasare mijloace de transport
cu mers discontinuu.
Datorit caracterului de unicat al produselor sau a gamei largi de
produse, pregtirea tehnic a fabricaiei nu este la fel de detaliat ca la tipul
produciei n mas.
Principalele caracteristici ale organizrii produciei de serie mic i
unicat sunt:122
echipament tehnologic universal;
fabricaia este organizat pe comenzi;
volum mare al activitii de pregtire a produciei;
numeroase ntreruperi n procesul tehnologic;
durat lung a ciclului de fabricaie al unui produs;
o conducere operativ foarte complicat.
121
Bucureti, 2002
122
74
8.3. Organizarea produciei

Pornind de la marea diversitate a ntreprinderilor care i desfoar
activitatea n cadrul economiei naionale, se pot stabili anumite metode i
tehnici specifice de organizare a acestora pe grupe de ntreprinderi, avnduse n vedere anumite criterii comune.
Asupra metodelor de organizare a produciei de baz are influent
gradul de transformare a produselor finite, precum i gradul de complexitate
a operaiilor procesului tehnologic.123
Primul tip de organizare a produciei de baz este organizarea
produciei n flux pe linii de fabricaie - specific ntreprinderilor care fabric
o gam redus de feluri de produse n mas sau n serie mare.
n aceste cazrui organizarea productiei n flux se caracterizeaz n
metode i tehnici specifice cum sunt: organizarea pe linii tehnologice pe
band, pe linii automate de producie i ajungndu-se n cadrul unor forme
agregate superioare la organizarea pe ateliere, secii sau a ntreprinderii n
ansamblu cu producia n flux n condiiile unui grad nalt de mecanizare i
automatizare.
Organizarea produciei n flux se caracterizeaz prin:124
- divizarea procesului tehnologic pe operaii egale sau multiple
sub raportul volumului de munc i precizarea celei mai
raionale succesiuni a executrii lor,
- repartizarea excutrii unei operatii sau a unui grup restrns de
operaii pe un anumit loc de munc,
- amplasarea locurilor de munc n ordinea impus de
succesiunea executrii operaiilor tehnologice,
- trecerea diferitelor materii prime, piese i semifabricate de la
un loc de munc la altul n mod continuu sau discontinuu cu
ritm reglementat sau liber n raport cu gradul de sincronizare
a executrii operaiilor tehnologice;
- executarea n mod concomitent a operaiilor la toate locurile
de munc n cadrul liniei de producie n flux,
123
Bucureti, 2002
124
Bucureti, 2002
75
deplasarea materialelor, a pieselor, semifabricatelor sau

produselor de la un loc de munc la altul prin mijloacele de
transport adecvate,
- executarea n cadrul formei de organizare a produciei n flux
a unui fel de produs sau pies sau a mai multor produse
asemntoare din punct de vedere constructiv, tehnologic i al
materiilor prime utilizate.
n concluzie, se poate spune c organizarea produciei n flux se
poate defini ca acea form de organizare a produciei caracterizat prin
specializarea locurilor de munc n executarea anumitor operaii, necesitate
de fabricare a unui produs, a unor piese sau unui grup de produse sau piese
asemntoare prin amplasarea locurilor de munc n ordinea impus de
succesiunea executrii operaiilor i prin deplasarea produselor sau pieselor
de la un loc de munc la altul, cu mijloace adecvate de transport, iar ntregul
proces de producie desfurndu-se sincronizat pe baza unui program de
funcionare stabilit anterior.
8.4. Politici de producie

O ntreprindere productiv, pe baza strategiei alese, poate adopta o
politic de producie diferit, tinnd seama de obiectivele economice stabilite
de resursele de care dispune i de piaa potenial.
De regul se pot deosebi dou politici importante:125
1. ntreprinderea se organizeaz pentru a executa anumite
produse sau lucrri prin folosirea propriilor uniti de
producie grupate n aceeai incint sau dispersate teritorial,
2. ntreprinderea execut n totalitate sau parial produse
folosind componente realizate de alte ntreprinderi.
1. n primul tip de politic, ntreprinderea execut politica sa, iar
unitile de productie, ca si conducerea administrativ, sunt grupate ntr-un
singur loc.
Pe msura dezvoltrii pe baza efecturii de noi investiii se poate
adopta o politic de descentralizare a produciei prin crearea de noi uniti de
producie.
125
Bucureti, 2002
76
O astfel de politic de producie ridic probleme noi privind

achizitionarea de terenuri, construirea de noi cldiri, atragerea sau formarea
de fora de munc.
2. A doua politic de producie este aceea de a executa produse sau
lucrri apelnd n totalitate sau partial la componentele executate de alte
ntreprinderi care devin astfel subfurnizori.
Tipurile de politic de producie bazat pe subfurnizori este acela
care se desfoara n situaia n care o ntreprindere, numit cea care d
dispoziie de producie, ncredinteaz execuia unor lucrri care concur la
realizarea obiectelor de fabricaie unei alte ntreprinderi i este denumita
subfurnizor.
Politica de producie cu subfurnizori presupune existena unor
legturi speciale ntre cel ce d dispoziie de producie i subfurnizori,
respectiv de la darea comenzilor pn la efectuarea controlului privind
modul de execuie al diferitelor componente.
Politica de producie cu subfurnizori este motivat economic, juridic,
strategic atunci cnd nu are fonduri suficiente pentru dezvoltare sau atunci
cnd subfurnizorii produc componente la preuri mai reduse sau de o calitate
mai bun, n comparaie cu cele produse n unitile proprii sau atunci cnd
ei sunt specializai n execuia anumitor lucrri.
Sub raport juridic, o ntreprindere apeleaz la subfurnizori atunci
cnd posibilitile sale de dezvoltare sunt limitate datorit existenei unei legi
antitrust, iar sub raport strategic - cnd exist riscul n crearea de noi
capacitati proprii sau cnd ntreprinderea urmrete ca n timp subfurnizorii
s i devin filiale.
n afara celor dou politici prezentate anterior, pe plan economic
exist i o politic de producie care presupune realizarea unei largi
cooperri ntre ntreprinderi. Cooperarea ntre ntreprinderi reprezint
procesul economic prin care se stabilesc legturi strnse de producie ntre
ntreprinderi care concur la fabricarea diferitelor produse.
Cooperarea poate fi:126
- pe produse, atunci cnd anumite ntreprinderi, denumite
conexe, livreaz unele produse finite;
- pe piese;
126
Bucureti, 2002
77
tehnologic - atunci cnd o ntreprindere, folosind excedentul

de capacitate de care dispune, efectueaz prelucrri
tehnologice pentru alte ntreprinderi.
78
Capitolul 9
ACTIVITATEA DE PERSONAL A NTREPRINDERII
studenilor cu conceptul de activitate de personal n cadrul firmei
Cuvinte cheie: politic de personal, angajai
9.1. Funcia de personal

Oamenii, cu experiena i cunotinele lor constituie resursa cea mai
preioas de care dispune ntreprinderea dar i cea mai dificil de administrat.
Sub influena anumitor condiii economice i social-culturale,
funciunea de personal a cunoscut trei etape n evoluia sa:127
1. Cea a anilor 50 ce marcheaz caracterul administrativ al funciunii
limitat numai la operaiuni de control ale efului de personal.
2. Etapa anilor 60, n care funciunea de personal a cunoscut o
lrgire a orizontului la nivelul de gestiune de personal cu un director de
personal i participarea sa la deciziile strategice ale ntreprinderii.
3. Etapa anilor 80 se continu i astzi; este o etap n care, n cadrul
funciunii de personal se pune accent pe creterea potenialului uman i pe
relaiile sociale din interiorul ntreprinderii. Deciziile ce se iau n legtura cu
resursele umane ale ntreprinderii au o importan deosebit prezentnd un
dublu caracter economic i social.
Funcia de personal n accepiunea sa modern de gestiune a
resurselor umane este axat pe dou mari grupe de probleme:
- evaluarea resurselor umane,
- administrarea resurselor umane.
Funcia de personal a fost i este influenat n evoluia sa de o serie
de factori:
a) factori tehnici
127
Arad, 2006
79
b) factori economici
c) factori sociologici
a. Factorii tehnici se concretizeaz n tot ceea ce ine de organizarea
tiinific a muncii i de mutaiile tehnologice.
Organizarea tiinific a muncii a nceput s fie studiat nc la
sfritul secolului XIX-lea. n acest sens se menioneaz curentul lui F.
Taylor i a succesorilor si Gaitt i Gilbreth care au introdus o serie de
principii n acest sens folosite fr schimbare pn astzi: principiul separrii
activitilor de planificare, executare i control, principiul separrii
activitilor n operaii foarte simple, uor de executat i de controlat,
principiul normei de munc. Aceste principii au dus la organizarea
produciei n flux continuu i la o structur organizatoric ierarhic a
ntreprinderii.
n prezent, aceste principii au fost completate i ajustate realitii
contemporane, la ele adugndu-se i unele principii noi, moderna de
organizare a muncii.
Mutaiile tehnologice se refer la introducerea progresului tehnic n
ntreprindere care genereaz simultan efecte pozitive (creterea
productivitii) i efecte negative (crearea condiiilor de disponibilizare a
personalului). Cu toate c aduce i efecte negative, progresul d posibilitate
ntreprinderii s dureze n timp, de aceea ea trebuie s fie deschis la tot ce
este nou. n acest sens funcia de personal va avea menirea de a acorda o
atenie sporit recrutrii i gestiunii personalului su calificat, precum i de a
aplica o politic de conservare a forei de munc pe care o are.
b. Factorii economici n gestiunea personalului au fost pui n
eviden de ctre managementul japonez care a artat c nu se pot obine
rezultate cresctoare dect printr-o asociere corect a resurselor umane la
obiectivele ntreprinderii. Astfel, gestiunea resurselor umane devine un
factor cheie pentru reuita economic, iar strategia social devine o
component de baz a strategiei generale a ntreprinderii. ntre gestiunea
resurselor umane i strategia global trebuie s existe o legtur organic,
ruperea acestei legturi va sorti ntreprinderea la pieire.
c. Factorii sociologici se alctuiesc din rolul afectivitii n grupurile
de munc i din analiza nevoilor omului. n acest sens notabile sunt
realizrile colii Relaiilor Umane (anii 30 ai secolului trecut) i a colii
Comportamentale (anii 50 ai secolului trecut).
80
9.2. Politica de personal

Cuprinde ansamblul strategiilor care integreaz obiectivele sociale i
economice i cuprinde angajarea, pregtirea i perfecionarea, remunerarea,
promovarea i relaiile umane de munc.
Politica de personal se refer la dou aspecte importante:
1. luarea n mod curent a deciziilor de angajare de notare si
promovare,
2. administrarea personalului adic gruparea, prelucrarea i stocarea
informaiilor referitoare la personal, stabilirea datelor care permit calculul
salariilor, soluionarea conflictelor de munc, stabilirea relaiilor necesare cu
organismele din exteriorul firmei.
n legatur cu compartimentul de personal aproape ntotdeauna el se
afl n poziie functional i strns legat de direcia general a ntreprinderii.
n aceast situaie i este conferit rolul de consilier, de furnizor de
informaii pentru conducerea superioar a firmei.
Organizarea compartimentului de personal depinde de rolul care i
este ncredinat i de mrimea ntreprinderii. Pot exista astfel dou situaii:
1. subunitile de producie se afl n imediata apropiere a sediului
social al ntreprinderii;
2. subunitile de producie sunt dispersate teritorial.
n primul caz n cadrul structurii organizatorice figureaz un singur
compartiment de personal, iar ntreaga eviden se afl n subordinea
directorului general.
n cel de-al doilea caz exist cte un compartiment de personal cu
atribuii mai reduse n cadrul fiecrei subunitai dispersate teritorial.
Pentru a face fa nevoilor ntreprinderii n materie de personal
dispune de patru mijloace principale:
a) recrutarea,
b) formarea,
c) mobilitatea intern,
d) licenierea sau plecarea negociat din ntreprindere.
Recrutarea personalului este o operaie prin care ntreprinderea i
procur mna de lucru de care are nevoie.
Problematica recrutrii cuprinde trei aspecte majore:
- procedura de recrutare,
- sursele de recrutare,
81
- tehnicile utilizate n procesul recrutrii.

Procedura de recrutare se prezint ca o nlnuire de faze, dup care
urmeaz determinarea nevoilor de personal, alegerea oamenilor, primirea i
ncadrarea n munc a acestora.
Sursele de recrutare pot fi: interne i externe. Cele interne se refer la
ocuparea unui post din cadrul ntreprinderii facnd apel la propriul su
personal. n cazul recrutrii din surse externe ntreprinderea face apel la piaa
muncii fie direct, fie utiliznd intermediari.
Selecia candidailor cuprinde n mod succesiv examinarea lor, teste,
analize grafologice precum i discuii individuale.
Indiferent de mrimea ntreprinderii, formarea personalului este
perceput tot mai mult ca o necesitate.
Politica de formare profesional se sprijin pe urmatoarele noiuni:
- permite meninerea nivelului tehnic al personalului la un grad
constant de competitivitate;
- adapteaz i obinuiete oamenii, mainile si echipamentele n
scopul obinerii unui randament ct mai bun;
- ncurajeaz efortul n munc din partea fiecrui angajat;
- ofer posibilitatea pentru toi angajaii de a cunoate mai bine
i de a respecta munca altora.
Gestiunea resurselor umane scoate n eviden existena a dou mari
categorii de nevoi:128
de perfecionare,
de formare.
De aceea, un rol important l are planul de formare care desemneaz
ansamblul aciunilor anuale de pregtire profesional ce urmeaz s fie
propuse angajailor dup consultarea prealabil a conducerii ntreprinderii.
O alt latur important a gestiunii resurselor umane o reprezint
gestiunea remunerrii personalului. Nivelul salarizrii este influenat de o
serie de factori:
- economici i sociali care intervin la nivel naional i
internaionali;
- economici i sociali care intervin la nivelul ntreprinderii;
- individuali.
128
Arad, 2006
82
Coninutul proceselor de remunerare se refer la definirea

metodologiei de salarizare, stabilirea ierarhiei salariilor i precizarea ritmului
evoluiei lor.
Obiectivul principal al politicii de remunerare l reprezint motivarea
i mobilizarea personalului ntreprinderii. O bun politic de remunerare
trebuie s fie echitabil, competitiv, stimulativ, flexibil.
Pentru elaborarea planului de salarizare trebuie luate n considerare
un numr de opiuni bazate pe situaii statistice i pe consideraii strategice
legate de gestiunea resurselor umane:
- stabilirea salariului sub sau peste nivelul pieei muncii;
- alegerea dintr-un evantai larg sau restrns de salarii. Aceast
opiune se poate analiza n trei situaii:
a) pentru ansamblul masei de salariai,
b) pentru un grup de posturi nvecinate sau identice,
c) n interiorul aceluiai tip de posturi.
- elaborarea unui plan de salarizare.
83
Capitolul 10
MIXUL DE MARKETING
studenilor cu conceptul de marketing mix i politicile de marketing
Cuvinte cheie: marketing mix, politici de marketing

10.1. Conceptul de marketing mix
ntreprinderea acioneaz n strns interaciune cu diferitele

componente ale mediului extern, caracterizate, la rndul lor, printr-un
pronunat dinamism. n acelai timp, piaa la care i raporteaz activitatea
nregistreaz frecvente schimbri la care trebuie s se adapteze n
permanen. n aceste condiii, performana unei ntreprinderi va depinde de
modul n care, pe de o parte, i folosete resursele i mijloacele de care
dispune, pe de alt parte, de msura n care i conecteaz activitatea la
condiiile mediului n care acioneaz. Sinteza unui astfel de demers se va
regsi n modul n care ntreprinderea i va defini marketing-ul mix. 129
Conceptul de "mix de marketing" a fost introdus n anul 1964 de ctre
americanul Neil Borden i semnific dozarea i manipularea coerent i unitar a
celor patru elemente variabile (produs, pre, distribuie i promovare) prin care
ntreprinderea acioneaz asupra pieei.
ntreaga politic de marketing a ntreprinderii are ca nucleu strategia de
pia, iar ca instrument de realizare a ei, mixul de marketing.
Strategia de marketing cuprinde totalitatea aciunilor i eforturilor
de marketing susinute n vederea atingerii obiectivelor de marketing
definite.130
Mixul de marketing reprezint totalitatea instrumentelor de
marketing utilizate de o companie pentru a atinge obiectivele sale pe pia.131
129
Balaure V., Ctoiu I., Veghe C., Marketing turistic, Editura Uranus, 2005
Vorzsak A., Paina N., Pop D.M., Pop M.C., Szego I., Marketing n teriar, Editura Alma
Mater, Cluj-Napoca 2005
131
Kotler P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998
130
84
Conceptul de marketing mix exprim orientarea activitii de

marketing a ntreprinderii n funcie de resursele interne i de condiiile
pieei prin combinarea ntr-un tot unitar, coerent, sub forma unor
programe, a elementelor politicii de produs, de pre, de distribuie i de
promovare.132
Rezult c marketingul mix include att variabilele controlate de
ntreprindere, prin care se poate aciona n cadrul pieei, ct i condiiile de
mediu (piaa) care pot influena la un moment dat (n anumite situaii)
activitatea desfurat i rezultatele sale economice.
E.J. McCarthy a mprit aceste instrumente n funcie de patru
factori, ele fiind cunoscute sub denumirea de cei 4 P:
- Produs
- Pre
- Plasament (distribuie)
- Promovare (comunicare).
Figura 10.1. Mixul de marketing
Produs
Pre
Strategie
Plasare
Promovare
Sursa: Mawson S., The Fundamentals of Hospitality Marketing, Continuum Publishers,

2000
132
85
n concluzie:133,,mixul de marketing reprezint setul de instrumente de

marketing pe care firma le utilizeaz pentru a-i atrage obiectivele de
marketing pe piaa int. ntr-o alt lucrare remarcabil, mixul de marketing
este definit c fiind ,, ... un ansamblu de instrumente tactice de marketing
controlabile pe care firm le combin cu scopul de a produce pe pia-int
reacia dorit. El cuprinde toate elementele de care se poate folosi o firm
pentru a influena cererea pentru produsul su .
Datorit complexitii sale, marketinguluimix i se atribuie, n
acelai timp numeroase alte semnificaii; astfel, el este considerat,
deopotriv, o optic (n sensul c trebuie s evidenieze obiectivele, strategia
i mijloacele folosite, variabilele de marketing prin intermediul crora
ntreprinderea acioneaz n cadrul pieei), un obiectiv, respectiv, cutarea
unui optim (optimizarea mixului de marketing are n vedere alegerea optim
a mijloacelor) i o problem (gsirea celei mai bune combinaii ntre
variabilele de marketing controlate de ntreprindere problem capital a
merketingului mix).
Marketingulmix poate fi definit i drept arta i tiina de a alege, a
combina i a doza, din ansamblul factorilor endogeni, pe cei care pot asigura
atingerea obiectivelor vizate pentru o anumit perioad cu minimum de
eforturi materiale. De subliniat ns, c obiectivele i mijloacele utilizate
pentru atingerea lor sunt strns legate ntre ele, restrngerea sau creterea
numrului de obiective antrennd o reacie (o modificare) n acelai sens, a
mijloacelor pentru gsirea unui echilibru ntre cele dou pri ale unei ecuaii
care s conduc la cele mai bune rezultate (performane) economice.
n general, variabilele de marketing ce pot fi utilizate de ctre
ntreprindere se difereniaz n funcie de: gradul lor de divizibilitate
(msura n care resursa de marketing este disponibil ntr-o anumit
cantitate); gradul lor de suplee (msura n care ele pot fi manevrate);
dimensiunile care le caracterizeaz (modificarea unor variabile poate fi
unic de exemplu, preul -, n timp ce pentru altele de pild, publicitatea
o modificare poate afecta numeroasele lor dimensiuni); caracterul
impactului lor, care poate fi imediat (cazul aciunilor de promovare) sau se
va produce n viitor (cazul publicitii).
n literatura de marketing sunt menionate diverse moduri de
grupare i integrare a variabilelor de marketing n cadrul mixului de
133
Paina N., Bazele marketingului, Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2002
86
marketing. Dintre acestea, cea mai cunoscut aparine lui E.J. McCarthy134,
care se prezint sub forma vectorului:
(P1, P2, P3, P4) t
n care P1 = produsul; P2 = preul; P3 = plasarea (distribuia); P4 =
promovarea.
Potrivit celor 4 P, principalele variabile de marketing pot fi grupate
astfel:
Figura 10.2. Variabilele aciunii de marketing cei 4P
Teoretic, utiliznd aceast reprezentare vectorial, se poate

simboliza marketingul mix P1 - P2 - P3 - P4 corespunztor produsului i,
vndut clientului j, ntr-o zon geografic k, la momentul t, n felul
urmtor:
(P1, P2, P3, P4) ijkt
n funcie de obiectivele urmrite i de strategia de pia adoptat,
ntreprinderea are la dispoziie numeroase posibiliti de combinare a
134
87
variabilelor de marketing. Astfel, dac o ntreprindere dispune de 5 niveluri

de pre, 6 niveluri de cheltuieli promoionale, 4 canale de distribuie i 3
niveluri de calitate pentru acelai produs, rezult posibilitatea utilizrii a 360
mixuri de marketing (5
6
4
3). n msura n care ntr-o astfel de
combinaie se introduc i alte variabile sau dac pentru fiecare dintre
variabile sunt avute n vedere mai multe valori, numrul mixurilor posibil de
constituit va fi considerabil mai mare.
Mixuri de marketing diferite pot rezulta chiar i din combinarea a
numai dou variabile. De exemplu, dac se consider numai dou mijloace
de aciune publicitatea i distribuia se pot determina cel puin trei mixuri
posibile, n funcie de nivelurile de alocare a bugetului (cheltuielilor) de
marketing pentru cele dou variabile.
2. Produsul
Politica de produs reprezint conduita pe care o adopt firma
referitor la dimensiunile, structura i evoluia gamei de produse i servicii ce
fac obiectul propriei sale activiti, atitudini ce se raporteaz permanent la
cerinele mediului de pia, la tendinele manifestate de ceilali concureni ai
si. Ea cuprinde un ansamblu de activiti, cele mai importante fiind: cererea,
inovaia, proiectarea, modelarea i asigurarea legal a produsului, lansarea pe
pia, urmrirea evoluiei ciclului de via, retragerea produselor mbtrnite
de pe pia i nlocuirea lor cu altele noi, cu performane tehnico-economice
superioare, competitive n condiiile date de loc i timp.135
n accepiunea clasic, tradiional, literatura de specialitate
definete produsul cel mai adesea drept suma unor atribute i caracteristici
tangibile, fizice, chimice reunite ntr-o form identificabil.
n opinia lui Kotler produsul este orice lucru care poate fi oferit pe o
pia n scopul captrii interesului, al achiziionrii, utilizri sau consumului
i care poate satisface o dorin sau o nevoie.136
Componentele definitorii ale produsului n accepiunea
marketingului sunt:
Componente corporale: totalitatea caracteristicilor fizice,
chimice, merceologice, date de substana material i
utilitatea funcional a produsului;
135
136
Balaure Virgil, Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000

88
Componente acorporale: numele, marca, instruciunile de

utilizare, brevete, licene, preul i totalitatea serviciilor ce
nsoesc produsul n vederea sporiri utilitii sale, a
amplificrii satisfaciei consumatorului i a sporirii
ncasrilor i profiturilor firmei
Comunicaiile privind produsul: totalitatea informaiilor
transmise de productor n mediu, ctre distribuitori,
intermediari, cumprtori, consumatori etc reprezentnd
argumente de ordin raional i emotiv ce pot sta la baz i
pot uura decizia de cumprare. Imaginea produsului
cupriznd sinteza reprezentrilor mentale de natur
cognitiv, afectiv, social i personal a produsului n
rndurile publicului.
Ciclul de via al produsului i fazele sale

Ciclul de via al produsului este intervalul de timp cuprins ntre
momentul lansrii unui produs pe pia i cel al retragerii sale definitive de
pe piaa respectiv.
Ciclul de via a produsului poate fi utilizat n analiza unei clase de
produse, unui tip de produs sau chiar a unei marci de produs, avnd ns n
vedere ca subiectul analizei s aib o durat de via de civa ani, fiind mai
puin edificatoare n situaiile celor cu cicluri de via foarte lungi sau foarte
scurte.137
Figura 10.3. Ciclul de via al produselor
137
Mitran D., Creativitatea si ciclul de via a produselor, Romanian Romanian Society for
Economic Science, Revista OEconomica, issue 03, September 2007
89
n majoritatea lucrrilor de specialitate sunt prezentate patru faze,

etape ale ciclului de via al produsului : lansarea, creterea, maturitatea i
declinul.
a) Lansarea. n etapa lansrii pe pia, produsul se afl n fa
productorului inovator, care dup o activitate ndelungat i costisitoare de
cercetare, dezvoltatre, proiectare se prezint cu un produs calitativ superior
fa de cele existente, avnd elemente, funcii noi, parametrii superiori i
consumatorul inovator, deosebit de receptiv fa de nou.
b) Creterea. n aceast etap, volumul vnzrilor crete deosebit de
repede, produsul fiind acceptat pe pia. Iniial, ritmul de cretere este
ascendent, ulterior, treptat devine descedent, dar creterea rmne evidenta.
Acest fapt se datoreaz n primul rnd noutii i competivitaii ridicate a
produsului.
c) Maturitatea. Aceasta este cea mai durabil faz din cadrul
ciclului de via. n faz maturitii, toi consumatorii poteniali se
transform n consumatori efectivi. Trebuinele lor sunt satisfacute de un
produs competitiv. Creterea volumului vnzrilor este lent, iar spre
sfritul fazei, vnzrile ncep chiar s scad.
Ph. Kotler138 distinge, n cadrul acestei etape, trei sub-etape:
Maturitatea cresctoare. Este, de fapt, de un fel de ncheiere a

creterii.
Maturitatea stabila. Piaa fiind stabila , volumul vnzrilor se

stabilizeaza la un nivel ridicat.
Maturitatea trzie. Este, de fapt, nceputul declinului.

Volumul vnzrilor au inceput sa scada. Consumatori inovativi au trecut la
alte produse noi.
d) Declinul. Firmele inovatoare previzioneaz cu o buna exactitate
intervenia declinului unui produs, al scderii accentuate a desfacerilor, i
lichideaz n timp util stocurile, nainte ca ele s devin nevandabile, ofer
un nou produs, cu caracteristici si funcii superioare.
Strategii specifice
Diferitele faze ale ciclului de via al produsului au coninut,
caracteristici, trsturi distincte.De aici rezult caracterul complex al fazelor
i al ciclului n ansamblul sau. Ca urmare, succesul pe pia al produsului
138
90
presupune elaborarea i aplicarea n practic a unor strategii de produs

specifice diferitelor faze.
Strategii de lansare
Avnd n vedere numai promovarea i preul, Ph.Kotler presupune
urmtoarele patru strategii de lansare:
Strategia ,,smntnirii rapide``presupune lansarea pe pia a produsului la
un pre ridicat, cu o promovare intens.
O astfel de strategie se recomanda n condiiile n care:
a) Pia are dimensiuni considerabile;
b) Produsul nu este cunoscut;
c) Majoritatea cumprtorilor sunt sensibili fa de pre;
d) Productorul prevede o lupt de concuren intens;
e) Costurile de producie pot fi reduse considerabil prin mrirea seriei de
fabricaie, pe msura acumulrii experienei de producie.
Strategia penetrrii lente: produsul este lansat la un pre sczut, cu cheltuieli
sczute de promovare. Ea pote fi de succes dac:
a) Pia are dimensiuni considerabile;
b) Produsul este cunoscut pe pia;
c) Productorul prevede o consecin mai modern.
Strategii de cretere
n practica internaional, n faz de cretere se utilizeaz diverse
strategii dintre care cele mai importante sunt:
Se mbuntete n mod treptat calitatea produsului; produsul poate
cpta noi funcii, i se mbuntete designul;
Se lanseaz noi modele, noi produse complementare;
Se ptrunde pe noi segmente de pia
Centrul de greutate al promovrii se mut n mod treptat de la
prezentarea, popularizarea produsului, pe convingerea cumprtorilor,
amplificarea dorinelor lor de cumprare;
Treptat, se pot opera reduceri de preuri pentru a atrage i segmentele
sensibile fa de pre.
Prin astfel de strategii se poate amplific capacitatea concureniala a
produsului, a firmei, a mrcii.
Strategii ale maturitii 139
139
91
Kotler grupeaz direciile strategice cele mai importante n funcie de

dou obiective:
a) lrgirea pieei
b) modificarea produsului.
Pentru lrgirea pieei se recomanda ci:
extensive - atragerea nonconsumatorilor, prin convingerea lor despre
avantajele utilizrii produsului, mrcii, n comparaie cu altele modaliti
de satisfacere a unei anumite trebuine.
intensive - convingerea consumatorilor efectivi s utilizeze mai frecvent
produsul (de exemplu, sucurile naturale sau alte categorii de alimente).
Elaborarea de variante modificate ale produsului este o direcie
strategic devenit clasic n faza de maturitate. Ea se poate realiza prin:
Strategia mbuntirii produselor, prin care ele devin mai atractive (de
exemplu, sporirea durabilitii, fiabilitii, mbuntirea gustului s.a.)
Strategia mbuntirii caracteristicilor produsului. Se realizeaz prin
sporirea numrului caracteristicilor calitative i ridicarea nivelului lor.
Strategii ale ieirii de pe pia (ale declinului)
Citndu-l pe Harrigan, Ph. Kotler trece n revist 5 strategii posibile
pentru faza de declin:
Sporirea investiiilor (n vederea cuceririi unei poziii dominante,
respectiv a sporirii capacitii concureniale);
Meninerea investiiilor la acelai nivel, pn ce se clasfic situaia
incert a ramurii industriale;
Diminuarea selectiv a investiiilor: prin renunarea la segmentele de
consumatori fr perspectiv, sporirea investiiilor pentru segmentele cu
perspectiv pe care se ntrevede meninerea promitoare a cererii;
Renunaarea la unele elemente componente de investiii, pentru a se
asigura recuperarea lor ct mai rapid;
Lichidarea rapid, cu pierderi ct mai mici, a afacerii.
10.3. Preul
Preul este ceea ce suntem dispui s pltim pentru un produs sau
serviciu, n funcie de importana pe care o acordm ofertei i de calitatea
perceput referitor la ceea ce ni se ofer.
92
Importana preului i rolul lui n cadrul mixului de marketing

Importana preului i rolul lui n cadrul mix-ului de marketing sunt
reflectate de urmtoarele:
preul este singurul element din cei 4P care genereaz venituri, celelalte
variabile genereaz costuri
preul este cel mai flexibil element al mix-ului de marketing;
nivelul preului la care se poate oferi un produs poate fi un factor
fundamental pentru stabilirea strategiei unei firme n ceea ce privete
atractivitatea unei piee.
nivelul preului se poate constitui ntr-o ``sugestie`` pentru consumatori,
n ceea ce privete percepia calitii unui produs, n special n cazul
produselor neomogene sau puin cunoscute.
n concluzie, preul poate fi considerat elementul-cheie pentru obinerea
veniturilor, care n ultima instan determin nivelul profitului pentru o
firm.
Obiectivele determinrii preului
Obiective orientate spre profit
a) Maximizarea profitului
b) Profitul satisfcut (minimal)
Obiective orientate spre vnzri
a) Maximizarea venitului anual
b) Maximizarea volumului vnzrilor
c) Fructificarea poziiei pe pia
Alte obiective
a) Supravieuirea
b) Obiective sociale
Strategii ale preurilor adoptate de firm:
a) n funcie de nivelul preurilor:
strategia preurilor nalte;
strategia preurilor medii;
strategia preurilor joase.
b) n funcie de gradul de mobilitate al preului, strategiile pot fi:
elaborate n funcie de ciclul de via al produsului;
93
elaborate n funcie de oscilaiile sezoniere.
10.4. Distribuia
Obiectivul principal al activitii de marketing este satisfacerea
nevoilor consumatorilor prin oferirea de produse atunci cnd ei doresc, unde
doresc i la un pret pe care ei l accept. Deci, distribuia este, fr ndoial,
o activitate creia trebuie s i se acorde o importan deosebit.
Conceptul de distribuie:
itinerarul pe care l parcurg produsele de la productor la consumator;
operaiunile care se desfoar n timpul i spaiul care separ
producia de consum;
baza tehnico-material care realizeaz aceste operaiuni.
Distribuia include circuitul fizic i cel economic al mrfurilor i relaiile
care intervin ntre participanii la aceste circuite.
Termenul de canal de distribuie sugereaz calea pe care produsele o
urmeaz de la productor la consumator.
Ce implic un canal de distribuie?
Un canal de distribuie include unul sau mai muli intermediaripersoane fizice sau persoane juridice- specializai n comercializarea de
bunuri.Trebuie fcut distincia ntre diferitele tipuri de intermediari:
comerciani, ageni, mijlocitori.
Unii cu ar fi angrositii i detailitii cumpr, i nsuesc titlul de
proprietate al produsului, apoi l revnd. Aceast categorie poart numele de
comerciani.
Alii, cum ar fi comisionarii, reprezentanii prouctorilor i agenii de
vnzri care caut clieni, putnd negocia n beneficiul productorilor, dar
fr a-i nsui bunurile care fac obiectul negocierii se numesc ageni.
Societile de transport, bncile, ageniile de publicitate, poart
numele de mijlocitori.
n final, consumatorul, ca punct final al canalului de distribuie,
trebuie perceput ca o recompens a tuturor eforturilor.
Funciile intermediarilor
Funciile realizate de intermediari sunt funcii legate de :
distribuia fizic a produselor;
94
comunicarea informaiilor
facilitarea activitilor specifice distribuiei.
Fluxurile distribuiei
Fluxurile la care particip intermediarii n desfasurrea activitilor
specifice distribuiei sunt (conform lui Ph. Kotler):
fluxuri directe (fluxul fizic al mrfurilor, fluxul titlurilor de proprietate,
fluxul promovrii);
fluxuri indirecte (fluxul plilor, fluxul comenzilor);
fluxuri reciproce (fluxul informaiilor, fluxul negocierilor, fluxul
riscurilor).
Tipuri de canale de distribuie

O verig a canalului de distribuie este reprezentat de orice
intrmediar care presteaz o activitate cu scopul apropierii unui produs, din
punct de vedere fizic i al dreptului de proprietate, de cosumatorul final. 140
n funcie de prezena intermediarilor n cadrul sistemului de
distribuie distingem:
- canale directe;
- canale indirecte.
Canale de distribuie n funcie de produsele distribuite sunt:
- pentru produsele destinate consumului final;
- pentru produse destinate consumului intermediar ( consumatorilor
organizaionali).
Canalele de distribuie se clasific dup numrul de intermediari n:
- canale directe-canal fr verig;
- canale indirecte- cu o verig.
Structura canalelor de distribuie
- dimensiunea vertical a canalului de distribuie
- lungimea canalului de distribuie ( aa-numit dimesiune
vertical);
- numrul de niveluri de intermediari.
Dimensiunea vertical a canalului de distribuie
- limea (dimensiunea orizontal);
140
Olteanu V. , Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 1999
95
adncimea.
Planificarea distribuiei
Planificarea activitii de distribuie este important att pentru
productori ct i pentru intermediari. Angrositii trebuie s decid cu privire
la numrul i tipul detailitilor prin care i vor distribui produsele.
Productorul trebuie s decid:
- tipul intermediarilor pe care i va folosi;
- determinarea numrului de intermediari (distribuie intensiva,
istributie selectiv i distribuie exclusiv);
- alegerea intermediarilor folosii;
- motivarea intermediarilor.
Strategii de distribuie
Punctul de plecare n stabilirea strategiei este consumatorul.
Strategia de distribuie vizeaz canalele de distribuie, circulaia
economic i distribuia fizic (logistic) a mrfurilor, activitii care trebuie
corelate cu celelalte activiti de marketing, cu strategia general a firmei.
Variantele strategice pe care o firm le poate adopta pot fi clasificate n
funcie de mai multe criterii:
a) n funcie de dmensiunile canalului de distribuie se poate adopta
strategia:
distribuiei directe (productor-consumator);
distribuiei prin canale scurte (cu o singur verig)
distribuiei prin canale lungi (cu dou sau mai multe verigi).
b) n funcie de intensitatea distribuiei strategiile pot fi:
distribuie intensiva;
distribuie selectiv;
distribuie exclusiv.
c) n funcie de gradul de participare al firmei productoare la activitile
apecificecanalului de distribuie, variantele strategice pot fi:
cu fore proprii;
prin inermediari;
combinat (cu fore proprii i intermediari).
d) n funcie de gradul de control asupra distribuiei variantele strategice se
difereniaz:
distribuie cu control total;
96
distribuie fr control.
e) Flexibilitatea sistemului de distribuie este un alt element care poate fi luat
n consideraie:
canale de distribuie cu flexibilitate ridicat;
canale de distribuie cu flexibilitate medie;
canale de distribuie cu flexibilitate redus.
Aceste variante nu reprezint dect o parte din posibilitile pe care le are
o firm atunci cnd i construiete un sistem de distribuie.
10.5. Promovarea i comunicarea
Coninutul activitii promoionale
Primele elemente ale activitii promoionale cum ar fi de exemplu
reclama, apar practic odat cu apariia schimbului, deci cu mii de ani n
urm. La sfritul secolului trecut i nceputul secolului nostru, activitatea
promoional se integreaz organic n activitatea de marketing, cunoate o
dezvoltare foarte rapid, chiar spectaculoas iar ulterior, devine o
componena esenial a mixului de marketing.
n literatura de specialitate, ntlnim numeroase definiii ale
conceptului de promovare a comunicrii de marketing. Cel mai simplu am
putea spune c promovarea cuprinde ansamblul activitilor menite s
impulsioneze ptrunderea unui produs pe pia, n consum, de stimularea a
vnzrilor.
Politica de comunicare cuprinde toate msurile interne i externe
ntreprinderii care acioneaz asupra cunotinelor, concepiilor i atitudinilor
participanilor la pia fa de performanele ntreprinderii.
n sensul cel mai general, scopul comunicrii este acela de a efectua
schimbri, de a influena o aciune. Toate activitile care includ factorul
uman n societatea comercial fac apel la comunicare.
La Philip Kotler ntlnim o structurare pe cinci componente
principale:141
Publicitatea: prezentarea impersonal a unor produse,
servicii, idei ce constituie obiect al vnzrii-cumprarii i
care este pltit de un sponsor clar identificat.
Publicitatea direct: folosirea unor mijloace impersonale
pentru a intra in legtur cu oamenii, n vederea
141
97
comunicrii sau solicitrii de rspunsuri ctre sau din

partea unor clieni efectivi sau poteniali bine definii.
Promovarea vnzrilor: stimularea pe termen scurt a
ncercarii sau achiziionrii unor produse sau servicii.
Relaii publice: activiti si programe destinate promovrii i
protejrii pe pia a imaginii firmei sau a produselor sale.
Vnzarea personal: prezentarea nemijlocit a produsului i
a inteniei de vnzare ctre unul sau mai muli clieni
poteniali.
Publicitatea
Promovarea
vnzrilor
Jocuri,
concursuri,
tombole, loterii
Relaii
publice
Conferine de
pres
Vnzarea
personal
Prezentari
comerciale
Publicitatea
direct
Cataloage
Cadouri
Discursuri
Intlniri
comerciale
Interiorul
ambalajelor
Filme
Mostre gratuite
Seminarii
de
Trguri
manifestri
comerciale
Anuare
Programe
stimulare
Mostre
Materiale
expediate
prin posta
Televnzare
Brouri i pliante
Expoziii
Activii
caritabile
Trguri
expoziii
comerciale
Postere si foi
volante
Carti de telefon
Reclame tiprite
Demonstraii
Sponsorizari
Cupoane
Rabaturi
Publicaii
Relaii
n
cadrul
comunitii
Influenarea
deciziilor
politice
Mijloace
de
informare
proprii
Reclame tiprite
sau difuzate la
radio
sau
la
televizor
Exteriorul
ambalajelor
si
Panouri
Finanare
cu
dobad redus
Afiarea de sigle
Distracii
Efectuarea de
cumparturi
prin
intermediul
reelelor de
calculatoare
Efectuarea de
cumprturi
pe
baza
reclamelor de
la televizor
98

Afie expuse n Posibilitatea
Revista firmei
punctele
de schimbarii unui
vnzare
obiect vechi cu
unul nou
Materiale audio- Timbre
Evenimente
vizuale
comerciale
speciale
Simboluri i sigle Vnzri grupate
Publicitatea se realizeaz prin: anunuri, afie, pliante, prospecte,

cataloage, brouri, ambalaje, coresponden comercial, pres, mijloace
sonore i grafice, expoziii, trguri, concursuri cu premii, colocvii,
conferine, seminarii, vizit n uzin.
Dup obiectivele urmrite ea poate fi: industrial sau comercial;
iar dup modul de efectuare direct, realizat prin aciunile i mijloacele de
adresare direct ctre persoanele i instituiile care sunt interesate n
achiziionarea produselor respective, viznd un grup identificabil de
consumatori i indirect, adresat tuturor consumatorilor posibili i nc
necunoscui. 142
Din punct de vedere al provenienei se poate vorbi de publicitatea:
productorului, distributorului, intermediarului. Dup nivelul interveniei
avem publicitatea: adresat consumatorului final, intermediarilor comerciali,
profesionitilor sau consultanilor. Publicitatea este o legtur ntre pia,
producie i distribuie. Evaluarea rezultatelor publicitare poate fi efectuat la
nivelul notorietii ctigate, cunoaterea produsului, a ntreprinderii, a
imaginii produsului. Eficiena publiciti se msoar cu ajutorul corelaiei
dintre costul publicitar i modificarea volumului vnzrilor.
Obiectivele publicitii pot fi clasificate n funcie de tipul efectului
urmrit: informare, convingere, reamintire sau ntrire.
Alegerea obiectivului publicitii trebuie s se bazeze pe analiza
aprofundat a situaiei curente de marketing. Dac este vorba de o clas
matur de produse, firma este liderul de pia i gradul de utilizare a mrcii
este sczut, obiectivul potrivit ar trebui s fie creterea gradului de utilizare.
Cnd clasa de produse este nou, firma nu deine poziia de lider, dar marca
este superioar celei comercializate de lider, obiectivul potrivit const n a-i
convinge pe consumatori de superioritatea mrcii.
142
Paina N., Pop M., Politici de marketing, Editura Presa Universitar Clujean, ClujNapoca, 1998
99
n timp ce publicitatea ofer un motiv pentru a cumpra,

promovarea vnzrilor ofer un stimulent de a cumpra. Promovarea
vnzrilor cuprinde instrumente de promovare destinat consumatorilor, de
promovare destinat distributorilor sau comercial; i de promovare destinat
clienilor organizaionali i forei de vnzare. Aceste instrumente sunt
utilizate de aproape toate organizaiile, inclusiv de cele nonprofit.
Relaiile cu publicul reprezint un alt mijloc important de
comunicare, chiar dac el s-a impus relativ recent. Azi, relaiile cu publicul
acoper un teritoriu din ce n ce mai diversificat: comunicaii despre un
produs, relaii cu presa, comunicaii interne, comunicaii financiare,
sponsorizare. Relaiile cu publicul sunt utilizate att de ntreprinderi ct i de
colectiviti locale, partidele politice i diferite asociaii.143
Relaiile cu publicul reprezint o funcie sau o activitate a unei
ntreprinderi, a unui organism public sau privat, a unui particular sau a unui
grup, care vizeaz crearea, stabilirea, meninerea sau ameliorarea ncrederii,
nelegerii i simpatiei fa de firm, pe de o parte i relaiile cu diferite
categorii de public capabile s afecteze dezvoltarea acesteia, pe de alt parte.
Un departament de relaii publice cu adevrat foarte bun petrece mult timp
sftuind conducerea firmei s adopte programe pozitive i s elimine
practicile discutabile, astfel nct nici mcar s nu se dea ocazia de apariie a
publicitii negative.
Departamentele de relaii publice ndeplinesc urmtoarele cinci
funcii:
Relaiile cu presa. Obiectivul acestora este de a facilita apariia n
mediile de comunicaii a unor informaii care s atrag atenia asupra unei
persoane, a unei ntreprinderi, a unui produs sau serviciu. n acest scop,
unele firme dispun de unul sau mai muli atasai de pres.
Publicitatea necomercial fcut produsului. Sponsorizarea eforturilor
de popularizare a anumitor produse.
Comunicarea corporativ. Promovarea cunoaterii organizaiei, prin
comunicaii interne i externe.
Activitatea de lobby. Relaiile cu legiuitorii i oficialii guvernamentali,
pentru a promova sau a combate anumite legi i reglementri.
143
Zamfir M., Marketing prin intermediul trgurilor i expoziiilor, All Educational,
Bucureti 1997
100
Consilierea. Concilierea factorilor de conducere cu privire la probleme

de ordin public, poziii adoptate de companie i imaginea acesteia, att n
perioade bune, ct i n situaii de criz.
Fora de vnzare - ntreprinderile moderne, acionnd n
economiile de pia, nclud n sistemul lor de comunicaie forele de vnzare,
considerate att ca unul din canalele cele mai performante n desfurarea
dialogului ce agenii pieei ct i ca un important criteriu de estimare a
competivitii. Forele de vnzare cuprind un grup de reprezentani ai
ntreprinderii, investii cu multiple competene.
Avnd un dublu rol de cretere a cifrei de afaceri, prin distribuia
produselor fr utilizarea reelei comerciale clasice, de prospectare i
ntreinere a dialogului n cadrul pieei, forele de vnzare se altur
celorlalte instrumente promoionale i contribuind ntr-o manier mult mai
concret la atingerea obiectivelor comerciale ale ntreprinderii. Importana
lor este adesea demonstrat, pe de o parte, prin aportul n procesul de
vnzare propriu-zis, materializat n volumul de vnzri realizate, pe de o
parte, prin bugetele alocate care sunt cu mult superioare celor afectate, de
pild, publicitii.144
Fora de vnzare a organizaiei este constituit din grupul de
persoane care reprezint organizaia si care au sarcina explicit si principal
s vnd produse sau s fac s se vnd produsele i serviciile acesteia, prin
contactul direct cu cumpratorii poteniali, cu distributorii sau cu
prescriptorii.
O abordare mai complex ne ofer specialistul Philip Kotler145,
potrivit cruia fora de vnzare se afl in permanent cutare de clieni,
urmrind s ncheie noi contracte.
Marketingul direct poate fi definit drept un sistem interactiv de
marketing prin intermediul cruia ntreprinderea i vinde produsele fr a
apela la intermediari, fcnd apel la publicitatea direct i la comunicarea
direct cu consumatorul final.
Marketingul direct rspunde dorinei de segmentare mai fin a
pieei i de a ntri personalizarea contactelor comerciale n cutarea unei
mai bune poziionri i unei mai bune diferenieri n raport cu concurena.
Acesta permite obinerea unor rezultate tangibile imediat ceea ce corespunde
imperativelor de vnzare din ce n ce mai orientate spre termen scurt.
144
145
Szentei S., Marketingul n societile comerciale, vol.1, Ed. Sophia, Arad, 1993
101
Totalitatea mass-mediei utilizat n marketingul direct are drept

obiectiv favorizarea unei relaii directe ntre o ntreprindere i clienii
actuali sau poteniali ai acesteia. Iniiatorul
contactului poate fi
ntreprinderea, atunci cnd ea propune o ofert, sau clientul, atunci cnd
trimite un bon de comand.
Majoritatea ofertelor marketingului direct sunt asortate cu
examinri sau ncercri gratuite la domiciliu, de propuneri de eantione.
Aceste elemente asociate ofertei au un dublu rol: este vorba de a stimula, de
a incita clientul potenial dar mai ales de a minimiza perceperea riscurilor
asumate.
102
Capitolul 11
ANALIZA SWOT I PEST N CADRUL UNEI
NTREPRINDERI
studenilor cu conceptul de analiz SWOT i PEST
Cuvinte cheie: analiza SWOT i analiza PEST
Alturi de instrumentele utilizate n mod curent pentru colectarea,

sistematizarea i analiza informaiilor privind ntreprinderea i mediul
economico-social n care aceasta funcioneaz (bilan, cont de profit i
pierderi, alte evidene financiar-contabile ale organizaiei, studii de pia
etc.), se mai utilizeaz o serie de instrumente i tehnici specifice precum
analizele SWOT sau PEST.
11.1. Analiza SWOT
SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengths
(puncte tari, puncte forte), Weaknesses (slbiciuni, puncte slabe),
Opportunities (oportuniti, anse) i Threats (ameninri, riscuri).
Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou
privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive
pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme,
ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel
prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai
bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc
pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i
determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente.
Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul
103
propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le
posed.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru
firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou
strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii
profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru fiecare
firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar
fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate
spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri
de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale
pentru producia i comercializarea de bunuri si servicii.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm,
cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur
semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite,
determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ca i n
cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc
permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind firmei s-i
reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze
impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp,
prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate. Orice
intreprindere i dorete s transforme ameninrile n oportuniti prin
utilizarea eficient a resurselor de care dispune
104
Figura 11.1. Analiza SWOT
Aplicarea analizei SWOT este facilitat dac se folosete o list de

probleme care trebuie urmrite n cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt
relevante pentru evaluarea situaiei de fapt a mediului i a firmei.
Este recomandabil ca problemele urmrite n ceea ce privete
punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile s aib o
anvergur necesar pentru a fi cu adevrat probleme strategice, s aib
legtur cu planurile strategice i s ofere indicii semnificative pentru
evaluarea judiciozitii acestora i, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
105
Tabel 11.1. Analiza SWOT - descriere
O parte din principalele probleme de urmrit n cadrul analizei

SWOT sunt prezentate n continuare, ele pot fi folosite drept referin pentru
efectuarea unei analize, dar pot i este preferabil s fie completate cu alte
probleme specifice firmei n cauz.
Probleme de urmrit n analiza firmei:
A. Cu privire la Punctele forte eseniale:
- suficiena resurselor financiare disponibile;
- existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din
planurile:
managerial;
organizatoric;
cercetare-dezvoltare;
calitii produselor i/sau serviciilor;
pregtirii personalului,
costurilor;
comercial, etc.
106
posedarea unor brevete de invenii de produse i /sau tehnologii

care confer firmei avantaj competitiv;
posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a
produselor i/sau tehnologiilor;
deinerea poziiei de lider sau de vrf de pia;
posedarea unor abiliti comerciale deosebite;
existena unei imagini favorabile despre firm;
posibilitatea de a practica economia de scar;
existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare
strategic;
viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul
intern sau extern,
calitatea culturii de ntreprindere
B. Cu privire la Punctele slabe poteniale:

- inexistena unei direcii strategice clare;
- lipsa unor abiliti sau competene deosebite;
- existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competenei manageriale;
- deteriorarea continu a poziiei competitive;
- erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurenei;
- reducerea ponderii pe pia;
- existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic,
costuri ridicate);
- meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii
(prea larg sau prea ngust);
- atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul
celor de perspectiv.
Probleme de urmrit la analiza mediului:
A. Cu privire la Oportuniti poteniale:
- creterea rapid a pieei;
- posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau
servicii;
- existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente
sau pe piee noi;
107
existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor

existente;
posibiliti de integrare vertical;
manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele
concurente;
posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase;
posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring,
franchising.
B. Cu privire la Ameninri poteniale:

- adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive
cu impact nefavorabil;
- intrarea intr-o perioad de recesiune economic la nivel naional
sau internaional;
- schimbri demografice nefavorabile;
- schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;
- cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei;
- intrarea unor noi competitori pe pia;
- cererea crescnd pentru produse de substituie;
- presiunea crescnd a concurenei;
- puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor;
- vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri146.
Analiza SWOT se poate desfura la scara ansamblului firmei sau,
pentru adncirea investigaiei i conturarea unor concluzii mai detaliate, la
cea a domeniilor funcionale din cadrul firmei: marketing, vnzri i
distribuie, cercetare- dezvoltare, producie, financiar i personal - relaii de
munc.
Cnd se folosete?
n ciclul de management, analiza SWOT poate fi folosit pentru:
o Definirea identitii unei organizaii (misiune, viziune)
o Elaborarea obiectivelor i activitilor
n general, analiza SWOT se folosete pentru analiza potenialului
unei entiti de a duce la bun sfrit un obiectiv, o strategie, o serie ntreag
de aciuni/activiti etc.
Cnd nu se folosete?
146
Russu C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
108
Evaluare
Dup ce o aciune / activitate / strategie / un program / proiect s-a
ncheiat.
Monitorizare
Audit
Control
Figura 11.2. Analiza SWOT - strategii
Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind

formularea unui diagnostic asupra condiiei trecute i actuale a firmei sau a
domeniilor ei funcionale, pe baza rspunsurilor la problemele menionate
anterior, conturndu-se perspectivele de evoluie pe termen lung ale firmei i
ale domeniilor respective.
Diagnosticarea n urma utilizrii analizei SWOT, poate fi definit ca
o cercetare complex a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice
si manageriale ce caracterizeaz activitatea unei firme, prin care se identifica
punctele forte, punctele slabe, oportunitile, ameninrile i cauzele care le
genereaz i/sau le va genera, se formuleaz recomandri de eliminare sau
diminuare a aspectelor negative i /sau de valorificare a celor pozitive.
109
11.2. Analiza PEST

PEST - servete la analiza impactului i a tendinelor generale ale
celor 4 stimulatori majori ai schimbrii: politici, economici, sociali i
tehnologici.
Figura 12.3. Analiza PEST
Factorii politici (reglementri guvernamentale i internaionale,

impozite i taxe, acte normative, constrngeri generale i ale autoritilor
locale, rzboaie interne i externe, etc.) au n vedere politica guvernului,
legislaia central, local, stabilitatea politic, modificri la nivel
administrativ, libertatea presei, nivelul corupiei, etc.147
Factorii economici au n vedere variabilele economice cheie (taxe,
tarife, curs valutar, recesiune economic, costuri de aprovizionare, transport
i desfacere, nivelul omajului, acces la credite, impactul globalizrii, inflaia
etc.);
Factorii socio-culturali analizeaz vrsta medie a populaiei, stil
de via, interesul, sntate, nivelul de cultur i educaie, nivelul de
nelegere a problemelor ecologice, schimbrile socio-culturale, atitudinea
fa de munc, tabuurile sociale etc.
Factorii tehnologici (invenii i inovaii, impactul sistemelor
realitii virtuale i a internetului, sistemele managementului i ale
produciei, impactul transferului tehnologic, activitile de cercetare etc.)
147
Bcanu B., Management strategic. Editura Teora, Bucureti, 1997
110
ajut la aplicarea sistematic a cunotinelor tiinifice la scopurile practice

ale instituiei.
Figura 11.4. Cadrul analizei PEST
Acesti factori pot afecta intreprinderea, dar sunt n afara controlului

ei. Odat identificai acetia vor fi analizai n relaie cu intreprinderca ntr-o
anumit ordine, avnd drept criteriu gradul n care pot influena activitatea
ei.
Cei patru stimulatori ai schimbrii nu acioneaz independent sau
paralel ci ei se afl n interaciune i pot genera schimbri imprevizibile
111
Analiza PEST n general este utilizat pentru a cuantifica o pia, pe

cnd analiza SWOT se utilizeaz pentru a msura o idee sau o firm.
112
BIBLIOGRAFIE
1. Acs Z., Small business economics: a global perspective., 1992,
http://www.questia.com/googleScholar.qst?docId=5001678762,
2. Angelescu C. et al, Conturarea unui model explicativ al globalizrii.
Globalizarea i economia Romniei, Revista Economia, Cercetari
realizate in cadrul programului institutional CNCSIS de tip A,
Editura ASE, Bucureti, 2004,
3. Angelescu C., et al, (coord.), Economie, ediia a aptea, Editura
Economic, Bucureti, 2005,
4. Androniceanu A. (coordonator), Managementul proiectelor cu
finanare extern, Editura Universitar, Bucureti, 2004,
5. Balaure V., Ctoiu I., Veghe C., Marketing turistic, Editura Uranus,
2005,
6. Balaure Virgil, Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000,
7. Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997,
8. Bcanu B., Management strategic n turism, Editura Polirom, Iai,
2009,
9. Blan L., Economia ntreprinderii, Editura Universitii Aurel Vlaicu,
Arad, 2009,
10. Brbulescu C, Gavril T., (coord.), Economia i gestiunea
ntreprinderii, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 1999,
11. Constantinescu D., Nistorescu T., Tumbr C., Meghian Gh.,
Economia ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000,
12. Constantinescu M., Teorii ale migraiei internaionale, Sociologie
Romneasc, 3-4 / 2002,
13. Cusworth, J.W., Franks, T.R., Managementul proiectelor n rile n
curs de dezvoltare, Ed. ALL, Bucureti, 1997,
14. Deaconu A., Economia ntreprinderii, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1998,
15. Diaconu S., Progres i globalizare, Revista Amfiteatru Economic,
Anul VII. Nr. 17, Aprilie 2005,
16. Dinu M., Economia Romniei, ntreprinderile mici i mijlocii,
Editura Economic, Bucureti, 2002,
17. Dumitrescu S., Bal A., Economie mondial, Editura Economic,
Bucureti, 1999,
113
18. Eiteman D., Stonehill A., Moffett M., Multinational Business

Finance, 9th Edition, Addison-Wesley Publishing Company, 2001,
19. Friedman T., Lexus i mslinul. Cum s nelegem globalizarea,
Editura Polirom, Bucureti, 2008,
20. Gardels N., Schimbarea ordinii globale, Editura Antet, Bucureti,
2000,
21. Gheu V., Declinul demografic i viitorul populaiei Romniei. O
perspectiv din anul 2007 asupra populaiei Romaniei n secolul 21,
Institutul Naional de Cercetri Economice Centrul de Cercetri
Demografice Vladimir Trebici, Editura Alpha MDN 2007,
22. Gigi I.T., Dinte C., Decizia i rolul su n managementul financiar al
ntreprinderii, www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820062/55.pdf
23. Hapenciuc V., Economia ntreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iai,
2008,
24. Hax A.C., Majluf N.S., Strategic Management An Integrative
Perspective, Prentice Hall, 1984,
25. Hinescu, A. et al: Managementul general al ntreprinderii Alba
Iulia, Editura Aeternitas, 2003,
26. Holcombe R.G., Entrepreneurship and Economic Growth. The
Quarterly Journal of Austrian Economics 1: 4562, 1998,
27. Iacob M.I., Antreprenoriatul, Fora motrice a oricrei ntreprinderi,
Editura Universitii Aurel Vlaicu Arad, 2008,
28. Karlsson C., Friis C., Paulsson T., Relating entrepreneurship to
economic
growth,
September
2004,
https://www.
businessgrowthinitiative.org/KeyPracticeAreas/Documents/Relating
%20Entrepreneurship%20to%20Economic%20Growth.pdf,
29. Keating R.J., President Ronald Reagan: Best Friend to Small
Business, Small Business Survival Committee, Free Republic, 2004,
30. Klein P., Opportunity Discovery, Entrepreneurial Action, and
Economic Organization, Strategic Entrepreneurship Journal, 2: 175
190 (2008),
31. Kotler P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti,
1998,
32. Kuratko D., Audretsch D., Strategic Entrepreneurship: Exploring
Different Perspectives of an Emerging Concept, January 2009,
Entrepreneurship Theory and Practice, Baylor University,
33. Lile R., Blan L., Bazele economiei ntreprinderii, Editura
Universitii Aurel Vlaicu, Arad, 2008,
114
34. Lipsey R., Chrystal A., Economia pozitiv, Editura Economic,

Bucureti, 1999,
35. Lupan M., Globalizarea economiei, Universitatea tefan cel Mare,
Suceava, 2009,
36. Malcoci C., Economia firmei - curs, Universitatea de Stat Alecu
Russo, Bli, 2007,
37. Marin M., Internaionalizarea - precondiie a globalizrii, Revista de
tiine Politice, Nr. 9-10 / 2006,
38. Mawson S., The Fundamentals of Hospitality Marketing, Continuum
Publishers, 2000,
39. Middleton V.T.C., Clarke J., Marketing in Travel and Tourism,

Butterworth-Heinemann, 2001,
40. Mihai I.-A., Aspecte comunitare, Locuirea temporar n strintate.
Migraia economic a romnilor: 1990-2006,
proiect FSD,
Bucureti, noiembrie 2006,
41. Mitran D., Creativitatea si ciclul de via a produselor, Romanian
Romanian Society for Economic Science, Revista OEconomica, issue
03, September 2007,
42. Morland V., Peter Druckers Innovation and Entrepreneurship:
Practice and Principles review, August 1985 issue of NCR
Managing, a newsletter published monthly for NCR managers by
Employee Communications Programs,
43. Murariu I.A., Cauzele i implicaiile procesului globalizrii
economiei mondiale, Studia Universitatis Vasile Goldi Arad,
Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II-a,
44. Nicolescu O., Management, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1992,
45. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008,
46. Nistoreanu P., Managementul inovaiei n IMM-URI, Revista
Amfiteatru Economic, Anul VI, Nr. 16, Septembrie 2004,
47. Olaru D.S., Soare C.R., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura
Lumina Lex, Bucureti, 2002,
48. Olteanu V. , Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureti,
1999,
49. Paina N., Bazele marketingului, Ed. Presa Universitar Clujean,
Cluj-Napoca, 2002,
115
50. Paina N., Pop M., Politici de marketing, Editura Presa Universitar
Clujean, Cluj-Napoca, 1998
51. Pleter O.T., Administrarea afacerilor, Ediia a doua, Editura Cartea
Universitar, Bucureti, 2005,
52. Pride, Williams, Hughes, Robert, Kapoor, Jack, Business - 3rd
Edition, Houghton Mifflin Company, 1991,
53. Roca D., Introducere n sociologia populaiei i demografie, Editura
Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003,
54. Russu C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999,
55. Rusu S., Antreprenoriat n turism i industria ospitalitii, Editura
CH Beck, Bucureti, 2014
56. Rusu S., Bazele economiei ntreprinderii, Editura Universitii Aurel
Vlaicu Arad, 2014,
57. Rusu S., Proiecte economice, Editura Universitii Aurel Vlaicu
Arad, 2010,
58. Samochi B., Purdea D., (coord.), Economia ntreprinderii, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007,
59. Samuelson, Paul, Nordhaus, William, Economie, Editura Teora,
Bucureti, 2001,
60. Sandu D., Migraia i dinamica structurii sociale, Structura Social a
Romniei , Editura tiinific i Enciclopedic, 1989,
61. Schumpeter, J., Capitalism, Socialism and Democracy, Harper and
Row, New York, NY, 1976,
62. Spencer A., Kirchhoff B., Schumpeter and New Technology Based
Firms: Towards a Framework for How NTBFs Cause Creative
Destruction, http://entrepreneurshipresearch.org/Articles_files/IEMJ
.pdf,
63. Stiglitz, Joseph, Walsh, Carl, Economie, Editura Economic,
Bucureti, 2005,
64. Szentei S., Marketingul n societile comerciale, vol.1, Ed. Sophia,
Arad, 1993,
65. Toffler A., - ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973,
66. Trifu Al., Economia ntreprinderii, suport de curs, 2009,
67. ucu D., Rotrescu V., Introducere n economia ntreprinderii,
Editura Orizonturi Universitare, Timioara, 2007,
68. Vasile V., Zaman Gh., Migraia forei de munc i dezvoltarea
durabil a Romniei, Editura Expert, Bucureti, 2006,
116
69. Venkataraman S., Regional transformation through technological

entrepreneurship, Elsevier Journal of Business Venturing 19 (2004)
153167,
70. Vorzsak A., Paina N., Pop D.M., Pop M.C., Szego I., Marketing n
teriar, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca 2005,
71. Vrnceanu R., Guyot M., Bazele microeconomiei ntreprinderii,
Editura Polirom, Bucureti, 2004,
72. Wilfried M., O Europ i cealalt, Editura Metropol, Bucureti, 1995,
73. Zamfir C., Vlsceanu L., Dicionar de sociologie, Ed. Babel,
Bucureti, 1998,
74. Zamfir M., Marketing prin intermediul trgurilor i expoziiilor, All
Educational, Bucureti 1997,
75. *** IOM / Mercury Research, Quantitative Baseline Research,
December 2006,
76. http://www.antreprenortanar.ro/index.php?option=com_content&vie
w=article&id=36&Itemid=12,
77. http://cameroneconomics.com/tullock%201967.pdf,
78. http://dexonline.ro,
79. http://www.ilo.org/global/lang--en/index.htm,
117
Anexe
Tranziia global
Sursa: Angelescu Coralia et al, Conturarea unui model explicativ al globalizrii.

Globalizarea i economia Romniei, Revista Economia, Cercetari realizate in cadrul
programului institutional CNCSIS de tip A, Editura ASE, Bucureti, 2004
118

Economia Intreprinderii - Curs Pt. Studenti PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Economia Intreprinderii - Curs Pt. Studenti PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

UNIVERSITATEA AUREL VLAICU DIN ARAD

Bazele economiei ntreprinderii

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

Cuvinte cheie: ntreprindere, organizaie, firm

Deaconu A., Economia ntreprinderii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1998

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

administraiei i consumului. Prin aceast disciplin se urmrete studiul

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

Relaia dintre conceptul de economie i conceptul de ntreprindere

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

ntreprinderea reprezint organizaia ce reunete resurse materiale,

Vrnceanu R., Guyot M., Bazele microeconomiei ntreprinderii, Editura Polirom,

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

a utilajelor specializate i a liniilor de montaj, precum i diviziunea muncii

Samuelson, Paul, Nordhaus, William, Economie, Editura Teora, Bucureti, 2001

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

Aceste obiective pot varia n funcie de mrimea ntreprinderilor, de statutul

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

importana pe care o prezint pentru economia naional, ramura de care

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

Dac nu a fost numit nici un administrator, toi asociaii sunt

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

permite reunirea unor capitaluri considerabile, putndu-se face apel la

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

VII. n raport cu metodele de organizare a produciei, se deosebesc;

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

Cuvinte cheie: ntreprindere multinaional, globalizare, comer

2.1. Ce este globalizarea

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

Globalizarea nu este o simpl tendin sau o fantezie, ci este, mai

Friedman T., Lexus i mslinul. Cum s nelegem globalizarea, Editura Polirom,

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

Procesul de tranziie global tranziia postcomunist plus

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

Piee financiare: nereglementate, conectate, cu posibilitatea de

Murariu I.A., Cauzele i implicaiile procesului globalizrii economiei mondiale, Studia

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

Oamenii au o nedisimulat loialitate fa de cei apropiai, fa

Piaa internaional constituie cmpul de aciune al ntreprinderilor.

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni

economia de pia. El s-a manifestat, nainte de toate, prin diversificarea

2.2. Implicaiile procesului globalizrii economiei mondiale

Marin Mihnea, Internaionalizarea - precondiie a globalizrii, Revista de tiine Politice,

Sergiu Rusu - Bazele economiei ntreprinderii

Note de curs pentru studeni