Unidad 1 Análisis de La Situación - SICA

SISTEMAS DE CONTROL
ADMINISTRATIVO
UNIDAD 1:
ESTRATEGIA DE GESTIN
Anlisis de la
situacin.
Agenda
09/08/2016
PRESENTACIN
Docente: Santos Ren Contreras Funes
Descripcin de la asignatura
SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Tiene 4 UV y una Duracin de 80h/Ciclo.
Su prerrequisito es Fundamentos de la Higiene y Seguridad Industrial
Contiene 5 unidades didcticas:
EL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
CREACIN DE UN TABLERO DE CONTROL
GERENCIA BASADA EN EL VALOR
MAPAS ESTRATGICOS
El 50% del curso se

desarrollar en clases
tericas
Clases dialogadas y
participativa
El 50% del curso se

desarrollar en clases
prcticas
Trabajos en equipos
Trabajos individuales
Resolucin de Casos
ESTRATEGIA
METODOLGICA
Metodologa:
Clases expositivas
Lecturas dirigidas
Discusin de casos
Clases demostrativas
Observacin
Interrogatorios
Investigaciones Bibliogrficas
Tutoras en lnea
Evaluacin:
A lo largo del curso se efectuaran

evaluaciones
de
carcter
diagnstico,
formativo
y
sumativo. Utilizando diversos
mtodos de evaluacin
Se aplicaran tcnicas modernas

de evaluacin de conocimientos,
actividades y productos de
aprendizaje
EVALUACIONES
40% PARCIALES
(80% evaluacin escrita)
(10% asistencia y 10%

participacin)
60%
LABORATORIOS
Prueba
Objetiva
Examen
corto
50%
Actividades
50%
Nota
Laboratorio
Ojo:
Si usted ha cumplido con al menos el
90% de las actividades mencionadas
en los en tiempo y forma
establecidos, en los diferentes
momentos del Proceso de Eval.
Puede optar por una actividad de
refuerzo para sumar a su nota de
computo.
Asistencia
Participacin
20%
Examen
Parcial
80%
BIBLIOGRAFIA
Autor
: Francs, Antonio
Obra
: Estrategia y planes para la empresa:
Con el cuadro de mando integral
Editorial
Pearson Educacin
Pas
Mxico
Edicin
Ao
Primera
:
N de ejemplares :
2006
3
BIBLIOGRAFIA
Autor
: Evans, James R. ; Lindsay, William M.
Obra
Administracin y control de la calidad.
Editorial
Thomson
Mxico
Pas
Edicin :
Ao
Sexta
:
2005
N de ejemplares :
BIBLIOGRAFIA
Autor
Ramrez Padilla, David Noel
Obra
Contabilidad administrativa
Editorial
McGraw-Hill
Pas
Mxico
Edicin :
Ao
Sexta
:
2002
N de ejemplares :
Lnea de comunicacin
ing.contreras2016@gmail.com
Tutorias Contreras
Grupo: SICA_UNIVO_2016C2
Reglamentos
Reglamento del docente
Reglamento del estudiante
Del docente
Velar por el respeto a la honradez intelectual.

Mantenerse actualizado
Presentar planificacin
Presentar a los estudiantes programaciones de
asignaturas
Mostrar comportamiento tico
Puntualidad
Orientacin
Del Estudiante
Estar matriculado y pago a tiempo
Cuidar el patrimonio de la universidad
Mantener el orden y limpieza de las
instalaciones
Respeto tanto a compaeros como docentes y
dems miembros
Buen uso de la biblioteca
Someterse a evaluaciones
Comportamiento adecuado
Normas de convivencia
dentro del aula
Convivencia en el aula
Puntualidad
Uso de celulares de manera discreta.
CONTENIDOS
Divulgacin de la Misin, Visin y valores de la

Universidad
Presentacin del programa y normas
convivencias , reglamento de evaluacin
UNIDAD I: ESTRATEGIA DE GESTIN
Definicin, categorizacin y Aplicacin
Resolucin de casos de aplicacin
Criterios de Establecimiento
1 Evaluacin de Laboratorio
UNIDAD II: EL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
Conceptualizacin y Aplicaciones
Origen e Historia del Tablero de Control
Importancia del Tablero de Control en la
Gestin
Caractersticas y Ventajas
Elementos de un Tablero de Control
1 examen parcial
Duracin
/Min.
Fechas
100
09/08/2016
100
100
100
100
11/08/2016
16/08/2016
18/08/2016
23/08/2016
100
100
25/08/2016
30/08/2016
100
50
50
100
01/09/2016
06/09/2016
06/09/2016
08/09/2016
CONTENIDOS
Duracin
/Min.
Fechas
UNIDAD III: CREACIN DE UN TABLERO DE CONTROL

Diseo y Creacin de un Tablero de
Control con Indicadores
100
Aspectos Financieros
100
100
Proceso Interno
100
Formacin y Crecimiento
100
Discusin de casos prcticos
100
2 examen parcial
100
13/09/2016
20/09/2016
22/09/2016
27/09/2016
29/09/2016
04/10/2016
06/10/2016
CONTENIDOS
UNIDAD IV: GERENCIA BASADA EN EL VALOR
Definicin de la Gerencia basada en el Valor
(GBV)
Evaluacin de la Estado actual de la GBV en la
organizacin
Claves para una implementacin exitosa

Discusin de casos prcticos
Valores
Compartidos
y
Direccin
Estratgica
Discusin de Unidad
UNIDAD V: MAPAS ESTRATGICOS
Conceptualizacin y Elementos
Perspectiva de los Mapas Estratgicos
Diferencias entre los Mapas Estratgicos y el
Tablero de Control
Discusin de Unidad
Entrega y exposicin de Trabajo Final
3 examen parcial
Duracin
/Min.
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Fechas
11/10/2016
13/10/2016
18/10/2016
20/10/2016
25/10/2016
27/10/2016
01/11/2016
03/11/2016
08/11/2016
10/11/2016
15/11/2016
17/11/2016
22/11/2016
24/11/2016
29/11/2016
01/12/2016
06/12/2016
08/12/2016
Trabajo 1 Computo 30%

Primera etapa del trabajo de investigacin
Anlisis y diagnostico de la situacin de
la empresa .
Cartula
Incide
Introduccin
Objetivos
Historia y descripcin de la empresa
Diagnstico de la situacin
Anlisis de la situacin
Anlisis interno
Anlisis externo
Conclusiones
Anexos
Mximo 15 pginas.
Fecha de entrega: 01/09/2016
Posicionamiento Estratgico
Bases de
planeacin
24
Planeacin estratgica
Tablero de control Gerencial
La estrategia Definicin
La palabra estrategia deriva del latn stratega,
que a su vez procede de dos trminos griegos:
stratos (ejrcito) y agein (conductor,
gua). Por lo tanto, el significado primario de
estrategia es el arte de dirigir las operaciones
militares.
En este terreno se define como:
La ciencia y el arte del mando
militar aplicados a la planeacin y
conduccin de operaciones
Lneas Estratgicas de Impulso

Las Estrategias son el conjunto de las principales decisiones
de la empresa, reflejadas en la distribucin de sus recursos,
dirigidos a alcanzar una posicin competitiva nica dentro de
su mercado.
Son aquellas grandes pautas de actuacin que demarcan el

camino necesario a seguir durante un perodo de tiempo
determinado, establecen la base para el planteamiento de los

objetivos estratgicos
29
Definicin de estrategia de
Gestin
La estrategia de gestin, es el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar
las decisiones nterfuncionales que permiten
a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Ello implica integrar la administracin, la
mercadotecnia,
las
finanzas
y
la
contabilidad,
la
produccin
y
las
operaciones, la investigacin y el desarrollo
y
los
sistemas
computarizados
de
informacin para obtener el xito de la
organizacin
COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA DE GESTIN

1. Seleccin de la Misin y las principales metas
corporativas.
2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la
organizacin para identificar oportunidades y
amenazas;
3. Anlisis del ambiente operativo interno para
identificar fortalezas y debilidades de la
organizacin;
4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las
fortalezas de la organizacin y que corrijan sus
debilidades, con el fin de tomar ventaja de
oportunidades externas y contrarrestar las
amenazas externas;
5. Implementacin de las estrategias.
PLANIFICACIN ESTRATGICA:
INTRODUCCIN
La planificacin estratgica es pensar a largo plazo. La caracterstica
principal es que el pensamiento estratgico es proactivo, principal
diferencia respeto a la gestin operativa.
GESTIN
ESTRATGICA
tiempo
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
GESTIN OPERATIVA
GESTIN ESTRATGICA
Reactiva / inercia
Decisiones repetitivas
Visin funcional
Orientada hacia la empresa
Informacin cuantitativa
Proactiva / cambio
Decisiones no repetitivas
Visin global de la empresa
Orientada hacia el entorno
Informacin cualitativa
32
PROCESO DE ESTRATEGIA DE GESTION
Plan de contingencia

FORTALEZA
DEBILIDAD
OPORTUNIDAD
DEBILIDAD
RECONOCIENDO
AMENAZAS
OPORTUNIDAD
FORTALEZA
DEBILIDAD
FORTALEZA
AMENAZAS
34

Ejemplo:
DEBILIDAD
FORTALEZA
OPORTUNIDAD
Pago de remesas. Incremento en los

montos transados
Eficiente manejo en las operaciones

relativas a remesas
Excelente calificacin de los usuarios

al servicio prestado
Algunas dificultades de acceso

a fondos.
Frecuentes esperas de
otorgamiento-desembolsos
Implementacin de la captacin
de ahorros de los socios
Investigacin, diseo e implementacin de los

servicios financieros que demande el mercado
35
CHECK-LIST
A qu segmentos de mercados y de productos nuevos deber darse la
mayor importancia?
Qu factores son realmente importantes para los clientes?
Cul de estos factores representa una ventaja frente a la competencia?
Qu capacidades esenciales tienen que desarrollarse para poder ofrecer
los productos y servicios considerados a los segmentos considerados?
Qu expectativas tienen los socios o inversionistas de la empresa?
36

CHECK-LIST
Es importante verificar que se han tenido en cuenta todos los
aspectos relevantes a la hora de definir una estrategia: la visin de la
empresa, el entorno, el mercado y sus segmentos, los recursos, la
competencia y las capacidades de la empresa:

En qu valores se basa el negocio?
Qu visin se est siguiendo?
En qu supuestos sobre el entorno (disponibilidad de recursos,
tecnologa, competencia, regulaciones, economa) se basa la
estrategia?
A qu segmentos de clientes y de productos existentes deber
darse mayor importancia?
37
1.Misin y metas principales

La misin expone el por qu de la
existencia de la organizacin y el qu
debe hacer.
La misin corporativa especifica:
La necesidad por atender
Conjunto de clientes por atender.
Relacin entre La misin y

metas empresa privada
EMPRESA
Productos
Beneficios
Misin
Metas
Sociedad
Valores
Plantean el marco tico social dentro
del cual la empresa lleva acabo sus
acciones. Forman parte de la cultura
organizacional y establecen los limites
dentro de los cuales debe enmarcase
la conducta de los individuos que
pertenecen a ella
Visin Hacia dnde vamos?

Las empresas necesitan un gran
objetivo hacia el cual dirigir sus
esfuerzos. Plantendose un plazo de 5
a 10 aos. Es lo que se conoce como
la misin.
2. Anlisis externo
El segundo componente de la estrategia de
gestin es el anlisis del ambiente operativo
externo.
Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. En esta etapa se
deben examinar tres ambientes
interrelacionados:
A. El inmediato, o de la industria donde
opera la organizacin,
B. El ambiente nacional, y
C. El macro ambiente.
Anlisis externo (contina)
Analizar el ambiente inmediato involucra

una evaluacin de la estructura competitiva
industrial de la organizacin, que incluye la
posicin competitiva de la organizacin
central y sus mayores rivales, como tambin
la etapa de desarrollo industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son
mundiales, examinar este ambiente tambin
significa evaluar el impacto de la
globalizacin en la competencia dentro de la
industria.
Anlisis externo (contina)

Estudiar el ambiente nacional requiere
evaluar si el contexto nacional dentro del
cual opera una compaa facilita el logro de
una ventaja competitiva en el mercado
mundial. En caso contrario, la compaa
podra considerar el desplazamiento de una
parte significativa de sus operaciones a pases
donde el contexto nacional facilite el logro de
una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en
examinar
factores
macroeconmicos,
sociales,
gubernamentales,
legales,
internacionales y tecnolgicos que puedan
afectar la organizacin.
Principales factores del

ambiente externo
Principales factores del ambiente

externo
A) La competencia
A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y
menores utilidades para hacer frente establecer
estrategias con visin GLOBAL.
Rivalidad cada vez ms intensa.
Cambios cada vez ms rpidos.
Guerra de precios cada vez ms fuerte.
La calidad y el servicio cada vez con mayores

exigencias.

ambiente externo
B) El mercado
Cada vez mayor segmentacin.
La produccin en masa cambia

a lotes pequeos y especficos, con
mayor valor agregado.
Cambios de hbitos y de poder

adquisitivo.

ambiente externo
C) Los factores sociales
Demografa, cultura, alcoholismo,

ideologa, estilo y calidad de vida, salud
moral, etc.
Cmo anticipo los cambios?
Crear un sistema de informacin que me
permita
Definir y monitorear indicadores
Tener visin global y detallada
Ser creativo y sensible
Cul es el objetivo del anlisis externo?

En las amenazas:
Evadir
Minimizar
Transformar
Ajustar
Controlar
Modificar
En las oportunidades:
Crear
Modificar
Maximizar
3. Anlisis interno (Factores crticos de xito, FCE)

El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y
debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la
identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles
para la organizacin.
En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja
competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas
(nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en
la formacin y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.
Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja
competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de conformidad por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas

reas, mientras que las debilidades se traducen en
desempeo inferior.
Anlisis:
1.
Definir del Concepto del negocio
o Qu es? .. Que debera ser
o Qu hace ? ..Que debera hacer
o Cmo lo hace? Como debera hacerlo
2.
Definicin de la filosofa del negocio
o Est definido el rumbo?
o Es el acuerdo?
o Est definido hacia dnde quiere llegar la
organizacin?
o Qu es lo importante para la organizacin?
3.
o
o
o
o
4.
o
o
o
5. Situacin Interna
Resultados del negocio
o Liderazgo.
Utilidades.
o El manejo del poder.
o Proceso de toma de
Rentabilidad.
decisiones.
Liquidez.
o Actitudes.
Aprendizajes.
o Compromiso.
Producto/clientes/Competencia
o Congruencia.
Conocimiento del perfil.
o Coherencia.
Posicionamiento.
o Motivacin.
Segmentos.
o Tecnologa.
o Innovacin.
o Flexibilidad.
o Capacidad mental de los
jefes, etc.
VERIFICACION FODA
52
Verificacin FODA
ANLISIS INTERNO
PERSPECTIVA INTERNA DE LA VERIFICACIN FODA
Qu es lo que nos limita? - Dnde somos mejores?
FORTALEZAS
Caractersticas que aumentan la efectividad o
potencial de la Entidad. El objetivo es definir un
inventario de capacidades existentes que potencian
el logro de objetivos.
DEBILIDADES
Caractersticas que limitan la efectividad de la
organizacin. reas identificadas que se pueden
mejorar su desempeo o que tienen un retraso
tecnolgico.
53
Verificacin FODA
Consejos para un efectivo anlisis interno
Sentirse en plena confianza
Concebir el ejercicio como una oportunidad de crecer en todos
sentidos
Asumir con madurez profesional los sealamientos
Emplear terminologa sencilla pero cordial
No dejar de sealar aspectos indispensables a conocer y
considerar
No ver el ejercicio en funcin de la futura carga de trabajo a
recibir segn los sealamientos
54
Verificacin FODA
ANLISIS EXTERNO
PERSPECTIVA INTERNA DE LA VERIFICACIN FODA
Qu opina el mercado?
OPORTUNIDADES
Aquellos mercados, productos, servicios,
condiciones varias reas de actividad, que a travs
de un desarrollo, extensin o mejoramiento de las
presentes caractersticas de operacin, ofrecen una
posibilidad significativa de crecimiento y de
rentabilidad.
AMENAZAS
Aquellas reas, eventos o situaciones externas que
representan un gran obstculo para un crecimiento
rentable o de reduccin del negocio.
55
Verificacin FODA
Consejos para un efectivo anlisis externo
Sentirse en plena confianza
Indagar el panorama econmico nacional e internacional
Considerar y analizar sobre el mbito local rumores, informes,
murmuraciones etc. (de incidencia importante)
Indagar sobre potenciales afectaciones normativasreguladoras de Entidades de incidencia importante
56
Procedimiento para el desarrollo

de la Matriz DOFA
1. Relacionar sucesivamente cada oportunidad con cada una de las
fortalezas y debilidades.
2. Relacionar sucesivamente cada amenaza con cada una de las
fortalezas y debilidades.
3. El anlisis detallado manifiesta cuatro posiciones estratgicas,
dependiendo de las combinaciones:
A. Oportunidades / Fortalezas (FO): Posicin ofensiva ms
fuerte
B. Oportunidades / Debilidades (DO): Posicin ofensiva ms
dbil. Debemos corregir nuestras debilidades si queremos
aprovechar las oportunidades o aprovechar stas
simplemente para reducir las debilidades.
C. Amenazas / Fortalezas (FA): Posicin defensiva slida
D. Amenazas / Debilidades: estrategia de repliegue para no
desperdiciar recursos
MTODO DE ANLISIS DEL SECTOR:

CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
A pesar de los diversos factores que
intervienen en un sector para obtener
una posicin rentable y duradera,
Porter propone un modelo para
analizar sistemticamente las fuerzas
que intervienen en la rentabilidad
potencial de cualquier mercado: Este
es el anlisis estructural de las
cinco fuerzas competitivas.
Michael Porter, acadmico estadounidense

centrado en temas de economa y
administracin de empresas, es uno de los
autores ms destacados en el campo de la
estrategia empresarial y en competitividad
internacional.
MTODO DE ANLISIS INTERNO: CADENA DE

VALOR
La cadena de valor, descrita por Michael E. Porter, es un
instrumento que sirve para realizar un anlisis y
diagnstico interno de la empresa.
Preguntas y respuestas
Agenda
16/08/2016
Trabajo 1 Computo 30%

Primera etapa del trabajo de investigacin
Anlisis y diagnostico de la situacin de
la empresa .
Cartula
ndice
Introduccin
Objetivos
Historia y descripcin de la empresa
Anlisis de la situacin
Anlisis interno
Anlisis externo
Diagnstico de la situacin
Conclusiones
Anexos
Mximo 15 pginas.
ANLISIS DE LA SITUACIN
El proceso para evaluar adecuadamente el
medio ambiente dentro de cualquier empresa
se llama: Anlisis de la situacin.
El Anlisis de la situacin se subdivide en 2
grandes etapas:
1. Anlisis de la situacin Externa
2. Anlisis de la situacin Interna
ANLISIS DE LA SITUACIN EXTERNA
En este apartado se deben de contemplar los siguientes tipos e

anlisis:
1. Anlisis del entorno propiamente dicho. Donde se consideran los
siguientes factores
a) Factor econmico: Donde se deben considerar los aspectos
como:
La evolucin del producto interno bruto
Las tasas de inters
La inflacin
Las exportaciones
Las importaciones
b) Factor tecnolgico: Se analizan las nuevas tecnologas que se
encuentran en el ambiente externo y que se puedan aplicar
en la organizacin
c) El Factor poltico: Estudiar la estabilidad de las
organizaciones en el estado, para garantizar la seguridad de
los inversionistas
EXTERNA
d) Factor Social: Se refiere a
Las caractersticas del comportamiento de los ciudadanos
Nuevas actividades socio culturales
Evaluacin demogrfica
Hbitos
Estilos de vida
Etc.
Analizar el perfil de los ciudadanos para identificar los
consumidores potenciales de la organizacin.
EXTERNA
e. Anlisis de mercado
Tasa de crecimiento y estacionalidad del mercado: como ha

crecido el mercado de influencia en los ltimos 5 aos y como ha
logrado mantenerse (estacionalidad).
Ciclo de vida de sus productos: Como lo hace la empresa
EXTERNA
Cantidad de competidores directos e indirectos del mercado

Productos sustitutos o similares que ofrece la competencia: La
existencia de estos como influye al producto o servicio de la
empresa
Investigar la segmentacin del mercado de influencia de la
empresa, es decir a quien va dirigido el producto o servicio.
Caractersticas de los consumidores
Gustos, deseos y necesidades del consumidor

Nivel de ingresos y gastos. Su estructura de gastos.
Prioridades
Relaciones cliente: Producto-precio.
Factores que afectan la demanda.
Caractersticas de los proveedores
Se refiere a la determinacin de los proveedores de las materias
primas e insumos y las caractersticas de estos
Es importante conocer:
Alternativas de obtencin de materias primas
Costos de materias primas
Condiciones de compra
Volmenes y periodos de produccin
Calidades y normas de calidad que rigen las meteras primas
Posibles sustitutos de materias primas (alternativas)
Caractersticas de las materias primas (volumen, pesos,
propiedades, perfectibilidad, riesgos en manejo, etc.).
Tiempos de entrega
Infraestructura para bodegaje (capacidad, especificaciones o
condiciones especiales, etc.)
Caractersticas de manejo
Responsabilidad o cobertura del transporte, seguros, etc.
Aspectos legales que rigen este mercado de materias primas.
Otros
INTERNA
En este apartado se deben de contemplar los siguientes
tipos e anlisis:
a) Anlisis de la planeacin empleada
1.
2.
3.
4.
Misin
Visin
Objetivos
Polticas
INTERNA
a) Anlisis de los recursos empresariales como:
1. Financieros: Son os recursos propios y ajenos de carcter
econmicos con que cuenta la empresa para el desarrollo de sus
actividades.
1.
Propios
Dinero en efectivo
Aportaciones de los socios
Utilidades
Ajenos
Prestamos de acreedores y proveedores
Crditos bancarios y privados
Emisin de valores
Todo estos recursos tienen gran importancia para la empresa. Del adecuado
manejo de los mismos y de su productividad depender el xito de cualquier
empresa.
INTERNA
a) Anlisis de los recursos empresariales como:
1. Infraestructura:
Instalaciones
Nave industrial
Edificios
2. Recursos humanos: son de gran importancia, de ello

depende el dems funcionamiento de los dems recursos.
Operadores, administrativos, supervisores, tcnicos,

directores.
3. Otros
INTERNA
b) Estructura organizativa que posee la organizacin
Lineal: Este modelo se basa en el principio de la
jerarqua y en el mantenimiento de la unidad de mando.
Con ello se refuerza el principio de autoridad y la
estructura se orienta burocrticamente hacia el proceso
o al desarrollo piramidal (organizacin alta) de la
misma, para el caso de empresas de cierto tamao.
INTERNA
Funcional
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones de cada tarea
Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff' posee caractersticas mucho
ms complejas que otros tipos de organizacin ya
estudiados
INTERNA
c) Tecnologa empleada por la empresa
d) Capacidades, habilidades y nivel de

conocimiento del recursos humano.
e) Estilo de administracin: Tipos de liderazgo y
aspectos motivacionales internos
COMPONENTES DEL
AMIBIENTE INTERNO
1. Componente Organizativo:
Comunicacin
Polticas
Normas
Tipo de direccin
2. Componente Personal:
Relaciones laborales
Procedimiento de contratacin
Programas de capacitacin
Sistemas de valoracin e incentivos
COMPONENTES DEL
AMIBIENTE INTERNO
3. Componente Comercializacin:
Estrategia de precio
Estrategia de promocin
Estrategia de Distribucin
Segmentacin de mercados
4. Componente de produccin:
Instalaciones
Tecnologa
Control de existencias
otros
COMPONENTES DEL
AMIBIENTE INTERNO
5. Componente Financiero:
Rentabilidad
Oportunidades de inversin.
SISTEMAS DE CONTROL
ADMINISTRATIVO
UNIDAD 1:
SELECCIN Y
ESTABLECIMIENTO DE LA
ESTRATEGIA.
Agenda
18/08/2016
SISTEMAS DE DIRECCIN EN LA
EMPRESA Y LA ESTRATEGIA DE LA
EMPRESA
Toda
organizacin
formula
estrategias
empresariales, con el objetivo final de adaptarse a
los constantes e inestables cambios de su entorno, y
conseguir un futuro mejor.
Para ello, la alta direccin de la empresa debe elegir una

determinada organizacin interna y fijar las formas de
competir en los negocios en los que est presente.
Definicin del Trmino de

Estrategia de la Empresa
La estrategia es el medio a travs del cual una
empresa define sus objetivos, adaptndose a un
entorno cambiante, con el objetivo de conseguir una
ventaja competitiva en el tiempo.
La estrategia se puede definir como el patrn de los
principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y
los planes esenciales para conseguirlos,
establecidos de manera que definan en qu clase de
negocio la empresa est o quiere estar, y qu clase de
empresa es o quiere ser.
K. R. ANDREWS
Componentes de la Estrategia
Empresarial
La esencia de la estrategia empresarial, es conseguir
una ventaja competitiva sobre el resto de
competidores del sector, perdurable a largo plazo.
Elementos de la Estrategia
Campo de Relacin de los diferentes negocios de la
Actuacin empresa con sus entornos socioeconmicos.
Capacidad Recursos fsicos, financieros, tcnicos y

humanos.
Habilidades directivas, organizativas y
tecnolgicas, que posee la empresa para
conseguir sus retos.
Componentes de la Estrategia
Empresarial
Elementos de la Estrategia
Ventaja
Cualquier caracterstica de la empresa que la hace
Competitiva sobresalir
sobre la competencia dentro de su sector.
La ventaja competitiva es la base de la rentabilidad en
un sistema competitivo.
Las formas de administrar el tiempo en las empresas
lderes, en cuanto a produccin, desarrollo de productos,
ventas o distribucin, representan las fuentes ms
valiosas de ventajas competitivas.
Sinergias
Integracin de las actividades, recursos o habilidades
de la empresa, de forma que el conjunto cree ms valor
que el derivado de la actuacin independiente de cada
una de las partes.
Propiedades de la Estrategia Empresarial

A travs de la estrategia, las empresas definen su
continuidad en el tiempo, adaptndose al entorno y
buscando conseguir la ventaja competitiva en cada uno de
los negocios en los que operan.
Jerarqua de Estrategias
Empresariales
En relacin a los niveles jerrquicos de la empresa, se
pueden considerar diversos tipos de estrategias, las
cuales sern responsabilidad de diferentes personas
dentro de la organizacin.
Matriz Utilizada en el Desarrollo

de Estrategias
La magnitud de la ventaja competitiva y el nmero de
formas que se pueden llevar a cabo para conseguirla,
se pueden relacionar a travs de una matriz, integrada
por cuatro cuadrantes, y utilizada en el desarrollo
creativo de estrategias.
Segn el cuadrante en el que se site la empresa, los

requisitos para alcanzar el xito sern distintos.
Matriz Utilizada en el Desarrollo

de Estrategias
TIPOS DE ESTRATEGIAS
1.- Estrategia de Liderazgo en Costos
Esta Estrategia significa concentrarse en ser el
que Produce ms Barato (por
escala,
tecnologa, etc.) lo cual lo puede reflejar en
precios ms baratos o en mrgenes de ganancias
superiores. Los productos no se diferencian de la
competencia pero son ms baratos.
2.- Estrategia de Diferenciacin
El objetivo de la diferenciacin es crear algo que sea
percibido en el mercado como nico. Esto no significa
que la empresa ignore los costos, sino que no son el
objetivo
estratgico
primordial.
Algunas formas de diferenciar son a travs de:
Diseo de producto.
Imagen de marca.
Avance tecnolgico.
Apariencia exterior.
Servicio de postventa.
Cadenas de distribuidores.
3.- Estrategia de Enfoque
Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado
para ofrecer productos o servicios especializados. Implica identificar
un nicho de mercado que aun no ha sido explotado y de esa manera
no enfrentarse directamente a todos los competidores.
Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin
pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las
necesidades del segmento, mejor que los competidores que se
dirigen
a
todo
el
mercado.
Esta estrategia, implica diferenciacin o ventaja de costos o ambos,
pero nicamente respecto al segmento elegido.
4.- Estrategia de Estabilidad
El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive
las ventas y beneficios de la empresa y es vlida cuando esta
encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta estrategia
pretende estimular a la empresa para que se situ en condiciones
reanudar el crecimiento.
Restructuracin de liderazgo y de la organizacin
Reduccin y/o reasignacin de activos
Reduccin de costos
Reposicionamiento de la empresa
de
se
se
de
5.- Estrategia de Alianza
La estrategia de alianza es un acuerdo o pacto, alianza entre personas,
pases, gobiernos que se unen con un mismo fin, alianzas de
intereses.
La alianza estratgica es un entendimiento que se produce entre dos o
ms actores sociales diferentes, quienes gracias al dialogo y a la
deteccin de objetivos en consenso pueden definir un plan de accin
conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.
Defensiva
Ofensiva
De
Supervivencia
De
Reorientacin
Tipos de Estrategias
La organizacin est preparada para enfrentarse a
las amenazas, para lo cual deber aprovechar sus
fortalezas.
Posicin deseada por toda empresa, ya que sus
fortalezas son reconocidas por los clientes, por lo
que podr exaltar sus ventajas para atacar a sus
competidores.
La empresa se debe enfrentar a las amenazas del
entorno, sin contar con fortalezas internas que le
permitan luchar contra la competencia.
Deber evitar que la debilidad sea un elemento
favorecedor de la amenaza.
Tratar de reorientar sus estrategias y debilidades
para aprovechar las oportunidades y establecer un
adecuado programa de acciones especficas.
ESQUEMA A EMPLEAR PARA DISEO DE LA

ESTRATEGIA DE MARKETING DIGITAL
ENTRADA
PROCESO
SALDA
FASE 1
FASE 1
FASE 1
Seleccin de la
estrategia
Documento de
diseo de
estrategia
Anlisis de la
situacin Del
micro negocio
(FODA)
Diseo de la
estrategia
Evaluacin de la
propuesta
Implementacin de la estrategia
El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro
componentes principales:
1. Diseo de estructuras organizacionales apropiadas.
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de
si sta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la
estructura correcta.
Disear una estructura organizacional implica asignar responsabilidad de
tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una
organizacin. Los aspectos contemplados incluyen:
Cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
Cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
jerrquicos
y cmo lograr la integracin entre subunidades.
2. Diseo de sistemas de control

Adems de seleccionar una estructura, una empresa
tambin debe establecer sistemas apropiados de control
organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la
mejor manera el desempeo y controlar las acciones de
las subunidades. Las opciones se clasifican desde los
controles de mercado y de produccin hasta las
alternativas burocrticas y de control a travs de la
cultura organizacional.
3. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre

su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes
estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en
una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de
control estructurales.
Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que
una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir
costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia
productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin
del producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas
genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de
su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que
premien la creatividad tcnica.
4. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones)

dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y
tpicamente,
estos
conflictos.
Por
tanto,
los
departamentos pueden competir entre s por una mayor
participacin en los recursos escasos y finitos de la
organizacin. Tales conflictos se pueden resolver
mediante la distribucin relativa del poder entre las
subunidades o bien a travs de una evaluacin racional
de la necesidad relativa.
5. El ciclo de la Realimentacin
El ciclo de realimentacin indica que la administracin
estratgica es un proceso permanente. Una vez
implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de
su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se
logran realmente los objetivos estratgicos. Esta
informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de
ciclos de realimentacin. En este nivel se suministra la
siguiente fase de la implementacin y formulacin de
estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las metas
y estrategias corporativas existentes o para sugerir
cambios.
SISTEMAS DE CONTROL
ADMINISTRATIVO
UNIDAD 2:
INDICADORES Y
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Agenda
25/08/2016
CONCEPTOS BSICOS DE
CONTROL DE GESTIN
El Sistema de Control de Gestin es un sistema que
facilita la informacin necesaria para el anlisis y la
toma de decisiones de planificacin y control, formando
parte de los mtodos de direccin, para conseguir que
las personas adecuen su comportamiento a los fines de
la organizacin y contribuyan a la mejora continua de la
empresa.
la planificacin sin el control no tiene utilidad

dentro de la empresa.
Planificacin
Control
Hacia dnde se desea que vaya la

empresa.
Qu se va a hacer.
Cmo se va a realizar.
Qu recursos se van a utilizar.
Qu resultados se pretenden conseguir.
Dnde est la empresa en este momento.
La valoracin de lo que se ha hecho.
Cmo se ha realizado.
Qu recursos se han consumido.
Qu resultados se han alcanzado y cules
estn pendientes.
Funcin de Control de Gestin

Organizar los sistemas de informacin para la
planificacin y el control.
Facilitar la informacin para la toma de decisiones.
Promover la mejora continua de la empresa.
Inducir a las personas a que acten segn los fines de
la organizacin.
Fines del Control de Gestin
Coordinar
Orientar todos los

esfuerzos de la
empresa en la
consecucin de los
objetivos,
Motivar
Informar
Transmitir y comunicar a cada

departamento la informacin
necesaria para su gestin, por
medio
del
Sistema
de
Informacin.
Evaluar
Tratar de conseguir, en la
medida de lo posible, asociar
los
objetivos
que
deben
cumplirse con las personas
responsables de ello, valuando
sus resultados.
INDICADORES DE GESTIN
Los indicadores de gestin se refieren a "cmo medir" la
realizacin de una actividad o la consecucin de un objetivo.
Los indicadores de gestin son necesarios para poder mejorar

Lo que no se puede medir, no se puede controlar
Lo que no se puede controlar, no se puede gestionar
Lo que no se puede gestionar, no se puede mejorar
INDICADORES
DE GESTIN
Objetivos de los Indicadores

Poder
interpretar lo que est ocurriendo.

Tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos.
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias.
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades.
Requisitos de los Indicadores

Para su correcta implantacin, todo indicador se define teniendo en
cuenta los siguientes principios:
Principios de los Indicadores
Que sea medible numricamente y susceptible de representacin

grfica.
Que su obtencin sea precisa y fiable.
Que la subjetividad en su obtencin sea mnima.
Que mida directa o indirectamente la evolucin de un factor.
Que sea sensible, esto es, vare de forma apreciable.
Que tenga asociado un nivel de responsabilidad.
Que sea til, que permita poner en marcha acciones correctivas en caso
de desviacin sobre el objetivo.
Que sea rentable, que compense el esfuerzo de obtenerlo.
Que sea entendido por el personal que lo aplica.
Que sea presentado de manera comprensible para facilitar el anlisis.
INDICADORES POR REAS

Recursos Humanos
Administracin Y
Finanzas
% personal formado / personal a Formar.

N solicitudes de formacin.
ndice de absentismo.
Rotacin del personal.
% impagados.
% disminucin costes de compras.
Tiempo medio de elaboracin de
facturas.
INDICADORES POR REAS

Sistemas
Informticos
Marketing
Produccin
Mantenimiento
Tiempo medio en resolver las

incidencias.
Asistencia a ferias o congresos.
Cuota de mercado.
Conocimiento del producto.
% servicios terminados fuera de plazo.
% piezas defectuosas.
% averas.
% piezas defectuosas por mantenimiento deficiente.
Falta de disponibilidad de equipos para produccin.
Diseo de un Indicador de
Gestin
Los indicadores deben establecerse con la mxima claridad para que sean
comprendidos por todos los implicados en su utilizacin.
Por ello, es muy importante su diseo, y para facilitar su confeccin se

propone un modelo con los siguientes diez pasos:
1 Indicador: Recoge de forma clara la denominacin del indicador.
2 - Propsito :El propsito debe estar relacionado con una actividad clave.
3 Objetivo Estratgico: Todo indicador debe estar relacionado con un objetivo
estratgico y normalmente guarda relacin con el propsito.
4 - Objetivo a Alcanzar: El objetivo debe explicar el rendimiento a conseguir y el
tiempo a emplear.
5 - Forma de Medicin Es el mtodo que se va a utilizar para medir el
cumplimiento del objetivo.
Diseo de un Indicador de
Gestin
6 Frecuencia: Debe ser la adecuada para el objetivo y los
datos de que se dispongan.
7 Responsable de Datos: Tiene que indicar qu persona
o departamento debe recoger y comunicar los datos al
responsable.
8 - Fuente de la Informacin: Se especificar de dnde
proviene la informacin a utilizar.
9 Responsable de Resultados: Persona sobre la que
recae la responsabilidad del resultado que el indicador est
midiendo.
10 - Acciones a Realizar: Debe establecer las mejoras y
compromisos en trminos de acciones a realizar para
cumplir con el indicador.
Fichas de Indicadores
Para cada indicador, es recomendable realizar una Ficha de Indicador, en
la cual se puede hacer constar la siguiente informacin:
Un Indicador Puede Quedar

Obsoleto Cuando:
Han sido definidos nuevos objetivos por la organizacin
.
Los objetivos han evolucionado.
Ha cambiado el responsable o el cliente de los
indicadores (o cuadro de mando)
El aspecto representado por el indicador ya no es

significativo.
Ejemplo de Diseo de un
Indicador de Gestin
PASOS
DESARROLLO
1 - Indicador Tiempo de respuesta a reclamos de clientes.

Estimular la reduccin de los reclamos que apoye el plan
2 - Propsito de fidelizacin.
3 - Objetivo
Estratgico
Conseguir un ndice de fidelizacin del 90% para el

ejercicio en curso.
4 - Objetivo a Atender un 95% de los reclamos de los clientes dentro de

Alcanzar
los dos das siguientes.
5 - Forma de Fecha y hora de la comunicacin al cliente.
Medicin
Fecha y hora del primer contacto con el cliente.
6 - Frecuencia Semanal.
Indicador de Gestin
PASOS
DESARROLLO
7 - Responsable Departamento de Atencin al Cliente.

de Datos
Documentos de entrada que recojan el da
y la hora del reclamo.
8 - Fuente de la Documento de salida que recoja el da y la
Informacin
hora del primer contacto con el cliente.
9 - Responsable Director del Departamento de Atencin al
de Resultados cliente.
Reunin de grupo, para determinar las
10 - Acciones a causas de los retrasos producidos
Realizar
durante la ltima quincena.
Actividad
Disear 3 indicadores, que consideren se

pueden aplicar en la empresa que se est
analizando en su trabajo de la asignatura.
Evaluacin de la Misin y
Visin Institucional
El anlisis en mencin podr dar la amplitud sobre el
desarrollo de las soluciones; siendo enfocada en dos
sentidos:
Primero Dnde se quiere llegar? y Cmo estamos para
llegar?
Segundo (y en sentido inverso): Cmo estamos? y Dnde
queremos llegar?
Visin Institucional
Misin: la formulacin de la misin es un proceso muy
importante y formal en una organizacin y representa la
base para la formulacin de sus objetivos y estrategias.
Una formulacin de misin muestra una visin a largo plazo
de una organizacin, en trminos de qu quiere ser y a
quien desea servir. Describe el propsito, los clientes, los
productos o servicios, los mercados, la filosofa y la
tecnologa bsica de una empresa.
Visin Institucional
Visin: la visin empresarial es donde se ubica la
organizacin en el futuro, es la definicin del escenario
donde la institucin se encontrar a mediano o largo plazo.
Visin Institucional
Ejemplo
El Instituto Salvadoreo de Turismo tiene como misin y
visin lo siguiente:
MISIN:
Promover el turismo nacional y la recreacin familiar,

brindando un eficiente servicio de calidad en los parques
recreativos.
Visin Institucional
Ejemplo
El Instituto Salvadoreo de Turismo tiene como misin y
visin lo siguiente:
VISIN:
Ser la institucin rectora de la recreacin familiar a
travs de un sistema de calidad en el servicio, apoyado
en una infraestructura de parques recreativos que
satisfagan las expectativas de los visitantes.
Visin Institucional
Ejemplo
Evaluacin:
La misin: una misin como se ha mencionado debe contar
con ciertos elementos caractersticos, los cuales se
enumeran a continuacin junto con las interrogantes a las
cuales deberan ser capaces de responder.
Visin Institucional
Ejemplo
Elemento
Interrogante
Clientes
Quines son los

clientes de la
empresa?
Mercados
Compite la
empresa
geogrficamente?
Productos
o servicios
Cules son los

productos o servicios
ms importantes de la
institucin?
Comentarios
El cliente es a quien se dirige la
empresa, y stos a todas luces es
a la poblacin Salvadorea. Como
se puede observar, los clientes no
se encuentran explcitamente
detallados.
Por el hecho de que los turicentros y
parques estn distribuidos a lo largo
del territorio nacional, puede
determinarse que s compite.
El producto o servicio ms
representativo es la
recreacin y esparcimiento
brindados en los turicentros
y parques.
Visin Institucional
Ejemplo
Elemento
Filosofa
Preocupacin
por imagen
publica
Interrogante
Comentarios
Cules son los valores,

creencias y
aspiraciones
fundamentales de la
empresa y sus
prioridades filosficas?
Resalta en la misin, el deseo del

ISTU en brindar la oportunidad de
recreacin bajo la filosofa de un
eficiente servicio de calidad.
Cul es la imagen
pblica que aspira
la empresa?
El ISTU aspira a que se relacionen

los turicentros y parques
administrados con la recreacin
familiar. Lo de la promocin del
turismo hasta cierto punto es
cuestionable por el hecho en que
dicha actividad no es realizada
netamente por la institucin.
Visin Institucional
Ejemplo
La visin: Similarmente la visin ser desglosada en sus

elementos
constituyentes,
interrogantes
deseando
responder y sus comentarios respectivos:

Elemento
Posicin
Mercado a cubrir
en el largo plazo
Interrogante
En el futuro, donde
estar posicionada en
el mercado?
Qu mercado
geogrfico
atenderemos?
Comentarios
Se planea ser la institucin rectora de

la recreacin familiar, habra que
evaluar hasta que punto se desea
serlo, debido al hecho en que el ISTU
ha quedado relegado a la
administracin de turicentros y
parques
La visin no lo detalla claramente,

pero se seguir entendiendo que es
a lo largo del territorio nacional
Visin Institucional
Ejemplo
Elemento
Productos
Interrogante
Cules productos
permitirn el
crecimiento?
Compromiso con Qu compromisos tiene

con la sociedad si se
la sociedad
logra el crecimiento?
Filosofa
Alcance
Cul es la prioridad
en valores y principios
de la institucin?
Cual es el fin del
crecimiento de la
institucin?
Comentarios
La calidad en el servicio y la
infraestructura de los parques
La visin expone las intenciones de

brindar un sistema de calidad en el
servicio.
Satisfacer las expectativas de los

visitantes
Ser el ente rector de la recreacin
familiar al ofrecer turicentros y
parques. No se hace mencin a
que sean bien administrados
Propuesta de Misin y
Visin
MISIN:
Somos una institucin dedicada a administrar eficiente y con un servicio de

calidad, toda una red de turicentros y parques nacionales bajo la ptica de brindar
un sana y econmica alternativa de recreacin y esparcimiento a la familia
Salvadorea, y dems visitantes

VISIN:
Ser una institucin gil y eficiente en la administracin de turicentros y parques
nacionales que contribuya a seguir ofreciendo alternativas de recreacin y
esparcimiento y que aporten al desarrollo interno del turismo en el pas, con una
calida sintona con el medio ambiente y recursos naturales
Actividad
Analizar la Misin de la
Universidad con la metodologa
presentada
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
149
Objetivos Estratgicos
Definiciones
Objetivo Estratgicos: expectativa que se ha generado
como consecuencia del anlisis interno y externo con
vista a la misin.
Estrategia: la entendemos como la accin para alcanzar
el objetivo estratgico. La formulacin de una estrategia
es una actividad puramente intelectual mientras que la
ejecucin o implementacin son de tipo operativo
Metas: Objetivos a corto plazo (menos de un ao).
Poltica: accin para alcanzar las metas.
150
Los objetivos se podrn definir como:
Los resultados especficos que pretende alcanzar una

organizacin por medio del cumplimiento de su misin
bsica.
Los objetivos son esenciales para el xito de la
organizacin porque establecen un curso, ayudan a la
evaluacin, revelan prioridades, permiten la coordinacin
y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y
controlar con eficiencia. Las estrategias son un medio
para alcanzar los objetivos a largo plazo
151
Objetivos Estratgicos Caractersticas

Alcanzables.
Comprensibles.
Deben ser cuantificados o expresados en cifras.
Estn ubicados en un horizonte temporal.
Deben derivarse de las estrategias de la institucin.
No deben ser abstractos.
Deben tener la capacidad de transformarse en tareas
especficas.
Deben posibilitar la concentracin de recursos y
esfuerzo.
Deben ser mltiples.
152
Etapas en la formulacin
1. Realizar reuniones con las personas claves de la
organizacin, y haciendo uso de herramientas como la
lluvia de ideas se recolecta la informacin ms
relevante y se procede a formular los objetivos
estratgicos de la empresa, enfocndose en las reas
o actividades (mercadeo, produccin, rentabilidad,
crecimiento entre otras) que conforman a la
organizacin.
2- Definir los objetivos sobre la base de una accin,

indicada por un verbo en infinitivo.
153
Etapas en la formulacin
3. Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar
aquellos que son redundantes y reformularlos de manera
que se puedan englobar todos en uno solo.
Es necesario organizar el trabajo futuro al interior
de cada rea.
Es preciso priorizar los objetivos de cada una
definiendo el o los objetivos ms importantes que
concentraran la atencin.
Tambin puede ser que se relacionen los objetivos
de cada rea de tal modo que uno de ellos quede como
objetivo general y los otros como parte de la estrategia a
alcanzar.
4. Emplear indicadores que no son ms que variables
asociadas con los objetivos que se utilizan para medir su
logro y para expresar las metas.
154
Derivacin de objetivos estratgicos.
Cmo derivarlos?
Analizar las lneas estratgicas de impulso de cara a la fijacin de los
objetivos
Establecer que objetivos deben lograrse para lograr en su conjunto la
lnea estratgica (detalle en lmina siguiente)
Concretar el significado de los mismos (aclaracin del contenido).
Aclaracin de la importancia estratgica..

Agruparlos por perspectiva
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y crecimiento
155
No olvidar la importancia de tener presentes las FODAs
fortaleza
amenaza
debilidad
debilidad
Objetivo X
oportunidad
fortaleza
fortaleza
debilidad
fortaleza
oportunidad
amenaza
156
Lnea Estratgica:
Mejorar sustancialmente nuestro manejo de los riesgos
Lnea Estratgica:
Direccionar a la Caja completamente hacia los clientes.
157
Lnea Estratgica:
Direccionar a la empresa completamente hacia los clientes.

Consolidar la
implementacin
De la nueva estructura
organizativa
Poner en marcha un
sistema de mercadeo
efectivo
Establecer un
sistema de
comunicacin
adecuado con
nuestros clientes
Apoyar los proyectos
estratgicos del
sistema
Capacitar al
personal sobre la
atencin al cliente
158
Construir relaciones causa - efecto
Importancia de las relaciones causa - efecto:
La determinacin de las relaciones causa efecto entre los objetivos
estratgicos es uno de los elementos centrales del TCG. Estas cadenas
reflejan el cmo se articula la estrategia, y ponen de manifiesto la
necesidad de la interactuacin de numerosos factores para poder
implementarla.
Y es que los objetivos estratgicos no se encuentran aislados uno de
otros: estn entrelazados y se influyen mutuamente.
La representacin grfica de las relaciones causa efecto se conoce
como MAPA ESTRATGICO.
159
ANLISIS DE LA MATRIZ FODA
160
Estrategias FO
Estrategias
FO
(Maxi - Maxi)
Se basa en el uso de fortalezas

internas de la organizacin con el
propsito de aprovechar las
oportunidades externas. Este tipo
de estrategia es el ms
recomendado. La organizacin
podra partir de sus fortalezas y a
travs de la utilizacin de sus
capacidades
positivas,
aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
Estrategias DO
Estrategias
DO
(Mini - Maxi)
Tiene por finalidad mejorar las

debilidades internas, aprovechando
las oportunidades externas, una
organizacin a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, pero
no las puede aprovechar por sus
debilidades, podra decidir invertir
recursos para desarrollar las reas
deficientes y as poder aprovechar
las oportunidades.
Estrategias FA
Estrategias
FA
(Maxi - Mini)
Mejorar las debilidades

internas para tomar ventajas
de
las
oportunidades
externas. Trata de disminuir
al mnimo el impacto de las
amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas.
Estrategias DA
Estrategias
DA
(Mini - Mini)
Tiene como propsito disminuir

las debilidades y neutralizar las
amenazas a travs de acciones de
carcter defensivo. Generalmente
este tipo de estrategia se utiliza
solo cuando la organizacin se
encuentra en una posicin
altamente amenazada y posee
muchas debilidades, en este caso
la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia
Matriz de FODA
Factores
Internos
Factores
Externos
Lista de Oportunidades
Lista de Amenazas
Lista de Fortalezas
Lista de Debilidades
Use las fortalezas

para tomar ventajas
de las oportunidades
Supere las debilidades

tomando ventaja de
las oportunidades
Use fortalezas para

evadir amenazas
Minimice debilidades y
evite amenazas
FORTALEZAS
INTERNO
EXTERNO
OPORTUNIDADES
Capacitaciones al personal por instituciones externas.

Nuevas tcnicas de organizacin.
Nuevos avances de software y harwarev para redes.
Ampliacin de la variedad de servicios ofrecidos.
Medios variados para darse a conocer como
institucin del turismo.
Crecimiento en el sector turismo.
q
q
q
q
q
AMENAZAS
Inestabilidad por toma de decisiones externas

(gobierno).
Instituciones gubernamentales con mejor
organizacin.
Incremento masivo de propaganda por otra institucin
del mismo rubro.
Tendencia a la privatizacin del turismo.
Disgusto de los usuarios por el servicio prestado.
Estrategias FO (Maxi-Maxi)
Personal suficiente y preparado acadmicamente para

el puesto.
Se cuenta con una departamentalizacion.
Se tiene departamento de informtica.
No hay mucha resistencia al cambio.
Se tienen adecuadas instalaciones.
Se tiene la disposicin de los administradores de los
parques.
Se financian de 2 fuentes distintas.
Buena posicin geogrfica para los visitantes.
Oportunidades de superacion para el personal.
DEBILIDADES
Aumentar el numero de capacitaciones al personal.

Buscar alianzas con otras empresas similares.
Aumentar gradualmente los tipos de servicio ofrecidos
hasta ahora.
Realizar estudios al personal para evaluar sus
conocimientos y aprovechar su potencial.
Incrementar el numero de reuniones con los
administradores al mes.
Hacer propaganda en los diferentes medios de
comunicacin.
Estrategias DO (Mini-Maxi)
q
q
q
q
q
Estrategias FA (Maxi-Mini)
q
q
q
q
q
Buscar el punto de equilibrio para los ingresos

recibidos de los turicentros y parque.
Evaluar verdaderamente al trabajador que quiere
superarse y promoverlo en caso positivo.
Aprovechar la disposicin de los administradores para
programar mas reuniones constantemente.
Relacionarse con las compaas competidoras para
aprender de ellos en algunos puntos.
Hacer un mayor esfuerzo para propaganda de la
institucion.
No se aprovechan las capacidades del personal.

Estructura organizativa con muchos niveles.
No todos los departamentos tienen red informtica.
Institucin semiautonoma.
Diferenciacin entre cadenas de mando por uso de
uniformes.
Mala programacin de reuniones con
administradores.
Esperar aprobacin superior para implementar
cambios.
Limitaciones hacia cambios.
Realizar cambios hacia la bsqueda de la aplicacin

de la APO (Administracin Por Objetivos).
Implementar una red informtica interna en el ISTU.
Eliminar la utilizacin de uniformes distintivos de
categora.
Evaluar al personal constantemente y despus de
cada capacitacin recibida.
Aplicar nuevos avances tecnolgicos para mejorar
los registros y archivos de la informacin.
Estrategias DA (Mini-Mini)
q
q
q
Mejorar la imagen del ISTU mediante unos

procedimientos eficaces y eficientes.
No generar pnico o zozobra entre los empleados
por cambios en instituciones de turismo en el pas.
Incrementar el buen trato al turista, tanto nacional
como extranjero para publicitarse con otras personas
externas.
Tener un pensamiento proactivo en toda la institucin
para que surjan mas y mejores ideas para la toma de
decisiones.
Establecer El listado de Objetivos Estratgicos

Gran Empresa: busca diferenciacin o liderazgo
1. Posicionar a nuestras marcas dentro del segmento lder del
mercado.
2. Incorporar permanentemente nuevas tecnologas en los
procesos productivos.
3. Desarrollar y capacitar a nuestro personal en todas las reas,
potenciando los valores de profesionalismo, calidad y
servicio.
4. Crear asociaciones con los mejores proveedores y clientes
del mercado, para proporcionar valor agregado a los
servicios y productos que comercializamos.
5. Respetar el medioambiente a travs de un desarrollo
sostenible en todas las etapas involucradas en proceso
productivo.
Establecer El listado de Objetivos Estratgicos

Micro Empresa: Supervivencia, enfoque o estabilidad
1. Disminuir los costos de operacin y administrativos de la
empresa
2. Aumentar el porcentaje de ventas de la organizacin para
tener un incremento en las utilidades.
3. Desarrollar y capacitar a nuestro personal en todas las reas,
potenciando los valores de profesionalismo, calidad y
servicio.
4. Crear un sistema de abastecimiento de materia prima ms
eficiente y de menor costo.
5. Diversificar la gama de productos ofrecidos por la empresa
para poder llegar a nuevos segmentaos de merado de mayor
demanda.
Establecer el grado de aporte de las estrategias a los

Para determinar las estrategias de mayor aporte al logro de los
objetivos estratgicos, se realiza una evaluacin de las
estrategias, donde se ponderan en una escala de 1-10
proporcionalmente a su contribucin al logro de los objetivos
Establecer el grado de aporte de las estrategias a los

ESTRATEGIA
%
Sumato Contribuci
OBJ 1 OBJ 2 OBJ 3 OBJ 4 ria
n
Estrategia 1
24
17.52%
Estrategia 2
30
21.90%
Estrategia 3
27
19.71%
Estrategia 4
26
18.98%
Estrategia 5
30
21.90%
137
De acuerdo a la calificacin anterior el orden de prioridad

de estrategias es:
ESTRATEGIA
Estrategia 2
Estrategia 5
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 1
%
Sumatoria Contribucin
30
21.90%
30
21.90%
27
19.71%
26
18.98%
24
17.52%
MAXIMIZANDO FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

(MAXI-MAXI)
TIEMPO ESTIMADO DE EJECUCIN
ESTRATEGIAS
DESCRIPCIN
CORTO
q Aumentar el numero de
capacitaciones al personal.
Para no desfasarse de cambios en aplicacin de

Tcnicas administrativas, la capacitacin es una
Buena estrategia aplicada por muchas empresas
q Buscar alianzas con otras empresas

similares.
Las alianzas estratgicas sirven a las empresas

para ser mas fuertes en ciertos momentos de crisis
es por ello que se recomienda realizarla.
q Aumentar gradualmente los tipos de

servicio ofrecidos hasta ahora.
A medida que la institucin diversifique los servicios

ofrecidos, tendr mas oportunidad de competir ante
los centros privados
q Realizar estudios al personal para

evaluar sus conocimientos y
aprovechar su potencial.
Para colocar a una persona en un puesto, es

necesario evaluar sus aptitudes, la institucin lo
puede hacer despus de una capacitacin.
q Incrementar el numero de reuniones

con los administradores al mes.
Sin una comunicacin eficiente, es muy difcil que los

procedimientos mejoren notablemente, por ahora se pueden
incrementar las reuniones, en espera de una red informtica
entre turicentros.
q Hacer propaganda en los diferentes

medios de comunicacin.
La publicidad es una buena herramienta para dar a

conocer a una empresa y su que hacer diario.
MEDIANO LARGO
SISTEMAS DE CONTROL
ADMINISTRATIVO
UNIDAD 2:
TABLERO DE CONTROL
GERENCIAL
Conceptualizacin y
aplicaciones
Agenda
25/08/2016
TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

Es una herramienta de gerenciamiento que
permite que la estrategia y la misin de una
organizacin se alienen en un conjunto completo
de indicador de desempeo que informa a la alta
gerencia sobre como la organizacin avanza hacia
el logro de los objetivos.
Estrategia
Practica
Objetivos
Indicadores
Resultados
Metas
Esquema del Tablero de Control

Gerencial
ANLISIS DEL SECTOR
Anlisis Interno
Competidores
potenciales
a)
Componente Organizativo
b)
Componente Personal
c)
Componente Comercializacin:
Poder de
proveedores
Competidores
del sector
Productos
sustitutos
d) Componente de produccin
e) Componente Financiero:
Anlisis Estratgico
D
Poder de
Clientes
Esquema del TCG
Estrategia Competitiva Genrica
Poltica y objetivos de calidad

Requisitos y
expectativas del
cliente
Estudio de mercado
PROCESOS
Realizacin del
producto
Satisfaccin del
cliente
Medicin de la
Satisfaccin
ORIGEN DEL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
-LOS ENFOQUES DE LA MEDICIN DE LA ACTUACIN DE EMPRESAS DEPENDAN

BASICAMENTE DE SU PERSPECTIVA FINANCIERA..
-LAS MEDICIONES DE ACTUACIN FINANCIERA OBSTACULIZABAN LA CAPACIDAD Y HABILIDAD
DE LAS ORGANIZACIONES EN SU GESTIN CONJUNTA.
LO CUAL LLEV
ROBERT KEPLAN Y DAVID NORTON
A KPMG (1990) POR ME DIO DEL INSTITUTO NOLAN NORTHON A PATROCINAR EL ESTUDIO
LA MEDICIN DE LOS RESULTADOS EN LA EMPRESA DEL FUTURO
CON EL FIN DE
MEDIR LAS ACTIVIDADES DE LAS
COMPAAS EN TERMINOS DE
SU VISIN Y ESTRATEGIA
IMPLEMENTAR UNA HERRAMIENTA

PARA EXPRESAR LOS OBJETIVOS
NECESARIOS PARA CUMPLIR LA
ESTRATEGIA
GUIAR EL DESEMPEO ACTUAL

Y PLANIFICAR EL DESEMPEO FUTURO
PRESENTADO POR
INSTITUTO NOLAN NORTON DE KPMG
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON
EN 1992 REVISTA HARVARD

BUSINESS REVIEW
EN
SE DISE INICIALMENTE PARA UNA EMPRESA

DE SEMICONDUCTORES ELECTRICOS
<<<
POSTERIORMENTE
EL ESTUDIO LA MEDICIN DE RESULTADOS

EN LA EMPRESA DEL FUTURO
A PARTIR DEL ANALOG DEVICES
POR MEDIO DEL CUADRO DE MANDO

CORPORATIVO
IMPLANTADO EN EMPRESAS FABRICANTES Y

DE SERVICIOS
CON EL FIN DE DESARROLLAR UN NUEVO

MODELO DE MEDICIN DE LA ACTUACIN
MODELO QUE DESCRIBIA UN ENFOQUE PARA MEDIR EL

PROGRESO EN ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA
RELACIONADOS CON DIFERENTES PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA
PRESENTADO POR
INSTITUTO NOLAN NORTON DE KPMG
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON
EN 1992 REVISTA HARVARD

BUSINESS REVIEW
EN
SE DISE INICIALMENTE PARA UNA EMPRESA

DE SEMICONDUCTORES ELECTRICOS
<<<
POSTERIORMENTE
EL ESTUDIO LA MEDICIN DE RESULTADOS

EN LA EMPRESA DEL FUTURO
A PARTIR DEL ANALOG DEVICES
POR MEDIO DEL CUADRO DE MANDO

CORPORATIVO
IMPLANTADO EN EMPRESAS FABRICANTES Y

DE SERVICIOS
CON EL FIN DE DESARROLLAR UN NUEVO

MODELO DE MEDICIN DE LA ACTUACIN
MODELO QUE DESCRIBIA UN ENFOQUE PARA MEDIR EL

PROGRESO EN ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA
RELACIONADOS CON DIFERENTES PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA
REPLANTEAR LOS MODELOS DE ACTUACIN

LIMITADOS A LA PERSPECTIVA FINANCIERA
IMPLEMENTAR UN NUEVO METODO DE ESTUDIO
INTEGRAL EN MODELOS DE ACTUACIN
MEDIR LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA EN
TERMINOS DE VISIN Y ESTRATEGIA
OFRECER UNA MIRADA ABARCATIVA DE LAS
PRESTACIONES DEL NEGOCIO
EL TCG BUSCA
GUIAR EL DESEMPEO ACTUAL Y PROYECTAR EL
DESEMPEO FUTURO
MOSTRAR CUANDO UNA COMPAA Y
SUS EMPLEADOS ALCANZAN LOS RESULTADOS
PERSEGUIDOS POR SUS ESTRATEGIAS
MEDIR LOS RESULTADOS FINANCIEROS, SATISFACCIN DEL

CLIENTE, OPERACIONES Y LA CAPACIDAD DE LA
ORGANIZACIN PARA PRODUCIR Y SER COMPETITIVA.
CANALIZA HABILIDADES Y CONOCIMEIENTOS ESPECIFICOS

DE LOS EMPLEADOS HACIA EL LOGRO DE METAS
ESTRATEGICAS
MEDICIONES DE ACTUACIN
EN LAS ORGANIZACIONES
QUE INVOLUCRAN DIFERENTES
PERSPECTIVAS
GENERACIN DE
OPORTUNIDADES
PARA LA ORGANIZACIN
PARTICIPACIN ACTIVA DE LA
EMPRESA Y SUS EMPLEADOS
Generalidades
EL tablero de control gerencial es una herramienta para:
Concretar
Representar
Comprender
Implementar
Monitorear
ESTRATEGIAS
187

El TCG ubica los procesos de la organizacin, de
modo tal, que cada uno asume su importancia
real y su peso especfico en el contexto de la
organizacin, racionalizando la relacin entre las
reas con base en su trascendencia para el
cumplimiento de la Misin y el logro de la Visin.
El eje del balanceo del TCG es siempre la formulacin
y aplicacin de la estrategia.
Todo el funcionamiento de la organizacin, debe girar
en torno al concepto de generar valor perceptible
para el cliente, que es, a su vez, la esencia de la
estrategia.
PROPOCITO DEL BALANCEO DEL TCG
El
propsito
del
balanceo consiste en
el incremento de la
competitividad
en
toda la organizacin,
equilibrando
las
funciones de control
con el seguimiento
de la estrategia.
Esquema de accin del TCG

Reflexin
Estratgica
Misin
Visin
Valores
Plan
estratgico
maestro
Lneas
estratgicas
+
Proyectos
Tablero de
control
Gerencial
Mapa
estratgico
+
Indicadores
Lo que la organizacin es y hace

Lo que quiere llegar a ser en un
futuro, en lo que la organizacin
cree
Lo que la organizacin pretende ser
para cumplir su misin y llegar a su
visin.
La mejor forma de hacer que el plan

se ejecute en tiempo y forma.
Resultados a corto, mediano y largo plazo

VENTAJA COMPETITIVA Y VALRO ALCLIENTE
APLICACIONES DEL TCG

Para elaborar el TCG es recomendable primeramente
responder a cuestiones como:
- Para qu se quiere?
- En qu departamento de la empresa se debe
empezar?
- Cundo llevarlo a cabo?
- Por donde se debe empezar su desarrollo?
- Quines deben ser los responsables de su
elaboracin?
- Para qu tipo de empresas?
PARA QU SE QUIERE?
Normalmente, el planteamiento debe utilizar el TCG como
instrumento que facilite la implementacin de la
estrategia de la empresa a toda la organizacin. Si esto se
hace de manera adecuada se convertir, adems, en un
modelo de gestin.
Si no se tiene cuidado al final el TCG ser simplemente

un instrumento que contiene indicadores (financieros y no
financieros) de distintas perspectivas pero sin haber
obtenido todo el potencial que lleva consigo.
EN QU DEPARTAMENTO DE LA
EMPRESA SE DEBE EMPEZAR?
. Se puede considerar lo siguiente:
- Empresas de tamao pequeo: crear un TCG para toda
la organizacin.
- Empresas de mayor dimensin: comenzar con uno o dos
proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aqulla que
cuente con gente con deseos de participar en el
proyecto.
CUNDO LLEVARLO A CABO?

Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y
convencimiento por parte de la Direccin. Incluso, en
momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que
conlleva consigo una filosofa de gestin que intenta
comunicar y dialogar con todo el personal para que se
canalicen sus energas hacia la consecucin de la
estrategia de la empresa.
POR DNDE SE DEBE EMPEZAR SU

DESARROLLO?
Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de
abajo-arriba.
El primer planteamiento puede resultar, en la mayora de las
ocasiones, el ms ventajoso, consistiendo en es desarrollar
un TCG del ms alto nivel y que luego se descomponga en
forma de cascada por las distintas secciones de la empresa.
Es decir, el TCG de ms alto nivel es discutido por distintos
departamentos, viendo como contribuye a la realizacin de
la visin y los objetivos estratgicos de la empresa y a partir
de l, se va generando un desglose del cuadro de mando e
indicadores por unidad organizativa.
QUINES DEBEN SER LOS

RESPONSABLES DE SU ELABORACIN?
Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir
la mayor colaboracin de los trabajadores, de forma que
participen en el anlisis y discusin conjunta de la situacin
y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas
estratgicas, los factores de xito y las relaciones causaefecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el
nmero de empleados que participen se deben incrementar.
PARA QU TIPO DE EMPRESAS?

Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de
la estrategia en cualquier tipo de organizacin tanto
privada como pblica, fundaciones, etc.
Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes
empresas, sino que tambin es aplicable a Pymes, ya que
les facilita su planificacin estratgica y su control de
gestin.

El tamao y la poca complejidad de estas organizaciones
contribuyen a facilitar dos grandes propsitos del TCG:
- Comunicar la estrategia para que sea entendida por
toda la organizacin.
- No complicar el mapa estratgico con demasiados
objetivos y una limitacin de indicadores que facilita un
control de gestin, dilogo cara a cara y un feedback.

No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a
las Pymes que se puede aplicar:
En principio, no debera aplicarse cuando se est creando
una empresa muy pequea. Aunque posteriormente cuando
lleve unos aos de funcionamiento se podra utilizar.
Las Pymes consideradas deben tener un nmero de
trabajadores mnimo de por ejemplo siete. Es decir, que
para empresas muy pequeas no tiene mucho sentido su
realizacin, ya que stas no tienen una gran complejidad.
PERSPECTIVAS DEL TCG

El TCG se encarga de enlazar los resultados financieros
junto con los no financieros (que son los que establecen el
desarrollo y el futuro de la organizacin), mientras se ayuda
a la organizacin en la implementacin de sus diferentes
estrategias a travs de cuatro perspectivas.
Financieras. Define el xito en cuanto a cifras duras
(ingresos y utilidades) y conceptos de valor (imagen,
prestigio y posicin).
Clientes. Describe la percepcin que el cliente debe
tener de la organizacin.
Procesos internos. Es todo lo que sucede en la

organizacin, con el fin de proporcionar valor al cliente
Aprendizaje y crecimiento. Describe la capacidad de
cambiar y mejorar de la organizacin.
-PERSPECTIVA FINANCIERA
-PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
-PERSPECTIVA CRECIMEINTO Y APRENDIZAJE
ESTA PERSPECTIVA DESCRIBE CMO SE CREA VALOR PARA LOS CLIENTES, CMO SE SATISFACE ESTA
DEMANDA Y POR QU EL CLIENTE ACEPTA PAGAR POR ELLO. GUIADOS EN ESTA PERSPECTIVA
BUSCA
EXPECTATIVAS QUE TIENEN LOS
CLEINTES FRENTE A LOS NEGOCIOS
TOMA EN CUENTA
MEDIR LAS RELACIONES DE LA

ORGANIZACIN CON SUS CLIENTES
CENTRARSE EN LOS PROCESOS QUE SON MAS
IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES Y BUSCAN
SU MAYOR GRADO DE SATISFACCIN
ELEMENTOS QUE GENERAN VALOR PARA LOS CLIENTES
LA IMPORTANCIA DE LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES
PARA LA ORGANIZACIN
CON INFORMACIN EN
-CUOTAS DE MERCADO.
-FIDELIDAD DE LOS CLIENTES INDICADO, POR EJEMPLO,
POR LA FRECUENCIA DE SUS COMPRAS.
-ENTRADA DE NUEVOS CLIENTES
-SATISFACCIN DE LOS CLIENTES CON EL PRODUCTO/SERVICIO
RENTABILIDAD POR CLIENTE
ESTA PERSPECTIVA DEBE MOSTRAR LOS RESULTADOS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS

TOMADAS EN LAS OTRAS PERSPECTIVAS AL TIEMPO QUE ESTABLECE VARIAS DE LAS
METAS A LARGO PLAZO.
LA CONTABILIDAD FINANCIERA DE LA ORGANIZACIN

BASADO EN:
DATOS HISTORICOS DE LAS FINANZAS DE LA COMPAIA

INDICE DE LIQUIDEZ
INDICE DU PONT
TENIENDO EN CUENTA INDICADORES COMO:
INDICE DE ENDEUDAMIENTO
INDICE DE RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO
Esta perspectiva incluye:
la capacitacin laboral
Desarrollo
de una cultura
organizacional fuertemente
orientada al mejoramiento
individual y corporativo.
Establece los procesos que generan las formas

adecuadas de valor para los clientes y logran
satisfacer tambin las expectativas de los
accionistas, considerando:
-A. Que la perspectiva del cliente se centre
completamente en la idea de que es un
receptor de los bienes y servicios de la
empresa, en cuyo caso se debe ampliar la
perspectiva del proceso interno para que
incluya a diferentes actores.
-B. Que la perspectiva del cliente desde un
punto de vista externo y describe estrategias
para relaciones externas.
Relaciones Causa - Efecto

Aumento de ventas
Rentabilidad
Satisfaccin
Fidelidad
Calidad en el Servicio
Entrega puntual
Formacin de
empleados
Motivacin
SISTEMAS DE CONTROL
ADMINISTRATIVO
UNIDAD 3:
EVALUACION FODA
Agenda
25/08/2016
ESQUEMA GENERAL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

UTILIZANDO EL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
Anlisis Interno
Anlisis Externo
a)
Componente Organizativo
a)
Factor econmico
b)
Componente Personal
b)
Factor tecnolgico
c)
Componente Comercializacin:
c)
Factor poltico
d) Componente de produccin
d) Factor Social
e) Componente Financiero:
e) Anlisis de mercado
Anlisis Estratgico
D
FODA
Matriz de anlisis FODA
Establecer nuestras Lneas Estratgicas de Impulso
Establecer Posicionamiento Estratgico
Determinar Objetivos Estratgicos
Determinarlas acciones estratgicas para el logro de los

Determinarlas acciones estratgicas para el logro de los Objetivos Estratgicos
Matriz de acciones estratgicas

Determinar Indicadores para la medicin de los Objetivos
Estratgicos
Consolidacin y seguimiento de plan estratgico
Diseo del plan Financiero
Implementacin y seguimiento del plan Estrategico
Trabajo 2do Computo 30%

Segunda etapa del trabajo de
investigacin
Cartula
Incide
Introduccin
Objetivos
Propuesta de Misin, visin y valores organizacionales
Propuesta de nueva estructura organizativa.
Posicionamiento Estratgico
Acciones estratgicas para el logro de los Objetivos Estratgicos
Conclusiones
Anexos
Tabla de FODA de etapa de anlisis de la situacin
Visin, misin y valores actuales
Estructura organizativa actual.
217
Marco analtico para

formular estrategias.
Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI).
Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)
MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI).

Se realizar atraves de una auditora interna para identificar
tanto las fortalezas como debilidades que existen en todas
sus reas del negocio.
MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS
(EFE). La Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)
permite a los estrategas resumir y evaluar informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica,
gubernamental,
jurdica,
tecnolgica
y
competitiva.
1. Se asignan unos factores determinantes del xito en el

sector industrial como es para la MEFE (oportunidades y
amenazas) y para la MEFI ( fortalezas y debilidades). Con
un mnimo de 5 a un mximo de 15.
2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no
importante) hasta 1.0 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa de ese factor para el xito de la
organizacin en la industria. Las oportunidades y fortalezas
suelen tener pesos mas altos que las amenazas y
debilidades; sin embargo, las amenazas y debilidades
tambin pueden tener pesos altos. La suma de todos los
pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.0 ( F + D
=1.0 O + A = 1.0).
3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada factor de xito,

considerado la siguiente escala: 4: la respuesta es superior,
3: la respuesta esta por encima del promedio, 2: la
respuesta es promedio y 1: la respuesta es pobre.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para

determinar el peso ponderado.
5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para
determinar el peso ponderado total de la organizacin.
El peso ponderado total mas alto que puede obtener la

organizacin es 4.0, y el mas bajo posible es 1.0 y el valor
promedio es 2.5.
En el eje x de la matriz MEFI total
De 1,0 a 1,99 representa una posicin interna dbil.
Una puntuacin de 2,0 a 2,99 se considera la media.
Una puntuacin de 3,0 a 4,0 es fuerte.
En el eje y, una puntuacin ponderada de MEFE total
De 1,0 a 1,99 se considera bajo.
Una puntuacin de 2,0 a 2,99 es media.
Una puntuacin de 3,0 a 4,0 es alta.
FACTORES DETERMINANTES DEL EXITO
PESO
CALIFICACION
PONDERADO
1. Confiabilidad de proveedores de 0.04

materias primas.
4.0
0.16
2. Buena aceptacin de los clientes 0.05

externos.
3.2
0.16
3.Nuevos mercados
0.35
3.5
1.225
0.03
0.9
2. Cambios de las necesidades y gustos 0.5

de los consumidores.
3. Lealtad de los clientes hacia la 0.03

competencia.
0.06
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.Competencia fuerte
TOTAL
2.695
FACTOR DETERMINANTE DE EXITO
PESO
CALIFICACIN
PONDERADO
FORTALEZAS
1. Buena calidad de los productos.
2. Variedad de productos.
3. La lealtad de los clientes.
4. Competitividad de los precios.
5. Posee liquidez para solventar sus deudas.
0.30
0.1
0.12
0.09
0.22
3.5
4.0
3.5
4.0
4.0
1.05
0.40
0.42
0.36
0.88
6. Tiene una buena estructura

0.09
organizacional.
DEBILIDADES
1. Las ventas no son las esperadas.
0.03
2. Falta de implementacin de estrategias de 0.05
marketing de promocin y publicidad.
TOTAL
1
3.0
0.27
1.5
1.7
0.045
0.085
3.51
MEFE
4
FUERTE
2.69
5
PROMEDIO
DEBIL
CRECER
CONSTRUIR
RETENER
MANTENER
3.51
MEFI
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los
principales competidores de la empresa, as como sus
fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una
muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los
pesos y los totales ponderados de una MPC o una MEFE y
MEFI tienen el mismo significado.
1. Se obtiene informacin de las empresas competidoras que

sern incluidas en la MPC.
2. . Se enlistan los aspectos o factores a considerar, que bien
pueden ser elementos fuertes o dbiles, segn sea el caso,
de cada empresa u organizacin analizada.
3. Se asigna un peso a cada uno de estos factores.
4. A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le
asigna una calificacin, siendo los valores de las
calificaciones los siguientes: 1, debilidad; 2, menor
debilidad; 3, menor fuerza, y 4, mayor fuerza.
5. Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una
de las calificaciones de las organizaciones o empresas
competidoras,
obtenindose
el
peso
ponderado
correspondiente.
6. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de
1.00) y de las columnas de los pesos ponderados.
FACTORES
CRITICOS
PARA EL EXITO
Participacin en
mercados
Competitividad
de precios
Ubicacin
Calidad
de
producto
Lealtad
del
cliente
Publicidad
Promocin
Imagen
Total
EMPRESA 1
PESO CALIFICACION
PONDERADO
EMPRESA 2
CALIFICACION
PONDERADO
0.3
2.0
0.6
4.0
1.2
0.1
4.0
0.4
4.0
0.4
0.2
0.1
1.0
4.0
0.2
0.4
4.0
4.0
0.8
0.4
0.05
3.0
0.15
4.0
0.2
0.1
0.05
0.1
1.0
2.0
3.0
0.1
0.1
0.3
2.25
2.0
1.0
0.3
0.2
0.05
0.3
3.55
GRACIAS
POR SU ATENCIN
SISTEMAS DE CONTROL
ADMINISTRATIVO
UNIDAD 3:
TABLERO DE CONTROL
GERENCIAL
Aplicaciones de las
perspectivas
Agenda
04/10/2016

ACCIONES ESTRATEGICAS
236
Acciones Estratgicas
Determinando las Acciones Estratgicas
Hay que derivar que acciones estratgicas se van a

realizar para alcanzar los objetivos estratgicos, lo que
se debe realizar como tormenta de ideas por el grupo
que fijo los objetivos estratgicos.
Las acciones estratgicas pueden ser proyectos,

programas o actividades que no forman parte del da a
da de la empresa y que requieren de recursos
especiales (humanos, tcnicos o financieros).
237
Determinando las Acciones Estratgicas
Concntrese en el objetivo, defina todas aquellas
acciones (actividades, programas, planes, etc.) que
deben ejecutarse para lograrlo
Analice la factibilidad de realizar las acciones definidas
Genere las preguntas necesarias que crea
convenientes para definir al respecto de la accin
analizada
Establezca un responsable de la accin
Establezca una fecha de inicio y una de finalizacin de

la accin
238
Derivacin de acciones estratgicas.
No olvidar la importancia de tener presentes las FODAs
amenaza
fortaleza
debilidad
oportunidad
Accin 1
debilidad
Accin 1
oportunidad
Objetivo X
Accin 1
fortaleza
Accin 1
fortaleza
debilidad
fortaleza
amenaza
239
Lnea Estratgica:
Establecer y gestionar
mejores prcticas de
manejo del riesgo
Implementar el estudio
sistemtico del libro blanco
Establecer e implementar
polticas especficas de
Gestin del riesgo
Establecer un sistema de
gestin ante las pagaduras
Mejorar el procedimiento de
investigacin de clientes
Implementar un sistema de
reportes preventivos en al
rea de admn. de Activos
240
Relativo a las Acciones Estratgicas
Es importante visualizar de manera especifica como

deben ejecutarse las acciones planteadas?
No, aunque es til definir de forma preliminar en que
consistir la accin a realizar, no es indispensable
profundizar en detalles!!
241
Relativo a las Acciones Estratgicas
Hay que evaluar el coste (en gasto e inversin) de las
distintas acciones estratgicas.
Analizar la factibilidad financiera de su realizacin
conjunta. Y en su caso priorizar.
La fijacin de las acciones estratgicas desemboca en
un programa de accin concreto, documentado y
aceptado, que es til para la consecucin de los
objetivos estratgicos.
242
MATRIZ DE ACCIONES ESTRATGICAS
Objetivos
estratgicos
Acciones
Responsable
Comentarios
Fecha
inicio
Fecha
finalizacin
Gastos e
inversin 2005
243
Gastos e
inversin 2006
Resuelva el siguiente caso.

La empresa X fabricacin de muebles metlicos como: Escritorios, pupitres,
archiveros y mesas metlicas. Ubicada en la zona de San Miguel, su mercado es la
zona oriental de El Salvador. En la zona no existen ms empresas que produzcan
muebles metlicos como ellos, pero empresas de la capital distribuyen sus productos
en la zona convirtindose en competidores directos, el resto de competidores son los
talleres de la zona que a menor escala fabrican muebles sin ejercer una mayor
presencia en el mercado. La empresa es administrada por su propietario que se
encarga de recibir pedidos, compra de materiales, contratacin de personal, planillas
y ventas de producto terminado. El propietario esta sobrecargado y ha dejado la
supervisin del proceso a un familiar que no tiene la capacidad tcnica del proceso y
adems dirige a los operadores con el tipo de liderazgo dejar hacer dejar pasar, lo
que genera que los operadores no sigan los procedimientos, generen una gran
cantidad de desperdicio, descuiden normas de seguridad y hay una gran cantidad de
ausencias laborales. La empresa est ubicada en un local de una casa residencial
donde no tiene la distribucin adecuada para tener un flujo eficiente en el proceso,
aunque tenga equipos de gran capacidad y adecuados al proceso.
Resuelva el siguiente caso.

El reconocimiento que tiene el propietario por su gran
experiencia en la fabricacin de muebles hace que siga
recibiendo pedidos de instituciones educativas y empresas
comerciales distribuidores, ya que ofrece un mejor precio que
la competencia y adems los pedidos que logran salir a tiempo
son productos esttica y funcionalmente aceptables ya que los
operadores poseen una gran experiencia que es la principal
fortaleza de la empresa.
Utilizando solo la informacin proporcionada en el enunciado,
se pide:
Elaborar las lneas estratgicas y posicionamiento
Factores Claves de xito
Elaborar los objetivos
Matriz de acciones estratgicas
Lnea Estratgica proceso interno:
Mejorar continuamente la eficiencia de nuestros procesos
Incrementar la
productividad del
proceso de produccin
de muebles en un 5%
anual como mnimo
Implementar un programa de
5 S en la planta de
produccin
Realizar un estudio de anlisis y

mejoras en el proceso
Establecer un sistema de
muestreo ms riguroso en el
control de materia prima
Realizar una redistribucin de
los equipos para disminuir
transporte internos
Implementar un sistema de
Justo a tiempo para buscar
reducir al mximo los
desperdicios de proceso
246
Lnea Estratgica proceso interno:
Mejorar continuamente la eficiencia de nuestros procesos
Posicionamiento:
Proceso de produccin
de muebles con un nivel
alto de eficiencia
Factor Clave de Exito
Calidad de los productos
Eficiencia del proceso
Productividad
Capacidades y habilidades
del personal
INDICADORES
248
DESGLOSE DEL TCG EN INDICADORES

POR UNIDAD ORGANIZATIVA
El TCG y los indicadores al ms alto nivel
generalmente se descomponen y aplican
a unidades organizativas de niveles inferiores
NIVELES DE ORGANIZACIN
EN EMPRESAS
La empresa
La unidad de negocio
El departamento o funcin
El grupo
El individuo.
Indicadores
Seleccin de Indicadores.
TODOS LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DEBEN PODER MEDIRSE!
Un objetivo describe un estado futuro al que se quiere llegar. Por tanto, la

consecucin de un objetivo conlleva la modificacin de la situacin actual,
y esta modificacin debe poder expresarse de alguna forma.
Normalmente, la dificultad para encontrar indicadores para un objetivo

estratgico deriva de que ste es poco claro o poco concreto.
LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE CONTROLAR!
Los indicadores son tiles para expresar los objetivos estratgicos de forma
clara e inequvoca y para poder realizar el seguimiento del desarrollo de su
consecucin.
No deben fijarse ms de tres indicadores para medir un objetivo.

250
Indicadores
TIPS PARA ESTABLECER INDICADORES:
Realizar propuestas por el mismo equipo que estableci los objetivos.
Debe considerarse que valor (cualitativo o cuantitativo) refleja

avances o no dentro de los objetivos planteados
Una vez identificados, debe describirse los indicadores (definicin,

frmulas).
Para los indicadores seleccionados ya existentes, aclarar su

disponibilidad (fuente de datos, frecuencia de obtencin).
Para los nuevos indicadores, establecer los pasos necesarios para

obtenerlos y garantizar su continuidad.
IMPORTANTE: No es necesario que todas las acciones tengan

indicadores!!!!
251
Indicadores
Lnea Estratgica:
Establecer y gestionar
efectivamente
El manejo del riesgo
Mora a 30 das
Mora total
Fecha de implementacin
de polticas respecto al
riesgo
Calificacin de los crditos
(en porcentajes)
252
Indicadores
CHECK-LIST DE APTITUD DE INDICADORES:
Se puede ver a travs del indicador la consecucin del objetivo

deseado?.
Por medio del indicador, se puede influir, en el sentido deseado,

sobre el comportamiento de los trabajadores?
Se garantiza, en principio, una recogida de datos?
Se encuentra el indicador, al menos mayoritariamente, dentro del

mbito de influencia del coordinador o gerente?
El indicador se puede influir a corto plazo o slo a largo plazo?
253
Indicadores
Determinacin de Valores
Los buenos objetivos tienen que tener indicadores:

Exigentes
Ambiciosos.
Crebles
Deben tener relacin con el nivel de partida y con
las inversiones que se van a realizar.
254
Indicadores
ALGUNAS IDEAS IMPORTANTES:
Apyese en resultados histricos para tener una base real

de concrecin del valor, relacione su contexto actual y lo
ambicioso de sus planes y la potencial efectividad de sus
acciones
NO OLVIDAR LA IMPORTANCIA DE LAS FODAs
EN LAS CONSIDERACIONES A HACER!!!!
Es importante tener claro el contexto interno y externo de la

Entidad
255
Indicadores
Que valor para el indicador deberamos considerar?
AO X-3
AO X-2
AO X-1
5.5 %
5.1 %
4.8 %
AO X-3
AO X-2
AO X-1
5.5 %
6.1 %
7.8 %
AO X-3
AO X-2
AO X-1
2.7 %
2.5 %
2.3 %
256
Indicadores
NO TIENE POR QU EXISTIR UNA TENDENCIA LINEAL, depende de

cmo se quiera implementar la estrategia.
Indicador
Calificacin de La
atencin de parte de
nuestros clientes
Depsitos captados
de los socios
Porcentaje de
capacitaciones
necesarias cubiertas
Ao 1
25,000
100
Ao 2
Ao 3
115,000 150,000
100
257
100
Indicadores
Si no existe una base histrica para determinar valores,
es lcito establecer valores subjetivos. Lo importante es
una indicacin de actualizacin en el momento en que se
vaya disponiendo de mediciones.
Hemos realizado encuestas de satisfaccin a

nuestros clientes?
8.5
10
258
Indicadores
No todos los indicadores tienen que ser cuantitativos
Consolidar la
nueva
estructura
organizativa
Indicador:
Evaluacin de apertura de
punto realizada
Valor :
15/junio/2016
Indicador:
Nueva estructura
implementada
Valor :
30/marzo/2016
Importante!!
Fecha
Indicadores
PERSPECTIVA
Financiera
Objetivos
Indicador
estratgicos
Incrementar Margen neto
las utilidades sobre ventas
de la
empresa
Rentabilidad
sobre
patrimonio
Metas
Acciones
estrategias
*45% de
margen neto
Incrementar
en un 2%
mensual
Rentabilidad Incrementar
sobre activos en un 2%
totales
mensual
260
Indicadores
Desde una perspectiva estratgica, ms

importante incluso que el valor es la tendencia!
(Ver que vamos en la senda a la que apuntaba la
estrategia).
261
Indicador de Gestin
PASOS
DESARROLLO
1 - Indicador Tiempo de respuesta a reclamos de clientes.

Contribuir a la reduccin de los reclamos que apoye el
2 - Propsito plan de fidelizacin.
3 - Objetivo
Estratgico
Conseguir un ndice de fidelizacin del 90% para el

ejercicio en curso.
4 - Objetivo a Atender un 95% de los reclamos de los clientes dentro de

Alcanzar
los dos das siguientes.
5 - Forma de Fecha y hora de la comunicacin al cliente.
Medicin
Fecha y hora del primer contacto con el cliente.
6 - Frecuencia Semanal.
Indicador de Gestin
PASOS
DESARROLLO
7 - Responsable Departamento de Atencin al Cliente.

de Datos
Documentos de entrada que recojan el da
y la hora del reclamo.
8 - Fuente de la Documento de salida que recoja el da y la
Informacin
hora del primer contacto con el cliente.
9 - Responsable Director del Departamento de Atencin al
de Resultados cliente.
Reunin de grupo, para determinar las
10 - Acciones a causas de los retrasos producidos
Realizar
durante la ltima quincena.
FORMULAR METAS
Se deben formular metas para cada indicador

que se use.
Una empresa necesita metas a corto y a largo

plazo para poder medir su marcha de forma
continua y llevar a cabo las acciones
correctivas necesarias a tiempo, teniendo en
cuenta que sean coherentes con la visin
global y la estrategia general.

Unidad 1 Análisis de La Situación - SICA

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Unidad 1 Análisis de La Situación - SICA

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SISTEMAS DE CONTROL

SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Su prerrequisito es Fundamentos de la Higiene y Seguridad Industrial

Contiene 5 unidades didcticas:

El 50% del curso se

El 50% del curso se

A lo largo del curso se efectuaran

Se aplicaran tcnicas modernas

(80% evaluacin escrita)

(10% asistencia y 10%

: Estrategia y planes para la empresa:

Con el cuadro de mando integral

: Evans, James R. ; Lindsay, William M.

Administracin y control de la calidad.

Ramrez Padilla, David Noel

Reglamento del docente

Reglamento del estudiante

Velar por el respeto a la honradez intelectual.

Divulgacin de la Misin, Visin y valores de la

UNIDAD III: CREACIN DE UN TABLERO DE CONTROL

Discusin de casos prcticos

Claves para una implementacin exitosa

Trabajo 1 Computo 30%

Tablero de control Gerencial

Lneas Estratgicas de Impulso

Son aquellas grandes pautas de actuacin que demarcan el

determinado, establecen la base para el planteamiento de los

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA DE GESTIN

PROCESO DE ESTRATEGIA DE GESTION

Lneas Estratgicas de Impulso

Lneas Estratgicas de Impulso

Pago de remesas. Incremento en los

Eficiente manejo en las operaciones

Excelente calificacin de los usuarios

Algunas dificultades de acceso

Investigacin, diseo e implementacin de los

Lneas Estratgicas de Impulso

Lneas Estratgicas de Impulso

competencia y las capacidades de la empresa:

1.Misin y metas principales

La necesidad por atender

Conjunto de clientes por atender.

Relacin entre La misin y

Visin Hacia dnde vamos?

Anlisis externo (contina)

Analizar el ambiente inmediato involucra

Anlisis externo (contina)

Principales factores del

Principales factores del ambiente

Rivalidad cada vez ms intensa.

Cambios cada vez ms rpidos.

Guerra de precios cada vez ms fuerte.

La calidad y el servicio cada vez con mayores

Principales factores del

Cada vez mayor segmentacin.

La produccin en masa cambia

Cambios de hbitos y de poder

Principales factores del

C) Los factores sociales

Demografa, cultura, alcoholismo,

Definir y monitorear indicadores

Tener visin global y detallada

Ser creativo y sensible