Trabajo Final Politica Def.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE LADRILLERA ANDINA S.A.
Presentado por:
ANDREA MISHELL VILLACRES
KEILY JOHANNA LOSADA
BIVIANA ARGENIS BARRERA
JORDY MAURICIO SUAREZ
UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
FACULTAD DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS (D)
NEIVA-HUILA
2015
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE LADRILLERA ANDINA S.A.
Presentado por:
BIVIANA ARGENIS BARRERA
ANDREA MISHELL VILLACRES
KEILY JOHANNA LOSADA
JORDY MAURICIO SUAREZ
Presentado a:
GERMN DARIO HEMBUZ
Asignatura:
POLTICA DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
FACULTAD DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS (D)
NEIVA-HUILA
2015
TABLA DE CONTENIDO
1.
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 5
2. RESEA DE LA EMPRESA ............................................................................................ 6

HISTORIA .......................................................................................................................... 6
3. ANLISIS DE MISION Y VISION .................................................................................. 7
4. EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS ................................................................ 8
4.1 Factores econmicos ..................................................................................................... 8
4.2 Factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales ........................................... 10
4.4 Fuerzas tecnolgicas ................................................................................................... 19
4.5 Fuerzas competitivas................................................................................................... 21
4.6 Matriz EFE .................................................................................................................. 23
4.7 Matriz de perfil competitivo ....................................................................................... 25
5. EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS ............................................................... 26
5.1 Integracin de la estrategia y la cultura organizacional .............................................. 26
5.2 Funciones gerenciales ................................................................................................. 28
5.3 Funciones de mercadeo ............................................................................................... 29
5.4 Anlisis de oportunidades ........................................................................................... 33
5.5 Funciones de finanzas y contabilidad ......................................................................... 39
5.6 Investigacin y desarrollo ........................................................................................... 45
5.7 Sistema de informacin gerencial ............................................................................... 47
6.
5.8
Anlisis de la cadena de valor y Ventaja Competitiva o Estrategia Competitiva .. 48
5.9
Matriz EFI .............................................................................................................. 51
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS ....................................................................... 53

6.1 Matriz DOFA fundamentada en EFE, MPC y EFI ..................................................... 53
7. ANLISIS PROSPECTIVO ............................................................................................ 56

7.1 Anlisis de tendencias ................................................................................................. 56
7.2 Anlisis de factores de cambios .................................................................................. 59
7.3 Determinacin de variables estratgicas ..................................................................... 59
7.4 Definicin de escenarios de futuro ............................................................................. 60
8. ANALISIS DE MATRICES COMPLEMENTARIAS .................................................... 62
8.1 Matriz PEEA ............................................................................................................... 62
8.2 Matriz Boston ............................................................................................................. 66

8.3 Matriz interna y externa .............................................................................................. 70
8.4Matriz de la estrategia principal ................................................................................... 73
CRECIMIENTO RAPIDO ............................................................................................ 73
8.5 Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)........................................... 74
9.0 PLAN DE ACCIN ....................................................................................................... 77
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 78
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................. 80
1. INTRODUCCIN
Es necesario tener en cuenta que las empresas hacen parte importante de la sociedad, y a su
vez hacen parte de una dinmica constante de mercados donde tanto individuos como
organizaciones interactan entre s, realizando intercambios y sin intervencin
gubernamental que oriente esas acciones. (Smith)
Existe un trmino que surge a mediados del siglo XX precedido por la cada del
comunismo, promovida a travs de la disminucin de las regulaciones en los mercados, las
transacciones de dinero, los acuerdos de libre comercio, la creacin de bloques econmicos
y/o mercados comunes entre pases y regiones, entre otros. (Repblica, 2015)
Este proceso de integracin mundial ha permitido el libre comercio y ha trado tanto
ventajas como desventajas a las empresas del mundo, a las economas de los pases, y al
desarrollo de la industria, lo que exige una continua mejora en los procesos pero sobre todo
en el desarrollo de estrategia claras que den solucin a los problemas que se presentan a
diario, y para ello es necesario disear e implementar unas excelentes polticas de empresa
que sean claras, y esto se permite a travs del anlisis interno y externo de la organizacin,
donde se debe analizar la realidad de la empresa y la trascendencia del mercado, teniendo
en cuenta la misin y la visin de la organizacin, sus objetivos y estrategias, y as mismo
las polticas de la empresa. La poltica de una organizacin es una declaracin de
principios generales que la empresa u organizacin se compromete a cumplir (Bernal,
2012)
2. RESEA DE LA EMPRESA
Ladrillera Andina S.A. es una empresa industrial colombiana, especializada en producir

materiales para el sector de la construccin, sus productos se destacan por la belleza y
funcionalidad, dado por su calidad, economa, propiedades trmicas, acsticas y de
resistencia los hacen adaptables a cualquier tipo de arquitectura.
HISTORIA
Ladrillera Andina nace en el ao de 1996 como respuesta a las necesidades de la regin. Su

construccin se desarroll en el kilmetro 19 a pocos metros de la va que de Neiva
conduce hacia Bogot. Inicialmente la compaa incursiona en el mercado con el producto
ladrillo hueco. A partir de ese momento, Ladrillera Andina inicia una poltica empresarial e
industrial animada por un permanente deseo de lograr un alto grado de tecnificacin y
mejoramiento. (Ladrillera Andina S.A.)
POLTICA DE CALIDAD
Fabricar productos cermicos que cumplan normas tcnicas, mejorando continuamente los
procesos productivos y la eficacia del SGC, a partir de la capacitacin y participacin del
recurso humano y de la prestacin de un servicio que satisfaga las necesidades y
cumplimiento a los requisitos de nuestros clientes. (Ladrillera Andina S.A.)
3. ANLISIS DE MISIN Y VISIN
MISIN
Ser pioneros en la fabricacin de productos cermicos, que cumplan normas tcnicas,
logrando satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Una declaracin de la misin es ms que una declaracin de detalles especficos; es una
declaracin de actitudes y puntos de vista. Por lo general, su alcance es amplio al menos
por dos motivos principales. En primer lugar, una buena declaracin de la misin permite la
creacin y la consideracin de una variedad de objetivos y posibles alternativas de
estrategias sin reprimir en forma excesiva la creatividad de la gerencia, ya que el exceso de
especificidad limitara el potencial de crecimiento creativo de la empresa. Por otro lado,
una declaracin demasiado general que no excluya a ninguna de las alternativas estratgicas
podra ser disfuncional. (DAVID, 2003)
VISIN
Ladrillera Andina S.A. Industria en permanente desarrollo humano y tecnolgico, ser
reconocida como la fbrica que produce la mejor calidad de productos cermicos en la zona
Surcolombiana, en armona con el medio ambiente y con la comunidad. Responder a las
necesidades de los clientes con un amplio portafolio de productos que sobrepasarn las ms
exigentes normas de calidad.
Las organizaciones que entienden que el ncleo est en la misin y visin y que estos
conceptos funcionan como unificadores, sern exitosas, ya que tanto los clientes,
proveedores, alianzas estratgicas y competencia vern que son una entidad constante que
no cambia su ideologa para obtener ms utilidades, sino que actualiza su forma de hacer
negocios.
Ya que la misin y visin no son modificables, es muy importante que su definicin sea
breve y especfica. Esto har ms claro el mensaje y ms arraigado quedar en los
trabajadores y clientes. La literatura de Drucker as como tambin sus disertaciones y
programas de entrenamiento de tipo abiertos han puesto especial nfasis en el
gerenciamiento. Ha diferenciado claramente lo que debe decirse y lo que debe saber la
7
cspide de la organizacin - involucrada primordialmente en el plan estratgico, desarrollo

de la visin / misin de la empresa, y a veces comprometida con los recursos financieros
(en su rol adicional de accionistas) de lo que deben hacer los gerentes ya que stos
representan el eslabn indispensable para ligar la estrategia con la tctica, a sta con los
procesos y procedimientos y finalmente stos ltimos con las acciones de los participantes
organizacionales. (Drucker)
4. EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

La estrategia en las organizaciones es una herramienta que permite su desenvolvimiento en
la globalizacin o integracin de mercados, y esto en funcin de las polticas de la empresa,
donde las empresas le han dado un verdadero significado a la importancia de implementar
unas polticas que rindan fruto, con el fin de anticipar y ayudar a la organizacin para
responder a las cuestiones emergentes en el entorno externo. El nuevo campo de la gestin
de problemas surgi como relaciones pblicas y oficiales de asuntos pblicos reconocieron
la necesidad de ampliar el uso de la previsin y los futuros de la investigacin en su
planificacin y anlisis de la poltica. La fusin de los conceptos y tcnicas de investigacin
de futuros en la planificacin de las polticas pblicas tiene la perspectiva de que los
administradores finalmente prestar mucha ms atencin a la informacin detallada sobre el
futuro en los tres niveles discutidos anteriormente. (Morrison)
4.1 Factores econmicos
Para evaluar los factores econmicos con respecto a los factores externos de la
organizacin se debe observar primero como est la situacin organizacional de la empresa
internamente y como estn integradas a la estructura, funciones y a su desempeo, y viene
al caso un proceso organizacional muy importante que es la planificacin, donde se deben
definir claramente los objetivos y metas operativas, y donde sede desarrollar una base
slida controlando previendo las necesidades de sus clientes, proveedores, distribuidores,
accionistas y empleados, cual es el plan de accin y cul es su respectivo plan de
contingencia, como es el presupuesto y si verdaderamente se estn asignando con eficiencia
los recursos, etc. El diagnstico econmico, trata entonces de dar una mirada integral para
8
ver las condiciones, los recursos que se usan, la manera de usarlos, la propiedad y tenencia
de los mismos, las actividades y los resultados que se obtienen. Como recursos econmicos
consideramos la tierra, el agua, el clima, la biodiversidad, el conocimiento, la informacin,
la tecnologa, el dinero, la infraestructura, el tiempo, los equipos, la fuerza de trabajo, entre
otros. Hacer un diagnstico econmico incluye describir la disponibilidad y acceso a tales
recursos, la calidad de los mismos y su utilidad en el proceso productivo. (Parra)
Factores Externos- oportunidades:
100 Mil viviendas. Plan ambicioso del actual gobierno que busca suplir el dficit de
vivienda que se presenta actualmente en el pas. Este plan que empez en el primer
mandato de Santos 2011-2014, se busca repetir en el siguiente periodo.
Aumento del PIB: Este indicador macroeconmico jalona la economa en general y

mejora las perspectivas econmicas del pas lo cual incrementa la demanda de la
vivienda nueva y las remodelaciones de las actuales.
Aumento de licencias de Construccin: Esta situacin acelera y facilita la ejecucin

de proyectos, ya que en la medida que estos son aprobados se abren las expectativas
de nuevas obras.
Factores externos - amenazas
Incremento de la competencia: Esto se refiere a que con estos planes ambiciosos de

vivienda y que garantizan la demanda, empiecen a ingresar nuevos actores al
mercado porque vean el negocio atractivo y rentable.
Desaceleracin de la economa: La demanda de nuestro producto es muy elstica a

factores polticos y econmicos por lo que una desaceleracin de la economa nos
afecta fuertemente por el tipo de producto.
Encarecimiento de la mano de obra: El encarecimiento de la mano de obra, y

propiamente en la pega del ladrillo hace que el uso del material se pueda ver
afectado a futuro, en caso de que se presente un incremento importante en este
rubro.
4.2 Factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales

Para Ladrillera Andina S.A. es muy importante tener en cuenta los factores sociales,
culturales demogrficos y ambientales que los rodean, y para ello ha definido claramente
unos objetivos de calidad as:
Mejorar continuamente los procesos productivos
Elevar el nivel de satisfaccin de nuestros clientes
Prestar el servicio con puntualidad y calidad
Cumplir normas tcnicas aplicadas a nuestros productos
Capacitar al personal en las reas: Tcnica, administrativa y de Gestin Humana.
4.3 Fuerzas polticas, gubernamentales y legales

Exploracin y explotacin de las Minas
La explotacin y preparacin de la arcilla se realiza en las minas de manera reglamentaria y
responsable utilizando los ms altos estndares de clasificacin, basados en estudios de
laboratorio que garantizan la seleccin ideal de las materias primas.
Al Estado se le asigna la obligacin de procurar que quienes operan el negocio minero lo
hagan con criterios de desarrollo sostenible, de tal manera que generando riqueza para los
empresarios mineros puedan contribuir tambin al bienestar de las comunidades
involucradas y al progreso de la economa nacional. De esta obligacin especfica se
derivan unas funciones de fiscalizacin y vigilancia sobre el cumplimiento de las
condiciones contractuales en materia tcnica, ambiental y de retribuciones econmicas, por
parte de los concesionarios mineros.
En la actualidad, la fase de explotacin minera, como se dijo, est sujeta a la obtencin por
parte del interesado, de licencia ambiental. Dependiendo de la magnitud de la explotacin,
le corresponde al MAVDT su otorgamiento hasta cierta escala de explotacin o a las
autoridades ambientales regionales (Corporaciones Autnomas Regionales, CAR a partir de
otro rango de tamao de la explotacin).
10
En cuanto al impacto ambiental, la evaluacin se hace dentro del Estudio de Impacto

Ambiental EIA, en la cual se identifican los impactos de la actividad al superponer la lnea
base (en trminos de su vulnerabilidad) con la descripcin de las obras, trabajos y
actividades del proyecto minero (como posibles amenazas a la lnea base) teniendo presente
que todos los impactos de los proyectos mineros son diferentes en su magnitud y
caractersticas.
Segn lo definido en el artculo 20 del decreto 1220 de 2005 el Estudio de Impacto
Ambiental EIA es el instrumento bsico para la toma de decisiones sobre los proyectos,
obras o actividades que requieren Licencia Ambiental L.A. y se exigir de acuerdo con la
ley y lo reglamentado en dicho decreto.
Este Estudio se realiza con base en los Trminos de Referencia - TR, los cuales los cuales
dan lineamientos generales para la elaboracin y ejecucin de los estudios ambientales y en
consecuencia deben ser adaptados a la magnitud y particularidades del proyecto minero, as
como a las caractersticas ambientales locales y regionales del lugar en donde se encuentre
el yacimiento y las obras o actividades inherentes a la explotacin y transporte del mineral.
El EIA deber referirse en trminos de los impactos ambientales de las etapas de
construccin y montaje, explotacin y cierre de mina y dentro de estas a los modelos del
yacimiento, las reservas mineras, los diseos mineros, las operaciones unitarias y auxiliares
de minera, los procesos de beneficio y transformacin y las dems actividades, planes y
programas planteados en el PTO. Para el inicio de la etapa de construccin y montaje
(como primera fase de la explotacin) se deber contar con el P.T.O. aprobado por parte de
la autoridad minera y la L.A. por la autoridad ambiental.
Una vez son identificados los impactos, se plantean las medidas de manejo que pueden ser
de diversa ndole, mitigacin, remediacin o compensacin, en funcin de las cuales se
define la viabilidad ambiental del proyecto, y de ser viable estas son objeto de seguimiento
a fin de verificar su cumplimiento y efectividad.
Dentro de las actividades de seguimiento a los proyectos mineros se encuentra establecido
el procedimiento de seguimiento a los instrumentos de manejo ambiental, (licencias
ambientales y planes de manejo ambiental), este procedimiento se encuentra definido en los
11
Manuales de Evaluacin y Seguimiento Ambiental, los cuales brindan criterios

estandarizados y formales a los funcionarios y contratistas de las autoridades ambientales,
de tal forma que realicen de forma ms efectiva su gestin.
Como resultado de este procedimiento, se generan Conceptos Tcnicos de Seguimiento en
los cuales se verifica el cumplimiento de las obligaciones ambientales establecidas en el
instrumento de manejo ambiental, particularmente el cumplimiento a las medidas de
manejo establecidas, as como los parmetros de contaminacin cuando se encuentran
establecidos en normas de carcter general. Igualmente es verificada la tendencia del medio
natural (fsico, bitico y social) con respecto a los impactos generados por el proyecto y se
definen las medidas de manejo que sean necesarias.
Es importante resaltar adems que el Gobierno Nacional ha sido promotor y garante, desde
el punto de vista normativo, de la participacin de las comunidades, a travs de
mecanismos de participacin ciudadana tales como las audiencias pblicas ambientales y
las consultas previas, las cuales fomentan la colaboracin activa de los particulares en la
toma de decisiones que afecten su entorno.
REQUISITOS LEGALES
NORMA
Ley 99 del 1993
ISO 14001
ARTICULO COMPONENTE
DESCRIPCION
42
aire
Tasas retributivas y compensatorias
49
---
Obligatoriedad de la licencia ambiental
57
--
Estudio de impacto ambiental
---
Requisitos del sistema de gestin

ambiental para la operacin de la
ladrillera.
Decreto 948 de
72
aire
1995
12
Permiso de emisin atmosfrica
76
aire
Tramite permiso de emisin atmosfrica

en el proceso de coccin.
86
aire
Vigencia, alcance y renovacin del

permiso de emisin atmosfrica.
Decreto 1791 de
74-75
suelo
Movilizacin de productos forestales

siendo necesario en el proceso de
1996
extraccin de arcillas.
Decreto 1299 de
--
ambiental
2008
Decreto 2820 de
Funciones del departamento de gestin
----
Licencia ambiental autorizada por la CAR

en el numeral 1 b) materiales de
2010
construccin con produccin menos a

600000 ton/ao
21-22
---
Estudio de impacto ambiental
24
----
Solicitud y requisitos para la licencia

ambiental
Resolucin 8321
39
---
Control y seguimiento
17
Aire
Nivel sonoro para la zona receptora tabla

1
de 1983
41
aire
Niveles para la exposicin de los

trabajadores de ruido continuo tabla 3
Resolucin 601
aire
Tabla de niveles mximos permisibles de

emisiones segn el tipo de contaminante
de 2006
tabla 1
13
aire
Procedimientos para medicin de calidad

de aire en el proceso de coccin.
10
aire
Declaracin de emergencia por los

niveles de concentracin de
contaminantes segn la tabla 4
Resolucin 627
aire
Niveles de ruido permisibles debido a la

maquinaria empleada en el proceso de
del 2006
trituracin. tabla 1
17
aire
Niveles de ruido ambiental permisibles

tabla 2
Resolucin
909
aire
Estndares de emisin admisibles de

contaminantes para fuentes fijas tabla 1 ,
de 2008
18 y 20
69-71
aire
Determinacin del punto de descarga de

la emisin por fuentes fijas
72-77
aire
Medicin de emisiones para fuentes fijas

en la chimenea del horno de coccin.
Resolucin 1503
1-4
--
impacto ambiental
de 2010
RESOLUCIN
3-4
Aire
Mtodos de medicin de contaminantes y

determinacin de nmero de pruebas
0935 DE 2011
Resolucin 6982
Metodologa para presenta un estudio de
11
aire
Estndares de emisin admisible

para fabricacin de productos de
de 2011
cermica y arcilla
14
15 -16
aire
Estudios de evaluacin de emisiones

atmosfricas y protocolos de muestreo.
17
aire
Procedimiento para determinar la altura

de descarga segn los contaminantes
generados en el proceso de coccin.
Siendo su poltica de calidad fabricar productos cermicos que cumplan normas tcnicas,
mejorando continuamente los procesos productivos y la eficacia del SGC, a partir de la
capacitacin y participacin del recurso humano y de la prestacin de un servicio que
satisfaga las necesidades y cumplimiento a los requisitos de nuestros clientes.
Implementacin 9001: 2008
Esta norma internacional promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando
se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, para
aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que la empresa funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas
actividades relacionadas entre s. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar corno un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada
del siguiente proceso. La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin,
junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin para
producir el resultado deseado, puede denominarse como "enfoque basado en procesos".
Una ventaja del enfoque basada en procesos es el control continuo que proporciona sobre
los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como sobre
su combinacin e interaccin.
15
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad,

enfatiza la importancia de:
a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor,
c) la obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas
Una vez implementado el sistema, la empresa debe centrarse en el cumplimiento de los
objetivos de calidad. La administracin recibe informacin de manera constante, de modo
que puede ver los progresos (o la falta de progresos) hacia el cumplimiento de los objetivos,
lo que le permitir tomar las medidas apropiadas. Luego, se lleva a cabo el proceso de
evaluacin organizado y se implementa un mecanismo de supervisin del desempeo,
teniendo en cuenta los objetivos. De este modo, es posible tomar las medidas necesarias de
acuerdo con los resultados.
Beneficios en la productividad
El aumento de la productividad se alcanza tras la evaluacin inicial y la consiguiente
mejora de los procesos que se producen durante su implementacin, as como tambin de la
mejora en la capacitacin y calificacin de los empleados. Al disponer de mejor
documentacin o de un control de los procesos, es posible alcanzar una estabilidad en el
desempeo, reducir la cantidad de desperdicio y evitar la repeticin del trabajo. Los
gerentes reciben menos llamadas por problemas durante las noches ya que los empleados
cuentan con ms informacin para resolverlos por s mismos.
Se logran clientes satisfechos, aumenta el grado de satisfaccin de los clientes porque los
objetivos que se establecen toman en cuenta sus necesidades. La empresa procura la
opinin de sus clientes y luego la analiza con el objeto de lograr una mejor comprensin de
sus necesidades. Los objetivos se adaptan de acuerdo a esta informacin y la organizacin
se torna ms centrada en el cliente. Cuando los objetivos se concentran en el cliente, la
16
organizacin dedica menos tiempo a los objetivos individuales de los departamentos y ms

tiempo a trabajar en conjunto para cumplir con las necesidades de los clientes.
Todo esto lleva a beneficios econmicos, que son la recompensa por el arduo trabajo e
inversin en el sistema de administracin de calidad. Un estudio llevado a cabo por
investigadores de UCLA ha demostrado que "las empresas estadounidenses que cotizan en
la Bolsa de Nueva York y que cuentan con la certificacin de calidad ISO 9000 han logrado
una mejora significativa en su desempeo financiero en comparacin con aquellas
empresas que no cuentan con esta certificacin".
Responsabilidad social empresarial

Es una filosofa corporativa adoptada por la alta direccin de la empresa para actuar en
beneficio de sus propios trabajadores, sus familias y el entorno social en las zonas de
influencia de las empresas.
Es una perspectiva que no se limita a satisfacer al consumidor, sino que se preocupa por el
bienestar de la comunidad con la que se involucra.
Se entiende como una empresa socialmente responsable aquella:
cuyos productos y servicios contribuyen al bienestar de la sociedad,
cuyo comportamiento vaya ms all del estricto cumplimiento de la normativa

vigente y las prcticas de libre mercado,
cuyos directivos tengan un comportamiento tico
cuyas actividades sean respetuosas con el medio ambiente
cuyo desarrollo contemple el apoyo a las personas ms desfavorecidas de las

comunidades en las que opera.
Una empresa que se preocupa por:
la productividad de sus trabajadores para mejorar su competitividad,
el manejo ambiental resultante de su actividad productiva, y
la comunidad sobre la cual se asienta la empresa.
La decisin de hacer la empresa rentable, de forma tica y basada en la legalidad es

realmente estratgico, ya que con esto se generar:
17
Mayor productividad: a travs de mejores condiciones para el cliente interno que

conduce a mejor retencin de talentos y por ende menores ndices de rotacin;
Lealtad del cliente: satisfaciendo sus necesidades, empezando por proveerle un

lugar donde pueda transmitir sus necesidades y quejas. Adems de calidad y precio,
los clientes empiezan a demandar informacin de las condiciones de produccin, las
certificaciones que tiene el producto, entre otras; y
Acceso a mercados: por cumplimiento de estndares y certificaciones exigidas por

actores externos, incluyendo consumidores.
Credibilidad: la empresa que es respetuosa de las personas, comunidades, medio

ambiente y la sociedad en su conjunto proyecta una reputacin que le garantiza
mayor sostenibilidad en el tiempo, reduciendo riesgos, anticipndose a situaciones
que pueden afectar la empresa, mayor agilidad para reaccionar y adaptarse y
generando confianza.
La dimensin integral de la Responsabilidad Social Empresarial

La accin responsable integral implica el anlisis y la definicin del alcance que la
organizacin tendr.
En su dimensin econmica interna, su responsabilidad se enfoca a la generacin y
distribucin del valor agregado entre colaboradores y accionistas, considerando no slo las
condiciones de mercado sino tambin la equidad y la justicia. Se espera de la empresa que
genere utilidades y se mantenga viva y pujante (sustentabilidad).
En su dimensin econmica externa, implica la generacin y distribucin de bienes y
servicios tiles y rentables para la comunidad, adems de su aportacin a la causa pblica
va la contribucin impositiva. Asimismo, la empresa debe participar activamente en la
definicin e implantacin de los planes econmicos de su regin y su pas.
En su dimensin social interna, implica la responsabilidad compartida y subsidiaria de
inversionistas, directivos, colaboradores y proveedores para el cuidado y fomento de la
calidad de vida en el trabajo y el desarrollo integral y pleno de todos ellos.
18
En su dimensin sociocultural y poltica externa, conlleva a la realizacin de acciones y

aportaciones propias y gremiales seleccionadas para contribuir con tiempo y recursos a la
generacin de condiciones que permitan y favorezcan la expansin del espritu.
En su dimensin ecolgica interna, implica la responsabilidad total sobre las repercusiones
ambientales de sus procesos, productos y subproductos; y, por lo tanto, la prevencin y
en su caso remedio de los daos que causen o pudieran causar.
En su dimensin ecolgica externa, conlleva a la realizacin de acciones especficas para
contribuir a la preservacin y mejora de la herencia ecolgica comn para el bien de la
humanidad actual y futura.
4.4 Fuerzas tecnolgicas
Actualmente en la empresa se implementa dentro de sus procesos:
Molienda de las arcillas
Esta tcnica es utilizada con el objetivo de reducir el grano de arcilla hasta alcanzar el
tamao requerido para la elaboracin de cada producto.
La materia prima es dosificada por medio de un cajn alimentador envindola a un molino

de 14 martillos que se encarga de triturarla. Posteriormente es transportada hasta una
zaranda que filtra el material nuevamente hasta obtener partculas inferiores a los 3
milmetros de dimetro.
Finalmente las arcillas son humectadas y todo el material se mezcla para conseguir un
producto homogneo.
Moldeo o extrusin
Este procedimiento es utilizado para conformar las diferentes referencias de los productos
fabricados con las caractersticas de grosor y textura requeridas. La forma del producto se
19
da de acuerdo al molde o boquilla instalada. Posteriormente se corta y se transporta hasta

las reas de secado.
Control de Calidad
Todo el proceso de produccin se encuentra bajo controles permanentes de calidad en cada
una de sus etapas. Contamos con un moderno laboratorio especializado que se encarga de
garantizar la calidad de todos nuestros productos.
Secado
Natural
El producto es ubicado bajo condiciones ambientales naturales que buscan darle
consistencia y reducen la humedad mediante un secado lento y parejo.
Artificial
Esta modalidad permite controlar las condiciones de temperatura gracias a recmaras con
reflujo de aire, instaladas para eliminar el exceso de humedad y obtener un secado uniforme
en un menor tiempo.
Coccin - Horno Hoffmann
Para este proceso utilizamos un moderno horno de fuego continuo que nos permite:
Reducir al mximo las emisiones contaminantes
Disminuir el consumo de carbn pulverizado como combustible
Aumentar la productividad
Conseguir una coccin ms precisa
Mejor aprovechamiento de los recursos
Mejorar la calidad de vida de los empleados de la planta y
habitantes de los
lugares aledaos
Minimizar la produccin de ladrillo de segunda (ahumados o lacerados)
20
Este consiste en 2 galeras paralelas, formadas por compartimientos contiguos, en cuyos

extremos se unen por un pasafuegos. Son hornos continuos de alta produccin, donde no se
puede producir materiales vitrificados. En estos hornos el fuego se mueve a travs del
horno en direccin opuesta a las manecillas del reloj, este sistema permite obtener una alta
eficiencia trmica y de produccin, ya que el calor obtenido en la cmara de combustin se
utiliza en el precalentamiento de las cmaras precedentes.
Aproximadamente una semana es el tiempo que toma realizar un ciclo completo de quema
(el fuego llega al punto de donde parti).
Cada galera est formada por varias cmaras, cada una de ella con su respectiva puerta,
para el cargue y descargue del horno y un canal de salida que va al colector principal que
conduce a la chimenea, cada cmara comunica con el colector, por un conducto de humos,
los cuales se cierran hermticamente con vlvulas. Para mantener la circulacin horizontal
de los gases a travs de las cmaras, es preciso que la carga deje libre 1/3 de la seccin
transversal.
La alimentacin del combustible se realiza en la parte superior del horno, mediante
alimentacin manual o con la ayuda de carbojet (alimentacin neumtica), la cual debe
realizarse en forma dispersa, evitando chorros que provoquen combustin incompleta.
4.5 Fuerzas competitivas
De acuerdo con los analistas, el crecimiento de la inversin continuar en la construccin.
Segn Fedesarrollo, centro de investigacin econmico y social, el sector de la
construccin cerr 2014 con un crecimiento del 7,9% y se espera que en 2015 se alcance un
crecimiento superior al 7%.
Para la Cmara Colombiana de la Construccin, el ao 2014 termina como un ao positivo
para las principales ciudades del pas y para Colombia en general.
El presupuesto de la nacin destinar un alto porcentaje a proyectos de infraestructura.
Programas gubernamentales como el de 100.000 viviendas gratis y el Plan de Impulso al
Empleo y la Productividad, generarn la dinamizacin del sector, permitindole impulsar
los niveles de competitividad y crecimiento econmico de Colombia.
21
El mercado inmobiliario colombiano se proyecta como firme y constante, lo que lo ubica

entre los mejores de Amrica Latina. De acuerdo con las estadsticas que entreg el DANE
en el tercer trimestre de este ao, el sector de edificaciones, con 14,1% lider las cifras
nacionales. En su informe de 2014, la entidad report que el sector de la construccin fue el
principal protagonista en el incremento de PIB del pas, contribuyendo con un porcentaje
mayor al 10% del total de las actividades econmicas.
A nivel nacional el sector de la construccin participa con el 6% del total de ocupados en

las distintas ramas. Segn Mara Paula Salcedo, coordinadora de Estudios Econmicos de
Camacol, con los programas de vivienda del Gobierno en el 2015 el sector ocupar a unos
1.482.000 colombianos y generar de 189 mil empleos ms en sectores encadenados. Para
el ao 2015, Camacol estima un crecimiento de 9,7% en la actividad edificadora en el pas.
Otro aspecto resaltante del sector en el ao por finalizar fue el aumento de las licencias de
construccin otorgadas a las constructoras para adelantar sus proyectos. Segn las
estadsticas del DANE, en octubre el rea aprobada para construccin creci en un 18,1%
con respecto al mismo mes del ao anterior. Los precios de la vivienda nueva tambin
aumentaron en un 9,23% en el tercer trimestre del 2014, y se espera que se
mantengan estables para el 2015.
En la actualidad la empresa se encuentra posicionada como una de las ms importantes
dentro de la industria ladrillera en el Huila, adems de que cuenta con un gran
reconocimiento a nivel nacional, que en un principio incursiono en el mercado con el
producto ladrillo hueco, y ahora cuenta con un portafolio de productos, y a su vez haciendo
parte de importantes proyectos de construccin.
Competidores
Ladrillera El Cortijo S.A.S
Ladrillera Santaf S.A
Ladrillera Santaf es una empresa comprometida en ofrecer a sus clientes el

portafolio ms completo de productos de arcilla roja; reconocida por su alta calidad,
22
productividad, amplia generacin de bienestar para sus empleados, comunidades y

proveedores, y rentabilidad para sus accionistas.
La organizacin Santaf, constantemente trabaja en la investigacin y el desarrollo
de nuevos productos que ha sido hoy por hoy una poltica empresarial que la ha
llevado a mantener el liderazgo en el sector de la construccin y a tener una
presencia importante en los mercados nacionales e internacionales donde la
exigencia de estndares de calidad son muy altos.
La belleza y funcionalidad de sus productos les permiten ser incluidos en lo clsico
o en lo contemporneo. Su calidad, economa, propiedades trmicas, acsticas y de
resistencia los hacen adaptables a cualquier tipo de arquitectura.
Ladrillera Ceraminsa
Ladrillera del Sur Andino
Ladrillera 1A
4.6 Matriz EFE

Factores Externos Claves
Ponderacin
Calificacin
Puntuacin
ponderada
Oportunidades
1. Programas gubernamentales como el de
100.000 viviendas gratis y el Plan de Impulso
0,15
0,45
0,20
0,8
al Empleo y la Productividad, generarn la

dinamizacin
del
sector,
permitindole
impulsar los niveles de competitividad y

crecimiento econmico de Colombia.
2.
Crecimiento
del
sector
construccin
superior al 7%, en parte gracias al alto
23
porcentaje en presupuesto a proyectos de

infraestructura.
3. Aumento de las licencias de construccin
otorgadas a las constructoras para adelantar
sus proyectos.
0,10
0,3
0,20
0,6
0,15
0,3
0,10
0,2
0,05
0,15
0,05
0,1|5
4. Innovacin en el uso de Gres que los

convierte en los nicos productores a nivel
local de un ladrillo con estas caractersticas,
teniendo una gran posibilidad de competir
con el mercado nacional.
5. El mercado inmobiliario colombiano se
proyecta como firme y constante, lo que lo
ubica entre los mejores de Amrica Latina
Amenazas
1. Implementacin de nuevas tendencias de
construccin ms innovadoras.
2.
Restricciones
en
la
normatividad,
relacionada con la minera.

3. Llegada de competencias a gran escala por
el TLC.
Total
1,0
24
3,29
Anlisis:
En esta matriz tenemos en cuenta los factores que hemos encontrado y considerado
relevantes en la evaluacin externa, enfocndonos en las oportunidades y amenazas que
puede tener la organizacin, frente al entorno que lo rodea con sus respectivas
calificaciones.
Donde se puede concluir que se obtuvo una considerable calificacin de 2.95 lo que nos
indica que la compaa, en bajo grado responde de manera adecuada a las oportunidades y
amenazas externas, y por ltimo su valor se encuentra por encima de la media (2,5),
dndonos un buen indicador.
4.7 Matriz de perfil competitivo
Anlisis
La tabla de anlisis competitivo nos muestra que la publicidad y la expansin nacional son
los factores ms importantes para el xito, como indica el valor de 0.20. La calidad de los
productos de la ladrillera ANDINA es superior, segn indica la clasificacin de cuatro; la
posicin financiera es superior para la ladrillera SANTAFE, como muestra la
clasificacin de cuatro; mientras que la ladrillera el CORTIJO presenta segn indica el
puntaje de valor total de 1.85, ponindola en el ltimo lugar en todos factores de xito sin
embargo presenta una excelente competitividad en precios frentes a las dems ladrilleras.
25
La ladrillera ANDINA presenta nivel superior en el factor del xito de la calidad (4),
mientras que la Direccin estratgica y participacin de mercado presenta una fortaleza
menor (3), pero en la lealtad de clientes, publicidad y competitividad en precios presenta
una debilidad menor (2),
y en la expansin nacional la ladrillera presenta su debilidad
principal (1).
5. EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

5.1 Integracin de la estrategia y la cultura organizacional
Declaracin de la misin
Ser pioneros en la fabricacin de productos cermicos, que cumplan normas tcnicas,
logrando satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Declaracin de la visin
1. Ladrillera Andina S.A. Industria en permanente desarrollo humano y tecnolgico.
2. La ladrillera Andina S.A ser reconocida como la fbrica que produce la mejor
calidad de productos cermicos en la zona Surcolombiana.
3. Adems la ladrillera en armona con el medio ambiente y con la comunidad
responder a las necesidades de los clientes con un amplio portafolio de productos
que sobrepasarn las ms exigentes normas de calidad.
Objetivos a largo plazo
Mejorar continuamente los procesos productivos para lograr en el ao 2020 ser los
primero en la regin obteniendo gran parte de los proyectos de la regin.
Lograr elevar el nivel de satisfaccin de nuestros clientes adems para prestar un

servicio con puntualidad y calidad a nivel nacional cumpliendo.
La empresa busca certificarse en las normas tcnicas aplicadas a nuestros

productos que hagan que eleven su calidad y estatus a nivel nacional.
Capacitar al personal en el rea: Tcnica, administrativa y de Gestin Humana en

cuanto a la conservacin del medio ambiente de una forma sostenible.
26
Lograr una estructura slida y establecen a nivel nacional como la mejor en su rea
se espera que para el 2020 sean los primeros a nivel nacional en cuanto a calidad e
infraestructura.
DOFA
FORTALEZAS (F)
Conocen el sector y
cuenta con clientes
leales.
Falta de infraestructura
amigable con el medio
ambiente.
Confiabilidad por parte

de los clientes por
grades obras.
Falta de innovacin
encanto al portafolio de
servicios.
No estn preparados para

competir con la variacin
de los precios.
OPORTUNIDADES (O)
El crecimiento que est
Grades proyectos sociales

de vivienda prioritaria.
Buena capacidad de
mejora y compra de
vivienda por parte de la
poblacin y mejoramiento
de la infraestructura de la
ciudad.
Cuentan con
proveedores y un gran
mercado.
ESTRATEGIA (FO)
Fortalecer la lealtad de
sus clientes con
productos de calidad
para aprovechar el
buen momento de la
industria.
Buscar conseguir
proyectos sociales
grandes aprovechando
el reconocimiento por
grandes obras
realizadas.
teniendo el sector de la
construccin en Neiva.
DEBILIDADES (D)
Aprovechar los
proveedores para dar
buenas opciones de
pagos a los clientes que
les permitan competir
en facilidad de pagos
frente a la competencia.
27
ESTRATEGIA (DO)
Buscar mtodos que sean

ms amigables con el
medio ambiente para
aprovechar el crecimiento
de la industria hornos
menos contaminadores
mejora la imagen de la
empresa.
Innovar en los nuevos

proyectos que est
adquiriendo la empresa.
Buscar aprovechar la
buena capacidad de pago
de los neivanos en cuanto
a la compra de vivienda
nueva con facilidad de
pago.
AMENAZAS (A)
Llegada de competencias a
gran escala por los TLC.
Implementacin de nuevas
tendencias de construccin
ms modernas.
Problemas en las
licitaciones ambientales de
explotacin de las
materias primas.
ESTRATEGIA (FA)
ESTRATEGIA (DA)
Aprovechar el
conocimiento del sector
para adquirir materias
primas de buena calidad
a ms bajos precios
aprovechando el TLC.
Aprovechar el miedo al
cambio de la ciudad de
Neiva y vender los
proyectos existentes y
empezar a innovar en
los proyectos nuevos.
Aprovechar la
confianza que le tienen
sus proveedores para
lograr incentivarlos en
cuanto a los problemas
presentados por las
licitaciones para
mejorar la
contaminacin y
agilizar las licitaciones.
Hacer grandes alianzas,

unirse, hacer jornadas de
descuentos.
Innovar en las nuevas

tendencias de
construccin.
Crear polticas serias en la

empresa que disminuya la
contaminacin y el
deterioro del medio
ambiente logrando que
sea ms fcil tener las
licitaciones por parte del
estado.
5.2 Funciones gerenciales

ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON LA GERENCIA
OBJETIVO DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO
Aumentar los ingresos de la empresa con relacin del periodo anterior en un 50 %

aprovechando incremento del desarrollo de mercados y el buen momento que pasa el
sector en cuanto a productos de vivienda de prioridad social.
ESTRATEGIAS DE GERENCIA:
Implementacin de un nuevo productos ladrillos en gres para innovar y competir

con las empresas nacionales donde lo que se busca es ampliar nuestro sector de
mercados.
28
Implementar
una poltica amigable con el medio ambiente con la compra de
hornos ambientales para mejor la imagen de la empresa y agilizar las licitaciones.
ESTRATEGIAS DE PRODUCCION:
Incrementarla eficiencia y eficacia de la produccin de nuevos productos en cuanto a
calidad y desarrollo de produccin y el cumplimiento a los clientes en un 20% en el
siguiente periodo.
1. Innovacin
2. Calidad
3. Cumplimiento
5.3 Funciones de mercadeo

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA:
Aumentar el nmero de clientes a nivel nacional en una cifra de 30 % este ao logrando
capturar gran parte del mercado nacional.
1. Aumentar la publicidad
2. Poltica de calidad en precios
3. Capacitacin de los vendedores
ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA:
Obtener un financiamiento a largo plazo de 300 mil dlares en los prximos seis meses y
conseguir ms plazos por parte de los proveedores para lograr tener la inversin suficiente
para la inclusin de los nuevos productos en nuevos mercados generando el mejor
financiamiento y poder competir en calidad, precios y facilidad de pagos.
1. Analizar capacidad de endeudamiento de la empresa.
2. Inversiones
3. Cobros
4. Anlisis del capital de trabajo
29
EVALUAR EL RENDIMIENTO:
BAJO
Variables a evaluar
MEDIO
Rendimiento sobre la inversin (RSI).
Rendimiento sobre el capital contable

(RSC).
Margen de utilidades
ALTO
Participacin en el mercado.
Deuda y valor neto del capital.
Utilidades por accin.
Crecimiento de activos.
Crecimiento de ventas.
Evaluacin mediante la matriz de perfil competitivo, el balance general y estado de

resultados de la ladrillera ANDINA
INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Tomamos nuestras decisiones basadas en principios de tica, equidad y

transparencia.
Orientacin al cliente: Estar atentos a satisfacer las necesidades y expectativas de

los clientes.
Relacin con los proveedores: Crear relaciones de mutuo beneficio con los
proveedores.
Innovacin: Disposicin permanente para crear y mejorar productos, servicios y

procesos.
Integridad: Actuar en forma responsable y honesta, generando confianza en los

clientes, empleados, proveedores y la comunidad. Cumpliendo las normas legales,
comerciales y tcnica.
En Neiva se presenta adems que los empresarios de las ladrilleros han tenido la
oportunidad de exponer los problemas que los aquejan, entre ellos, la competencia desleal
30
que, aseguran, va en detrimento de las compaas dedicadas a la explotacin de la arcilla,

por cuanto impide que pueda hacerse inversin en desarrollo e innovacin tecnolgica.
El sector necesita invertir en ciencia y tecnologa, en innovacin y desarrollo. Si no lo
hacemos, no vamos a poder crecer en el nivel nacional y, mucho menos, en el
internacional, agreg Carlos Mauricio Rojas, gerente de la Ladrillera Andina.
De acuerdo con el industrial, la competencia que existe con los ladrilleros artesanales hace
que el producto se venda muy barato y, como consecuencia, no queden recursos para
investigar, desarrollar e innovar.
Ac existe la cultura del consumo de productos de gres, que son trados de Bogot, Ccuta
y Manizales, estn llegando de afuera. Nosotros podramos poner una barrera con el flete y
producirlos ac; pero nuestro sector ha quedado rezagado, porque no tenemos excedentes
de capital que podamos tomar como capital de riesgo para hacer investigacin y
desarrollo, coment Mauricio Rojas.
En este contexto, la llegada de la misin de PUM Holanda al Huila se convierte en la
posibilidad de obtener una visin ms holstica de la situacin y avanzar en la bsqueda de
una solucin.
Esta es una etapa muy interesante, porque nos permite saber cul es el problema y cmo
vamos a apoyar a este sector de las arcillas. La meta es mejorar y poner la industria en un
siguiente nivel. Tenemos que ver qu vamos a hacer al final. Podemos enviar otros expertos
para poner todo en marcha, enfatiz Jos Welzen, un ingeniero qumico, con experiencia de
35 aos en el tema de la cermica, que ahora trabaja como voluntario del Programa de
Asesores Holandeses.
FUNCIONES GERENCIALES DE LA LADRILLERA ANDINA
La Gerencia Estratgica de la ladrillera ANDINA es una herramienta para administrar y
ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organizacin y se establecen
estrategias para lograrlos y se reconoce la participacin basada en el liderazgo de los
ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del
ambiente inmediato y futuro.
31
En primer lugar se abordarn los fundamentos tericos de las estrategias y objetivos a

cumplir por la empresa estableciendo los cimientos bsicos que garanticen el aprendizaje y
el manejo de las estrategias de accin y toma de decisiones. Adems se establece el origen,
las definiciones para que las estrategias y polticas sean comprendidas y aplicadas por cada
uno de los miembros de la organizacin.
Posteriormente se presentar un modelo de control donde se abordarn temas como la
misin, visin, principios, valores, creencias y cultura organizacional, luego se har un
diagnostico interno y externo para determinar la realidad organizacional y poder prever el
futuro, segn los resultados se analiza y se deciden las estrategias, los objetivos que
permitan lograr la meta deseado, examinando continuamente el entorno que rodea la
organizacin y definiendo planes de accin, polticas y consecuentemente la asignacin de
recursos y talento humano que sea necesario. El presupuesto, la evaluacin y el control de
la planeacin permiten lograr con xito el objetivo propuesto.
FUNCIONES DE MERCADEO
La ladrillera como empresa Comercializadora de Cermicas, acot que la llegada de
grandes firmas a Neiva le da a la ciudad mayor crecimiento, ms credibilidad. Ya la gente
no se ir para Ibagu a un Homecenter sino que lo que antes compraban all ahora lo tienen
en Neiva.
A su vez, Olga Luca Rojas de la Ladrillera Andina de Neiva, manifest que no hay que
temer, lo que el gremio de comerciantes debe es prepararse para mejorar sus servicios y
para acomodarse y competir a los diferentes cambios que surjan.
Hay que aplicar una estrategia de mejor servicio, ser diligentes en los despachos de los
pedidos de los productos. Por eso, que lleguen a Neiva todas las marcas y si ellos quieren
que entidades como nosotros que hacemos ladrillo seamos sus proveedores, estamos
abiertos a negociaciones con la competencias y dems entes que afecten la empresa.
La estrategia contra la competencia es travs de la calidad por lo que esa es una de sus
mayores apuestas por lo tanto la empresa est introduciendo al mercado un nuevo producto
32
para diversificar su portafolio y de esta forma estar a la altura de las grandes empresas con
el fin de que sus clientes encuentre de todo lo que requiere en su empresa.
5.4 Anlisis de oportunidades
En el sector ladrillero como en todos los sectores existen oportunidades y riesgos. Los
cuales se deben de asumir de la mejor manera para implementarlos siempre en el constante
crecimiento de las organizaciones. Ladrillera ANDINA S.A., tiene la experiencia en toda la
fabricacin de los productos a base de arcilla y una gran oportunidad con la
implementacin de materia prima mejorada que en este caso sera la utilizacin de Gres
para la fabricacin de sus productos.
Un gran paso a esta oportunidad es la innovacin, puesto que seran los nicos productores
a nivel local de un ladrillo con estas caractersticas y podran competir con el mercado
nacional, pues en la regin existe la cultura del consumo de productos de este tipo los
cuales son trados de ciudades como: Bogot, Ccuta, y Manizales, es decir las personas
estn adquiriendo materiales que llegan de afuera porque son de mayor calidad y duracin,
por esta razn Ladrillera ANDINA est considerando la posibilidad de incursionar en este
nuevo mtodo. Igualmente, existen riesgos en el lanzamiento del nuevo producto puesto
que el precio sera ms elevado que el de los ladrillos elaborados con arcilla, sin embargo
es ms beneficioso para el consumidor Huilense adquirir un producto fabricado dentro de la
ciudad, que tener que incurrir en gastos de envi o transporte al importarlo de otras
ciudades. El consumidor final tiene unos criterios marcados con respecto al producto que
prximo a lanzarse y el riesgo incurrira en concientizar al consumidor final de las ventajas
y el aspecto que obtendrn. En Colombia existen gran variedad de ladrillos en arcilla como
pero en el mercado local no existe una un producto elaborado con este tipo de materia
prima y las propiedades de un ladrillo en gres por lo tanto el desarrollo de esta nueva
unidad estratgica de negocio permitir introducir al mercado un producto innovador y con
gran apariencia de prestigio y sobriedad.
Preponderancia de nueva imagen
Como se ha indicado anteriormente en este estudio, el ladrillo en Gres aunque cuenta con
un gran reconocimiento a nivel nacional, no se puede decir lo mismo a nivel local, puesto
33
que en la regin no existe una ladrillera que trabaje con este tipo de material, sin embargo
en Sur Amrica, existe una gran tendencia a presentar un aumento en el consumo de este
producto tanto por sus cualidades fsicas como por su diseo y estructura interna que lo
hacen ms llamativo al consumidor final.
Al ser un producto que est ingresando a un mercado estandarizado por las grandes
cadenas de produccin y distribucin, se observa una gran opcin de tomar parte del
mercado actual con el que cuenta este producto y de esa forma ser reconocidos como marca
e imagen del mismo, permitiendo que se pueda ampliar la produccin y comercializacin a
nivel local y nacional de manera paulatina y controlando la competencia que generara la
implementacin de este tipo de ladrillo en el Huila.
Ampliacin de mercado
Dada la innovacin del producto que generara un crecimiento exponencial en la venta del
mismo por el impacto en su estructura, versatilidad e imagen que producira en los
compradores que se especializan en la construccin y en los clientes finales como los
dueos de viviendas que compren el ladrillo para darle un mejor terminado a sus
edificaciones, se observa que el mercado al cual puede llegar el producto es propicio, toda
vez que la gran demanda de nuevas viviendas abre un camino prspero a las ventas y
permite visualizar una continuidad de por lo menos 5 aos con unas ventas iguales o
superiores al estudio y programacin de ventas en un futuro que ya se ha estudiado y que
permiten ver grandes oportunidades de comercializacin para el producto.
Resumen de las Inversiones Requeridas
Dentro de los requerimientos que permitirn el desarrollo de las tareas que darn como
respuesta la puesta en marcha de la ampliacin de la planta de produccin para la entrega
del ladrillo en gress se hacen necesarios los siguientes elementos:
34
TABLA 1. Tareas para la ampliacin de Planta, Ladrillera Andina

TIPO DE INVERSIN
MANEJO
VALOR TOTAL
Ampliacin de personal
operativo
Para iniciar el proceso de

produccin, es necesario
incluir una escuadra de
trabajo para realizar las
tareas complementarias.
Se requerir de una cuadrilla

completa de operarios a los
cuales se les asignar un
salario bsico (4 personas
SMMLV $644.350)
$ 2577.400
Creacin de estrategia
promocional
Dentro del plan de mercadeo

que la compaa tiene para
dar a conocer el producto al
mercado
objetivo
se
necesitara una estrategia que
involucre varios pasos.
El presupuesto que se estima

para dar inicio a la fase de
promocin
del
nuevo
producto es: (Ver anexo 1)
La maquinaria que se
necesita para ampliar el
proceso de produccin de se
deben incluir los costos por
trabajo de tiempo completo
de la misma.
La compaa requiere dos

mquinas
con
caractersticas especiales
(Formadora Automtica
EVA-1500,
costo
$75
millones y Tolva TH 2.400
costo $47 millones) y con
moldes adecuados para
cumplir
de
manera
eficiente sus tareas.
$ 3797.000
$122000.000
Para que la estrategia de Se dispondr la contratacin

mercadeo
tenga
una de 2 asesores comerciales a
respuesta definitiva y una los cuales se les asignara un
35
fuerza de venta final se salario bsico de $750.000

necesitara reclutar un grupo
$1500.000
de asesores comerciales.
Personal comercial
$129874.400
TOTAL
Anexo 1
Cotizacin Estrategia Promocional
Cantidad
Descripcin
Valor Unitario
10.000
Volantes
$160
$1600.000
5.000
Tarjetas de
Presentacin
$65
$325.000
48
Cuas Radiales
$39.000
$1872.000
$39.225
$3797.000
TOTAL
Valor Total
PROYECCIONES DE VENTAS Y RENTABILIDAD

Con la puesta en marcha de este nuevo proyecto y de las distintas estrategias en la planta de
produccin de la Ladrillera ANDINA se esperan los siguientes resultados en los tiempos
determinados:
(Los resultados presentados a continuacin fueron estimados de acuerdo con la produccin
y comercializacin mensual de ladrillo comn informacin que permiti proyectar las cifras
contando con que el producto que se espera lanzar al mercado cuenta con caractersticas
diferenciadoras, es por eso que las estimaciones son optimistas).
Se inicia el proceso de creacin del ladrillo
Primer Ao
en gres con un esperado de ventas

mensuales cerca de las 25.000 Ton.
36
Mensuales.
Una vez alcanzados los resultados iniciales
de estandarizacin del producto, aceptacin
y reconocimiento en el mercado regional se
Segundo y Tercer ao
estiman
ventas
entre
35.000
Ton.,
Mensuales.
Para esta ltima fase se pronostica la venta
de
aproximadamente
45.000
Ton.,
Mensuales debido a que el producto ya

Cuarto y Quinto ao
adquirido un prestigio en el mercado de la

construccin,
debido
a su
calidad
duracin.
Como se observa en la siguiente Tabla la rentabilidad del producto permite encontrar un

nivel adecuado de costo beneficio que permitan recuperar la inversin en el transcurso del
segundo ao, entendiendo este resultado como un buen indicador de ganancia, al expandir
el portafolio de productos existentes.
Aos
Uds. Vendidas (Una Ton.

Contiene 1102 ladrillos con
un peso de 907 Grs.)
Resultados (Valor Unitario

$550)
Primer ao
25.000 ton/mes (330.600 $181.830 millones anuales

millones Uds. /ao).
Segundo y tercer ao

millones de Uds. /ao).
Cuarto y quinto ao

millones de Uds. /ao).
37
CONCLUSIONES Y EVALUACIN DE VIABILIDAD

Teniendo en cuenta que se trata de un producto nuevo con el cual estaramos incursionando
como productores en el mercado local que desde hace algunos aos cuenta con productores
establecidos a nivel nacional, podemos observar que este es el mayor reto al que se
enfrentara la Ladrillera ANDINA, pues implica iniciar con un proceso continuo que
necesariamente mostrara algunas reglas que debern mejorarse de manera inmediata, en su
cadena de produccin y distribucin para poder competir de forma real con empresas que
ya cuentan con este producto en su portafolio.
Sin embargo podemos percibir que aunque la inversin inicial para la adopcin de este
nuevo producto es bastante elevada, debido a la adquisicin de nuevos recursos y
contratacin de mano de obra, los beneficios en el largo plazo son muy alentadores pues si
las ventas se dan como lo planeado, esta inversin ser fructfera, por lo tanto se
recomienda la puesta en marcha de la idea, pues si bien los activos fijos no son rentables en
el corto plazo, caso contrario sucede en el largo plazo.
38
5.5 Funciones de finanzas y contabilidad

LADRILLERA ANDINA BALANCE GENERAL (2011)
39
40
41
ESTADO DE RESULTADOS
42
FLUJO DE EFECTIVO
43
LADRILLERA ANDINA S. A INDICADORES
Cap. Trabajo
$
Cap. Trabajo Operativo
$
LIQUIDEZ Razn corriente
Prueba Acida Inventario
Solidez
Cobertura gastos finanan. (inters)
Endeudamiento total
Endeudamiento financiero
ENDEUDAM. Razn pasivo capital
Concentracin pasivo corto plazo
ndice de propiedad o
independencia
Patrimonio liquido
ACTIVIDAD
Rotacin de activo total
Rotacin patrimonio
Recuperacin de cartera
ACTIVIDAD
Realizacin inventarios
Pago proveedores
Ciclo efectivo
RENTABILIDAD
Margen bruto
Margen operacional
Margen EBITDA
RENTABILID.
Margen neto
Rentabilidad activo ROA
Rentabilidad Patrimonio ROE
DIC.-10
1.048.798.548 $
278.076.485 $
-0,35
-0,2
62,52%
0
37,48%
-1,2
60,00%
100
DIC.-11
1.166.190
532.005.588
-0,12
-0,01
52,11%
0
47,89%
-1,59
92,00%
100
-12,05%
0
-209,86%
1
0,68285395
-1,092189935
38,7
66
-7,402599491
112,1
16,03742
-1,767098971
0
66
-229,0053075
295
56,24
25,62
26,19
25,62
17,5
67,55
44,85
59,71
44,85
719,2
-27,99
-79,26
Anlisis
Fuentes de Financiacin
Ladrillera ANDINA S. A cuenta con ms de 19 aos de experiencia laboral en el sector al
que pertenece y apelara a recursos propios generados en estos ltimos aos para amortizar
los pagos generados por la compra de maquinaria y el cumplimiento de obligaciones
financieras, de acuerdo con la informacin presentada anteriormente, la compaa se
44
encuentra en plena capacidad para llevar un adecuado funcionamiento, pues posee recursos
propios y capital suficiente para el desarrollo de su actividad de una manera ptima.
Indicadores
Con respecto a los datos mostrados en el apartado anterior, la empresa presenta unos
indicadores de liquidez aceptables. La tendencia del capital de trabajo presenta entre
periodos la tendencia del crecimiento, acorde a las proyecciones de inyeccin de capital y
de ventas.
Indicadores como la prueba acida, que elimina los inventarios, siguen presentando insumos
utilitarios para el correspondiente ciclo de efectivo. La participacin del pasivo es menor
respecto al patrimonio, lo cual incide en trminos de solidez cualitativa a partir de las
perspectivas que se pueda tener de la empresa en un escenario negativo, teniendo en cuenta
la considerable inyeccin que se proyecta va a dar buenos resultados.
Respecto al endeudamiento de la compaa, la disminucin de los gastos financieros y la
minoritaria participacin del pasivo reduce el apalancamiento con terceros a un margen de
accin que no incurre en detrimento de los indicadores de gestin financiera de la compaa
que, escalarmente, tiene la funcionalidad de una empresa slida del sector, con las
tendencias ponderadas del mismo.
Respecto a los indicadores de actividad, el ciclo de efectivo de la compaa es susceptible
de mejoras, ya que puede redundar en un escenario que ataque directamente la liquidez de
la organizacin, afectando aspectos positivos de la misma. Lo anterior se logra con estrictas
polticas de pago, bodegaje y cobro. La estructura de rentabilidad de la empresa es
creciente, lo anterior sobre los mrgenes operacional, bruto y neto de la compaa, el
EBITDA es positivo y las rentabilidades del activo y del patrimonio son considerables y
crecientes. El flujo de caja libre de la compaa es utilitario y creciente de la misma manera
que dichos indicadores.
5.6 Investigacin y desarrollo
En cuanto a lo relacionado con el tema de investigacin y desarrollo la Ladrillera ANDINA
S.A est implementando actualmente el sistema de conteo automtico de la produccin
45
pues anteriormente se llevaba a cabo de forma manual lo que incurra en mayor uso de
tiempo por parte de los operarios, al igual que proporcionaba datos inexactos y poco
confiables.
De igual forma se est desarrollando el monitoreo de la temperatura para horno, pues para
la etapa de horneado la Ladrillera Andina utiliza un horno Hoffman el cual es de
dimensiones muy grandes y tiene la caracterstica que nunca se apaga, lo que significa que
es de funcionamiento continuo y es alimentado con carbn mineral pulverizado, este tipo de
horno es de alta combustin y produce baja emisin de humo. Con este horno exista el
problema que no haba un sistema que permitiera mediar constantemente la temperatura y
se trabajaba de forma intuitiva y emprica, lo cual expona la produccin a sobre o sub
horneado, sin embargo gracias a un trabajo mancomunado con el Tecnoparque Nodo Neiva,
y a travs de la investigacin que arroj como resultado los inconvenientes mencionados
anteriormente, la empresa pudo resolver su problemtica lo cual le ha generado un mejor
uso del tiempo de trabajo y lograr mayor exactitud de la produccin as como aumentar la
calidad de sus productos. Por otra parte se eliminaron los cuellos de botella que existan
entre etapa y etapa lo cual ocasionaba perdidas y reproceso de materia prima, al ser
evaluadas con mayor precisin.
Adems la Ladrillera ANDINA actualmente se encuentra apoyando el Centro de Desarrollo
Tecnolgico Minero Energtico del Huila, que tiene como misin incentivar el sector
empresarial en la regin, y es una iniciativa articulada con Distintos Gremios en conjunto
con la Universidad Surcolombiana cuyo objetivo es la investigacin e innovacin del sector
minero energtico en el departamento, lo cual nos permite deducir la intencin que posee la
compaa en pertenecer a proyectos que tienen como propsito el mejoramiento de los
procesos realizados en el sector, lo cual les permite afianzar su imagen frente a los
competidores y consumidores, adems de la adquisicin de reconocimiento y prestigio, de
igual forma se puede percibir el inters que poseen en aplacar de alguna manera los
problemas ambientales de los que son participes.
46
5.7 Sistema de informacin gerencial

1. Planeacin: Son todas aquellas actividades administrativas relacionadas con la
preparacin para el futuro. Entre sus tareas especficas que se desempean dentro de
la empresa
ladrillera ANDINA se encuentran la elaboracin de pronsticos,
determinacin de objetivos, creacin de estrategias, desarrollo de polticas y

determinacin de metas tanto a corto como largo plazo, donde estos aspectos hacen
parte de la formulacin de la estrategia que desea implementar la compaa.
2. Organizacin: Incluye todas las actividades administrativas que generan una

estructura de tareas y relaciones de subordinacin. La ladrillera ANDINA las reas
especficas en que incluyen dentro de su proceso de implementacin de la estrategia
es el diseo organizacional, la especializacin y descripcin de puestos en sus
diferentes cadenas y/o parques temticos, las especificaciones de puestos, el grado
de control, la unidad de mando, la coordinacin, el diseo y el anlisis de estos.
3. Motivacin: Son los esfuerzos encaminados a conformar el comportamiento
humano. Donde se incluyen el liderazgo, la comunicacin, grupos de trabajo,
modificacin de la conducta, delegacin de autoridad, enriquecimiento del trabajo,
satisfaccin laboral y de las necesidades, cambio organizacional y moral de los
empleados y de la gerencia. Esta tambin hace parte de la implementacin de la
estrategia considerndose un factor clave el desarrollo de esta estrategia que se ha
seleccionado previamente por la junta directiva.
4. Administracin del personal: Son las actividades de administracin del personal
que se centran en los empleados o en la administracin de recursos humanos.
Incluye la administracin de sueldos y salarios, las prestaciones a los empleados, las
entrevistas, la contratacin, el des-pido, la capacitacin, el desarrollo administrativo,
la seguridad de los empleados, la accin afirmativa, las oportunidades equitativas de
empleo, las relaciones con el sindicato, los planes de desarrollo profesional, la
investigacin del personal, las polticas disciplinarias, los procedimientos de queja y
las relaciones pblicas. De igual forma hace parte fundamental de la
47
implementacin de la estrategia. En esta funcin se enfoca ms que toda la empresa

ladrillera ANDINA, en el recurso humano, ellos valoran mucho a las personas y a
sus clientes.
5. Control: Son todas aquellas actividades administrativas orientadas a asegurar que
los resultados obtenidos sean congruentes con los proyectados. Las reas clave
abarcan el control de calidad, control financiero, control de ventas, control de
inventarios, control de gastos, anlisis de varianzas, recompensas y sanciones. Lo
cual genera una evaluacin de la estrategia ya escogida e implementada
seguidamente.
5.8 Anlisis de la cadena de valor y Ventaja Competitiva o Estrategia Competitiva
de Porter
Descripcin de la Cadena de valor
Una cadena de valor constituye un sistema econmico organizado en torno a un producto
comercial especfico, en este caso el anlisis para los ladrillos artesanales estar delimitado
por el alcance geogrfico del departamento del Huila, es significativo identificar la
coordinacin de las actividades comerciales entre los actores de la cadena de valor que irn
aportando, hasta que el producto llegue hasta el consumidor final en la calidad y cantidad
correcta.
48
Diagrama de la cadena de valor de Ladrillos artesanales en el departamento del Huila
INSUMOS
PROVEER:
Arcillas, equipos,
maquinaria,
herramientas,
combustible
PRODUCCIN
Mezclado
Moldeado
Secado
Coccin
COMERCIALIZACIN
CONSUMO
Transportar y
Distribuir
Venta de ladrillos:
Utilizacin de los
ladrillos por
parte del
consumidor
final.
Al por mayor
Al por menor
LADRILLERA ARTESANAL
Proveedores de arcilla
(volqueteros de
construcciones)
Propietario de arcilla
Arquitectos
Contratistas de
ladrillo crudo
Intermediarios
sin/con transporte
Contratistasalbailes
Aserraderos y
carpinteras
Revendedores de lea
y aserrn
Ladrillera artesanal
Ferreteras
Proveedores de carbn
vegetal
Entidades
gubernamentales
Propietarios de
viviendas
Proveedores de
herramientas
La cadena de valor de los ladrillos artesanales posee cuatro eslabones o actividades

primarias: insumos, produccin, comercializacin y consumo.
Insumos: Son los operadores involucrados en la provisin de arcilla, insumos (sosa

custica, aserrn, viruta), equipos, maquinas, bombas de agua, herramientas de
trabajo, combustibles (aserrn, lea, carbn), gasolina, diesel, vehculos y agua.
Produccin: Involucra a los operadores que desarrollan aportes de valor con

actividades relacionadas al mezclado, moldeado, secado y coccin de ladrillos.
49
Comercializacin: Son aquellos establecimientos o individuos que se convierten en

poseedores temporalmente de los ladrillos artesanales para transportarlos,
distribuirlos y vender los productos a los consumidores finales u otros operadores
de este eslabn.
Consumo: En este se ubican las personas que utilizan y consumen los ladrillos
finalmente.
Es necesario hacer dos precisiones generales para comprender mejor el anterior

diagrama:
Operadores primarios, sin estos la produccin se vera seriamente afectada o no
sera completa la cadena.
Prestadores de servicios, que sin ellos la cadena podra dejar de operar o limitara
su competitividad.
Las cinco fuerzas de Porter:
1. Rivalidad entre empresas competidoras: La ladrillera ANDINA cuenta con una

variedad de competidores fuertes entre los que se encuentran la Ladrillera Sta. Fe y
el Cortijo, que rivalizan en trminos de precio, calidad y modalidades de pago, por
lo tanto es trabajo de la compaa estar innovando constantemente para no quedar
rezagados en el mercado y mantener el prestigio que se ha adquirido con el paso del
tiempo.
2. Entrada potencial de nuevos competidores: Debido a que el mercado de la
construccin ha tomado fuerza en los ltimos aos, lo cual ha generado la creacin
de nuevas compaas pertenecientes a este sector, la empresa objeto de estudio es
optimista debido a que considera que la competencia es una ventaja porque los
induce a mejorar constantemente y a estarse retroalimentando con el propsito de
complacer a sus clientes.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos: La ladrillera ANDINA ha percibido
que necesita renovar su portafolio ajustndose a las nuevas tendencias de
construccin lo que la conducido a considerar la creacin de un nuevo producto que
50
se trata de un ladrillo a base de gres, el cual es un material que aporta mayor calidad
y duracin del producto, hacindolo atractivo en el mercado local.
4. Poder de negociacin de los proveedores: Esta compaa reconoce la importancia
de mantener lazos de lealtad y fidelidad con los proveedores, debido a que es una
estrategia que la empresa considera para refinanciarse, al mantener estas relaciones
pueden acceder a mayor plazo para el pago de obligaciones y generando seguridad
en los proveedores debido a que siempre van a requerir de sus servicios.
5. Poder de negociacin de los consumidores: La empresa es consciente de la
relevancia que tienen los clientes en la cadena de valor por lo tanto ha creado
estrategias con el objetivo de beneficiarlos en aspectos como: calidad, facilidad de
pago, diversificacin de su portafolio de productos, para ofrecerles un servicio
completo y de primera mano, es decir que el consumidor encuentre en la compaa
todo lo necesite.
5.9 Matriz EFI

Factores Internos Claves
Ponderacin Calificacin Puntuacin

ponderada
Fortalezas
1. Uso de moderno horno de fuego Hoffmann,
que permite el mejor aprovechamiento de los
recursos dentro de los procesos de produccin.
0,13
0.39
0,18
0,72
2. Utilizacin de Gres para la fabricacin de

sus productos, siendo un elemento innovador
dentro de su portafolio.
51
3. Mejora continua de los procesos productivos

y la eficacia del SGC.
0,19
0,76
0,14
0,42
0,19
0,57
0,10
0,10
0,03
0,06
0,04
0,8
4. Alto grado de compromiso con su capital

humano, brindndole capacitacin en las reas
tcnica, administrativa y de gestin humana,
adems de la participacin que tienen dentro
de la organizacin.
5. Procesos de produccin que se encuentran en
armona
con
el
medio
ambiente
la
comunidad.
Debilidades
1. Falta de iniciativa en la diversificacin de
una amplia gama de productos con los cuales se
puedan llegar a nuevos mercados.
2. No se encuentran preparados a plenitud,

para competir dentro de la industria ladrillera
con sus adversarios ms potentes.
3. Falta de implementacin de nuevos mtodos

totalmente amigables con el medio ambiente.
52
Total
1,0
3,1
Anlisis:
La organizacin con respecto a la matriz de factores internos, recibe una puntuacin
ponderada total de 3,1, la cual, en una escala de 1 a 4, se encuentra ms de la mitad casi
llegando a los 4 puntos de ponderacin, lo que indica que, en definitiva, es una compaa
competitiva donde tiene definida sus respectivas operaciones, estrategias, polticas y
procedimientos que se desarrollan dentro de la misma.
6. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
6.1 Matriz DOFA fundamentada en EFE, MPC y EFI
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Uso de moderno horno de fuego
Falta
de
iniciativa
en
la
Hoffmann, que permite el mejor
diversificacin de una amplia
aprovechamiento de los recursos
gama de productos con los cuales
dentro
se
de
los
procesos
de
puedan
llegar
nuevos
mercados.
produccin.
la
No se encuentran preparados a
fabricacin de sus productos, siendo
plenitud, para competir dentro de
un elemento innovador dentro de su
la industria ladrillera con sus
portafolio.
adversarios ms potentes.
Utilizacin
de
Gres
para
Mejora continua de los procesos

productivos y la eficacia del SGC.
Alto grado de compromiso con su
capital
humano,
brindndole
53
Falta
nuevos
de
implementacin
mtodos
de
totalmente
amigables con el medio ambiente.
capacitacin en las reas tcnica,

administrativa y de gestin humana,
adems de la participacin que
tienen dentro de la organizacin.
Procesos de produccin que se
encuentran en armona con el medio
ambiente y la comunidad.
OPORTUNIDADES
FO
Programas
DO
El mejor aprovechamiento de los
El aumento de las licencias
gubernamentales
recursos dentro de sus procesos de
de construccin otorgadas,
como el de 100.000
produccin, gracias al uso del
permiten llegar a nuevos
viviendas gratis y
horno
clientes,
el Plan de Impulso
mejorar
sus
crecimiento de los servicios
al Empleo y la
productos, as como tambin tener
que actualmente brinda la
Productividad,
un alto grado de competitividad,
organizacin,
permitiendo
de
elemento
las
innovador
generarn
la
dinamizacin
del
Hoffmann,
permitir
notablemente
manera
aprovechar
oportuna
sector,
oportunidades
de
permitindole
brindan
sector
al
negocio
fortaleciendo
adems
diferenciador
que
tiene
el
el
e
la
que
organizacin como lo es el
la
uso de Gres, permiten an
programas
ms el fortalecimiento ante
de
impulsar
los
construccin,
niveles
de
gubernamentales de vivienda. As
sus
como se podr ser parte del
fuertes,
crecimiento
sector
oportunidades de negocio y
alto
contrarrestando la falta de
competitividad
crecimiento
econmico
de
Colombia.
Aumento
de
licencias
construccin
construccin,
los
del
debido
al
competidores
creando
ms
nuevas
porcentaje en presupuesto que se
diversificacin
las
ha brindado para proyectos de
portafolio de servicios, y la
de
infraestructura en el pas, y al
falta de mtodos totalmente
aumento
amigables
de
las
licencias
54
de
con
en
el
su
medio
otorgadas
las
construccin
otorgadas
para
constructoras para
adelantar proyectos. La mejora
adelantar
continua
sus
proyectos.
de
los
procesos
productivos que se encuentran en
Innovacin en el
armona con el medio ambiente y
uso de Gres que los
la comunidad, y el alto grado de
convierte
compromiso de la empresa con su
en
los
nicos productores
capital
a nivel local de un
capacitacin permitir ser una
ladrillo con estas
organizacin
caractersticas,
aprovechar las ventajas y crecer
teniendo una gran
de la
posibilidad
de
inmobiliario que se proyecta como
el
firme y constante.
competir
ambiente.
con
humano
brindndole
que
mano de un
pueda
mercado
mercado nacional.
El
mercado
inmobiliario
colombiano
proyecta
se
como
firme y constante,
lo que lo ubica
entre los mejores
de Amrica Latina.
AMENAZAS
FA
DA
55
Implementacin de
El uso del Gres, como elemento
Se
debe
trabajar
en
la
nuevas tendencias
innovador
la
ampliacin del portafolio de
de
organizacin ser parte de las
servicios, por medio de la
ms innovadoras.
nuevas tendencias en el sector
conformacin de grupos de
Restricciones en la
construccin y adems ser parte
trabajo con capital humano
normatividad,
del auge del mismo, la mejora
experto en el sector, tanto
relacionada con la
continua
interno como externo a la
minera.
productivos y la eficacia del SGC,
organizacin,
brindara soluciones efectivas ante
puedan sacar al mercado
las
la
nuevos productos de calidad
gran escala por el
normatividad, gracias a la toma de
e innovadores para llegar a
TLC.
decisiones oportunas derivadas de
nuevos
los
competir
construccin
Llegada
de
competencias
permitir
en
los
restricciones
sistemas
implementados
enfrentar
los
procesos
en
de
que
gestin
ayudan
desafos
donde
clientes
dentro
poder
de
la
industria ladrillera a nivel
del
nacional como internacional,
cambiante mercado y a evaluar
consolidndose
como
una
riesgos e identificar oportunidades
organizacin
con
un
de mejora.
crecimiento firme.
7. ANLISIS PROSPECTIVO
7.1 Anlisis de tendencias
se
Actualmente la industria ladrillera refleja un crecimiento firme y constante, creando

oportunidades de negocio prosperas para la organizacin, debido a que existe mayor
dinamizacin en el sector construccin gracias a que:
Ms colombianos le apuestan a la vivienda. La finca raz sigue siendo el vehculo

idneo de inversin para los hogares colombianos. Las cifras reflejan la confianza
en el sector.
56
Los empresarios siguen invirtiendo en proyectos y en la ejecucin de la poltica de

vivienda social en 2014 realizaron el lanzamiento de 134.463 unidades de vivienda
con una variacin del 16,3% con respecto al ao 2013.
La vivienda social gana terreno y los programas recientes darn continuidad a esa
dinmica.
Los proyectos no residenciales siguen siendo un segmento de gran generacin de
valor agregado. Hoy crecen a tasas superiores al 10 %.
$25 billones anuales demanda el sector constructor en insumos y servicios. Durante
el ltimo ao se despacharon 7.9 millones de m3 de concreto (7% ms que en
2013). En lo corrido de 2014 se desembolsaron crditos hipotecarios por $7.7
billones (8% ms frente a 2013). A septiembre de 2014, las ventas minoristas de
ferreteras y la produccin de insumos para la actividad haban crecido en 10% y
2% respectivamente.
La proyeccin 2015 registra que el sector edificador crecer el 9,7%.
El aporte de los programas de vivienda social anunciados sera de 3,8 puntos
porcentuales adicionales en el crecimiento del sector para 2015 por lo tanto la
proyeccin 2015 queda en 13.5% ms.
Mejora continua de los procesos productivos
La mejora continua intenta optimizar y aumentar la calidad del producto, proceso,

servicio. Se hace necesaria su implementacin debido a la necesidad constante de
minimizar costos de produccin obteniendo la misma o mejor calidad del producto,
en un mundo cada vez ms competitivo a nivel de costos, es necesario tener un
sistema que permita mejorar y optimizar continuamente.
Una de las ventajas de tener un sistema establecido de mejora continua es que todas
las personas que participan en el proceso tienen capacidad de opinar y proponer
mejoras lo que hace que se identifiquen ms con su trabajo y adems se tiene la
garanta que la fuente de informacin es de primera mano ya que quien plantea el
problema y propone la mejora conoce el proceso y lo realiza todos los das.
57
De la mano de la implementacin de la mejora continua se puede identificar el

Lean:
Siendo este un modelo de gestin que se centra en aadir valor y en que se debe
reducir al mximo el desperdicio.
No es solo un esfuerzo nicamente para un proyecto o para un periodo especfico,
es la adopcin de una nueva cultura en la organizacin, en la que estn presentes la
estrategia, los procesos, las formas de actuar y el estilo de liderazgo, para mantener
coherencia en la toma de decisiones.
Trabajar bajo el concepto Lean se traduce en reducir las prdidas de tiempo y
focalizar esfuerzos en calidad, clientes y empleados. Los problemas suelen
resolverse conforme surgen. El concepto Lean tiene como objetivo una gestin
proactiva, tambin consiste en el principio de "menos es ms".
El concepto Lean no debe entenderse como algo puramente individual, sino que
debe extenderse a toda la organizacin, es por lo tanto una filosofa de empresa.
Los principios fundamentales del Lean
Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y
solucin de los problemas en su origen.
Minimizacin del desperdicio: eliminacin de todas las actividades que no
son de valor aadido y/o optimizacin del uso de los recursos escasos (capital,
gente y espacio).
Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y Compartir la informacin
Procesos Pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la produccin.
Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de
produccin.
Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
informacin.
58
7.2 Anlisis de factores de cambios

La implementacin de Gres en su portafolio de servicios, permite tener un elemento
diferenciador e innovador logrando mejores oportunidades de negocio, accediendo a
nuevos y mejores clientes tanto en el mercado nacional como internacional. A medida que
se desarrolla la mejora continua dentro de los procesos de la organizacin se busca
incrementar la capacidad de la organizacin para satisfacer a los clientes y aumentar dicha
satisfaccin a travs de la mejora del desempeo. Cabe resaltar que son necesarias ciertas
acciones para llevar a cabo esta mejora como:
El anlisis y la evaluacin de la situacin existente para identificar reas de mejora.
El establecimiento de objetivos para la mejora.
La bsqueda de soluciones para alcanzar esos objetivos.
La seleccin de soluciones.
La implantacin de las acciones decididas.
El anlisis de los resultados de las acciones implantadas para determinar si se han

conseguido los objetivos.
Trayendo consigo mayor capacidad de adaptacin a las necesidades del cliente y de

cumplimiento de las mismas, se reducen los errores, los desperdicios y los costes
aumentando la eficiencia, se previenen errores y fallos en todas las reas de la
organizacin mejorando los productos y desempeo de la misma.
7.3 Determinacin de variables estratgicas
Es un proceso que consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema
estudiado y su entorno, de acuerdo a las variables internas y externas. Para tal fin se
propone elaborar una encuesta que se pueda trabajar con la informacin disponible en el
mercado, adems de identificar y analizar las apreciaciones de los directivos y la opinin de
los expertos.
59
(CAMPOS JOYAS, PASTRANA CARDOZO, & CALDON ANDRADE, 2012)
7.4 Definicin de escenarios de futuro

La prospectiva estratgica, hoy en da se ha venido nutriendo de herramientas y mtodos
para construir muchos futuros posibles, para a partir de la opinin de expertos y actores
sociales delimitar el campo de los futuros probables, y finalmente para facilitar el proceso
de toma de decisiones, es decir, elegir el futuro deseable (Prospect_Amed, 2010)
En este sentido el futuro es aquello que est por venir, lo que lo hace un misterio
desconocido, pero que a su vez se puede intentar proyectar, lo que lo hace an ms
atractivo y puede definirse as:
60
Futuro Probable
Futuro Posible
Son eventos que pueden

presentarse y que tal vez van
El futuro posible consiste en
a ponernos en situaciones de
la formulacin del futuro y
las cuales tendremos que
consiste en el anlisis de los
tomar decisiones que nos
factores que determinan la
llevaran al cambio, porque
viabilidad de los eventos del
estos eventos son
futuro probable.
desconocidos, sobre los que
Como futuro posible se tiene
existen
que la Ladrillera Andina
razones aparentemente
S.A. sea reconocida como la
suficientes, para creer que
fbrica que produce la mejor
determinados eventos se
calidad de productos
Presentan en el futuro.
cermicos en la zona
Surcolombiana, en armona
La Ladrillera Andina S.A.
con el medio ambiente y con
Plantea como futuro
la comunidad. Responder a
probable, Ser pioneros en la
las necesidades de los
fabricacin de productos
clientes con un amplio
cermicos, que cumplan
portafolio de productos que
normas tcnicas, logrando
sobrepasarn las ms
satisfacer las necesidades de
exigentes normas de calidad.
nuestros clientes.
61
Futuro Deseable
Es el futuro al que se aspira
llegar, y se define en el
esfuerzo para propiciarlo, a
travs de la eleccin de
estrategias acordes con los
objetivos de la organizacin
y con su misin y visin.
Se plantea el desarrollo de la
empresa, Fabricar productos
cermicos que cumplan
normas tcnicas, mejorando
continuamente los procesos
productivos y la eficacia del
SGC, a partir de la
capacitacin y participacin
del recurso humano y de la
prestacin de un servicio
que satisfaga las
necesidades y cumplimiento
a los requisitos de nuestros
clientes.
8. ANALISIS DE MATRICES COMPLEMENTARIAS

8.1 Matriz PEEA
FUERZA FINANCIERA (FF)
RATINGS
La compaa cuenta con muchos aos de experiencia en el sector de la
5.0
construccin lo que le ha permitido adquirir posicionamiento.

Crecimiento del sector construccin superior al 7%, gracias al alto
5.0
porcentaje en presupuesto para proyectos de infraestructura.

Ladrillera Andina cuenta con una gran cantidad de activos fijos lo que
6.0
representa un significativo ingreso operacional tanto en el corto como en

el largo plazo.
La empresa cuenta con un patrimonio importante (convirtindolos en
5.0
una de las compaas ms reconocidas y solidadas del pas).

TOTAL
21
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
RATINGS
Las variables macroeconmicas as como las polticas y sus constantes
6.0
cambios, pueden incidir en el comportamiento de la compaa, situacin

que ha generado que la empresa busque polticas ms estables que
generen mayor confianza para sus inversionistas.
Ladrillera Andina tiene una gran estabilidad financiera, amplio
6.0
conocimiento del sector, eficiente utilizacin de recursos, capital humano

capacitado y adecuada utilizacin de su capacidad productiva.
Aumento de las licencias de construccin otorgadas a las constructoras
5.0
para adelantar sus proyectos.

Creacin de distintos programas gubernamentales que permitirn la
dinamizacin del sector e impulsar los niveles de competitividad y
crecimiento econmico del pas.
62
5.0
TOTAL
22
ESTABILIDAD ENTORNO (EE)
RATINGS
La empresa no se encuentra plenamente preparada para competir con
-3.0
sus adversarios ms fuertes a nivel nacional.

Incursin de empresas de gran escala debido a la firma del TLC con
-1.0
grandes potencias.
Restricciones en las licitaciones ambientales relacionadas con la
-1.0
explotacin de materia prima.

A nivel nacional se est llevando a cabo la implementacin de tendencias
-2.0
ms innovadoras, relacionadas con esta actividad productiva. Lo cual se

traduce en mayor competencia para el sector.
TOTAL
-7
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
RATINGS
Ladrillera Andina cuenta con infraestructura y maquinaria, necesaria
-1
para llevar a cabo su normal funcionamiento.

La empresa cuenta con un amplio portafolio de productos, lo que le
-1
permite incursionar en gran parte del sector en el que se desenvuelve.

Inversin en proyectos de investigacin y desarrollo con el fin de llevar
-2
acabo la innovacin en sus productos y procesos. Por ejemplo la empresa

se encuentra innovando en el uso de Gres lo que los convierte en los
nicos productores a nivel local de ladrillos con esta caracterstica.
Bsqueda constante de procesos de produccin encaminados a la
conservacin del medio ambiente y la contribucin del bienestar social de
la comunidad.
63
-1
TOTAL
-5
CONCLUSIN
El FF promedio es igual a:
21/4= 5.25
El FI promedio es igual a:
22/4= 5.5
El EE promedio es igual a:
-7/4 = -1,75
El VC promedio es igual a:
-5/4 = -1,25
Coordenadas del vector direccional

Eje x: -1,25 + 5.5 = 4.25
Eje y: -1.75 + 5.25 = 3.5
VECTOR DE LA MATRIZ PEEA
64
ANLISIS DEL VECTOR

Al realizar el anlisis respectivo se puede observar que el vector se ubic en el cuadrante
superior derecho llamado estrategias Intensivas, lo cual refleja que la Ladrillera Andina es
una compaa financieramente slida que ha logrado importantes ventajas competitivas en
una industria estable y en crecimiento.
La compaa con ms de 19 aos de experiencia en el sector, se han caracterizado por ser
una empresa innovadora, que contribuye de manera permanente al desarrollo de la
infraestructura a nivel nacional, debido a que cuenta con un equipo humano competente y
profesional, con claros principios ticos, que sin duda ha hecho posible su posicionamiento
en la regin, adems la compaa se ha consolidado como una de las ms reconocidas
ladrilleras , lder a nivel local debido a que posee una capacidad magnifica de penetrar en
nuevos mercados, buscando constantemente la diversificacin de sus productos para poder
satisfacer las necesidades de sus clientes de forma oportuna y eficaz.
65
8.2 Matriz Boston

Ladrilleras del Huila matriz BCG
Empresa
Participacin en el mercado
LADRILLERA EL
3.29%
$ 5.8 Millones
(http://www.grupogia.com/fundamentales/811003494)
NORAL S.A
LADRILLERA
87.62% $154.3 Millones

SANTAFE S.A.
ALFARERA
4.08%
BUENAVISTA S.A
LADRILLERA
1.87%
ANDINA S.A
$ 3.3 Millones
SANTA RITA LTDA
LADRILLERA
$ 7.2 Millones
3.12%
$ 5.5 Millones
66
Productos
Ventas
Empresa Ladrillera Andina S.A.
Crecimiento
%
5,459
39.99%
3,011
22.06%
2,660
19.48%
Bloque Rayado
Medida: 7x20x30 cm
Rendimiento: 15 unidades / m2
Peso: 3,2 kg / unidad
Bloque Liso
Medida: 12x20x30 cm
Peso: 5,5 kg / unidad
Bloque Estructural Per. Vertical

Medida: 12x20x30 cm
Peso: 7 kg / unidad
67
4,170
30.55%
2,472
18%
Boquern
Medida: 23x8x80 cm
Peso: 12 kg / unidad
Ladrillo Rectangular
Medida: 10 x 20 cm
Rendimiento: 50 unidad / m2
68
Medida: 7x20xPosicin de la participacin en el mercado
Estrella
Interrogantes
30.55%
19.48%
Vacas generadoras de efectivo
Perros
39.99%
22.06%
18%
ANLISIS
Lo que se pudo encotrar con la matriz de boston es que la ladrillera Andina tiene una
participacion en el mercado baja debido a que sus ventas frente a la competencia no
generan mayor impacto debido a que precenta una parcipacion en el mercado de tan solo el
3,12 % prente a la ladrillera Santa Fe con participacion del 87,62% y superado solo a la
ladrillera Santa Rita que cuenta con una participacion del 1,8% frente a las demas.
En cuanto al crecimiento de los productos en la empresa se pudo establecer que cuenta con
un producto estrella que esta generando un crecimento con respecto a las ventas y a la
competencia de un 30,55%, y dos productos vacas lecheras que registran para la empresa
62,05 % de el total de las venatas de la empresa lo que nos indica que en materia de
extrategia la empresa tiene bien posecionado estos dos productos que le permiten mantener
la estabiliadad de la organizacin por que de ellos se deriba la mayor parte de ingresos de la
empresa, ademas la ladrillera Andina lanzo al mercado un producto ingconita que le esta
69
geerando un porsentage en ventas significativo y que da buenas esperazas para que se

cobierta en un producto vaca lechera.
Por ultimo la empresa cuenta con un producto perro que reprecenta el 18% de las ventas
totales de la empresa lo que nos permite inferir que no es un producto que este generando
perdidas para la organizacin ya que aunque no precenta mayor crecimiento ni
participacion en el mercado pues sus ventas son relativamente altas para ser sacado del
mercado.
8.3 Matriz interna y externa
La matriz interna y externa (IE) es una matriz diseada con el fin de mejorar la gerencia de
estrategias de una organizacin, adems de ubicar en nueve cuadrantes las divisiones de la
organizacin, existe una similitud con la matriz Boston Consulting Group, esto debido a
que ambas matrices utilizan la divisin por cuadrantes, aun as existen diferencias sobre
todo por la informacin que se necesita.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz
EFI sobre el eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y. Recordemos
que cada divisin de una empresa debe construir una matriz EFI y una matriz EFE, de su
parte correspondiente en la empresa (David, 2003)
Primero es necesario realizar el anlisis interno de la organizacin, y para ello es necesario

conocer la situacin actual de la misma, de acuerdo a esto se recolecto la informacin que
ms se pudo.
70
Con la informacin obtenida se desarroll la siguiente tabla.
PROCESO
VARIABLES
El
DESCRIPCIN
de gestin de
sistema
calidad
de
LADRILLERA ANDINA S.A. muestra la

PLANEACIN
Planeacin
existencia de planeacin estratgica en la
estratgica
empresa, donde las diferentes divisiones de

trabajo y sus respectivos integrantes aportan a
su desarrollo.
La
gerencia
expectativas
ORGANIZACIN
general
de
sus
busca
superar
clientes
las
diseando,
Gestin de la
fabricando y comercializando productos que
calidad
cumplen con la normatividad, y que logran dar

valor agregado , permitiendo as la mejora
continua de las personas y del sistema de
gestin de la calidad
Para la LADRILLERA ANDINA S.A. es muy

CONTROL
Talento
importante contar con un personal, capacitado,
humano
preparado, y listo para tomar decisiones y

coordinar las acciones, para ello es muy
importante
que
evaluacin
de
la
empresa
desempeo,
realice
que
una
permita
determinar inconsistencias en la gerencia del

talento humano y en las operaciones de los
mismos.
71
La tecnologa es un eje fundamental para la

LADRILLERA ANDINA S.A., esto debido a su
TECNOLOGA
programa de RSE que les ha permitido
RSE
posicionarse como la nica empresa Huilense de

Fabricacin y produccin de Ladrillo, que
Slido
Promedio
Dbil
3.0 a 4.0
2.0 a 2.99
1.0 a 1.99
4.0
Alto
3.0
2.0
-43%
3.0 a
4.0
1.0
Cosechar o enajenar
Crecer y construir
cuenta con sello de produccin verde.
-35%
3.0
Medio
2.0 a
2.99
-11,7%
2.0
-9.7%
Bajo
1.0 a
1.99
1.0
VENTAS
DIVISIN
millones
$
UTILIDADES
VENTAS
millones $
UTILIDADES
EFI
EFE
PUNTAJES PUNTAJES
45
37,5
13,5
43,7
3.6
3.2
15
12,5
9,7
3.1
2.1
36
30
10,8
35,0
2.1
3.5
72
24
TOTAL
120
20
3,6
100
11,7
30,9
1.8
2.5
100
Recomendaciones:
Crecer y construir: hacer uso de estrategias intensivas, como la penetracin en el mercado,
desarrollo de nuevos productos.
Cosechar o enajenar: la idea es hacer de la organizacin una empresa exitosa que tenga una
cartera con una excelente gestin.
8.4Matriz de la estrategia principal
Es una herramienta muy importante a la hora de tomar decisiones gerenciales, para
desarrollar esta estrategia, se debe primero considerar toda la informacin correspondiente
a dos puntos. El primero es referente al crecimiento del mercado. Se necesita sustentar si
el crecimiento resulta ser rpido o lento. El segundo, es referente a la posicin competitiva
de la empresa. Se debe sustentar si la empresa posee una posicin fuerte en relacin a sus
ventajas competitivas o si la empresa posee una posicin dbil.
Segn el estudio realizado en este proyecto podemos determinar el siguiente grafico sobre
la matriz de la estrategia Principal. (Paredes, 2012)
CRECIMIENTO RAPIDO
CUADRANTE II
CUADRANTE I
CUADRANTE III
CUADRANTE
IV
POSICIN COMPETITIVA FUERTE
POSICIN COMPETITIVA DBIL
CRECIMIENTO LENTO
73
La Ladrillera Andina S.A. est ubicada en el cuadrante I de la matriz de la estrategia

principal, lo que le permite en una posicin estratgica excelente. Para esta organizacin, la
concentracin continua en los mercados y en la innovacin de nuevos productos, es muy
importante reforzar las ventajas competitivas ya que no se pueden dar el lujo de confiarse,
ya que la competencia esta presta a responder con lo mejor que tienen.
Conclusin:
1. La ladrillera Andina S.A. es una empresa con una excelente sistema de gestin de la
calidad, lo que le permite tener un amplio rango de accin en la toma de decisiones
ya que cuentan con la informacin pertinente de manera oportuna y veraz.
8.5 Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)

MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC)
A.E HUILA
FACTORES CLAVE
A.E
COLOMBIA
VALOR
PA
PTA
PA
PTA
(Horno
.5
.10
.5
Materia prima innovadora y de

menor valor (Gres)
.10
.10
.10
Mejora continua de los procesos

productivos
.10
.30
.20
Amplio conocimiento del sector
.15
.60
.30
Fidelidad de proveedores y de
clientes
.15
.45
.45
.5
.10
.5
FORTALEZAS
Equipos
Hoffman)
modernos
DEBILIDADES
Falta de visin a futuro por parte
de los miembros de la empresa
74
la
.5
.10
.15
Procesos
productivos
que
generan
un
alto
impacto
ambiental
.10
.30
.20
Falta de innovacin
portafolio de productos
el
.10
.20
.10
Falta de recursos para inversin

en maquinaria
.15
.15
.15
Creacin de nuevos proyectos

para viviendas de inters social
.10
.10
.30
Facilidad en trmites para

consecucin de licencias para
construccin
.5
.10
.10
Estabilidad
ladrillera
.15
.60
.45
Facilidad de financiacin
.5
.15
.10
Crecimiento econmico a nivel

regional
.10
.20
.20
Competencia Emergente
.15
.15
.60
Implementacin
de
nuevas
tendencias en construccin
.10
.10
.45
A nivel local falta de espacios

para construccin
.10
.10
.45
Licencias
ambientales
para
explotacin de materia prima
.15
.30
.30
Incertidumbre
climticos
cambios
.5
.20
.10
SUMA DEL PUNTAJE TOTAL

DEL GRADO DE ATRACCIN
1,0
Poca informacin
competencia
sobre
en
OPORTUNIDADES
de
la
industria
AMENAZAS
de
4,40
75
4,80
ANLISIS: Con la implementacin de esta matriz se pudo evidenciar claramente que la

Ladrillera Andina presenta ms fortalezas a nivel departamental que a nivel nacional
debido a alto grado de especializacin en los procesos y los grandes avances tecnolgicos
que ha sufrido la industria a nivel nacional que lo cual la ha dejado rezagada aunque cabe
resaltar que aun as continua mantiene su posicionamiento y prestigio en el mbito regional
y nacional.
A nivel Nacional la Ladrillera presenta su mayores fortalezas en cuanto a la fidelizacin de
los clientes y proveedores y los diferentes proyectos de inters social y en el departamento
se observa que existe una mayor facilidad
en cuanto
al tema relacionado con la
tramitacin de contratos y licencias, de igual forma la Ladrillera Andina ha ido avanzando

en los aspectos de innovacin y procesos amigables con el medio ambiente lo que nos
permite tener una buena expectativa en cuanto al futuro crecimiento de la empresa.
76
9.0 PLAN DE ACCIN
OBJETIVO
ESTRATGICO
ACTIVIDADES O
PROYECTOS
META
INDICADORES
Innovar en cuanto al
portafolio
Investigaciones de las
ltimas tendencias en
construccin.
En el 2018 aumentar en
un
2% en nuevas
tendencias
Cantidad de productos nuevos

Cantidad de productos ofrecidos
Presentar un proyecto
piloto amigable con el
medio ambiente.
Para el 2016haber dado a

conocer el proyecto a un
60% a nivel nacional.
Investigacin de las
nuevas tendencias en
maquinaria y equipos.
Proponer para el 2016 la

adquisicin de maquinaria
sustentable.
Cantidad de mquinas antiguas
Remplazar las maquinas

que
generen
mayor
contaminacin
ambiental.
En el 2017 cambiar
maquinaria en un 45% la
maquinaria existente
Total de maquinaria existente

Cantidad de mquinas remplazadas
Gestionar la certificacin
en aspectos relacionado
con el medio ambiente
Para
el
ao
2019
certificasen en todas las
normas ambientales a nivel
nacional.
Cantidad de procesos
Total de procesos certificados
Renovar la
infraestructura de
produccin.
Costo total del proyecto

Utilidad del proyecto
RESPONSABLES
rea de mercadeo
Personal
especializado en
marketing de las
ltimas tendencias.
($ 8.000.000)
rea de produccin
Material requerido y
personal.
($ 380.000.000)
rea de mercadeo
Personal capacitado
($6.000.000)
rea de compras
Maquinas nuevas y
capacitacin de
personal.
($160.000.000)
rea de procesos de
certificacin
Personal encargado
de certificacin
($ 9.000.000)
Maquinas novedosas
77
RECURSOS
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
E
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En Colombia el sector ladrillero se ha fortalecido con el paso de los aos debido al

apoyo que el gobierno nacional ha demostrado con la creacin de distintos planes de
orden social, que promueven su crecimiento, el ejemplo ms claro es la creacin de
viviendas de inters social, actividades que han impulsado el desarrollo de la
industria.
Gracias a que el sector construccin en los ltimos ha logrado un auge

representativo, que ha permitido a las organizaciones que hacen parte del sector,
mantenerse y crecer en el caso de la industria ladrillera, les permiten tener una
participacin importante en el mercado nacional, pudiendo as darse a conocer y
ampliar sus oportunidades de negocio.
Debido a la falta de diversificacin en su portafolio de servicios, es recomendable

que la organizacin incremente, trabaje y fortalezca an ms sus actividades que se
encuentren relacionadas en cuanto a la creatividad, en el diseo de nuevos
productos a ofrecer tanto a nivel departamental como nacional. Y que con la
implementacin de esta nueva medida logre un posicionamiento importante frente a
sus competidores dentro de la industria ladrillera.
Ladrillera Andina ha demostrado ser una empresa slida en su sector, y trabaja

constantemente por la consecucin de la mejora continua en sus procesos, con el
78
objeto de lanzar al mercado productos que se adapten a las necesidades y

expectativas de sus clientes, y buscando alternativas que les permitan generar el
menor impacto al ambiente.
Se sugiere la inversin en la adquisicin de nueva maquinaria que permita satisfacer

la demanda, y mejorar procesos con el fin de hacer una organizacin ms
competitiva, eficaz pudiendo llevar a cabo la consecucin de sus metas y objetivos.
Por ltimo es importante recomendar la implementacin de estrategias desde el

enfoque preventivo, que les permita en situaciones de riesgo e incertidumbre que se
puedan presentar en el sector construccin, afrontar cualquier cambio en el
mercado, sobre todo porque el sector en el ltimo ao ha venido perdiendo fuerza
con la que vena desde hace unos aos atrs.
79
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http://tpcneivaelectronica.blogspot.com.co/2009/07/ladrillera-andina.html
http://www.lanacion.com.co/index.php/actualidad-lanacion/item/259590-asi-fuepresentado-el-centro-de-desarrollo-tecnologico-minero-energetico-del-huila
http://www.portafolio.co/negocios/lean-tendencia-gestion-clave-el-sectorconstructor
http://www.pmicolombia.org/wp-content/uploads/2015/08/PMIBogota-Analisissector-construccion-en-Colombia.pdf
http://www.leansolutions.co/conceptos/
81

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DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE LADRILLERA ANDINA S.A.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE LADRILLERA ANDINA S.A.

2. RESEA DE LA EMPRESA ............................................................................................ 6

Anlisis de la cadena de valor y Ventaja Competitiva o Estrategia Competitiva .. 48

Matriz EFI .............................................................................................................. 51

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS ....................................................................... 53

7. ANLISIS PROSPECTIVO ............................................................................................ 56

8.2 Matriz Boston ............................................................................................................. 66

Ladrillera Andina S.A. es una empresa industrial colombiana, especializada en producir

Ladrillera Andina nace en el ao de 1996 como respuesta a las necesidades de la regin. Su

3. ANLISIS DE MISIN Y VISIN

cspide de la organizacin - involucrada primordialmente en el plan estratgico, desarrollo

4. EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

Aumento del PIB: Este indicador macroeconmico jalona la economa en general y

Aumento de licencias de Construccin: Esta situacin acelera y facilita la ejecucin

Factores externos - amenazas

Incremento de la competencia: Esto se refiere a que con estos planes ambiciosos de

Desaceleracin de la economa: La demanda de nuestro producto es muy elstica a

Encarecimiento de la mano de obra: El encarecimiento de la mano de obra, y

4.2 Factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales

Mejorar continuamente los procesos productivos

Elevar el nivel de satisfaccin de nuestros clientes

Prestar el servicio con puntualidad y calidad

Cumplir normas tcnicas aplicadas a nuestros productos

Capacitar al personal en las reas: Tcnica, administrativa y de Gestin Humana.

4.3 Fuerzas polticas, gubernamentales y legales

En cuanto al impacto ambiental, la evaluacin se hace dentro del Estudio de Impacto

Manuales de Evaluacin y Seguimiento Ambiental, los cuales brindan criterios

Tasas retributivas y compensatorias

Obligatoriedad de la licencia ambiental

Estudio de impacto ambiental

Requisitos del sistema de gestin

Permiso de emisin atmosfrica

Tramite permiso de emisin atmosfrica

Vigencia, alcance y renovacin del

Movilizacin de productos forestales

Funciones del departamento de gestin

Licencia ambiental autorizada por la CAR

construccin con produccin menos a

Estudio de impacto ambiental

Solicitud y requisitos para la licencia

Nivel sonoro para la zona receptora tabla

Niveles para la exposicin de los

Tabla de niveles mximos permisibles de

Procedimientos para medicin de calidad

Declaracin de emergencia por los

Niveles de ruido permisibles debido a la

Niveles de ruido ambiental permisibles

Estndares de emisin admisibles de

Determinacin del punto de descarga de

Medicin de emisiones para fuentes fijas

Mtodos de medicin de contaminantes y

Metodologa para presenta un estudio de

Estndares de emisin admisible

Estudios de evaluacin de emisiones

Procedimiento para determinar la altura

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad,

organizacin dedica menos tiempo a los objetivos individuales de los departamentos y ms

Responsabilidad social empresarial

cuyos productos y servicios contribuyen al bienestar de la sociedad,

cuyo comportamiento vaya ms all del estricto cumplimiento de la normativa

cuyos directivos tengan un comportamiento tico

cuyas actividades sean respetuosas con el medio ambiente

cuyo desarrollo contemple el apoyo a las personas ms desfavorecidas de las