Borrador

DEPIESOBRELOSHOMBROSDELOS
GIGANTES

Losconceptosdeproduccinfrentealasaplicacionesdeproduccin
ElejemplodeHitachiToolEngineeringLtd.
EliyahuM.Goldratt,2008
Traduccinlibre:
AlejandroFernndezRivera
GoldrattSchools

Introduccin

EsfcilrelacionarlapopularidaddeLeanenproduccinconelxitodeToyota.Elxito
de Toyota es innegable. Toyota ahora produce tantos vehculos como el lder
tradicionalGMylohacealavezquegenerautilidades.Enlosltimoscincoaos,la
utilidad neta promedio sobre las ventas de Toyota ha sido un 70% ms alta que el
promediodelaindustria,mientrasqueGMestperdiendodinero.1ElxitodeToyota
seatribuyecompletamentealSistemadeProduccinToyota(TPS:ToyotaProduction
System).2YestaeslacreenciadelagerenciadeToyotahanmanifestadoqueelreto
nmerounodeToyotaesentregarelTPScomoelDNAdelaempresaparalasiguiente
generacin.

Dado que Toyota es la bandera de la industria japonesa, uno esperara que LEAN
hubiera sido ampliamente implementado en el Japn. Sorprende que este no es el
caso. En el Japn, es un hecho reconocido que menos del 20% de las empresas
manufacturerashanimplementadoLEAN.Cmopuedeser?

Noesdebidoaquenohayanintentadoimplementarlo.MuchasempresasenelJapn
hanrealizadoseriosesfuerzosparaimplementarLEAN,perohanfallado.Unadeesas
empresas es Hitachi Tool Engineering Ltd. Su inhabilidad para implementar LEAN no
puedeexplicarseporlafaltadeesfuerzosserios.Estaempresaintentrepetidamente
implementar LEAN, pero el deterioro en el desempeo de la produccin los oblig a
volveraformasmstradicionalesdegerenciadelaproduccin.

En el mismo sentido, el hecho de que la mayora de la industria japonesa no haya

implementadoLEANnopuedeatribuirsealafaltadeconocimientosuficiente.Toyota
1

http://moneycentral.msn.com/investor/invsub/results/compare.asp?Page=ProfitMargins&Symb
ol=TM
2
El Sistema de Produccin Toyota se conoci primero a nivel mundial bajo el nombre de Justo
A Tiempo (JIT: Just in Time) y luego como Produccin Lean. Toyota afirma que Produccin
Lean no captura completamente el espritu de TPS, debido a las distorsiones en las
comunicaciones e implementaciones.

fuemsquegenerosaencompartirsuconocimiento.Coloctodosuconocimientode
TPS en el dominio pblico e incluso lleg tan lejos como para invitar a sus
competidores directos a que visitaran sus plantas. Hitachi, como muchas otras
empresas, estaba utilizando el conocimiento disponible y no tuvo problema para
contratarlaayudadelosmejoresexpertosdisponibles.

Existe una explicacin del fracaso de estas empresas en la implementacin de LEAN;

una explicacin que es aparente para cualquier observador objetivo de una empresa
comoHitachiToolEngineeringLtd.Elfracasosedebeaunadiferenciafundamentalen
los entornos de produccin. Cuando Taiichi Ohno desarroll TPS, no lo hizo en lo
abstracto; lo desarroll para su empresa. No es extrao entonces que la poderosa
aplicacin desarrollada por Ohno puede que no funcione en entornos de produccin
que sean fundamentalmente diferentes. Pero eso no quiere decir que el trabajo de
Ohnonoseaextremadamentevaliosoparaotrosentornos.ElgeniodeOhnoserevela
completamentecuandolsedacuentaqueestabaenfrentandoexactamentelamisma
situacin.Enesapoca,elsistemadeproduccinquerevolucionlaproduccinerael
mtododelflujoenlneadesarrolladoporHenryFord.ElmtododeFordyaseestaba
aplicando no solo en casi todos los ensambles de automviles, sino tambin en
diferentes industrias como en bebidas y municiones. Tambin, en esa poca, ya se
aceptaba que el flujo en lnea poda y debera ser implementado solamente en
entornosenlosquelascantidadesrequeridasjustificarandedicarunequipoaunsolo
producto. En el caso en que las cantidades a producir no fueran lo suficientemente
altas,nadieconsiderabalaposibilidaddeutilizarlneasnadieaexcepcindeOhno.

OhnosediocuentadequelosconceptosdetrsdelsistemadeForderangenricos;
quesuaplicacinselimitabaaciertostiposdeambientes,peroquelosconceptoseran
universales. Ohno tuvo la clara visin para partir desde los conceptos, la genialidad
para disear una aplicacin que se adaptara al ambiente de Toyota, en donde no es
posiblededicarequipoalaproduccindeuncomponente,ylatenacidadparasuperar
los enormes obstculos que estaban en el camino de implementar semejante
aplicacin.ElresultadoesTPS.

Envezderehusarnosautilizarlosconceptoscorrectos,o,anpeor,envezdetratarde
forzarlaaplicacinenambientesqueaparentementesonmuydiferentes,deberamos
seguirlospasosdeOhno.

Enestedocumentosepresentarn
- Los conceptos bsicos de cadena de suministros los conceptos sobre los
cualesestbasadoLEAN.
- Una aplicacin genrica de estos conceptos que pueden ser utilizados en un
rangomuchomsampliodeambientes,y
- Los impresionantes resultados obtenidos con esta aplicacin ms amplia por
HitachiToolEngineeringLtd.


PerspectivaHistrica

Laindustriamanufacturerahasidomoldeadapordosgrandespensadores,HenryFord
yTaiichiOhno.Fordrevolucionlaproduccinenmasaalintroducirelflujoenlnea.
OhnoretomlasideasdeFordalsiguientenivelconsuTPS,unsistemaqueobliga
toda la industria a cambiar la forma de considerar al inventario de un activo a un
pasivo.

El punto de inicio de Ford fue que la clave para una produccin efectiva es
concentrarseenmejorarelflujoglobaldelosproductosalolargodelasoperaciones.
Sus esfuerzos por mejorar el flujo fueron tan exitosos que, para 1926, el tiempo de
entrega desde el momento de sacar el material de la mina (mineral de hierro) hasta
tenerelautomvilcompleto,compuestodemsde5,000partes,eneltrenlistopara
ser entregado, era de 81 horas.3 Ochenta aos despus, ningn fabricante de
automviles en el mundo ha sido capaz de lograr semejante tiempo de entrega tan
corto,nisiquieracerca.

Flujo significa que los inventarios en la operacin se estn moviendo. Cuando el

inventario no se est moviendo, el inventario se acumula. La acumulacin del
inventariorequiereusarespacio.Porlotanto,unaformaintuitivaparalograrunmejor
flujoeslimitarelespaciodisponibleendondeelinventarioseacumula.Paraobtener
unmejorflujo,Fordlimitelespacioasignadoparatrabajoenprocesoentrecadados
centrosdetrabajo.Estaeslaesenciadelflujoenlnea,comosepuedeverificarporel
hecho de que los primeros flujos en lnea no tenan ningn medio mecnico, como
lneastransportadoras,paramoverelinventariodeuncentrodetrabajoalsiguiente.

LanaturalezaosadadelmtododeFordserevelacuandounosedacuentaqueuna
consecuencia directa de limitar el espacio es que cuando el espacio asignado est
lleno, los trabajadores que lo alimentan deben parar de producir. Por lo tanto, para
poder lograr que haya flujo, Ford tuvo que abolir las eficiencias locales. En otras
palabras,elflujoenlnealeexplotaenlacaraalasabiduraconvencional;considerar
queparaserefectivocadatrabajadorycadacentrodetrabajodebeestarocupadoel
100%deltiempo.

Uno puede pensar que el impedir que los recursos trabajen continuamente va a
reducir el trput (el resultado) de la operacin. Este efecto indeseable pudo haber
sidoelresultadosiFordhubieraquedadosatisfechoconsololimitarelespacio.Pero
hayotroefectoquesurgedelimitarlaacumulacindelinventario.Hacequeseamuy
visible sealar los problemas reales que deterioran el flujo cuando un centro de
trabajoenunalneaparadeproducirdurantemsdeuncortotiempo,muyprontola
lneasevaadetener.Fordsacventajadelaclaravisibilidadresultanteparabalancear
mejorelflujo,enfrentandoyeliminandolasparadasaparentes.4Elresultadofinalde
3

Ford, Henry, Today and Tomorrow, Productivity Press, 1988 (originally published in 1926).
Balancear el flujo no es igual a balancear la capacidad tener la capacidad de cada centro de
trabajo igual a su carga un error comn que sucede cuando se balancean las lneas de flujo.

abolirlaseficienciaslocalesybalancearelflujoesunincrementosustancialentrput.
Henry Ford logr el ms alto trput por trabajador de cualquier fabricante de
automvilesdesutiempo.

Enresumen,elflujoenlneadeFordsebasaenlossiguientescuatroconceptos:
1. Mejorarelflujo(osuequivalentetiempodeentrega)esunobjetivoprimario
delasoperaciones.
2. Esteobjetivoprimariodebetraducirseenunmecanismoprcticoqueorienta
alaoperacinparasabercundonoproducir(impidelasobreproduccin).
3. Laseficienciaslocalesdebenserabolidas.
4. Hayqueinstalarunprocesodeenfoqueparabalancearelflujo.

AligualqueFord,elobjetivoprimariodeOhnoeramejorarelflujoreducireltiempo
de entrega como se indica en su respuesta acerca de qu es lo que est haciendo
Toyota:

Todoloqueestamoshaciendoesanalizarlalneadetiempodesdeelmomentoen
queelclientenoshaceunpedidohastaelpuntoenelquerecolectamoselefectivo.Y
estamosreduciendoestetiempo5

Ohno enfrent un obstculo casi insuperable cuando quiso aplicar el segundo

concepto.Cuandolademandaporunsoloproductoesalta,sejustificaeldedicaruna
lneaaproducircadacomponente,comolohizoFord.Sinembargo,enelJapnenesa
poca, la demanda del mercado era para pequeas cantidades de una variedad de
automviles.Porlotanto,OhnonopudotenerlneasdedicadasenToyota.Comoya
hemosdicho,todaslasdemsindustriasqueenfrentaronestasituacinsencillamente
noconsideraronlautilizacindelneas.Ohno,sinembargo,estabajugandoconlaidea
de utilizar lneas cuando el equipo no era dedicado, cuando cada centro de trabajo
estabaproduciendounavariedaddecomponentes.Elproblemaeraqueenestecaso
el utilizar el mecanismo de espacio limitado iba a conducir a colapsar el trfico no
todosloscomponentesestndisponiblesparaensamblaje(elensamblajenotrabaja)
y al mismo tiempo el espacio asignado ya est lleno (las lneas alimentadoras no
puedentrabajar).

Ohnoescribiqueencontrlasolucincuandoescuchacercadelossupermercados
(muchoantesdequerealmentehayavistounsupermercadoensuvisitaalosEUAen
1956).Ohnocomprendiquetantolossupermercadoscomolaslneasalimentadoras
en Toyota necesitaban administrar una gran cantidad de productos. En los
supermercados, los productos no se colocaban amontonados en los anaqueles, sino
que la mayora de la mercanca se mantena almacenada atrs en la bodega. En la
tienda misma, a cada producto se le asigna un espacio limitado en el anaquel. Solo
cuandounproductoestomadoporunclienteserealizaelresurtidodesdelabodega
5

Ohno, Taiichi, Toyota Production System, Productivity, Inc. 1988, page ix (in Publishers
forward). Vale la pena mencionar que en este y sus otros libros, Ohno le otorga todo el crdito
a Ford por los conceptos bsicos.

delalmacn,pararesurtirelespacioenelanaquelasignadoparaeseproducto.Loque
Ohno visualiz fue el mecanismo que le permitira guiar a Toyota sobre cundo no
producir.Envezdeutilizarunnicoespaciolimitadoentreloscentrosdetrabajopara
restringirlaproduccindetrabajoenproceso,tuvoquelimitarlacantidadpermitidaa
acumular de cada componente especfico. Basado en este hallazgo Ohno dise el
sistemaKanban.

El sistema Kanban ha sido descrito en numerosos artculos y libros. En este artculo

vamosadescribirsolamentelaesencia,paraindicarqutancorrectoestabaOhnoen
relacinconlosconceptosfundamentales.Entrecadaunodedoscentrosdetrabajo6,
yparacadacomponentedeformaseparada,laacumulacindeinventarioselimitaal
establecer un nmero determinado de contenedores y el nmero de unidades por
contenedor.Estoscontenedores,comotodocontenedorentodaindustria,contienen
tambin la documentacin relevante. Pero, hay una pgina en la documentacin
usualmenteunatarjeta(Kanbanenjapons)queesunapginaqueespecificasoloel
cdigo y el nmero de unidades por contenedor, que tiene un tratamiento no
convencional. Cuando el centro de trabajo siguiente retira un contenedor para ser
procesado,esatarjetanosemueveconelcontenedor,sinoqueseleentregaalcentro
de trabajo anterior. Esta es la notificacin a ese centro de trabajo de que un
contenedorseharetirado,queelinventarioasignadonoestlleno.Soloenesecasoel
centro de trabajo anterior tiene permiso para producir (un contenedor de partes
especificadas por la tarjeta). En esencia, el sistema Kanban orienta a cada centro de
trabajo sobre cundo y qu se debe producir, pero lo ms importante es que indica
cundo no producir. Si no hay tarjeta no se produce. El sistema Kanban es el
mecanismo prctico que orienta la operacin sobre cundo no producir (previene la
sobre produccin) Ohno tuvo xito en expandir los conceptos de Ford al cambiar la
basedelmecanismo,deespacioainventario.

Adherirsealconceptodeflujoobligaalaabolicindelaseficienciaslocales.Ohnose
refiri a este asunto una y otra vez en sus libros, insistiendo que no tiene sentido
motivaralaspersonasaproducir,silosproductosnoserequierenparaelcortoplazo.
Este nfasis fue probablemente la razn por la cual por fuera de Toyota TPS fue
conocidoprimerocomoproduccinJustoATiempo.7

Una vez que el sistema Kanban el sistema que le indica a la operacin cundo no
producir fue implementado en el piso de la planta, la reduccin inmediata en el
trputhizoobligatorioelcolosalesfuerzodebalancearelflujo.Elretoenfrentadopor
Ohno fue de rdenes de magnitud mayores al que enfrent Ford. Para comprender
qutangrandeeraelreto,essuficientecondestacarsolounaspectoentrevarios.A
diferencia de los entornos con lneas dedicadas, el sistema de Ohno obligaba a un
centrodetrabajoacambiarfrecuentementedeproduciruncomponenteaotro.Para
6

Para poder reducir el nmero de lugares es necesario mantener contenedores. Ohno utiliz
intensivamente Celdas en U en vez de tratar de usar centros de trabajo compuestos por un
solo tipo de mquinas.
7
Sin embargo, en la literatura de Lean no hay una insistencia explcita en el hecho de que TPS
obliga la abolicin de las eficiencias locales.

la mayora de centros de trabajo cada uno de estos cambios requera gastar tiempo
para hacer la preparacin requerida. Dado que los contenedores, por diseo,
necesitabanunnmerorelativamentepequeodepartesdeterminadasporloslotes
deproduccin,muchasvecesestenmeroeraridculamentepequeocomparadocon
la preparacin requerida. Inicialmente, para muchos centros de trabajo el tiempo
requerido para las preparaciones era mayor que el tiempo requerido para la
produccin, lo que resultaba en una reduccin significativa en el trput. No es de
extraar entonces que Ohno enfrentara una resistencia enorme tanta que Ohno
escribi que se referan a su sistema como el abominable sistema Ohno, desde
finales de 1940 hasta los inicios de los 60.8 Ohno (y sus superiores) ciertamente
tuvieron una determinacinyvisin extraordinarias para continuar empujando hasta
lograrlaimplementacindeunsistemaque,paracualquierpersonaqueloobservara
desde una perspectiva local, como la que tuvo la mayora del personal de la planta,
simplementenotenasentido.

Ohno tuvo que encontrar un nuevo camino para superar el obstculo de las
preparaciones.Enesapoca,yhastaqueTPSsevolvifamosoenelmundoentero,la
formatradicionaldemanejarlaspreparacioneseraincrementandoeltamaodellote,
eltamaoeconmicodellotefueelnombrepopularbajoelcualseescribieronmiles
de artculos.9 Ohno ignor todo ese conjunto de conocimientos dado que el ceder a
utilizarcantidadeseconmicashubierallevadoalfracasosubsquedadereducirlos
tiempos de entrega. En vez de esto, insisti en que las preparaciones requeridas no
estaban grabadas en piedra, que los procesos podan modificarse para reducir
drsticamente el tiempo de preparacin requerido. Lider los esfuerzos para
desarrollar e implementar tcnicas de reduccin de las preparaciones que
eventualmente redujeron todos los tiempos de preparacin en Toyota para que
fueran,ensumayora,desolopocosminutos.10NoesdeextraarentoncesqueLEAN
est fuertemente asociado con lotes pequeos y tcnicas de reduccin de las
preparaciones.

Pero la necesidad de balancear el flujo requera mucho ms que solo superar el

obstculodelaspreparaciones.Elhechodequelamayoradecentrosdetrabajono
estabandedicadosaunsolocomponentehizoquefueracasiimposibleobservarpor
medio de la observacin directa los verdaderos problemas que interrumpen el flujo.
Ohnoeracompletamenteconscientequehabademasiadascosaspormejorar,quesin
unaformadeenfocarlosesfuerzosdemejora,ibaatomarmuchotiempobalancearel
flujo.

Ohno, Taiichi and Setsuo Mito, Just-In-Time For Today and Tomorrow, Productivity Press,
1988.
9
El primer articulo fue publicado por Ford W. Harris en in Factory, The Magazine of
Management, Volume 10, Number 2, February 1913, pp. 135-136. Desde entonces casi cada
mes se publican ms artculos sobre este tema.
10
Por ejemplo, el cambio de DIE en Toyota pas de dos a tres horas en los 40s a menos de
una hora y hasta 15 minutos en los 50s a 3 minutos en los 60s (Ohno escribi esto en su
libro, El Sistema de Produccin Toyota).

ElsistemaKanbanleofrecilaformadehacerlo.LaanalogadeLEANdelasrocasydel
agua es til para entender cmo hacerlo. El nivel de agua corresponde al nivel de
inventario, mientras que las rocas son los problemas que interrumpen el flujo. Hay
muchasrocasenelfondodelroytomatiempoyesfuerzoelremoverlas.Lapregunta
esculesrocassonimportantesderemover.Larespuestaestdadaalreducirelnivel
del agua; aquellas rocas que emergen por encima del agua son las que deben
removerse. Al inicio del sistema Kanban, para lograr un trput razonable, Ohno tuvo
quecomenzarconmuchoscontenedores,cadaunoconunacantidadsignificativade
unapiezaespecfica.Gradualmente,Ohnoredujoelnmerodecontenedoresyluego
las cantidades en cada contenedor. Si el flujo no se interrumpa de forma notoria,
entonces continuaba con la reduccin del nmero de contenedores y de cantidades
porcontenedor.Cuandoelflujoseinterrumpa,utilizabaelmtododelosCincoPor
Quparaencontrarlacausaraz.Elproblemaraztenaqueresolverseantesdeque
lascantidadessepudieranseguirreduciendo.Tomtiempo,peroelresultadofinalfue
unamejoraconsiderableenlaproductividad.

Es necesario anotar que aunque en los ltimos veinte aos todas las empresas de
automviles han implementado una versin u otra del sistema Toyota y logrado
beneficios importantes, la productividad de Toyota no ha sido superada por ninguna
otra empresa de automviles. Este hecho destaca la importancia de escoger
correctamenteelprocesoqueenfocalosesfuerzoslocalesdemejora.
Desafortunadamente, los esfuerzos de mejora de las otras empresas estn mal
orientados,dadoqueestnbuscandolograrreduccionesdecostosenvezdeenfocarse
completamenteenmejorarelflujo.

Ohno no invirti tanto esfuerzo en reducir los tiempos de preparacin para poder
obteneralgunosahorrosencostos.Sielahorroencostoshubierasidosuobjetivo,no
hubiera gastado el tiempo que ahorr en reducir an ms los lotes y por tanto
haciendo muchas ms preparaciones. Ohno no trat de reducir el nmero de partes
defectuosas para poder ahorrar algunos costos (triviales); lo hizo para eliminar las
mayoresinterrupcionesalflujo,queresultandetenerunapartedefectuosa.Ohnoni
siquieratratdeexprimirmejorespreciosdelosproveedoresdeToyota,odereducir
lanminadeToyota(losdosprincipaleselementosdelcosto);msbiendedictodasu
energaamejorarelflujo.

Lo que est borrando la pelcula es que el resultado final de enfocarse en el flujo e

ignorarlasconsideracionesdecostoslocalesesuncostoporunidadmuchomsbajo.
Exactamente como que el resultado final de abolir las eficiencias locales es una
eficienciamuchomayordelafuerzadetrabajo.Sisuenaextrao,esdebidoaquelos
gerentesannohaninternalizadoladiferenciaconceptualalorientarlasoperaciones,
entre concentrarse en mejorar el trput en vez de concentrarse en reducir el costo.
Unadelasramificacionesdeconcentrarseenlareduccindecostosescasitodaslas
iniciativas para promover un proceso de mejora continua alcanzan rpidamente un
puntoderetornosdecrecientes,ycomoresultado,muchasdeellassedeterioranhasta
ser intiles. Pero ese tema es muy amplio e importante para ser exprimido en este
artculo.


Enresumen,tantoFordcomoOhnosiguieroncuatroconceptos(apartirdeahoranos
referiremosaelloscomolosconceptosdelacadenadesuministros):

1. Mejorarelflujo(osuequivalentetiempodeentrega)esunobjetivoprimario
delasoperaciones.
2. Esteobjetivoprimariodebetraducirseaunmecanismoprcticoqueorientaa
la operacin sobre cundo no producir (previene la sobreproduccin). Ford
utilizespacio;Ohnoutilizinventario.
3. Laseficienciaslocalesdebenserabolidas.
4. Debe estar en su lugar un proceso de enfoque para balancear el flujo. Ford
utilizlaobservacindirecta.Ohnoutilizlareduccingradualdelnmerode
contenedoresyluegolareduccingradualdelaspartesporcontenedor.

LasfronterasdeTPS

ElenfoquedeOhnoparadesarrollarLEANdemostrunaideaimportante:existeuna
diferenciaentreunaaplicacinylosconceptosfundamentalessobreloscualessebasa
laaplicacin.

Los conceptos fundamentales son genricos; la aplicacin es la traduccin de los

conceptosparaunentornoespecfico.Comoyahemosvisto,latraduccinnoestrivial
y requiere de un nmero de elementos de solucin. Lo que tenemos que tener en
menteesquelaaplicacinhacesupuestos(avecessonsupuestosocultos)acercadel
entorno.Nodebemosesperarqueunaaplicacinfuncioneenentornosenloscuales
los supuestos no son vlidos. Podemos ahorrarnos una cantidad de esfuerzos y de
frustracionessinosmolestamosenverbalizarexplcitamenteestossupuestos.

ElsupuestomscrticoqueTPShacedelentornodeproduccinesqueesunentorno
estable.Yserequieredeestabilidadentresaspectosdiferentes.

El primer aspecto se revela cuando le prestamos atencin al hecho de que, incluso

cuandoseseleccionaunentornoapropiadoylosmejoresexpertosestnsupervisando
la implementacin, toma un tiempo considerable la implementacin de LEAN. Liker
seala en el libro The Toyota Way que la implementacin de LEAN liderada por el
Toyota Supplier Support Center (TSSC) (Centro de Apoyo Toyota al Proveedor), la
organizacincreadaparaensearlealasempresasdeEUATPS,setomunmnimode
seisanuevemesesporlneadeproduccin.11Estonoesunasorpresaparacualquiera
queseaconscientedelnmerodeinterrupcionesalflujoqueexisteencasicualquier
entornodeproduccin,ydelasensibilidaddelsistemaKanban,unavezquecomienza
aalcanzarsuobjetivodebajosinventarios.DadoqueelsistemaKanbansetomasu
tiempoenserimplementado,susupuestoesqueelentornoesrelativamenteestable,
que los procesos y los productos no cambian significativamente durante un tiempo
considerablementelargo.
11

Liker, Jeffrey K., The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004.


Toyota cuenta con un entorno relativamente estable. La industria del automvil
permitecambiossolamenteunavezalao(elcambioanualdemodelo)yusualmente,
deunaoalotro,lagranmayoradeloscomponentessonlosmismos.Estenoesel
caso para muchas otras industrias. Por ejemplo, en la mayora de sectores de la
industriaelectrnica,elhorizontedevidadelamayoradelosproductosesmenora
seismeses.Hastaciertogrado,existelainestabilidaddelosproductosyprocesosenla
mayoradelasdemsindustrias.Porejemplo,HitachiToolEngineeringLtd.produce
herramientasdecorte,queesuntipodeproductorelativamenteestable,perolaferoz
competencia obliga a esta empresa a lanzar nuevas herramientas de corte, que
requieren de nueva tecnologa, cada seis meses. Es una tarea de Ssifo implementar
LEANenunentornosemejante.
Un segundo aspecto de la estabilidad requerida por TPS es la estabilidad de la
demanda por producto en el tiempo. Supongamos que el tiempo de entrega para
producir determinado producto es de dos semanas, pero la demanda para ese
producto es espordica; en promedio solo hay un pedido cada trimestre para este
producto. Actualmente, este producto contribuye al trabajoenproceso solo durante
dossemanascadatrimestre;elrestodeltiemponoseencuentrapresenteenelpiso
de la planta. Pero ese no sera el caso bajo LEAN, que obliga a mantener
permanentemente contenedores para cada producto entre cada dos centros de
trabajo

En Hitachi Tool Engineering Ltd. estn produciendo cerca de veinte mil SKUs
diferentes. Para la mayora de las SKUs la demanda es espordica. La necesidad
imperiosademantener,paracadaSKU,inventarioentrecadadoscentrosdetrabajo
conducira, en el caso de Hitachi, a mantener un inventario de trabajo en proceso
considerablementemayoraloquetienenhoyenda.Estohacequeseaevidenteque
noesunentornoadecuadoparalaaplicacindeOhno.

PeroelaspectomsexigentedelaestabilidadrequeridaporTPSeslaestabilidadenla
carga total colocada por los rdenes sobre los diferentes tipos de recursos.
Supongamosque,comoenlamayoradeempresas,losrdenesnosonuniformesalo
largo del tiempo. Por lo tanto es muy probable que la carga colocada esta semana
sobreuncentrodetrabajoespecficoseamuysuperiorasucapacidad.Enestecaso
muycomn,elsistemaKanban,queestparaprevenirprepararseconanticipacin
impidiendoproducirantesdetiempovaallevaraincumplirlasfechasdeentregaen
lasegundasemana.LosrdenesdeToyotasonrelativamenteestablesysinembargo,
Toyota tuvo que establecer un mecanismo para recibir los rdenes (y prometer las
entregas) que restringe el cambio en la mezcla de un mes al otro. La mayora de las
empresas no son capaces de forzar a sus clientes a cumplir con semejantes
condicionestanfavorables.

Esimportanteanotarquelaestabilidadrequeridaestporfueradelpoderdelreade
Produccin.Todoslostresaspectosdelaestabilidadtienenqueverconlaformacomo
la empresa disea y vende sus productos, y no con la forma como los produce.

Desafortunadamente, la mayora de empresas sufren de al menos un tipo de

inestabilidad,sinoesquetienenlostrestipos.

Lo anterior no significa que, para entornos en donde los supuestos de LEAN no son
vlidos, no se puedan utilizar fragmentos de LEAN (por ejemplo, las celdas en U
pueden ser tiles en muchos entornos y las tcnicas de reduccin en los tiempos de
preparacinsepuedenusarcasiencualquierentorno).Peroesonoquieredecirque
en tales entornos, uno no debera esperar lograr la misma magnitud de resultados
logrados por Toyota resultados que elevaron a la empresa al lugar en donde se
encuentra actualmente. Utilizar algunas tcnicas especficas de LEAN, quedar
satisfechoconalgunosprogramasdeahorrosdecostos,nodeberaconsiderarsecomo
implementarLEAN.

Laimportanciadelflujoenentornosrelativamenteinestables

FordyOhnoabrieronnuestrosojosalhechodequeunmejorflujoreducireltiempo
de entrega conduce a unas operaciones mucho ms efectivas. Ellos lo han
demostrado en entornos estables, pero cul es el impacto de mejorar el flujo en
entornosrelativamenteinestables?

El primer aspecto de la inestabilidad es la inestabilidad debida a la corta vida del

producto. Cuando le vida del producto es corta, la sobreproduccin puede volverse
obsolescencia. Ms an, dado que el tiempo de vida es corto, los largos tiempos de
entregadeproduccinllevanaincumplirconlademandadelmercado.Porejemplo,
supongamos que el tiempo de vida de un producto es cerca de unos 6 meses, y el
tiempodeentregadeproduccindeeseproductoesdedosmeses.Ellargotiempode
entrega de produccin resulta en ventas perdidas, no debido a que no haya la
demanda,sinodebidoaque,paraunaporcinsignificativadelavidadelmercado,la
produccinnopuedesatisfacerlademanda.

Elsegundoaspectodelainestabilidadeslainestabilidadenlademandaeneltiempo
porcadaproducto.Laprcticacomnenlosentornosquetienenunaltonumerode
SKUsqueestnsujetosademandaespordicaesreducirlascomplicacionesaltratar
desatisfacerestademandaconinventario.Ladesventajadeestaprcticasonlosaltos
inventariosdeproductoterminadoquerotandemasiadolento,juntoconunaltonivel
deagotados.Unsistemadeproduccinqueescapazdeorganizarelpisodelaplanta
hastaelpuntoenqueselograunflujomuchomejortieneunimpactodrsticosobre
estosentornos.

Los entornos que sufren del tercer aspecto de la inestabilidad inestabilidad en la

cargatotalsonaquellosquepuedenganarmsdeltenerunmuchomejorflujo.Las
sobrecargas temporales sobre los diferentes recursos generan que estas empresas
generalmente tengan un cumplimiento pobre en las fechas de entrega prometidas
(<90%) y, como resultado, estn propensas a agregar ms capacidad. La experiencia
indicaquecuandoestasempresastienenxitoenmejorardrsticamenteelflujo,no

solamenteelcumplimientoenlasfechasdeentregaprometidasalcanzalosnoventay
tantos,sinoqueserevelacapacidadexcedente,tantocomodeun50%.12

OhnodemostrquelosconceptosintroducidosporFordnoselimitanalaproduccin
en masa de un tipo nico de producto. Aunque los obstculos para aplicar estos
conceptosenunentornoconmenoslimitacionesparecieraninsuperables,latenacidad
yelgeniodeOhnonosdemostraronnosloquepodalograrse,sinocmolograrlo.

Ahoranosdamoscuentaque:
- TPSestlimitadoaentornosrelativamenteestables.
- Lamayoradeentornossufrendeinestabilidad,y
- Losentornosrelativamenteinestablesobtienenmuchosmsbeneficiosdeun
mejorflujoqueinclusolosentornosestables.

Ahoraquenoshemosdadocuentadeloanterior,nodeberamosseguirlospasosde
Taichi Ohno? No deberamos volver a los conceptos de la cadena de suministros y
derivarunaaplicacinefectivaqueseadaptealosentornosrelativamenteinestables?

Unaaplicacinbasadaeneltiempodelosconceptosdelacadenadesuministros

Labasemsintuitivaparaelmecanismodelimitarlasobreproduccinnoeselespacio
oelinventario,sinoeltiemposiunoquiereimpedirqueseproduzcaantesdetiempo
unonodebeliberarelmaterialantesdetiempo.Utilizareltiempocomolabaseno
soloesmsintuitivoy,porlotanto,msfcilmenteaceptadoporelpisodelaplanta,
sino que tiene la ventaja de que lo hace adecuado para los entorno inestables es
muchomenossensiblealasinterrupcionesenelflujo.

Lo robusto del mecanismo basado en el tiempo surge del hecho que limita
directamente la cantidad de carga total de trabajo en el sistema, en vez de hacerlo
limitando la cantidad de trabajo entre cada dos centros de trabajo. En los flujos en
lneaoenlossistemasbasadosenKanban,elinventarioasignadoentreloscentrosde
trabajoselimitaalmnimoposible(queusualmentecorrespondeamuchomenosque
aunahoradetrabajo).Portanto,cuandouncentrodetrabajoestdetenidoporms
deuncortotiempo,loscentrosdetrabajosiguientesquedancasiinmediatamentesin
trabajo y los centros anteriores quedan bloqueados de trabajar. Cuando para
cualquieradeloscentrosdetrabajoeltiempoacumuladoconsumidopornotrabajary
porbloqueosesmayorquelacapacidadexcedentedeesecentrodetrabajo,sereduce
eltrputdelaempresa.Lasensibilidaddelosflujosenlneaydelossistemasbasados
en Kanban surge del hecho de que una interrupcin que suceda en un centro de
trabajo consume capacidad tambin de los centros de trabajo que quedan antes y
12

Mabin, Victoria J. and Balderstone, Steven J., The World of the Theory of Constraints, CRC
Press LLC, 2000. Una revision de la literatura internacional sobre TOC analiz los resultados
promedio alcanzados: 70% de reduccin en el tiempo de entrega, 44% de mejora en e
cumplimiento de las fechas de entrega prometidas y un 76% de incremento en ingresos / trput
/ utilidades.

despus un fenmeno que (casi) no existe en los sistemas basados en el tiempo,

dado que el trabajo, una vez liberado en el piso de la planta, no se limita
artificialmente.

La dificultad en utilizar un sistema basado en el tiempo es que, para cada pedido,

deberamoslimitarlaliberacindelmaterialcorrespondienteparaqueseauntiempo
apropiado antes de la fecha de entrega prometida del pedido. Pero, cmo se hace
para calcular el tiempo apropiado? Cuando aparecieron los computadores en el
escenario industrial (a comienzos de los sesenta) pareca que tenamos, al fin, la
herramienta adecuada para manejar la inmensa cantidad de detalles y de clculos
necesariosparacalcularlostiemposapropiadosparacadamaterialycadapedido.En
el curso de diez aos se desarrollaron muchos programas de computador, solo para
haceresto,ennumerosasempresasalrededordelmundo.Desafortunadamente,nose
materializaronlosresultadosesperadosdeunmejorflujoydeunmenortrabajoen
proceso.

El problema es que el tiempo que toma el material en convertirse en un producto

terminado,listoparaserentregadoalcliente,dependemsdeltiempoquetieneque
esperarencola(esperandoporunrecursoqueestocupadoprocesandootropedido
o esperando que llegue una pieza en frente de ensamble), y no tanto del tiempo de
toqueenprocesarelpedido.Esunhechocomnmenteconocidoqueencasicualquier
operacin industrial (a excepcin de las lneas de proceso y de las empresas que
utilizan el sistema Kanban) el tiempo que gasta un lote partes en procesarse es solo
cercadeun10%deltiempodeentrega.Comoresultado,ladecisindecundoliberar
elmaterialdeterminaendndeyqutangrandesvanaserlascolas,loqueasuvez
determinaqutantotiempovaatomarcompletarelpedido,loquedeterminacundo
liberar el material. Estamos enfrentando un problema del huevo y la gallina. En los
setentasesugirimanejarelproblemaalreiterarelprocedimiento(unciclocerrado
MRP) para correr el sistema computarizado, para chequear las cargas planeadas
resultantesenlosdiferentesrecursos(eltamaodelascolas),paraajustarlasfechas
deentregaprometidasparaeliminarlassobrecargas,ypararepetiresteprocesohasta
quetodaslassobrecargassignificativasfueraneliminadas.Estasugerencianoperdur
ya que la experiencia demostr que el proceso no converga: que no importaba
cuntas iteraciones se hicieran, las sobrecargas finalmente se movan de un tipo de
recursoaotro.

Comoresultado,yaenlossetentas,elusodeestossistemascomputacionalesnoera
paraguiarlaliberacinprecisayoportunadelmaterialalpisodelaplanta,sinoquese
limit a ofrecer una mejor informacin sobre las cantidades (y la oportunidad) para
pedirelmaterialalosproveedores.Elnombreoficialdeestossistemasseacupara
reflejarsuusoprincipal:PlaneacindelRequerimientodeMateriales(MRP=Material
RequirementsPlanning)13.

El hecho de que semejante esfuerzo descomunal no condujera a un mecanismo

prcticobasadoeneltiempoparaguiaralasoperacionessobrecundonoproducir,
13

Orlicky, Joseph, Material Requirements Planning, McGraw-Hill Book Company, 1975.

nodebeconsiderarsecomounapruebadequeunmecanismocomostenosepueda
desarrollarparaentornosquesonmenosestablesentornosquedebencumplircon
las fechas de entrega prometidas para un flujo poco uniforme de rdenes de los
clientes.Nitampocodebedesalentarnosdeintentarusareltiempocomolabasedel
mecanismo prctico. Pero debe ser una alerta frente a un enfoque que trata de
desarrollarunmecanismosemejante,manejandounainmensacantidaddedetallesy
declculos.Loqueserequiereesmsdeunenfoqueavuelodepjaro.

Volviendoalobsico,siguiendolosconceptosdelacadenadesuministros,elobjetivo
esmejorarelflujoreducireltiempodeentrega.Elconsideraraltiempo(envezdel
espacio o el inventario) como la base para el mecanismo para guiar a la operacin
sobre cundo no producir, obliga a que debamos insistir en liberar el material
respectivo en un tiempo adecuadamente corto, justoatiempo, antes de la fecha de
entrega prometida de ese pedido. Pero, qu queremos decir con justoatiempo?
Aun cuando el trmino justo a tiempo es un concepto clave en LEAN, su uso es
figurativoynocualitativo.EnLEAN,cuandosehabladeproduccinjustoatiempono
serefiereprecisamenteaquelapartequeseacabadeprocesarsenecesitaqueest
enlaplataformadecarguelistaparaeldespachoenelsiguientesegundo,,,ominuto
hora. Realmente lo que se espera que suceda, incluso bajo el mejor sistema de
Kanban,esqueestapartenosevayaatrabajarenesemismoinstanteporelcentro
de trabajo siguiente (como puede deducirse del hecho de que contenedores
completos generalmente estn esperando entre los centros de trabajo). Entonces,
quintervalodetiemposeconsideraqueesjustoatiempo?Deformamsexplcita:
siqueremoslimitarlasobreproduccinallimitarlaliberacindematerial,qutanto
tiempoantesdelafechadeentregadeunpedidodebemosliberarelmaterialparaese
pedido?

Unaformadellegaraunarespuestarazonableespormediodeexaminarelimpacto
que tiene la escogencia de este intervalo de tiempo en la magnitud de atencin
gerencial requerida para cumplir con todas las fechas de entrega prometidas.
Supongamos que liberamos el material antes de la fecha de entrega prometida con
solo el tiempo que actualmente se toma para procesar el pedido. Semejante
escogencia va a implicar una gran atencin gerencial para monitorear de cerca a las
operaciones,dadoquecualquieratrasoencualquieroperacin,oinclusounatrasoen
mover las partes entre las operaciones, va a generar incumplir la fecha de entrega
prometida.Adems,sevaarequerirdeunaprogramacinprecisaparaasegurarque
novayanaexistirfilas,dadoquecualquierfilacausaunatrasoenlaspartesqueestn
esperandoenlafila.Ciertamenteentoncesestanoesunaescogenciaprctica;incluso
unaatencingerencialinfinitanovaasersuficienteparacumplircontodaslasfechas
deentregaprometidas.Debemosescogerunintervalodetiempomayor;unintervalo
de tiempo que contenga seguridad para responder a los atrasos. La necesidad de
incluirseguridadeslaraznparareferirsealintervalodetiempoparalaliberacindel
materialantesdelafechadeentregaprometidacomoelamortiguadordetiempo.

Laseleccindeamortiguadoresdetiempomslargoshacequeseamayoreltiempo
de entrega e incrementa el trabajo en proceso, pero dado que tiempos de

amortiguadorsignificanmstiempodeseguridad,lasexpectativassonque,conmucho
menos tiempo gerencial, un porcentaje ms alto de rdenes van a completarse en o
antesdesusfechasdeentregaprometidas.Estoescorrectoparaamortiguadoresde
tiempo relativamente cortos, pero cuando los amortiguadores de tiempo son
considerables, comienza a surgir la horrible cabeza de otro fenmeno. Lo que
debemos tener en cuenta es que entre ms largo sea el tiempo de amortiguador
escogido, ms temprano es liberado el material, lo que significa que ms rdenes
estn presentes de forma simultnea en el piso de la planta. Cuando hay muchos
rdenesenelpisodelaplanta,lascongestionesdetrficocomienzanasuceder.Entre
mscongestionesdetrfico,serequieredemayoratencingerencialparaidentificar
lasprioridades.Lamagnituddelaatencingerencialesunafuncindelalongituddel
tiempo de amortiguador seleccionado, lo cual se indica de forma esquemtica en la
Figura1.

Atencin Gerencial

Congestiones,
se pierden las
prioridades

Tiempo de
reaccin
insuficiente

Figura 1

Tamao del
Amortiguador de tiempo

LasoperacionesqueimplementaronlossistemasdeFordydeOhnodisfrutabandeun
tiempodeentregapromedioqueerasolounaspocasvecesmayorqueeltiempode
toque actual, y la gerencia tena que invertir muy poca atencin para orientar al
personal del piso de la planta sobre en qu se deba trabajar. Ellos definitivamente
estabanenelladoizquierdodelapartebajadeestagrfica.
Pero, en qu lugar de la grfica se encuentran la gran mayora de operaciones,
aquellasqueestnutilizandolasprcticasmsconvencionales?

Como hemos anotado, en las plantas convencionales los lotes de partes consumen
solocercadeun10%desutiempoenserprocesadas.Alrededordel90%deltiempo
loslotesseencuentran,obienesperandoenfilaporunrecurso,oesperandoporotro

tipodeparteparaserensambladas.LoqueaprendimosdeFord,ymsandeOhno,
es que no debemos aceptar como dado el tamao de los lotes; que los tamaos
econmicos de lote no son econmicos, y que en cambio deberamos y podemos
insistir en alcanzar el flujo deaunasola pieza. Armados con esta conviccin es fcil
comprenderquecuandounlotedepartesestsiendoprocesado(exceptoenprocesos
como curado o mezclado) solamente se est realmente trabajando en una unidad,
mientras que las dems unidades en el lote estn esperando. Eso significa que en
empresas convencionales que usan tamaos de lote de ms de diez unidades en un
lote(locualeselcasoenlamayoradeentornosdeproduccin),eltiempodetoque
esrealmentemenosde1%deltiempodeentrega.Existeotrofenmenoquetipificaa
estasempresas:cualquieraseaelsistemadeprioridades,siesqueexisteunsistema
formaldeprioridades,elsistemaactualdeprioridadeses:caliente,alrojovivoy
dejetodoyhgaloya.Estasempresasparecenestarenlapartealtadelladoderecho
de la pendiente de la grfica de la atencin gerencial en relacin con el tamao del
amortiguadordetiempo(Figura1).

Elestarenelladoderechodelapendientesignificaestarenunasituacindeperder
perder:lostiemposdeentregasonmuylargos(enrelacinconeltiempodetoque),
losinventariossonaltosyenmuchoscasoslaempresasufredeunpobredesempeo
en el cumplimiento de las fechas de entrega prometidas (<90%), a pesar de la alta
atencingerencial.Teniendoenmentequesilagerenciahubieraescogidountiempo
de amortiguador ms corto (moverse a la amplia regin plana de la grfica), la
situacin sera considerablemente mejor, cmo puede ser que la gran mayora de
empresasmanejadasconvencionalmenteestnenestasituacindeperderperder?

LarespuestafueofrecidaporFordyOhno.Alolargodesutrabajo,deformadecisiva,
demostraronquecontrarioalacreenciacomn,ellucharconstantementeporactivar
todoslosrecursostodoeltiemponoesunarecetaparateneroperacionesefectivas.
Por el contrario, lo opuesto es exactamente cierto: para lograr tener operaciones
efectivas se deben abolir las eficiencias locales. Pero las empresas convencionales lo
quebuscanesalcanzarunaactivacintotaldelosrecursos.Siempreycuandoquelos
recursosroarribanoseancuellosdebotella(yeseeselcasoenlagranmayorade
entornos), los recursos van a estar, de cuando en cuando, sin tener en qu trabajar.
Paraimpedirlo,seliberamaterial;materialqueserequiereparardenesmslejanos
(incluso para rdenes pronosticados). La consecuencia inevitable es filas ms largas.
Lasfilaslargasocasionanquealgunosrdenesnosecompletenatiempoloqueasu
vezseinterpretacomoquedebemosliberarelmaterialanmstemprano.Ytambin
se interpreta como que no tenemos capacidad suficiente. No es difcil entonces
imaginarcmoestasfuerzasempujanalasempresasasubirlapendiente.

Unbuenpuntodepartidaparamejorarelflujovaaserelescogerelamortiguadorde
tiempo para que sea igual a la mitad del tiempo de entrega actual; una escogencia
como sta va a asegurar que la empresa se va a ubicar en alguna parte de la parte
planadelagrfica.Notienesentidoperdereltiempotratandodeencontrarocalcular
el punto ptimo, los beneficios inmediatos son muy significativos para posponer la

accin,ylosesfuerzossiguientesparabalancearelflujovanamodificarlagrficaens
misma.

El limitar la liberacin del material para que sea slo el tiempo de amortiguador (la
mitad del tiempo de entrega actual) antes de la fecha de entrega prometida
correspondienteaesosrdenes,vaamejorarconsiderablementeelcumplimientoen
lafechadeentregaprometida,vaareducireltiempodeentregaalamitaddeloque
esactualmente,yporlotantodadoquesevaaevacuarelinventarioenexceso,vaa
reducirelinventarioenprocesoamenosdelamitaddesunivelactual.

Peronodebeesperarsequesloestecambiolleveaqueelcumplimientoenlasfechas
de entrega prometidas est muy por encima del 90%. Simplemente porque an hay
muchosrdenesenelpisodelaplanta,hayfilasenfrentedelosrecursosyeldejaral
azarlasecuenciaenqueeltrabajosevaaprocesarvaagenerarquemuchasrdenes
vayanaserterminadastarde.Senecesitaunsistemadeprioridades.Lanecesidadde
un sistema de prioridades no debe abrir las compuertas para algoritmos sofisticados
parafijarlasprioridades.Elnmeroderdenesqueingresancambiaconstantemente,
el contenido de trabajo difiere de una orden a la siguiente, la longitud de las filas
cambiaconstantementeynoolvidemosqueanexisteninterrupciones;enresumen,
este es un entorno con alta variabilidad. La leccin que Shewhart llev a la
manufacturadesdelaFsica,yqueDeminghizoconocermundialmente,esquetratar
de ser ms preciso que el ruido (en nuestro caso, el tratar de utilizar algoritmos
sofisticadosqueconsiderentodoparmetroposibleenunentornodealtavariabilidad)
nomejoralascosassinoquelashaceanpeoreslosresultadoscontodacertezano
serndeunamejorasinodeundeterioroenelcumplimientodelasfechasdeentrega
prometidas.

Un sistema de prioridades claro y preciso surge cuando reconocemos que el

amortiguadordetiempo,alserlamitaddeltiempodeentregaactual,esanmucho
ms largo que el tiempo de toque, y dado que reduce dramticamente las
congestiones de trfico, sin ninguna interferencia, muchas rdenes van a ser
terminadas en solo un tercio del amortiguador de tiempo, y la mayora van a ser
terminadas en los primeros dos tercios del amortiguador de tiempo. Basados en
reconocer esto, las prioridades se asignan por la gerencia de los amortiguadores.
Paracadalote,sehaceelseguimientodeltiempoquehapasadodesdequeseliberaal
piso de la planta. Si ha pasado menos de un tercio del amortiguador de tiempo, el
color de la prioridad es verde, si ha pasado ms de un tercio, pero menos de dos
tercios,elcolordelaprioridadesamarillo,sihapasadomsdedostercios,elcolores
rojo, si la fecha de entrega prometida ha pasado, el color es negro. Las rdenes en
negrotienenmayorprioridadquelasrojas,etc.Sihaydoslotesquetienenelmismo
color, el tratar de decidir cul se debe trabajar primero es un ejemplo excelente de
tratardesermsprecisosqueelruido.

El instalar un sistema como este en el piso de la planta es relativamente fcil. En el

primerpaso,noserequierehacerningncambiofsico,solamenteahogarlaliberacin
delmaterialparaquesealamitaddeltiempodeentregahistricoantesdelafechade

entrega prometida correspondiente, y guiar al piso de la planta para que siga el

sistema de prioridades de cdigos de colores. El impacto es impresionante,
especialmenteencomparacinconlosesfuerzos.Paratenerunaimpresindeprimera
manosobreelimpacto(ylavelocidad)solamentedelprimerpaso,laFigura2indicael
porcentaje actual de rdenes atrasadas en una planta de 2,000 empleados que
producemilesdetiposdiferentesdeutensiliosdecocina.

Por supuesto que las eficiencias locales deben ser abolidas, o de lo contrario va a
continuar la presin por liberar material ms temprano. La experiencia indica que la
velocidad a la que todos en el piso de la planta se dan cuenta del impacto positivo,
hacequeelcambiocasisealibrederesistencia.

Peroenlamayoradelosentornostodavahayrdenesqueincumplensusfechasde
entrega,yanhayunpotencialenormedemejoraparacapitalizar.Elcuartoconcepto
debetambintraducirseenlaprcticadebeestarensulugarunprocesodeenfoque
parabalancearelflujo.

Elprimerpasoparabalancearelflujoesrelativamentefcil.Elahogarlaliberacinde
material descubre abundante capacidad excedente, que antes estaba enmascarada.
Perovaaserprobablequealgunoscentrosdetrabajotenganmenorcapacidadqueel
resto. Estos centros de trabajo se hacen evidentes debido a que tienen una fila de
inventario en frente de ellos. El hecho de abolir las eficiencias locales ayuda a
identificar las acciones simples que se requieren para incrementar su capacidad
accionessimplescomoasegurarqueuncentrodetrabajoconcapacidadrestringidano
se quede sin trabajo durante el almuerzo o los cambios de turno, liberar trabajo a
centrosdetrabajomenoseficientesquetienenampliacapacidadexcedente,etc.14

Dadoquelasaccionesanterioresagregancapacidadefectivaaloscentrosdetrabajo
quegeneranlasfilas,lasfilassehacenmscortasymenosrdeneslleganaestaren
14

Eliyahu M- Goldratt y Jeff Cox, La Meta, Un Proceso de Mejora Continua, North River Press, 1984

rojo. Esto significa que el amortiguador de tiempo ahora es innecesariamente largo.

Una regla efectiva para ajustar el amortiguador de tiempo, sin tomar el riesgo de
deteriorar el alto nivel de desempeo en el cumplimiento de las fechas de entrega
prometidas, es reducir el amortiguador de tiempo cuando el nmero de rdenes en
rojoesinferioral5%delnmerototalderdenesliberadas,eincrementarlocuandola
proporcinderdenesenrojoesmsdel10%.

Unaempresaqueaplicaloanteriorvaaencontrarporsmisma,enunospocosmeses,
que tiene un cumplimiento muy alto en las fechas de entrega prometidas, unos
tiempos de entrega considerablemente ms cortos y amplia capacidad excedente.
Aquesdondeelverdaderoretocomienza.Enelpasado,algunasveces(demasiadas
veces) la reaccin de la alta gerencia ante la capacidad excedente totalmente
descubierta es ajustar la capacidad y obtener ahorros en costos. Este es un grave
error.Lacapacidadexcedentesonempleadosempleadosqueloquehanhechoes
ayudar a la empresa a mejorar y como una consecuencia directa son premiados al
perdersutrabajooeldesusamigos.Entodosloscasosenquesemejantesaccionesse
tomaron, el retroceso inevitable deteriora rpidamente el desempeo de la planta a
una situacin peor que el punto de partida. Qu bueno fuera que semejante
comportamientogerencialseacosadelpasado.

Lamaneramssensibledemanejarlacapacidadexcedentedescubiertaescapitalizar
en ella; motivar a la fuerza de ventas para que saque ventaja de la mejora en el
desempeoparaobtenermayoresventas.Elincrementoenlasventaspuedecausar
fcilmente el surgimiento de un verdadero cuello de botella. El ignorar la capacidad
limitadadelcuellodebotellacuandoseestablecencompromisosdefechadeentrega
prometidaparalospedidosnuevosvaadeteriorareldesempeoensucumplimiento,
y las ventas de clientes inconformes caern en picada. Es esencial fortalecer la
conexinentreventasyoperacioneseseeselverdaderoreto.Debecolocarseensu
lugarunsistemaqueasegurequecadacompromisodefechadeentregaprometidase
ofrezcaslodeacuerdoconlacapacidaddelcuellodebotellaqueanestsinasignar.

El cuello de botella se convierte en el son del tambor para las rdenes, el

amortiguador de tiempo traduce las fechas de entrega prometidas en fechas de
liberacinylaaccindeahogarlaliberacindelmaterialseconvierteenlacuerda
que enlaza la orden con la liberacin del trabajo. Esta es la razn por la que esta
aplicacindelaTeoradeRestricciones,fundamentadaeneltiempo,seconocecomo
elsistemaTamborAmortiguadorCuerda,oTAC.(DBR=DrumBufferRope).

Actualmente hay un experimento ampliamente difundido para pulir un proceso para

mejoraranmslasoperaciones,basadoenelregistroyanlisisdelasrazonespara
lasrdenesenrojo.

ElejemplodeHitachi

La empresa Hitachi Tool Engineering Ltd., de 24 mil millones de yens, disea y

manufactura cerca de 20,000 diferentes herramientas de corte. La demanda de la
mayoradelosproductosesespordica,ylosclientesdesuindustriacondicionanala
empresaalanzarnuevasfamiliasdeherramientascadaseismeses.Cuandoselanzan
lasnuevasfamiliasdeproductos,lasfamiliasantiguasquedanobsoletas.Noesextrao
entoncesquelosesfuerzosporimplementarLEANfueranpocoexitosos.15

HitachiToolEngineeringLtd.comenzaimplementarDBRenunadesuscincoplantas
enJapnenelao2000.Elsaltoeneldesempeoenelcumplimientodelasfechasde
entregaprometidas(de40%a85%),asociadoconlareduccindelIPPydeltiempode
entregaalamitad,juntoconlahabilidaddedespacharun20%msdeproductos,con
la misma fuerza laboral, los motiv a ampliar la implementacin. Para el 2003, ya
habanimplementadoDBRentodaslascuatroplantasrestantes.16

Ladrsticareduccineneltiempodeentregaylamejoraimportanteenlacapacidad
de respuesta le permiti reducir el inventario en la cadena de suministros los
distribuidores en una magnitud de 8 a 2,4 meses. La reduccin en el inventario
mejor dramticamente el retorno sobre la inversin de los distribuidores, liber su
efectivo y fortaleci sus relaciones con Hitachi. No es de extraar entonces que los
distribuidores hayan expandido el rango de herramientas de Hitachi que estaban
ofreciendo, lo que llev a un incremento del 20% en las ventas (en un mercado
estable).

Elverdaderoimpactoserevelacuandoevaluamoseldesempeodeestaempresaen
susmedidoresfinales,considerandoelhechoqueduranteelperododel2002al2007
el precio de las materias primas (metales) se increment mucho ms que el
incrementoenelpreciodeventadelasherramientasdecorte.Bajoestascondiciones,
las utilidades de la empresa se debieran haber desaparecido. En vez de ello, las
utilidadesnetasantesdeimpuestosdeHitachiToolEngineeringLtd.seincrementaron
de 1,1 mil millones de Yens en el ao fiscal que finalizar en Marzo 2002 a 5,3 mil
millonesdeyensenelaoquefinalizaenMarzo2007unincrementodecincoveces
delautilidadnetaencincoaos.LatasadeutilidadesdeHitachiToolEngineeringLtd.
seincrementde7,2%enel2002a21,9%enel2007,latasamsaltajamsreportada
enestetipodeindustria.17

LasfronterasdeDBR

Como se seal anteriormente, una aplicacin hace supuestos (a veces supuestos

ocultos) acerca del entorno, y no debemos esperar que la aplicacin funcione en
15

Umble, M, Umble E-. and Murakami, S., Implementing theory of constraints in a traditional Japanese
manufacturing environment: the case of Hitachi Tool Engineering, International Journal of Production
Research, Vol 44, No. 10, 15, May 2006, pp. 1863-1880.
16
Ibid.
17
A GUIDE TO MAKING EVER FLOURISHING COMPANY PRODUCTION, DISTRIBUTION,
MARKETING AND SALES. Chukei Publishing, 2008, Satoru Murakami, Jun Takahashi, Shotarou
Kobatashi p 196~p207.

entornos para los cuales los supuestos no son vlidos. El supuesto que hace DBR es
aparente;asumequeeltiempodetoqueesmuypequeo(<10%)comparadoconel
tiempodeentregaactual.Estesupuestoesvlidoparamuchos,casiparalamayora,
delosentornostpicosdeproduccin.Peroestotalmenteciertoquenoesvlidopara
unrangomuyampliodeentornosquesedenominantradicionalmentecomoentornos
deproyectos.

En los entornos de proyectos el tiempo de toque es relativamente largo, y la

impacienciadelosclientesparaquelosproyectosseterminenobligaalasoperaciones
aprometertiemposdeentregaquesonsloeldoble(oenpocoscasos,eltriple)de
largos que el tiempo de toque. No es de extraar entonces que el desempeo sea
malo,hastaelpuntoquenadieesperaqueelproyectosetermineatiempo,dentrodel
presupuestoycontodoelcontenido;enalgoseesperaquehayaqueceder.Peroeste
hechonodebededistraernosdelaconclusindequedadoqueelsupuestodeDBRno
es vlido, DBR no es apropiado para el entorno de proyectos. Se requiere de una
aplicacin diferente, una aplicacin que maneja directamente el tiempo de toque
relativamentelargo.18

18

Goldratt, M. Eliyahu, Cadena Crtica, North River Press, 1996.