Sunteți pe pagina 1din 7

NEGOCIATORUL I ECHIPA

DE NEGOCIERE

Negocierea reprezint o form complex de interaciune uman n care negociatorul, n funcie de


competena sa, se manifest ca principal factor.

INTERACIUNE UMAN COMUNICARE

NELEGERE

NEGOCIERE REGULI DE DESFURARE COLABORARE

ACIUNE

SCHIMB VALORI

ACTIVITATE INTERESE COMUNE


PROFESIONAL
SCHIMB INFORMAII

De asemenea, negocierea reprezint o form dinamic i funcional a schimbului de mesaje, n care


comunicarea se manifest ca factor de nelegere, colaborare i aciune ntre cei doi parteneri.

n acelai timp ns, negocierea reprezint o activitate profesional n care schimbul de valori i
informaii este un alt factor hotrtor, orientat i modelat de aciunea negociatorilor, de manifestarea lor
de buni cunosctori ai aspectelor tehnice i organizatorice, de adoptarea unei atitudini pozitive i
conciliante, realiste i constructive, precum i de manifestrile psihologice i compor-tamentele de
coagulare n jurul intereselor comune.
Echipa de negociatori

In etapa de pregatire a negocierilor, o problema de maxima importanta o reprezinta


desemnarea persoanelor ce vor alcatui echipa de negociatori si intreprinderea tuturor
actiunilor ce tin de organizarea si functionarea acestei echipe.

Succesul in negociere nu depinde intotdeauna de marimea echipei de negociatori.


Dimensiunile si structura acestei echipe depind de natura si complexitatea tranzactiei. In
genere, persoanele desemnate trebuie sa acopere urmatoarele segmente:

comercial: pret, cost, termen de livrare, cheltuieli cu transportul si asigurarea, politica


comerciala;

tehnic: parametrii tehnici, asistenta tehnica, service, perioada de garantie;

juridic: uzantele si reglementarile internationale, legislatia diferitelor tari,


litigiile posibile, institutiile de arbitraj competente, rezilierea si prelungirea
clauzelor contractuale;

financiar: modalitatile si termenele de plata, creditele, riscurile, garantiile.

Se poate sustine ca prin procesul de negociere se realizeaza o evaluare nescrisa a


calitatilor si caracterului negociatorului. Pentru a fi considerati eficienti, negociatorii
trebuie sa indeplineasca trei conditii: sa fie bine apreciati atat de propria firma, cat si de
parteneri; sa aiba continuitate in obtinerea de rezultate calitative pe o perioada
indelungata de timp, pentru a nu pune succesul pe seama unor factori intamplatori; sa
asigure o concordanta intre obtinerea unei solutii de succes datorata apropierii acesteia de
pozitia initiala de negociere si valabilitatea solutiei de succes exprimata prin buna derulare
a tranzactiei.

Pentru cresterea performantelor individuale, dar si pentru cristalizarea unui


adevarat spirit de echipa este de dorit ca membrii echipei sa fie utilizati la mai multe
negocieri succesive.

De mare insemnatate in asigurarea coeziunii si competitivitatii echipei de


negociatori este personalitatea conducatorului desemnat. Sarcinile pe care trebuie sa le
indeplineasca respectivul conducator de echipa in opinia, lui Pistol G., sunt urmatoarele: 1

sa stabileasca membrii echipei si sa se preocupe de pregatirea lor;

sa participe la elaborarea mandatului de negociere;

sa stabileasca strategiile si tacticile ce vor fi utilizate in negociere;

sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile;

sa influenteze pozitiv moralul propriei echipe de negociatori;

sa stimuleze pe fiecare membru al echipei, astfel incat acesta sa dea un


randament maxim;

sa elaboreze proiectul de contract;

1 [1] Pistol G., Pistol L., Negocieri comerciale, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2000, pag 28
sa intocmeasca raportul asupra negocierii.

Conducatorii echipelor de negociere, din punct de vedere comportamental, se pot


incadra fie in doua categorii extreme, fie pot ocupa pozitii intermediare intre cele doua
puncte. La extreme intalnim stilul autoritar cand liderul se considera a fi alfa si omega,
incercand sa faca totul, si stilul colaborationist in care liderul este adeptul delegarii de
autoritate.

Desfasurarea oricarei negocieri are la baza mandatul de negociere cu care este


imputernicita echipa de negociatori. Prin mandatul de negociere sunt stabilite extremele
intre care negociatorii pot lua decizii, referitoare la pret, conditii si modalitati de plata,
termen de livrare, rute si modalitati de transport, mijloace de comunicatie, garantii si
penalizari.

In conditile in care mandatul este aprobat de managerul firmei, trebuie ca la


intocmirea acestuia sa fie luate in consideratie si propunerile negociatorilor ce formeaza
echipa, ei fiind specialisti cu experienta in domeniu si buni cunoscatori ai conjucturii
manifestate pe piata. Nu sunt acceptate acele sugestii mai putin obiective ale membrilor
echipei de negociatori care conduc la stabilirea unor obiective extrem de facile.
Negociatorii urmaresc, astfel, sa desfasoare activitati lejere in procesul negocierii propriu-
zise. Pe de alta parte, impunerea prin mandat de catre manager a unor tinte exagerate are
efect demobilizator asupra membrilor echipei de negociatori, tratativele respective fiind de
cele mai multe ori sortite esecului.

Personalitatea negociatorului

Personalitatea reprezint cadrul relativ stabil al gndurilor, sentimentelor i


comportamentelor, care confer individului unicitate, difereniindu-l de ali
oameni. Potrivit psihologiei, personalitatea individului este format de
interaciunea diferitelor aptitudini i trasturi psiho-fiziologice ereditare,
nnobilate sau modelate de mediul social i de procesul educativ.2
Trsturile de personalitate ale negociatorului sunt influenate de urmtorii
factori :
externi: prezentare, disponibilitate;
etici: contiin profesional, loialitate, discreie;

Negociatorul nepotrivit se manifest nervos, pripit, suprat, maniac,


inconsecvent, nerbdtor, agitat, jignitor, calomniator, apatic, pripit,
nehotrt, neconvingtor.

2 . BOTEZ, E.,p,41
Nr. Tip de
crt personalitat Caracteristici Cale de cultivare
. e
Emotivitate,
Gsirea echilibrului,
mobilitate n
creterea ncrederii n
1. Nervosul gndire, nelinitit,
sine i a spiritului de
impulsive, instabil,
echip.
tensionat.
Exuberant, optimist, Gsirea echilibrului,
cu vitalitate orientarea pozitiv a
2. Colericul
deosebit, emotiv, gndirii i valorificarea
violent, activ. vitalitii.
Emotiv, sensibil, Cultivarea curajului,
Sentimental idealist, scrupulous, perseverenei i
3.
ul demn, timid, controlului
melancolic. emotivitii.
Emotiv excesiv,
nerbdtor, Cultivarea flexibilitii
4. Pasionatul independent, n gndire, a pasiunii i
dezinteresat, echilibrului.
ptima.
Optimist, expansiv,
sociabil, adaptabil, Cultivarea spiritului de
5. Sanguinul realist, stabil, cooperare i abilitilor
analitic, echilibrat, profesionale.
tenace, cu iniiativ.
Stpn pe sine, Cultivarea spiritului de
respectuos, cooperare, dezvoltarea
6. Flegmaticul
meticulous, calm, motivaiei i a gndirii
inflexibil. pozitive.
Mai puin recomandat
pentru negociator.
Ambiios, frivol,
Cultivarea gndirii
7. Amorful nonalant, stabil
pozi-tive, a stpnirii
psihic, uneori fixist.
de sine i a spiritului
de echip.
Mai puin recomandat
pentru negociator.
Inactiv, inert, placid,
Cultivarea iniiativei, a
8. Apaticul conformist, secretos,
gndirii pozitive, a
fricos, la uneori.
respectului fa de
sine i semeni. 0
00000000000000000000000000

FACTORII PSIHOLOGICI N NEGOCIERE


Important n negociere este tendina partenerilor de a-i raionaliza deciziile lor, pentru a-i nvinge

sentimentele care i condamn pentru decizia luat. Proiecia - atribuirea unei motivaii sau idei proprii altei

persoane - se aplic cu predilecie trsturilor negative ale personalitii. Deplasarea - o persoan i revars

nemulumirea pe o alt persoan, care nu reprezint cauza nemulumirii sale - funcioneaz ca mecanism

perturbator al negocierilor. Trebuie aduse n discuie i alte elemente ce pot influena direct sau indirect

procesul negocierii:

Imaginea de sine - cunoscnd cum un individ se privete pe sine vom anticipa comportamentul su ntr-o
anumit situaie;

Statutul i rolul social.

John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirm referindu-se la spectrul negocierii c "oamenii nu

trebuie niciodat s negocieze sub imperiul fricii i n acelai timp oamenilor nu trebuie s le fie fric s

negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea i talentul de pertractare ale acestuia sunt

toate elemente n plus care conduc la formarea spectrului negocierii.

Succesul unui negociator n faa acestui spectru depinde de modul n care el reuete evitarea oricror

fenomene de inhibare i folosirea din plin a propriilor resurse. Experiena a demonstrat c nu exist doi

negociatori identici n ceea ce privete stilul de negociere. Fiecare negociator este unic n felul su, att prin

stilul de abordare a procesului, ct i prin dispoziia psihofiziologic a momentului. (Putem exemplifica

aceast difereniere cu dou stiluri opuse, i anume stilul rigid i cel conciliant).

Nelson-Jones accentueaz ct de important este s asculi ceea ce spune cellalt n realitate. Acest lucru nu

este chiar att de explicit cum ar putea prea, deoarece, n discuiile cu ncrctur emoional, oamenii

ascund adevratele sensuri ntr-un limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod.

El subliniaz importana urmririi comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare a

sentimentelor. Capacitatea de a rspunde celorlali cu empatie este important n negociere, deoarece orice

nepotrivire n comunicare poate exacerba nenelegerile. Adevrata nelegere poate fi atins atunci cnd

fiecare participant rspunde celuilalt n termenii cadrului de referin intern al aceluia - ceea ce nseamn c

ei i recunosc reciproc punctele de vedere.


n practica negocierilor nu exist negociatori care se manifest strict
corespunztor unuia din cele patru tipuri principale de negociator. H.
Souni arat c negociatorii combin de fapt cele patru tipuri principale de
negociator, existnd, mai degrab, negociatori care corespund
urmtoarelor combinaii:
cooperant afectiv;
cooperant - demagog;
conflictual - afectiv;
conflictual demagog;

Voi meniona cteva astfel de caracteristici ale negocia-torilor din America


de Nord, Europa i din Orient:

1. Negociatorul americano - canadian :


consider negocierea ca fiind un proces competitiv,
constructiv;
este prietenos, neprotocolar, manifest tendine de ega-litarism
ntre efi si subalterni, reprezint o indivi-dualitate puternic, cu o
gndire pozitiv, nu prezint interes fa de culturile strine;
acord importan deosebit organizrii, punctualitii, eficienei
i ia decizii cu rapiditate (datorit i mandatelor elastice pe care,
de regul, le primete);

2. Negociatorul francez:

consider negocierea ca fiind o competiie dur, o dezbatere ampl i


o cutare a unor soluii bine fundamentate;
apreciaz punctualitatea, acord atenie factorului social,
manifest umor i ironie, agreeaz momentele de destindere;
respect deciziile centralizate luate n cazul marilor companii.

Mrimea echipei de negociere este un element esenial n practica unei negocieri att pentru
calitatea pregtirii i desfurrii negocierii, ct i pentru impactul pe care aceasta o are asupra
competitorului.
n constituirea echipei de negociere se au n vedere urmtoarele dimensiuni : mrimea, structura,
atribuiile membrilor (inclusiv pe cele ale liderului), precum i modul de comunicare dintre
acetia.

Concluzii:
1. Negocierea reprezint o form de interaciune uman, de comunicare, o activitate profesional,
precum i de mani-festri psihologice i comportamentale de coagulare n jurul intereselor comune.
2. Negociatorul trebuie s aib o pregtire profesional adecvat i caliti native, care s-l recomande
pentru o astfel de profesie.
3. Negociatorul reprezint suma sistemic a caracteristicilor sale profesionale i de personalitate, la care se
adaug diferenierea sa de ordin cultural fa de ali indivizi, probnd n aciune propria-i personalitate.
4. Personalitatea negociatorului reprezint cadrul relativ stabil al gndurilor,
sentimentelor i comportamentelor, care confer individului unicitate,
difereniindu-l de ali oameni.

5- Mrimea echipei de negociere este un factor de putere, dar numrul membrilor echipei nu
poate fi nelimitat, ci trebuie s fie stabilit n funcie de problemele de coordonare i
comunicare.

6- Atribuiile membrilor echipei de negociere se stabilesc n funcie de obiect, reprezentarea


prilor, structura procesului de pregtire a negocierii, desfurarea negocierii, semnarea
acordului i implementarea rezultatelor negocierii.

7- n funcie de legtura dintre structur, roluri i atribuii structura echipei de negociere


poate fi urmtoarea: liderul echipei, biatul bun, biatul ru, durul i analistul (capul sau mintea
limpede).

BIBLIOGRAFIE

1- STRUCTURALITATEA NEGOCIERII-CURS UNIVERSITAR


2- http://www.rasfoiesc.com/business/afaceri/Echipa-de-
negociatori88.php
3- http://ebooks.unibuc.ro/StiintePOL/anghel/12.htm
4- http://cnm.rau.ro/Download/Concurs-II/Pregatirea-si-organizarea-
negocierilor-pe-baza-de-mandat.pdf