Sunteți pe pagina 1din 10

ANALIZA MEDIULUI INTERN I EXTERN AL UNEI ORGANIZAII

Sistemul informaional opereaz n contextul a doua medii: intern i extern. Amndou afecteaz
modul n care fluxurile informaionale sunt conduse n scopul furnizrii de servicii ctre clieni,
beneficiari etc.
Mediul intern al organizaiei cere aceeai atenie n conducere ca cel extern. Mediul intern
cuprinde factorii din interiorul organizaiei care i influeneaz activitatea. Factori precum: structura,
cultura, valorile, stilurile manageriale, comunicarea, tehnologia constituie mediul intern.
Analiza mediului extern i intern al organizaiei este procesul prin care se stabilesc
caracteristicile- cheie ale mediului intern i extern al organizaiei care pot avea un impact asupra
acesteia la nivel strategic. O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul
informaional este performant i se adapteaz la schimbrile interne i externe. Acest lucru poate fi
realizat prin cteva procese. Informaia iniial din mediul intern i extern trebuie sa fie culeasa,
asimilata i evaluata. Cteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: identificarea factorilor critici
de succes i profilul de capabilitate (capacitate).

Componentele mediului extern


Micromediul- notiune
Macromediu -notiune si
Analiza factorilor de influenta ai mediului extern Prezentare factorii STEP
Comportamente atitudinale fata de mediul ambiant
Atitudinea pasiva, recreativa, agresiva, proactiva
Tipologia mediului
Mediul stabil
Mediul instabil
Mediul turbulent
Relatiile firmei cu mediul extern
Relatiile de piata
Relatiile de concurenta

MEDIUL EXTERN AL INTREPRINDERII

Mediul extern al intreprinderii = ansamblu de factori eterogeni (de natura: economica, sociala,
politica, tehnico-stiintifica, juridica, geografica, demografica) ce actioneaza pe plan national si
international influentand relatiile de piata si performantele intreprinerii.

Scopul procesului de analiza a mediului extern- sesizeaza oportunitatile si amenintarile care


exista si identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate.

II. Conceptul de mediu


Organizatiile din mediul extern al firmei sunt: clientii, furnizorii, concurentii, bancile, societatile de
asigurari, mass-media, Camerele de Comert si Industrie, institutiile statului. Ele influenteaza
direct activitatea firmei.

III. Factorii externi de mediu cu influenta :


- directa, achizitionarea de utilaje performante
-indirecta, care creeaza cadrul economic, tehnologic, social, politic, demografic, cultural.

Factori de mediu Componente ale factorilor Explicarea componentelor


Factori -piata interna si internationala - structura i nivelul de dezvoltare al ec
economici -puterea de cumparare naionale/regionale/locale: omajul,
-potentialul financiar al inflaia, structura veniturilor/cheltuielilor
economiei consumat., puterea de cumprare,
-ritmul de dezvoltare economica relaiile cu alte firme
-structura pe ramuri - Creterea bunstrii i a nivelului de
-bursa de valori trai conduce la creterea puterii de
- investitiile cumprare
- gradul de ocupare al fortei de - Repartiia veniturilor influeneaz
munca. divizarea societii pe clase sociale.
Factori tehnici si - nivelul tehnic al utilajelor - Nivelul tehnologiei creste
tehnologici - tehnologiile productivitatea calitatea si profitul,
- licentele reduce costurile.
- inventiile si inovatiile - La baz inovaia, cel mai puternic
- nivelul cercetarii factor ce influeneaz activitatea firmei,
- reducerea poluarii determinnd crearea de produse,
- capacitatea de inovare a tehnologii i piee noi, rapid i eficient,
laboratoarelor la cerinele consumatorilor.
- efecte negative, materializate n
creterea polurii sau degradarea
relaiilor interumane.
Factorii politici -politica interna si externa - Politica externa influenteaza importul si
-politica altor state exportul intreprinderilor.
-politica organismelor - protecia firmei, a consumatorilor,
internationale reglementarea relaiei cu concurena i
-stabilitatea climatului politic clienii.
- Prot consumat- standarde calitative i
cantitative pentru produse/ servicii.
- Prot firmei - previne concurena
neloial, apra interesele, creativitatea
i originalitatea.
Factorii socio- -structura sociala a populatiei Nivelul de dezvoltare a
culturali -invatamantul invatamantului influenteaza calificarea si
-cultura pregatirea profesionala.
- mentalitatea: sistemul de Ocrotirea sanatatii contribuie la mentinerea
valori, obiceiuri, credine, tradiii. capacitatii de lucru.
Stiinta este o forta nemijlocita de productie.
Mentalitatea reprezinta ansamblul de
conceptii si convingeri care determina
comportamentul si gandirea persoanelor.
Mentalitatea se refera la valori, obiceiuri,
scop in viata, indatoriri si drepturi, relatia
individ- societate.
Factorii juridici Legi ale parlamentului Factorii juridici = ansamblul reglementarilor
Decrete prezidentiale juridice care influenteaza activitatea
Hotarari guvernamentale intreprinderii
Ordine ale ministrilor Influenteaza constituirea, functionarea,
Decizii ale primarilor, prefectilor dezvoltarea intreprinderii.
Factorii -nr. populatie - Factorii demografici influenteaza
demografici -structura populatiei pe varste si indirect numarul si structura pe varste
sexe si sexe a resurselor umane accesibile
-durata medie de viata intreprinderii.
- Dezvoltarea strategiilor de mk utilizeaz
-populatia ocupata si activa ca puncte de referin: mobilitatea
-natalitatea si mortalitatea populaiei, repartiia geografic a
acesteia, repartiia dup vrst, dup
venituri.
- Schimbrile mediului demografic
(mbtrnirea populaiei, reducerea
ratei natalitii, creterea ratei
omajului, creterea diversitii etnice i
culturale) trebuie s fie cunoscute
pentru a valorifica oportunitile i a
anticipa ameninrile,dar i pentru
aplica eficient strategiile.
Factorii de -relief Resursele subsolului si apele au cea mai
mediu natural -structura geologica mare influenta asupra organizatiilor. Exista
inconjurator -resursele subsolului temeri privind epuizarea resurselor, in
-clima special energetice.Sa se evite risipa de apa
- solul prin reciclarea multipla.
-apele Mediul natural influenteaza intreprinderea
-vegetatia inca de la proiectarea construciei ei.
- fauna

IV. Micromediul extern. Relatiile externe ale intreprinderii cu organizatiile :

Organizatiile Definire Caracterizare


Clientii - consumatori- cumpr bunuri - cea mai important component a
i servicii pentru consum propriu; micromediului, stabilirea unei relaii
- utilizatori industriali- optime, continue i durabile ntre firm i
achiziioneaz bunurile i serviciile client .
pentru a le reintroduce n circuitul - alctuiesc piaa de desfacere a firmei
productiv; productoare
- distribuitori -cumpr pt - studierea nevoilor, a comportamentului de
revnzare; cumprare i consum n scopul adaptrii
- instituii publice-cumpr ofertei la nevoile i dorinele clienilor,
bunurile i serviciile necesare condiie n dezvoltarea afacerii i n
satisfacerii nevoilor specifice atragerea de noi clieni.
misiunii lor;
- prescriptori, care ncurajeaz
consumul produselor firmei
(farmaciti, instalatori, arhiteci,
profesori .a.);
- organizaii guvernamentale,
- piee internaionale, care includ
cumprtorii din alte ri,
indiferent de tipul acestora.
Furnizorii Ei reprezinta partenerii firmei de Cuprinsul contractului de vanzare-cumparare:
la care se aprovizioneaza cu 1.denumire si adrese contractanti
resurse materiale, servicii, forta 2.persoanele imputernicite sa semneze
de munca. 3. obiectul contractului
- pot fi: furnizori de materii 4. conditiile de calitate
prime i materiale, 5. conditiide ambalare, etichetare, transport
echipament tehnologic, 6. termene de realizare a contractului
combustibil, energie, 7.conditiide receptie
ambalaje, prestatori de 8.forme de asistenta tehnica, de garantie
servicii. 9.pret , modalitati de plata
- Relaia cu furnizorii trebuie s 10.alte clauze care completeaza continutul si-
aib la baz contracte de l clarifica
livrare.

Concurentii Persoane fizice sau juridice care Analiza concurentei pe piata ia in considerare:
isi disputa aceleasi categorii de -intensitatea concurentei
clienti sau aceiasi furnizori sau -cauzele succesului concurentilor
intermediari. -sansele de a castiga competitia
- concurent direct vinde un
produs similar cu al firmei
(computere, rcoritoare,
detergeni).
- concurent indirect vinde un
produs diferit, dar care se
adreseaza acelorasi
clienti/aceeasi utilizare(Poiana
vs Mars, parchet vs gresie,
margarina vs unt)
- Nou veniii , firmele care i
extind produsele pe alte
piee /largirea ofertei de
produse/paleta nevoilor. Ex:
servicii bancare +asigurri;
firmele prod de produse
petroliere se extind, prin
reeaua de distribuie.
Institutiile _ Finanteaza intreprinderile.
bancare Acorda consultanta,informatii.
- informatii despre credite, metode de plata,
cursuri de schimb.
Societatile Sunt institutii la care _
de asigurari intreprinderea apeleaza pentru a-
si proteja cladirile, constructiile
impotriva incendiilor, fenomenelor
naturale, exploziilor.
Mass-media Grupuri de presa, posturi de radio, Are dublu rol: de reprezentare pentru a face
canale de televiziune publicitate si reclama produselor si
firmelor, de informare ca sursa de baza
pentru stirile economice, politice si sociale
interne si internationale.
Camerele de Sunt organizatii autonome Apara interesele comerciantilor care le sunt
Comert si neguvernamentale infiintate prin membrii.
Industrie initiativa comerciantilor pentru a Exista:
le apara interesele fata de -Camere de Comert si Industrie locale (una in
institutiile statului sau fiecare judet si in Bucuresti) , ofera informatii
organismele din strainatate. despre reglementarile comerciale locale sau
regionale,oferind oportunitati de afaceri
firmelor;
- Camere de Comert si Industrie nationale ( a
Romaniei) ;
- Camere de Comert si Industrie BI-nationale (
ex.Franco- Romana) dezvolta cooperarea
economica intre state;
-Camera Internationala de Comert de la Paris
care are ca membrii Camerele de Comert si
Industrie nationale prin publicatiile ei
subliniaza principalele aspecte ale relatiilor
economice internationale.
Institutiile Camere de Munca ,Casele de Au roluri de asigurare, finantare, control-
statului Asigurari Sociale, Administratiile evaluare, contribuind astfel la derularea
Financiare, Parlamentul, corespunzatoare a activitatii economice a
Presedentia, Guvernul, intreprinderii.
Ministerele,Primarii, Prefecturi,
autoritatea judecatoreasca, politia

Tipuri de concurenta

1. concurenta de solutii -ntreprinderea concureaza cu toate ntreprinderile care solicita un cuantum


aproximativ echivalent din veniturile cumparatorilor;
2. concurenta generica - ntreprinderea concureaza cu toate ntreprinderile care ofera produse si/sau
servicii destinate sa satisfaca aceeasi nevoie;
3. concurenta de produs - ntreprinderea le considera concurente pe toate ntreprinderile care ofera
acelasi produs sau clasa de produse;
4. concurenta de marca - o ntreprindere le considera concurente pe celelalte ntreprinderi care ofera
aceleiasi categorii de consumatori produse si/sau servicii similare, la preturi similare.

Analiza contextului concurential pentru intreprindere


- utila in evaluarea oportunitatilor si amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau
organizatii) care influenteaza direct intreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de catre aceasta.
Ea presupune, intr-o prima faza, definirea cadrului de referinta, campul de lucru.

Oportunitate =o evolutie a mediului extern cu efect pozitiv asupra intreprinderii. Ex: cresterea unei
anumite piete cu 30%, cresterea comertului international, noi sisteme de transport mai economice,
aparitia unor tehnologii si a unor echipamente mai performante.

Amenintare = o evolutie a mediului extern cu efect negativ pentru intreprindere. -scadere puterii de
cumparare Ex: tendinta substituirii produselorl, diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea
pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea subventiilor pentru export, cresterea preturilor si
reducerea puterii de cumparare.

Urmarind clasificarea lui Porter, activitatile specifice unui segment strategic analizat sunt:
A1. Dezvoltare tehnologica
A2. Gestiunea resurselor umane
A3. Administrare generala
A4. Aprovizionare
A5. Logistica interna (receptie, stocaj, control de stoc)
A6. Fabricatie
A7. Logistica externa (stocaj si distributie fizica a produselor la clienti)
A8. Comercializare si vanzare (publicitate, promotie, selectia distribuitorilor, fixare pret)
Practica a aratat ca cel mai sigur drum spre succes este concentrarea resurselor pe o singura activitate
cheie, unde devenind competitiva, firma poate sa obtina performante care apoi sa-i permita
consolidarea statutului de lider si in alte activitati.

La polul opus, firmele perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-si perfectioneze activitatile cheie
pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori pe care desi i-au recunoscut n-au avut curajul si
perseverenta sa-i exploateze deplin.

Etapele analizei macro-mediului


- alegerea cadrului analizei printr-o delimitare geografica pe niveluri: local, national, regional si mondial.
- la fiecare nivel de analiza - factorii de influenta reprezentativi 5-10
- variabilele strategice analizate sub aspectul influentei lor asupra parametrilor strategici ai
organizatiei.
- Analiza posibilelor actiuni corective ale factorilor

Analiza mediului intern al firmei

= alcatuit din elemente asupra carora aceasta are o influenta determinanta si teoretic, un control total.

Principalele tipuri de resurse la nivelul unei firme:


Resursele financiare (disponibilitati banesti, bancare/conturi)- cele mai importante - genereaza si
celelalte categorii de resurse. Au in vedere veniturile proprii, posibilitatea acestora de generare,
capacitatea de imprumut, sursele suplimentare care pot fi atrase.
Resursele fizice/materiale (cladiri, terenuri, constructii, tehnologii-echipamente, gradul de dotare a
firmei).
Resursele umane - calitatea personalului,structurat pe varste, nivel de formare, aptitudini,
motivarea, gradul de implicare in realizarea obiectivelor, creativitatea etc.
Resursele organizationale - structura organizatorica, sistemul informational, coordonarea si
controlul la nivelul firmei.
Resursele tehnologice - eficienta utilizarii combinate a tipurilor de resurse prezentate anterior,
asigurand interfata cu piata

Model de ,,lant al valorii " M. Porter- intelegerea avantajelor competitionale incepe cu identificarea
activitatilor creatoare de valoare si duce la reducerea costurilor si cresterea competitivitatii.
Potrivit modelului, intr-o firma exista doua mari categorii de activitati:
a)activitati primare: logistica interna; productia; logistica externa; marketing si vanzari; service
b)activitati de sustinere: procurarea; dezvoltarea tehnologiei; managementul resurselor umane;
infrastructura.

Lantul valorii cuprinde trei zone cu rol major in determinarea costurilor globale ale firmei: intrari,
productia si iesiri.

Stilul de conducere- contribuie la cresterea coeziunii de grup, la intarirea responsabilitatii in


realizarea obiectivelor, la asigurarea premiselor pentru realizarea satisfactiei in munca si implicit la
generarea unor avantaje competitive in raport cu concurenta. Se acorda atentie deosebita modului de
adoptare a deciziilor, autoritatii manageriale precum si procesului de control, respectiv caracteristicilor
acestuia.

Cultura organizationala- un sistem de valori si convingeri care este cultivat si transmis sistematic in
randul membrilor sai si in afara unitatii respective: mituri, ritualuri, simboluri, la care se adauga
norme de comportament si alte aspecte relationale.
- analizata prin: gradul de identificare a membrilor cu firma; accentul pus pe grupuri in cadrul firmei;
focalizarea atentiei asupra oamenilor; coeziunea firmei; modul de exercitare a controlului; toleranta
riscului; criteriile de recompensare; tolerarea conflictelor; finalitatea mijloacelor; focalizarea asupra
sistemelor deschise.

ntreprinderea are un potenial ridicat atunci cnd exist un echilibru ntre cele trei capaciti:
productiv, financiar i organizatoric, pe de o parte, i capacitatea comercial, pe de alt
parte, iar volumul activitii este suficient de mare ca s acopere o cot nsemnat de pia.

Potenialul firmei este structurat n:


- potenial productiv capacitatea firmei de a realiza produsele/serviciile n cantitatea i calitatea
solicitate de pia.
- potenial financiar posibilitile pe care le are firma de a realiza cheltuieli n vederea atingerii
obiectivelor de pia (costul/disponibilitatea capitalului, flux de numerar, stabilitatea financiar).
- potenial uman capacitatea organizatoric i potenialul managerial, conducere vizionar, salariai
implicai, capacitate de orientare, organizare flexibil.
- potenial comercial reputaia firmei, cota de pia, calitatea produselor, nivelul preului,
activitatea de promovare i distribuie.

Potenialul firmei ajut la determinarea punctelor tari (atuuri)i a punctelor slabe ale sale, iar mediul
su extern la identificarea oportunitilor i a ameninrilor aprute pe pia.
Punctele tari (forte): personal calificat, tehnologii moderne, acces la canale de distribuie puse la
punct.
Puncte slabe: management nestrategic, lipsa lichiditilor, mentaliti nvechite ale personalului.
Oportuniti sunt ocaziile favorabile oferite de mediu, din perspectiva marketingului, pe care firma le
poate valorifica pentru a desfura o activitate profitabil, de exemplu, ritm rapid de cretere a pieei,
ncheierea unor acorduri inter-ri de protejare reciproc a investiiilor, absena concurenei n cazul
lansrii unui nou produs etc.
Ameninri sunt piedicile aprute ca urmare a evoluiei nefavorabile a mediului extern sau unei
situaii conjuncturale nefavorabile de exemplu, scderea puterii de cumprare.

1.Analiza SWOT
- cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei
intreprinderi.
Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si avantajele pe care
ea le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial .Punctele forte ale organizatiei
definesc valorile pozitive si conditionarile interne care pot constitui surse pentru succesul
organizatiei in atingerea obiectivului managerial.
Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de
vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte valori negative sau conditionari negative.
Punctele de slabiciune ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul valorilor
propriu-zise
Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei
respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, si eliminat balastul punctelor vulnerabile,
reprezinta valori pozitive si conditionari externe
Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective, aspecte
negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun organizatiei din
partea unui mediu extern aflat in schimbare.
Amenintarile reprezinta valori negative si conditionari externe aflate dincolo de campul
de actiune manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si permanente. Amenintarea (sau
riscul) este o proiectie a raului viitor

Puncte forte :

Societatea beneficiaz de un management modern.


Locatie ,se afla localizata in orasa cu o populatie ridicata.
Ocupa pozitia de importanta la nivel mondial pe piata produselor de mobilier.
Gama diversificata de produse usor de asamblat si la preturi acesibile .
Calitatea produselor, servirea cat si livrarea mobilei in pachte usor de transportat.
Societatea ofera produse la preturi atractive si la o calitate ridicata
Aspect comercial modern.
Sisteme de promovare inovatoare.
Forta de munca specializata.
Buna organizare in distributie.
Cultura organizationala puternica

Puncte slabe:
Compania opereaza pe piata din Europa in procent de 85%
Lipsa invenstitorilor
Dorinta de a se optine venituri mari in timp scurt
Un singur punct de desfacere in Romania
Numarul redus de angajati
Concurenta unor firme cu traditie pe pietele noi

Oportunitati:
Extinderea firmei si in regiunile din Asia ,Africa
Primirea unor benificii guvernamentale pentru a se extine in noi zone oferind asfel noi locuri
de munca
Negociere a furnizorilor si a dsitribuitorilor, pentru a conduce la preturi mai attractive
Mediu stabil economic
Extinderea in tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un venit mai ridicat
Acesul la forta calificata in zonele noi de desfacere

Amenintari :

Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda EURO sau DOLAR.


Preturile concurentiale din partea concurentei
Legislatia restrictiva

Modelul BCG

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut si sub numele de matricea B.C.G. sau
matricea crestere-cota de piata, a fost elaborat de o firma american de consultanta manageriala
avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaza activitatile (produsele) existente in
portofoliul unei intreprinderi in patru categorii, n functie de doua criterii:
rata de crestere a pietei, activitatii (produsului). Ca prag de diferentiere s-a considerat
valoarea de 10% care distinge o piata aflata in crestere rapida si una aflata n crestere lenta,
stagnare sau scadere.
cota relativa de piata detinuta de o intreprindere in cadrul pietei respective. Ca prag de
diferentere s-a considerat valoarea 1,00 care diferentiaza produsele lider de cele non-lider ale
intreprinderii.
Astfel, n functie de cadranul in care sunt plasate activitatile (produsele) intreprinderii, acestea
vor purta denumiri sugestive, permitand o analiza a lor.
Matricea B.C.G.

1 produse cu cota mica


1-2 produse cu cota mare
0-10% produse cu rata de crestere mica
10%-20% produse cu rata de crestere mare

Produsele aflate in cadranul Dileme sunt produse care actioneaza pe o piata aflata in
crestere rapida. Aceste produse necesita lichiditati, ele contribuie la dezvoltarea companiei, desi
evolutia lor este incerta. Astfel, dilemele vor fi produse aflate in faza de lansare, cand inca nu
se stie sigur daca vor constitui un succes sau nu.
Vedetele reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida, ele
detinand pozitia de lider. Ca urmare, contribuie la cresterea cifrei de afacere a intreprinderii,
precum si la imbunatatirea imaginii acesteia. De regula, un produs aflat in faza de crestere se
plaseaza in acest cadran.
Vacile de muls reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o crestere
lenta, stagnare sau chiar in declin. Aceste produse sunt valori certe ale intreprinderii, in sensul ca ele
aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte produse situate in alte cadrane. Un
produs aflat in faza de maturitate se poate situa in acest cadran.
Pietrele de moara sunt produse aflate pe o piata in crestere lenta, stagnare sau declin si
care nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea profitului intreprinderii si nici
la imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece necesita lichiditati, se pune problema mentinerii lor sau
abandonarii, dar numai dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico- financiare.
De regula, un produs aflat in faza de declin se situeaza in acest cadran.

Modelul Porter

Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniului de activitate
in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala,
ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii.
Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei orizontale
- amenintarea produselor de substitutie

- amenintarea intrarilor noilor competitori


- amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate

si doua forte din cadrul competitiei verticale


- capacitatea de negociere a furnizorilor
- capacitatea de negociere a clientilor

Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul
intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului masurata prin
randamentul pe termen lung al capitalului investit.

1. Analiza rivalitatii intre firmele existente in cadrul sectorului de activitate: concureni direci
ct i indireci .

2. Analiza intrarilor de noi competitori in cadrul domeniului de activitate


O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor potentiale din cadrul
domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente in ambele cazuri. Astfel:
- daca ambele bariere de intrare si de iesire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru
ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii, sectorul respectiv; de asemenea exista un risc ridicat
sub raportul gradului de concurenta;
- daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele intra usor atunci cand
conjunctura este favorabila, dar ies greu, in aceste conditii, oferta de produse depaseste capacitatea de
absorbtie a pietii, reducandu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii;
- cel mai bun si atractiv sector este acela in care barierele de intrare sunt inalte, iar cele de iesire
sunt mici. Astfel, se intra greu si se paraseste usor domeniul in caz de recesiune;
- daca ambele bariere sunt inalte, potentialul de profit este ridicat, dar prezinta un risc mare
deoarece este ingreunata iesirea din sector atunci cnd ritmul de crestere a activitatii si posibilitatile de
obtinere de profituri devin stabile sau chiar incep sa scada

3. Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie

Un domeniu de activitate nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor inlocuitori
actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor plafoane ale preturilor ce pot fi
obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenta migreaza spre produsele substituente.
Firma trebuie sa urmareasca in permanenta evolutia preturilor la produsele inlocuitoare. O scadere a
acestora determina o diminuare a cererii si, in functie de aceasta, a pretului si profitului pentru
produsele substituite (de baza).

4. Analiza capacitatii de negociere a clientilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cand clientii au o putere de negociere mare. Ei
vor incerca sa obtina preturi de vanzare cat mai mici, produse de calitate superioara cu servicii post-
vanzare si facilitati comerciale deosebite. Aceasta determina o concurenta puternica in cadrul
sectorului si scaderea profitabilitatii.

5. Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor

Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste preturile resurselor
oferite si de a reduce cantitatea livrata. Pentru a-si asigura colaborarea furnizorilor, compania IKEA a
stabilit relatii de lunga durata reciproc avantajoase cu acestia.
ELEMENTE FUNDAMENTALE ALE DIAGNOSTICULUI INTREPRINDERII

- metoda de cunoastere al carei obiect este cercetarea caracteristicilor esentiale si functionale


ale intreprinderii, cu scopul de a identifica punctele forte (generate de oportunitatile mediului
economic) si punctele slabe (riscuri datorate mediului economic.
Diagnosticul reprezinta un demers care permite intelegerea situatiei actuale a intreprinderii,
demers care difera functie de obiectivele urmarite, si totodata fundamentarea optiunilor de evolutie
viitoare.

1.2. Necesitatea, obiectivele si trasaturile diagnosticului


intreprinderea se gaseste in dificultate, caz in care scopul diagnosticului consta in identificarea si
remedierea disfunctionalitatilor intreprinderii si prin aceasta a lamuririi cauzelor care au condus la
aceasta stare;
situatia intreprinderii este buna, scopul diagnosticului fiind acela de identificare a posibilitatilor de
imbunatatire a performantelor si alegerea celor mai adecvate strategii de dezvoltare a
intreprinderii.

1.3. Tipologia analizei diagnostic


Dupa gradul de detaliere a analizei diagnostic:
diagnosticul global: se refera la firma in ansamblul sau si urmareste analiza principalelor functii ale
intreprinderii (juridica, comerciala, tehnic-operationala, de personal, financiar-patrimoniala);
diagnosticul special (partial): vizeaza analiza in detaliu a uneia sau mai multor componente
procesuale ale intreprinderii (diagnostic financiar, diagnostic comercial, diagnostic juridic);
urmareste depistarea cauzala a punctelor forte si slabe particularizate pe domenii distincte.

Dupa continutul si problematica abordata, diagnosticul poate fi:


diagnostic economic;
diagnostic financiar;
diagnostic strategic.

Un alt criteriu important si anume cel al obiectivelor urmarite, face deosebirea intre:
diagnosticarea de sanatate: compara performantele realizate la un moment dat cu obiectivele
prestabilite si cu nivelul rezultatelor obtinute intr-o perioada anterioara, evidentiind astfel starea de
sanatate a firmei.
diagnosticare de ambianta: vizeaza analiza firmei in calitate de subsistem al unor macrosisteme,
concentrandu-se preponderent pe interfata dintre firma investigata si alte componente ale
macrosistemului si cu mediul ambiant;
diagnosticare de criza: efectuata in cadrul firmelor aflate in dificultate, vizand o examinare
globala a situatiei si performantelor acestora sau potentialul acestora de a face fata viitorului dand
solutii cu privire la capacitatea de redresare a acestora.
diagnosticare de evaluare: are in vedere stabilirea gradului de realizare a obiectivelor si
furnizarea informatiilor necesare previzionarii obiectivelor viitoare; poate fi considerat si o sinteza a
tuturor tipurilor enumerate anterior.

Dupa nivelul de decizie manageriala, pentru a servi in mod eficient la formularea judecatilor de
valoare si la fundamentarea strategiei intreprinderii, diagnosticul poate fi particularizat pe diverse
trepte de interes managerial, astfel:
diagnostic al rezultatelor;
diagnostic al actiunilor tactice;;
diagnostic al strategiei intreprinderii;
diagnosticul resurselor;
diagnosticul politicilor intreprinderii.

1.4. Metodologia de diagnoza a firmei

1. cunoasterea perspectivelor domeniului in care isi desfasoara activitatea firma si influenta acesteia
asupra strategiei viitoare;
2. cunoasterea starii prezente a firmei pe principalele sale niveluri organizatorice din perspectiva
potentialului uman, tehnic, comercial etc.;
3. identificarea punctelor critice si a cauzelor care le-au generat;
4. aprecierea riscului de faliment si sanselor de viabilitate ale firmei.

Instrumentul de baza folosit pentru aplicarea metodologiei de diagnoza este POTENTIOGRAMA .


In principal, aceasta metoda consta in urmatoarele:
- identificarea nivelurilor de organizare care urmeaza a se diagnostica.
Primul nivel este exterior firmei, avem in vedere ramura sau, dupa caz, domeniul in care firma isi
desfasoara activitatea.
Al doilea nivel il reprezinta firma care se diagnosticheaza din perspectiva potentialitatilor sale: uman,
tehnic si tehnologic, comercial, financiar etc.

- alegerea criteriilor de descriere a activitatilor si potentialitatilor.

- stabilirea grilei pentru evaluarea criteriilor; in general se opteaza pentru o grila cu patru stari:

Nesatisfacator Satisfa Bine Foarte


cator bine

Corespunde in foarte mica masura Coresp Coresp Coresp


unde unde unde
in in in
mica mare mare
masur masur masur
a a a
- parametrizarea grilei de evaluare cu functia de utilitate
- incadrarea criteriului de diagnoza utilizat intr-o anumita stare.
- acordarea coeficientilor de importanta pentru fiecare
criteriu.

Concluzii.
1. Daca <25, firma se gaseste in stare critica (faliment mascat);
2. Daca 45> >25, firma se gaseste in zona atentie probleme. Perspectivele sunt nesigure, fiind
posibila atat o redresare cat si o falimentare;
3. Daca 70> >45, starea firmei este buna, existand toate premisele pentru o dezvoltarea viitoare
profitabila;
4. Daca >70, firma este viabila in medii concurentiale foarte puternice;
5. In atentia firmei trebuie sa se afle criteriile deplasate spre stanga;
6. Criteriile care au coeficienti de importanta mari trebuie urmarite cu atentie, deoarece o deplasare
a lor spre stanga agraveaza starea firmei.