profession

CONTRLE INTERNE
Production
ACHATS

Gestion des matires
1. INTRODUCTION premires

D ans le cadre du projet contrle interne, la sous-commission de lIEC a trait des trois processus
principaux qui sont prsents dans une entreprise moyenne et constituent un tout :
PRODUCTION

Gestion de la
distribution

Vous trouverez ci-dessous un aperu schmatique de ces processus. VENTES

Schma 1

27 ACCOUNTANCY & TAX

profession
Dans le prolongement de notre article relatif aux Achats (voir
Accountancy & Tax, n 2000/4, pp. 31-42), nous analysons
dans les lignes qui suivent une srie de risques pouvant contre-
carrer le bon droulement du processus oprationnel de la pro-
duction et nous proposons une srie de procdures de contrle.
Comme nous lavions dj mentionn dans notre premier article,
nous avons volontairement dcid dexposer la problmatique du
contrle interne partir des processus oprationnels (business
processes). Nous procdons chaque fois (et donc galement
dans le cadre de la production) de la manire suivante :
Schema 2
LA NOTION DE PROCESSUS OPRATIONNEL
Lapproche du fonctionnement dune entreprise par le biais des
"processus oprationnels" diffre de la conception tradition-
nelle qui confine les vnements de lentreprise lintrieur de
dpartements, comme les achats, la production, les ventes,
ladministration, le personnel, etc.
Voici quelques dfinitions du "processus oprationnels".
Daprs Davenport et Short, il sagit de lorganisation logique de
personnes, des matires premires, de lnergie, des quipements
et des procdures au sein dactivits de travail dont lobjectif est
daboutir un rsultat final spcifique. Hickman le dcrit comme
"une srie logique dactivits qui utilisent les ressources de lorga-
nisation pour crer ou aboutir un rsultat observable et mesu-
rable, comme un produit ou un service". Nous laissons Van Me-
28 ACCOUNTANCY & TAX
1. dfinir les procdures et sous-procdures ;
2. dterminer et analyser les objectifs dexploitation spci-
fiques de chacune de ces procdures (rsultats escompts du
produit ou output) ;
3. signaler les risques qui empchent lentreprise datteindre les
objectifs dexploitation et limpact de ces risques (importan-
ce et probabilit quant leur survenance) ;
4. rdiger des mesures en vue dune gestion des risques adquate.
Vous trouverez ci-dessous un schma dtaill du processus de
production, qui situe galement les activits de " comptabilit "
et de " contrle " (schma 2).
chelen le soin de conclure : Il ressort des deux dfinitions quune
procdure oprationnelle doit tre considre comme un en-
semble dactivits qui ont pour but la ralisation dun produit
spcifique destin un client. Ce client peut tre rattach len-
treprise tant de manire interne quexterne () La production to-
tale est considre comme un processus intgr destin transfor-
mer les matires premires en marchandises afin de satisfaire ain-
si les besoins conomiques. Ds lors que nous dfinissons la pro-
duction comme un processus de transformation visant satisfaire
les besoins conomiques, il devient vident que la production ne
se termine pas au moment o le produit quitte lusine. La distri-
bution et le service aprs-vente font galement partie du proces-
sus de production et ils doivent tre mis en place et organiss en
fonction de ce processus. Dans une entreprise de production mo-
derne, la production est le facteur intgr qui relie le tout.1
1
Claude Van Mechelen, Prestatie meting van bedrijfsprocessen. Traduit en
franais.

LA NOTION DE RISQUE
Par risques, nous entendons les vnements, activits et cir-
constances qui font obstacle ou entravent la ralisation des ob-
jectifs dexploitation. Cette dfinition implique que des objec-
tifs dexploitation aient t pralablement tablis et que des in-
fluences tant internes quexternes lentreprise jouent un rle.
La sous-commission a surtout mis laccent sur les facteurs in-
ternes lentreprise.
Pour comprendre limpact dun risque sur les vnements opra-
tionnels, il faut dabord vrifier si le risque en question est perti-
nent pour lactivit oprationnelle concerne et, par consquent,
analyser limportance de ce risque (en dautres termes, quelle in-
fluence le risque aurait-il sur lactivit de lentreprise sil survenait ?)
Enfin, il faut examiner les mesures compensatoires prises par la
direction de lentreprise pour limiter le risque. Le rsultat la
comparaison de limpact potentiel du risque et les mesures com-
pensatoires permet de se faire une ide du risque encouru.
Cest la direction de lentreprise quil appartient de dcider si le
risque encouru est acceptable. Si elle estime que le danger est trop
grand, elle met un terme lactivit et celle-ci est transfre un
tiers. Dautre part, elle peut galement dcider dadopter des me-
sures complmentaires grce auxquelles le risque deviendra ma-
trisable. Un facteur important de cette estimation consiste vri-
fier si les cots supplmentaires contrebalancent le risque encouru.
Nous avions dj signal dans notre premier article que lon sef-
force toujours davantage dinclure dans le processus des contrles
NIVEAU DCISIONNEL
Planification stratgique
Planification tactique
Planification de la production (Manufacturing resource planning)
Besoins en capacit (Capacity requirement plan)
Besoins en matires premires (Material requirements plan)
Contrle de latelier de production (Shop Floor control)
Lors de lnumration du contrle interne des risques, nous
avons tent de donner un aperu des risques les plus pertinents.
Par consquent, ce rcapitulatif ne se veut en aucun cas exhaustif.
Lexercice ltablissement de la grille (voir annexe 1) a permis
de constater limportance de connatre le type de production
dont il est question. En effet, cette donne dtermine dans une
large mesure les risques qui interviennent et les mesures de
contrle interne correspondantes qui doivent tre prises.
Ainsi, dans le cas dune production continue flow, toutes les
mesures se concentreront sur le maintien du flux de production
2
H. den Boer et L.C. van Zutphen, Business control en auditing.
profession
prventifs auxquels on fait appel de plus en plus tt, ceci afin
dassurer une meilleure matrise des vnements oprationnels. A
linstar de H. den Boer et de L.C. van Zuphen 2, nous considrons
que la matrise du processus dexploitation constitue lune des
tches les plus importantes de la gestion. Cette gestion est structu-
re diffrents niveaux de dcision. Plus loin dans le texte, nous
intgrons une pyramide qui reflte la hirarchie des contrles
oprationnels dans le domaine de la production. La stratgie se
situe en haut ; aux chelons de dcision infrieurs, nous retrou-
vons les activits oprationnelles, avec le reporting et le contrle
ltape finale. Pour chaque niveau dcisionnel, nous
mentionnons les risques.
2. COMMENTAIRE SUR LA GRILLE DE
PRODUCTION
planification
Lanalyse qui suit est structure en fonction stratgique
de la grille de production jointe (annexe
planification tactique
1) et, plus prcisment, suivant lap-
proche des risques. Les risques ont activits oprationnelles
t classs par niveau de contrle planification de la production
suivant la structure pyramidale ; Besoins en capacit
cest ce que lon appelle Besoins en matires premires
lapproche top down. Shop floor control
Nous donnons, pour chaque
niveau dcisionnel, un aperu des risques qui peuvent mettre
en danger le processus de production :
RISQUES
Labsence dobjectifs dexploitation ou linsuffisance de leur dfinition :
lettre de mission, objectifs, procdures et fonctions ou tches.
Le non-respect des normes environnementales.
Labsence dune bonne organisation de la production et dune
structure de soutien.
Le manque de fiabilit des informations de gestion financire.
Exemple : niveau de prix erron, quantits et prvisions inexactes.
Une mauvaise harmonisation de la capacit disponible : 4 M + environnement
La fiabilit technique de lappareil de production. Exemple : la
maintenance.
Le manque de souplesse dans la production. Exemple : taux
doccupation, coulement.
Manque de fiabilit des informations oprationnelles de gestion.
Exemple : planification errone des achats et des ordres de production
Une protection insuffisante des actifs et des stocks.
Labsence de matrise technique du processus.
Lacunes dans lorganisation : production du type souhait,
quantits prvues, prix de revient, qualit.
(notamment limportance de larrive des matires premires et
de la dtermination de la capacit de production ncessaire en
hommes et en machines). En revanche, dans le cas dune pro-
duction en phases (stades), lattention se concentrera en priori-
t sur les stocks intermdiaires (ce que lon appelle len-cours
de fabrication ou WIP, work in progress/process) qui sont
crs au cours des diverses phases de production. La mesure et
la matrise de ces stocks tampons reprsentent un lment im-
portant du contrle interne. La production par assemblage peut
seffectuer tant en flux quen phases, alors que dans lindus-
trie de fabrication, seul le flux est possible.
29 ACCOUNTANCY & TAX
 Annexe 1

Operations(O) Importance
RISQUES Finances (F) (leve, moyenne) GESTION ORGANISATION Procdures /Activits de contrle / Indicateurs
Quoi ? Pourquoi Qui ? Comment ?

profession
Conformit (C) faible)

1. Production : strat gie / objectifs

1 Absence /
dfinition insuffisante /
Non-respect des objectifs
oprationnels gnraux et du plan
de production stratgique
Etablissement, dfinition des objectifs
Les procdures doivent tre tablies
oprationnels (ralisables et Conseil dadministration /
O, F, C Eleve de manire formelle, elles doivent tre communiques,
suffisamment larges) Assemble gnrale
coordonnes et contrles.
Y compris la gestion de la qualit

Lettre de mission

30
Prvoir une politique respectueuse Dcrire les normes environnementales et valuer
2 Non-respect des normes O, F, C Eleve de lenvironnement. Responsable de lenvironnement les normes futures (exemple : tude dimplantation).
environnementales Respect des normes lgales tablies Procdures relatives lenlvement et au traitement des
en matire denvironnement dchets, la scurit et lhygine, etc.

2. Production : planification tactique

ACCOUNTANCY
3 Absence dune bonne organisation Dtermination des tches, des comptences
de la production / O Moyenne Sassurer de disposer de la structure Direction gnrale / et des moyens.
dune structure de soutien et des moyens de production Directeur de la production Bonne structure de lorganisation.
au bon endroit, en quantit ncessaire Organigramme

& TAX
et au moment adquat Dfinition de la structure de communication.
Exemple : sparation des fonctions.

4 Les informations en matire
de gestion oprationnelle
et financire sont
inadquates / non fiables
Dfinir les indicateurs de performance F & A Enregistrement efficace des cots
F Elve financiers et oprationnels Utilisation efficace des capitaux
Logistique Analyse des cots de production thoriques
et rels et du prix de revient du produit.
Production Systmes dinformation intgrs (Exemple : ERP)
Planification financire

Reporting des paramtres oprationnels.

Les responsables de dpartement
doivent dterminer, en collaboration
avec lingnierie industrielle et ladministration,
les indicateurs oprationnels
qui seront utiliss
Analyse de la non-productivit
Attacher surtout de lattention aux flux
de produits divergents
(prototypes, retours, )
Collecte et traitement des donnes
concernant ces indicateurs oprationnels

3. Production : planification de la production

5 Labsence de matrise technique Disposer des moyens adquats et du personnel
du processus de production ayant le savoir-faire ncessaire pour matriser
O Eleve
le processus de production.
Effectuer suffisamment de R & D et de tests
avant de passer en production.
Directeur de la production
Dvelopper le benchmarking en ce qui concerne
les rsultats en R & D.
Equipe R & D
Prvoir une formation et un apprentissage.
Suivre lvolution technologique et scientifique.
Equipe dingnierie

6 Matrise insuffisante des ressources Affectation et matrise optimale des moyens Directeur de la production Organigramme
de lentreprise : O Moyenne de production (hommes et machines) Description des postes
Rfrence : les 4 M : Planification de la maintenance
Man, Matrise de la chane Prvoir la capacit en personnel
Machine, dapprovisionnement (Materials). Mthodes de travail pour la production
Materials, Analyse en arrte
Methods Gestion du personnel

7 Fiabilit technique
de lappareil de production
8 Manque de souplesse
de la production
9 Planification inadquate des besoins
en matires premires
10 Labsence de production
du type de produit souhait
11 Labsence de production
en temps voulu des quantits prvues
12 Labsence de production des
marchandises au prix
de revient prvu
31
Risque court terme
13 Labsence de production
de la qualit souhaite.
ACCOUNTANCY
Qualit de la conception : le produit
comporte-t-il les fonctions souhaites ?
& TAX
Qualit de la fabrication : le produit
fabriqu correspond-il la conception ?
14 Protection insuffisante des moyens
de production et des produits
3.1 Production : besoins en capacit
Mise en place dune planification de la maintenance
O Moyenne
Mise en place dune politique
de remplacement des biens dinvestissement
Dtermination des paramtres
O/F Moyenne pouvant influencer la souplesse
du processus de production
3.2 Production : besoins en mati res premi res
Etablissement dun plan pertinent des besoins
O/F Eleve en matires premires,
bas sur la consommation et
sur la planification de la production
4. Production : contr le de la main-d uvre
Production du type de produit souhait
O Eleve par le client.
Les services Marketing / Ventes et Planification
de la Production dterminent
le type de produit fabriquer
Etablissement dune planification adquate
O Moyenne afin de produire les quantits souhaites
dans les dlais convenus
Gestion dun systme de prix de revient
F Eleve fiable afin de garder le contrle
sur les paramtres des cots
et sur les prix de revient.
Dtermination des exigences souhaites
en matire de rentabilit
Dterminer une politique en matire de qualit
O Eleve (voir galement la Lettre de Mission)
Produire conformment aux normes
de qualit du client.
Politique en matire de scurit.
O/F Moyenne Etablissement des mesures visant empcher
que des moyens de production et des produits
soient alins, abms ou dtruits.
Dpartement Maintenance
Directeur de la production
Equipe de direction
Dpartement Achats et Production
Directeur de la production
Reprsentants du Marketing,
de la Production, des Achats
et de la Maintenance
Directeur de la production
Reprsentants du Marketing, de la Production,
des Achats et de la Maintenance
Contrle de gestion
Suivi ultrieur
Dpartement Ingnierie
Communication des paramtres techniques.
Directeur de la production
Contrle de la qualit
Dpartement Ingnierie
Directeur de la production
Dpartement de la Scurit
Contrle des interventions
et des cots de maintenance.
Suivi des innovations techniques.
Dtermination et mise en place de normes
en ce qui concerne :
- la rduction de la dure de remplacement des machines
- une capacit suffisante en hommes et en machines
- des outils / matrices en suffisance
Adaptation des mthodes de travail
Inventaire permanent des biens et des matires premires.
Analyse des marchandises et des matires premires
primes et non utilises.
Systmes de reporting.
Consultation adquate du Marketing,
des Ventes et de la Logistique.
Runions de production.
Approche intgre de la promotion
des produits.
Evaluation des fournisseurs (Vendor rating)
Organisation de la logistique
Systme de backlog
Adaptation de la technologie la production
Dtermination du WIP minimal
Indicateurs de production
Mise en place de calculs prliminaires et de recalculs.
Se baser sur une capacit normale
Enregistrement adquat des donnes
Utilisation correcte des cls de rpartition (rf. ABC)
Donnes exactes sur les prestations des machines
TPM (Total Productive Maintenance)
Tests adquats des produits avant de passer
en production.
Procdures relatives lacceptation formelle
des prototypes / des chantillons de produits.
Etablissement des procdures de production.
Dterminer par crit les spcifications
mesurables en matire de qualit.
Rdaction des procdures de test.
Procdure en matire de retours.
Gestion des plaintes.
Indicateurs de performance en matire de qualit.
Indicateur ventuel batch / srie / mlange
Effet de la courbe dapprentissage lorsque
la production ne se fait pas en srie
Une attention particulire pour les produits
de consommation et les biens / matires premires
de valeur.
Prescriptions relatives lutilisation des machines
profession
et des matires premires.
profession
2.1. COMMENTAIRE SUR LES RISQUES PAR NIVEAU
DCISIONNEL
PLANIFICATION STRATEGIQUE
1. L'absence c.q., une dfinition insuffisante des
objectifs oprationnels gnraux et d'un plan de production
stratgique et les divergences par rapport ceux-ci
Dans de nombreuses petites et moyennes entreprises, les
objectifs oprationnels sont exprims de manire insuffisam-
ment explicite. En consquence, toutes les activits ne tendent
pas vers un mme but. Il est rare qu'un plan de production
stratgique (tabli partir d'un plan de politique stratgique),
qui aboutit long terme une politique du produit, soit pr-
sent. Pourtant, il serait parfaitement possible, sur la base de ce
plan, d'examiner dans quelle mesure toutes les activits ten-
dent vers un mme but.
2. Le non-respect des normes environnementales
Ces dernires annes, il est manifeste que les facteurs
cologiques ont commenc jouer un rle majeur, tel point
qu'ils peuvent mettre en pril l'existence mme d'une entrepri-
se. Raison de plus, par consquent, d'y accorder lattention
quils mritent.
PLANIFICATION TACTIQUE
3.L'absence d'une bonne organisation de la production et / ou
d'une structure de soutien
En pratique, il semble que souvent, les PME soient organi-
ses suivant une structure qui n'a volu, ni paralllement la
croissance de ces entreprises, ni paralllement aux changements
intervenus dans le paysage conomique.
4. Informations en matire de gestion oprationnelle et
financire, inadquates et peu fiables
Bien que bon nombre d'entreprises disposent d'une srie
de donnes, leur traitement est souvent insuffisant pour que
lon puisse parler dinformation. Gnralement, l'accent est
mis sur les informations financires qui, le plus souvent, sont
extraites des donnes comptables, ainsi que sur les informa-
tions oprationnelles qui permettent de diriger l'entreprise
au jour le jour (par ex. les informations logistiques). Vous trou-
verez un rcapitulatif des domaines d'information qui sont
utiles en matire de gestion dans la Balanced Score Card
(voir documentation concerne).
PLANIFICATION DE LA PRODUCTION
5. L'absence de matrise technique du processus de production
La livraison du produit fini souhait est tributaire, dans
une large mesure, de la matrise technique du processus de pro-
duction. Dans plusieurs PME, les paramtres de production sont
tablis de manire insuffisante et lon s'appuie, la place, sur
l'exprience d'un groupe de travailleurs plus gs. Lorsque l'on
dirige le processus de production de manire insuffisamment
technique (en d'autres termes, lorsque la reproductibilit est
menace), ceci entrane une srie de consquences financires et
oprationnelles sur lesquelles nous reviendrons au chapitre
Contrle de la main-duvre (points 10-14).
32 ACCOUNTANCY & TAX
6. Matrise insuffisante des ressources de l'entreprise
Ce point concerne les moyens de production mis la
disposition de l'entreprise. Une utilisation optimale de ces res-
sources est importante pour atteindre les objectifs opration-
nels. Dans ce contexte, la littrature parle de ce que l'on appelle
les 4 M : Man, Machine, Materials et Methods ; nous pour-
rions y ajouter par ailleurs : la gestion, les finances et, ces der-
nires annes surtout, l'environnement (voir point 2).
BESOINS EN CAPACITE
(MRP I I : Manufacturing Resources Planning)
7. Fiabilit technique de l'appareil de production
En gnral, on considre quil sagit dun point trs im-
portant pour le processus de fabrication ; dans le cas d'une
production par assemblage, cet lment acquiert davantage
d'importance au fur et mesure que l'on se dirige vers une
production en continu.
8. Manque de souplesse de la production
Dans quelle mesure est-on capable de rpondre une aug-
mentation de la demande (de manire contrle) ou d'adapter
le mix produit ? Dans notre rflexion sur le processus, nous ne
nous limitons pas la production propre, mais nous tenons
compte galement de la flexibilit de nos fournisseurs.
BESOINS EN MATIERES PREMIERES
(MRP I: Material Requirements Planning)
9. Mauvaise planification des besoins en matires premires
Les besoins en matires premires se situent au dbut du
processus de production ; par consquent, une planification in-
adquate a une influence directe sur le droulement ultrieur
de la production. Les fournisseurs subissent, eux aussi, l'in-
fluence ngative d'une mauvaise planification et ils en tien-
dront compte dans le futur ; ceci peut avoir des consquences
nfastes sur notre entreprise.
CONTROLE DE LA MAIN-DUVRE
10. La non-production du type de produit souhait
Le directeur de la production cherche d'ordinaire occu-
per les lignes de production de manire optimale, et ce mme
si les commandes sont insuffisantes pour justifier cette produc-
tion. Le directeur de la production provoque ainsi une sous-
optimalisation qui gnre des cots supplmentaires et des
problmes oprationnels.
11. La non-production en temps voulu des quantits prvues
L'importance de ce point varie fortement en fonction du
secteur dactivit conomique de l'entreprise et suivant le fait
quelle produit sur commande ou pour constituer des stocks.
La fiabilit des livraisons constitue une donne logistique im-
portante.

12. La non-production des marchandises au prix de revient
souhait
Le prix de revient souhait dpend souvent du prix de
vente qu'il est possible d'obtenir sur le march et la diffrence
entre les deux est dcisive pour la rentabilit de l'entreprise. En
pratique, il semble que la dtermination du prix de revient
exact reprsente un dfi majeur pour beaucoup d'entreprises.
Celle qui produit un prix de revient suprieur ce qui tait
prvu met immdiatement en pices l'un des objectifs fonda-
mentaux de toute entreprise, savoir gnrer un profit
suffisant.
13. La non-production de la qualit souhaite
Une distinction peut tre faite en la matire entre :
- la qualit de la conception : le produit offre-t-il les fonc-
tions que souhaite le client ?
- la qualit de la fabrication : le produit fabriqu corres-
pond-il la conception ?
La production doit dterminer dabord et surtout si les produits
conus sont mrs pour la fabrication, c'est--dire s'ils sont
aptes une production en masse ; ensuite, la production est
responsable de ladquation ou non du produit par rapport aux
spcifications prvues. Cela signifie que les exigences en mati-
re de qualit doivent tre dfinies de manire explicite et qu'il
faut pouvoir les mesurer.
14. Protection insuffisante des moyens de production et des
produits
Les moyens de production et les produits constituent un
bien important appartenant l'entreprise ; il faut donc empcher
que des marchandises ne soient alines, abmes ou dtruites.
2.2. COMMENTAIRE
ASPECT OPRATIONNEL, FINANCIER OU
COMPLIANT
Dans la grille de production, nous mentionnons, pour chaque
risque, laspect de la dfinition du contrle interne qui est
concern : l'aspect oprationnel, financier ou lobservation des
rgles.
Dans sa dfinition du contrle interne, COSO affirme qu'il est
souhaitable de s'assurer que :
les oprations de l'entreprise s'effectuent de manire pertinente
et efficace (aspect oprationnel) ;
les rapports financiers sont fiables (aspect financier) ;
la loi et les rglementations sont respectes (aspect li lobser-
vation des rgles).
IMPORTANCE
Dans cette colonne, l'importance du risque est prcise. En gui-
se d'exemple, nous avons attribu une cote subjective l'im-
portance de chaque risque, suivant une chelle leve, moyen-
ne, faible. D'autres valeurs peuvent tre attribues par branche
d'activit.
profession
2.3. ANALYSE DES MESURES DE GESTION AU
NIVEAU DU MANAGEMENT ET DES ACTIVITS DE
CONTRLE INTERNE PAR RISQUE
1. Labsence c.q., une dfinition insuffisante des objectifs
oprationnels gnraux et dun plan de production
stratgique et les divergences par rapport ceux-ci.
MANAGEMENT
Les objectifs oprationnels doivent tre dtermins et d-
crits de manire formelle. Ces objectifs doivent tre ralisables
et tre formuls de manire suffisamment large (ainsi, ils doi-
vent inclure notamment la politique en matire de qualit et
de ressources humaines) pour que l'on puisse s'adapter avec
souplesse l'volution des conditions (du march).
Activits CI
Les procdures en vue de la formulation et de la com-
munication des objectifs oprationnels doivent tre rdiges et
coordonnes. Leur application doit tre contrle rgulirement.
2. Le non-respect des normes environnementales
MANAGEMENT
Le management doit accorder suffisamment d'atten-
tion l'aspect environnemental et faire prendre conscience
tous les membres du personnel de l'entreprise de son impor-
tance. Il ne suffit pas de respecter les normes lgales en ma-
tire d'environnement ; il faut galement adopter une vision
axe sur le futur pour ce qui est des aspects environnemen-
taux qui interviennent dans le processus de production, dans
le produit et les matires premires.
Activits CI
Les normes environnementales que l'on souhaite at-
teindre (au moins les normes lgales), doivent tre rdiges et
contrles de manire formelle. Ce faisant, il ne faut pas
perdre de vue l'volution future de la normalisation, afin
d'agir prventivement. Des procdures concernant notam-
ment l'enlvement et le traitement des dchets, la scurit et
l'hygine, doivent tre dveloppes.
3. L'absence d'une bonne organisation de la production
et / ou d'une structure de soutien
MANAGEMENT
Le management veille une bonne organisation de la
production et du soutien. De prfrence, celle-ci sera fonction
de la nature et de la taille de l'entreprise. En dlguant les com-
ptences, les directeurs disposeront de suffisamment d'ind-
pendance dans leur travail et, d'autre part, ils devront gale-
ment rendre compte de leurs dcisions.
Activits CI
Une bonne organisation exige que les tches, les comp-
tences et les moyens soient bien dfinis. Paralllement, on
veille, dans la mesure du possible, une rpartition correcte
des fonctions. Le flux de l'information (la communication) est
important, lui aussi, tant du haut vers le bas qu'inversement.
En outre, un organigramme (schma de l'organisation) per-
33 ACCOUNTANCY & TAX
profession
met de bien visualiser la structure de l'organisation. Mieux vaut
limiter le nombre de niveaux (hirarchiques) d'une organisa-
tion ; d'autre part, il faut viter qu'un trop grand nombre de
collaborateurs soient suivis par une seule personne (span of
control).
4. Informations en matire de gestion oprationnelle et
financire, inadquates et peu fiables
MANAGEMENT
Le management dtermine les indicateurs de performance
financiers et oprationnels, ainsi que la mthode de mesure. La
politique dtermine galement dans quels domaines l'informa-
tion sera fournie :
ex. Balanced ScoreCard
- informations financires (pour les actionnaires)
- client (comment les clients nous voient-ils ?)
- processus oprationnels (internes) (en quoi devons-nous
exceller ?)
- innovation et flexibilit (amlioration de la qualit et
cration de valeur)
Activits CI
La remise d'informations destines la direction est un
lment important ; ces informations doivent non seulement
tre adquates (pertinentes, efficaces), elles doivent galement
tre fiables. Outre les informations financires, qui sont extraites
le plus souvent de la comptabilit, il est galement ncessaire
de disposer d'informations oprationnelles (de gestion). Ces
informations, le plus souvent quantitatives, sont tires du pro-
cessus de production et permettent de ragir rapidement en cas
d'carts par rapport ce processus.
5. L'absence de matrise technique du processus de
production
MANAGEMENT
Le management dtermine dans quelle mesure on sou-
haite matriser techniquement le processus de production.
Dans ce cadre, on veillera disposer de moyens suffisants et du
personnel dot du savoir-faire qu'il faut pour amener le proces-
sus de production au niveau souhait et l'y maintenir ensuite.
De plus, avant de passer du dveloppement la produc-
tion, on veillera effectuer suffisamment de tests pour garan-
tir la reproductibilit sur une grande chelle.
Activits CI
Au niveau du CI, nous pensons surtout des activits
techniques : le suivi de l'volution technologique et scienti-
fique ; prvoir une formation et un apprentissage permanents ;
le benchmarking en ce qui concerne les rsultats de R&D. De
mme, la rdaction d'un plan de dveloppement par tapes,
prvoyant une valuation lors de chaque passage la phase (de
dveloppement) suivante, fait partie de l'ensemble des tches.
34 ACCOUNTANCY & TAX
6. Matrise insuffisante des ressources de l'entreprise
MANAGEMENT
Le management prvoira deffectuer des recherches sur
l'affectation optimale des moyens de production mis en oeuvre.
Activits CI
Il est dj possible de remdier une partie de ce risque
grce une tude du travail / une analyse des mthodes de
travail. De mme, l'application de l'analyse en arte (ou dia-
gramme Ishikawa) permet de comprendre l'utilisation des 4 M.
En outre, il est important de dcrire les fonctions et les m-
thodes de travail. De mme, l'tablissement de plannings d'en-
tretien pour les btiments et le matriel offre incontestable-
ment une srie d'avantages.
7. Fiabilit technique de l'appareil de production
MANAGEMENT
Le management dtermine, en fonction de la nature de
la production, dans quelle mesure un entretien prventif doit
tre prvu dans le planning d'entretien. En outre, la politique
dtermine le rythme de remplacement et le niveau de qualit
des biens d'investissement.
Activits CI
Il faut mettre en place un contrle des interventions et
des cots de maintenance. On examinera galement s'il est op-
portun de conserver l'appareil de production existant ou s'il
vaut mieux procder de nouveaux investissements. Il est sou-
haitable par ailleurs de suivre l'innovation et l'volution tech-
nique et de les comparer son propre quipement.
8. Manque de flexibilit dans la production
MANAGEMENT
Le management dterminera les exigences minimales
auxquelles doivent satisfaire les paramtres (ayant une influen-
ce sur la flexibilit de la production).
Lorsque l'on tente d'obtenir le prix de revient le plus faible pos-
sible pour un produit, on sefforce d'utiliser au maximum la ca-
pacit de production (en profitant des conomies d'chelle) ;
pour des raisons de flexibilit (la possibilit de ragir une
ventuelle demande plus forte du march), la politique peut
stipuler que l'on ne tiendra compte que de 90% de la capacit
de production utile au moment de l'tablissement du budget
ou lors des ngociations avec les fournisseurs.
Activits CI
Lune des activits du CI consiste dterminer et mettre
en place les normes en ce qui concerne :
- la rduction du temps de permutation des machines. Sou-
vent, la flexibilit est rduite en raison de limportance du
temps de permutation des machines. Ainsi, un stock inutile
est gnr pour un produit alors que la production d'un
autre dmarre trop tard. En raison du temps quelles pren-
nent, l'on souhaite effectuer autant que possible ces permu-
tations pendant les heures creuses ;

- la prvision dune capacit suffisante en machines et en
hommes. Pour ce faire, on examine le taux d'occupation de
l'appareil de production et on le compare la politique me-
ne en la matire ;
- le nombre d'outils et de matrices. Des outils, des matrices
supplmentaires sont-ils justifis ?
De nombreux problmes de flexibilit peuvent tre rsolus en
adaptant la mthode de travail. Il est donc conseill d'tudier
des mthodes de travail alternatives.
9. Mauvaise planification des besoins en matires premires
MANAGEMENT
Le management mettra suffisamment l'accent sur l'im-
portance d'un plan adquat des besoins en matires premires
(bas sur la planification de la consommation et de la produc-
tion) et elle y affectera galement les moyens ncessaires.
Activits CI
Les activits entreprendre au niveau du CI sont notam-
ment les suivantes :
- la mise en place d'un systme d'inventaire permanent des
marchandises et des matires premires ;
- la prvision de contrles d'inventaire systmatiques et la
gestion des stocks ;
- l'analyse des marchandises et des matires premires p-
rimes et non utilises ;
- l'examen de l'influence que peuvent avoir sur le stock des
carts entre les ventes prvues et les ventes effectives ;
- la mise en place de systmes de reporting.
10. La non-production du type de produit souhait
MANAGEMENT
Le management veillera dans la mesure du possible ce
que les divisions oprationnelles ne produisent que les types de
produits souhaits par le client ; on vitera ainsi une sous-opti-
malisation. Les dpartements Marketing/Ventes et Planification
de la production dterminent de commun accord les types de
produits qui seront fabriqus (et dans quel ordre). Le directeur
de la production ne pourra modifier ceci unilatralement.
Activits CI
Il faut examiner dans quelle mesure la production suit la
planification initiale. Les services Marketing, Ventes et Logis-
tique doivent tre consults sur cette problmatique. En outre,
il faut valuer l'application d'une approche intgre (l'implica-
tion de la Production et de la Logistique) lors de la promotion
des produits. De mme, les runions de production qui se tien-
nent doivent tre soumises une valuation.
11. La non-production en temps voulu des quantits prvues
MANAGEMENT
Le management veillera une planification adquate. Le
respect de cette planification exige la discipline ncessaire. La
planification ne peut pas tre purement indicative : elle doit
constituer un objectif que l'on se fixe, afin que les quantits
souhaites puissent tre livres dans les dlais convenus.
profession
Activits CI
Il est bon d'valuer rgulirement les fournisseurs des mar-
chandises achetes (Vendor rating). Cette valuation porte sur
la qualit des marchandises, la ponctualit avec laquelle elles
sont livres, la flexibilit, le prix factur, etc. Il importe galement
de communiquer les rsultats de cette valuation aux fournis-
seurs : ce n'est qu'ainsi qu'ils pourront s'amliorer.
De mme, la propre logistique de l'entreprise doit faire l'objet
d'une valuation. Il faut prvoir, en outre, un systme de back-
log qui permet les livraisons supplmentaires.
12. La non-production des marchandises au prix de revient
souhait
MANAGEMENT
Le management doit dterminer les exigences souhaites
au niveau de la rentabilit, ainsi que le prix de revient souhait.
Ce dernier est fix de prfrence suivant le principe market mi-
nus : on dtermine le prix (de vente) du march que l'on esp-
re et l'on dduit le cot des ventes et la rentabilit dsire. Ce
qui reste reprsente le prix de revient souhait. La politique
comparera rgulirement le prix de revient souhait et le prix
de revient effectif : pour ce faire, il est ncessaire de disposer
d'un systme de prix de revient fiable.
Activits CI
La mise en place d'un calcul pralable et d'un calcul ult-
rieur permet de dterminer d'o viennent les carts. Les raisons
de ces carts et les actions permettant de les corriger ont gale-
ment de l'importance. Pour tablir une valuation financire, il
faut disposer de donnes adquates : l'enregistrement des don-
nes doit tre correct, l'utilisation des cls de rpartition doit
tre exacte (rf. Activity Based Costing), les calculs se font sur la
base d'une capacit normale (et non d'une capacit maxima-
le thorique), le niveau optimal des stocks intermdiaires doit
tre fix (entre autres len-cours de fabrication = WIP : Work
in progress / process), les donnes sur les prestations des ma-
chines doivent tre correctes. Il faut galement vrifier si la
technologie utilise est encore adapte la production.
13. La non-production de la qualit souhaite
MANAGEMENT
Il est bon de mettre en place une politique formelle en
matire de qualit : celle-ci fait galement partie des objectifs
oprationnels.
En ce qui concerne la qualit de la conception, le management
dfinira le niveau de qualit qui doit tre atteint. Ce niveau doit
rpondre au moins aux souhaits du client. Le niveau de la qualit
est li la politique de marketing (cf. image de marque).
Pour la qualit de fabrication, le management dterminera
(en gnral) dans quelle mesure l'on peut s'carter, lors de la
production, des spcifications de la conception, en tenant
compte du fait que les produits doivent toujours atteindre les
normes de qualit voulues par le client. Le niveau de tolrance
dpend fortement de la branche d'activit dans laquelle on tra-
vaille ; dans certains cas extrmes, pratiquement aucun cart
n'est tolr (ex. industrie pharmaceutique).
35 ACCOUNTANCY & TAX
profession
Activits CI
Qualit de la conception
Il faut dfinir les procdures relatives l'acceptation for-
melle des prototypes et des chantillons de produits. Les pro-
duits doivent tre tests de manire adquate avant de lancer la
production.
Qualit de la fabrication
Il est important de dfinir des spcifications mesu-
rables en matire de qualit. Sur la base de celles-ci, les indi-
cateurs de performance de qualit seront ensuite tablis. La
production ncessite par ailleurs des consignes de travail
claires. Il faut tablir des procdures en ce qui concerne les
tests, tout comme des procdures pour ce qui est du traitement
des retours et des plaintes. En cas de plainte, il est important
dinformer rapidement le client que l'on a bien reu sa plainte
et qu'on lui communiquera les rsultats de l'enqute dans les x
jours. Lors de lexamen dune plainte, il est utile de pouvoir
identifier le processus de production : outre la date, d'autres in-
dications peuvent ventuellement tre reprises sur le produit
(ex. : srie, mlange, ). Il ne faut pas sous-estimer l'importance
d'une bonne formation des oprateurs ; on s'efforcera ici d'vi-
ter l'effet de la courbe d'apprentissage.
14. Protection insuffisante des moyens de production et des
produits
MANAGEMENT
Le management prendra les mesures ncessaires afin que
les moyens de production ne soient pas alins, abms ou
dtruits. Parmi ces mesures, citons notamment : le contrle des
inventaires et les statistiques concernant les sinistres, ltablis-
sement d'une politique de scurit prventive. La problma-
tique peut ventuellement figurer dans le Code de conduite
du personnel (pour prvenir le flou des normes) que rdige
le management.
Activits CI
L'attention se portera surtout sur les biens de consomma-
tion (en raison de leur utilit immdiate et de la facilit quil y
a de les revendre) et les marchandises/matires premires de
valeur. Outre les actions rpressives de contrle (contrles d'in-
ventaire frquents, fouille alatoire au moment de la sortie de
l'entreprise,), des mesures prventives peuvent galement
s'avrer efficaces. Ainsi, on pourrait prvoir une procdure per-
mettant au personnel demprunter les outils ou les machines
pour son usage priv ou des procdures autorisant le personnel
acheter des produits ou des outils des conditions prfren-
tielles. Pour lutter contre la dtrioration volontaire des pro-
duits, on ne vendra pas les produits abms en priorit au per-
sonnel de l'environnement direct (magasin, site).
3. CONCLUSION
Dans cet article, nous avons expos quelques risques majeurs
du processus de production et nous avons propos les proc-
dures de contrle correspondantes. Dans certaines circons-
tances, il est possible que d'autres risques interviennent. Nous
sommes toutefois convaincus que ceux-ci peuvent tre contr-
ls grce la mthode propose.

Vos remarques et commentaires ventuels sont les bienvenus. Veuillez les communiquer
l'adresse suivante :
IEC, l'attention de la Commission Experts-comptables internes,
rue de Livourne 41, 1050 Bruxelles
Fax : 02/543 74 91
e-mail : info@iec-iab.be.

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