Leadership tranzacional

Acest tip de leadership se bazeaz n mare parte pe capacitatea liderului de

a negocia. Pentru a obine implicarea personalului i a-l atrage de partea sa el

promite o serie de recompense n schimbul adoptrii anumitor decizii i

comportamente.

Pentru a direciona energia susintorilor si, el trebuie s-i dezvolte n

permanen abilitile de negociator i s fie empatic cu ei, astfel nct s

reueasc

s neleag pe deplin factorii ce-i motiveaz pe acetia.

Un element ce-i pune puternic amprenta asupra succesului liderului

tranzacional l reprezint accesibilitatea sa la resursele organizaiei, care se

poate

dovedi un factor critic pentru acesta. Dac liderul promite anumite recompense
n

schimbul anumitor decizii, comportamente, performane ce-i sunt satisfcute,

dar el

nu reuete s ofere ntr-un timp rezonabil recompensele promise, vom asista la

pierderea credibilitii acestuia n faa susintorilor.

Odat pierdut credibilitatea, foarte puin mai este posibil ca acea

persoan, acel lider s poat s recupereze terenul pierdut i vom asista la o

amplificare a influenei unui rival, a unui nou lider, ce va dori s-i extind i s-i

oficializeze puterea.

Leadership transformaional

Leadershipul transformaional caracterizeaz liderii ce reuesc s perceap

nevoia de schimbare, s proiecteze i s conduc n mod eficace schimbri

organizaionale majore.

Pentru a reui acest lucru este nevoie de un set de abiliti, de o serie de

caliti care s-i ofere unei persoane capacitatea de a lucru ntr-un mediu
turbulent,

de a fi deschis provocrilor venite att din mediul intern, ct i din mediul

extern.
ntr-un mediu cu o rat deosebit de mare a schimbrilor, n termeni de

vitez i amplitudine, este vital pentru o organizaie s dispun de oameni cu o

capacitate mare de anticipare, care s reziste stresului generat de transformarea

schimbrii ntr-o stare de normalitate. Mai mult, ei i pot asuma

responsabilitatea

schimbrilor organizaionale, iar demersurile lor sunt frecvent ncununate de

succes.

Jo Brosnahan, fost director executiv la Auckland Regional

Council, Noua Zeeland, ntre anii 1996-2004, autoare a numeroase

articole i lucrri pe tema leadership-ului, consider c leadership-ul

nseamn acordarea unei atenii sporite dezvoltrii atributelor ce se

refer la integritate, viziune, abilitatea de a-i inspira pe ceilali,

contiina de sine, curajul de a inova i raionamentul. n timp ce

managementul accentueaz mai mult sistemele formale, procesele i

stimulentele, leadership-ul se refer la influena informal felul n care

oamenii pot fi mobilizai prin intermediul valorilor i viziunilor.

Leadership-ul se manifest n relaiile interumane. Leaderii de

calitate inspir oamenii. Schimbarea organizaiilor nseamn, de fapt,

schimbarea comportamentului oamenilor; aadar organizaiile aflate

ntr-un proces de reform au nevoie de leadership.

Leadership-ul reprezint un atribut al managerului, un atribut dorit

i cerut de organizaii, managerilor lor. Leadership-ul se afl n relaie

direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor.

O analiz a literaturii referitoare la leadership arat foarte multe

definiii ale conceptului de leadership. Una dintre cele mai apropiate

definiii a leadership-ului este c acesta reprezint un proces de

influen social, dei acelai lucru poate fi spus despre cele mai multe

dintre experienele care implic mai mult de o persoan.

Peter Northouse (2001) definete leadership-ul ca un proces prin

care o persoana influeneaz un grup de indivizi, n scopul de a atinge

un obiectiv comun.

Aceeai idee se desprinde i din definiia profesorului Ovidiu

Nicolescu. n accepiunea profesorului O. Nicolescu, leadershipul este

procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru

una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu

competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. (Nicolescu &

Verboncu, 2006).

QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

113

Prin urmare, leadership-ul reprezint capacitatea unei persoane de

a stabili anumite obiective i de a-i determina pe ceilali s-l urmeze n

realizarea acestora, pe baza unei puternice implicri afective i

operaionale.

Paradigma tradiional a leadership-ului era n primul rnd aceea a

comenzii i controlului, n care exist o distincie clar ntre rolul

leaderilor i cel al persoanelor care i urmeaz. n acest model, relaia

dintre leaderi i persoanele care i urmeaz se bazeaz n primul rnd pe

autoritatea leaderilor i pe supunerea celorlali.

ntr-o societate descentralizat, bazat pe informaie i organizat ca o

reea, acest model clasic de leadership pierde teren. Relaiile dintre

leaderi i cei ce i urmeaz s-au schimbat.

Autoritatea nu mai este att de compact ca nainte, ierarhiile s-au

diminuat n multe organizaii, i din cauza mai multor schimbri sociale,

inclusiv apariia mobilitii i oportunitii de a munci, liderii din

prezent, trebuie s obin un angajament mai puternic din partea

susintorilor, nu doar acordul lor. Drept urmare, liderii de azi trebuie s

gseasc modaliti ce depesc autoritatea pe care o au pentru a-i

influena efectiv pe susintori.

Problema care se pune este cum reuesc liderii s creeze i s

susin schimbri revoluionare n organizaii i ce stil de leadership este

necesar pentru a motiva subalternii sa ntreprind aceste schimbri

organizaionale.

Un rspuns la aceasta problem poate fi dat de diferena dintre

stilurile de leadership practicate n organizaii. Apare, astfel, diferena

ntre dou concepte: leadership transformaional i leadership

tranzacional.

Conceptul de leadership transformaional

Conceptul de transforming leadership a fost introdus pentru

prima dat de James MacGregor Burns (1978), n cercetrile sale

descriptive asupra leaderilor politici, dar n prezent termenul este de

asemenea folosit i n psihologia organizaional. Burns a expus

dificultatea de a diferenia managementul de leadership, fiind de prere ca

diferenele constau n caracteristici i comportamente. El a desprins dou

concepte: leadership-ul transformaional i leadership-ul tranzacional.

Leadershipul transformaional este analizat de regul prin opoziie

cu leadership-ul tranzacional, respectiv cu acel tip de conductor

preocupat de a-i convinge pe ceilali s acioneze prin intermediul oferirii

de satisfacii imediate i a unor nevoi pe termen scurt (n general

extrinseci). Daca liderul transformaional te convinge s acionezi in

spiritul unei idei nltoare, al unor idealuri corporative, tiinifice,

QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

114

umane, liderul tranzacional este de tip mercantilist: dac faci ceva, vei

primi altceva n schimb.

Uzual nu se fac distincii majore ntre leadership i leadership

transformaional ambii termeni subliniaz ideea de a face oamenii s te

urmeze, bazndu-se pe motivaia lor intrinsec.

Leadership-ul tranzacional este mai apropiat de conceptul de

manager, respectiv a calcula n termeni de eficien, relaia de schimb

ntre conductor si cel condus, a motiva extrinsec pe angajai, a te

ocupa de proceduri, metode, de termenii contractului de munc.

Pentru Burns, abordarea transformaional creeaz schimbri

semnificative n viaa oamenilor i a organizaiilor. Ea reproiecteaz

percepiile i valorile, schimb ateptrile i aspiraiile angajailor. Prin

comparaie cu abordarea tranzacional, ea nu se bazeaz pe o relaie de

tipul schimbului direct, ci pe caracteristicile i abilitile liderului de a

schimba prin intermediul exemplului, articularea unei viziuni energizante i

a unor scopuri ambiioase, competitive. Liderii transformaionali sunt

idealizai prin faptul c ei devin exemple morale care lucreaz n interesul

echipei i al organizaiei. Burns consider c leadership-ul transformaional

si cel tranzacional sunt stiluri de conducere mutual exclusive.

Ceva mai trziu, Bernard M. Bass (1985) a extins cercetrile lui

Burns i a ncercat s explice mecanismele psihologice care stau la baza

celor dou stiluri. Msura n care un lider este transformaional este

apreciata n termeni de influen a acestuia asupra grupului. Cei condui

de ctre un astfel de lider resimt ncredere, admiraie, loialitate i respect

pentru lider i, datorit calitilor acestuia, sunt dispui s munceasc mai

mult i s depeasc ateptrile iniiale. Aceste transformri apar

deoarece liderul ofer angajailor si mai mult dect o ocazie de a munci

pentru ctigul propriu si le atribuie o identitate. Liderul transform i

motiveaz membrii grupului prin intermediul consideraiei individuale, a

stimulrii intelectuale i a influenei idealizate (denumit uzual ca i

carism).

n final, spre deosebire de Burns, Bass (1990) sugereaz c

abordarea transformaionala i cea tranzacional pot fi integrate

simultan n procesul de conducere.

Ulterior, de-a lungul celor 35 de ani de cercetri si meta-analize,

specialitii au confirmat ideea lansat de Bass, artnd c abordarea

integrat a leadership-ului transformaional i a celui tranzacional

prezice pozitiv o varietate mai mare de implicaii asupra performanei,

incluznd variabile la nivel individual, de grup i organizaional.

QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

115

Elementele leadership-ului transformational

Varietatea mare a lucrrilor despre leadership-ul transformaional

distinge patru elemente ale acestuia: consideraia individualizat,

stimularea intelectual, motivaia inspiraional, influena idealizat.

Consideraia individualizat se refer la gradul de atenie pe care

liderul o acord nevoilor fiecrui membru al grupului. Dorinele i

nevoile individuale ale acestora sunt respectate, liderul este empatic i

ofer sprijin, menine cile de comunicare deschise in dublu sens i

construiete provocri pentru membrii grupului. Aceast caracteristic

valorific de asemenea contribuia individual pe care fiecare membru o

poate avea asupra echipei, diferenele sunt acceptate. Liderul este

considerat a fi un bun asculttor, din perspectiva interaciunilor

personalizate. Membrii au voin i aspiraie ctre dezvoltare proprie,

ctre nivele tot mai ridicate de potenial si sunt motivai intrinsec n

realizarea sarcinilor.

Stimularea intelectual descrie gradul in care liderul contest

presupunerile i pune accentul pe esenial, i asum riscuri i solicit

ideile membrilor grupului, stimulnd i ncurajnd creativitatea.

nvarea i gndirea independent sunt valorificate i dezvoltate, iar

situaiile neateptate sunt vzute ca oportuniti de nvare. Liderul

creeaz el nsui oportuniti de nvare, stimulez i ncurajeaz

rezolvarea de probleme. Membrii grupului sunt ncurajai sa pun

ntrebri, s se gndeasc la probleme vechi intr-un mod nou si s

gseasc modaliti mai eficiente de a-i ndeplini sarcinile.

Motivaia inspiraional se refer la abilitatea liderului de a crea

si mprti o viziune atrgtoare care inspir membrii grupului. Liderul

provoac membrii grupului stabilind standarde ridicate, transmite

optimism referitor la obiectivele de viitor si ofer un scop sarcinilor in

derulare. In acelai timp, schimbrile din interiorul organizaiei sunt

vzute cu entuziasm n funcie de semnificaia pe care o dobndesc ca

indicatori ai progresului. Membrii grupului trebuie sa aib i s fie

convini de scopuri pentru a fi motivai sa acioneze. Scopurile si

semnificaiile furnizeaz energia care mpinge grupul spre evoluie.

Liderul nu ofer explicaii ci creeaz nelesuri i semnificaii la nivelul

ntregii organizaii, ofer exemple de cum trebuie interpretate

informaiile. Aspectele vizionare ale conducerii sunt susinute de

abilitile de comunicare care permit ca viziunea sa fie neleas,

precis, puternic i atrgtoare. Membrii grupului sunt dispui s

investeasc mai mult efort n ndeplinirea sarcinilor, se simt incurajai si

sunt optimiti cu privire la viitor, sunt ncreztori n abilitile lor.

Liderul ntruchipeaz termenul de spirit de echip, creeaz o

atmosfera de devotament fa de obiective i o viziune comun.

QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

116

Influena idealizat ofer un model pentru un comportament ce

implic standarde morale i etice ridicate, insufl admiraie. Liderul tie

s ofere ncredere i s obin ncredere. Liderul acioneaz n direcii

care l transform ntr-un model, este previzibil n ateptri i nu i

schimb prerile peste noapte. Membrii grupului caut s se identifice

cu liderul, l descriu in termeni care implica persisten i determinare.

Concluzii

Leadership-ul transformaional consolideaz si intensific

motivaia, moralul i performana angajailor printr-o varietate de

mecanisme. Acestea includ:

conectarea identitii de sine a membrilor cu proiectele,

activitile derulate i cu identitatea colectiv a organizaiei;

a fi un model pentru membrii grupului care i inspir i le

menine interesul;

stimularea membrilor n vederea asumrii unei mai mari

responsabiliti pentru sarcinile proprii, concomitent cu

nelegerea limitelor i abilitilor fiecruia, astfel nct liderul

s poat atribui membrilor sarcini ce le dezvolta

performantele, oferindu-le scopuri puin peste posibilitile de

moment ale acestora pentru a-i incita la autodepire.

Leadership-ul reprezint o variabil indispensabil ce conduce la

o capacitate sporit de a induce performan organizaional. Avnd

dat o anumit cultur organizaional, felul n care leadership-ul este

exercitat determin n mare parte nivelul capacitii de management,

prin mobilizarea folosirii resurselor disponibile, cum ar fi fora de

munc, banii, informaiile etc., i prin influenarea mai multor sisteme

de management, ca managementul resurselor umane, sistemele de

bugetare, structurile organizaionale, IT-ul, etc. ns, capacitatea sporit

de management nu conduce neaprat la performane organizaionale mai

mari. Pentru a realiza acest lucru, rolul de cluz al leaderilor este

foarte important pentru atingerea performanei propuse.

Un rol important n acest sens, l are cultura organizaional.

Cultura organizaional afecteaz acest proces direct sau indirect, uneori

ca un accelerator, alteori, ca un obstacol. n aceast idee, leadership-ul

are un rol foarte important pentru obinerea unei capaciti sporite de

management i a performanei organizaionale.

Foarte muli specialiti consider c eficacitatea i coninutul

leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organizaionale

implicate i de capacitatea leaderului de a nelege aceste caracteristici i

a le lua n considerare.

Leadership tranzactional vs transformational

Leadershipul este un subiect de actualitate, atat prin atractivitatea lui cat si prin
impactul major pe care il are in viata organizationala. Indiferent de principiile pe
care le promoveaza, scopul ultim al teoriilor si modelelor ce explica fenomenul
leadershipului este performanta/succesul organizational. Leadershipul este un
instrument de optimizare pentru orice bussines in masura in care este utilizat in
forma lui autentica.

Psihologia Leadershipului

Leadershipul tranzactional si cel transformational aduc in prim plan unele dintre

cele mai importante elemente ce stau la baza fenomenului psihologic pe care il
presupune leadershipul.

Din aceasta perspectiva, as relationa leadershipul tranzactional cu teoria lui

Skinner despre conditionarea operanta, conform careia comportamentul poate fi
format pe baza consecintelor asteptate ale acestuia mai concret, acele
comportamente care preconizam ca ne vor aduce beneficii le vom repeta, pe
cele care preconizam ca vor avea repercusiuni negative asupra noastra le
evitam.

Pe acelasi principiu functioneaza si leadershipul tranzactional liderii ofera

anumite compensatii si beneficii membrilor echipei sub forma unei tranzatii,
asteptand in shimb un comportament organizational dezirabil.

Leadershipul transformational poate fi corelat cu nevoile de autorealizare

descrise de Maslow sau cele de dezvoltare descrise de Alderfer, nevoi aflate in
varful piramidei motivationale. Satisfacerea acestor nevoi in mediul
organizational va conduce la o implicare superioara si pe termen lung a
angajatilor.

Leadershipul transformational este axat pe ideea transformarii, a schimbarii

pozitive a membrilor prin stimularea si inspirarea lor in directia atingerii
performantei si totodata in directia formarii propriilor abilitati de leadership.
Astfel, sursa de energie disponibila la nivelul psihicului uman este canalizata in
directia dorita de catre companie, prin atingerea unor obiective duble, cele
organizationale si cele personale.

Perspective diferentiatoare

James Burns cataloga liderii tranzactionali drept obisnuiti, iar liderii

transformationali drept extraordinari, considerand aceste doua categorii poli
opusi ai unui continuum.
Completand si totodata contrazicand aceasta ipoteza, Bernard Bass sustine ca nu
exista o ruptura intre leadershipul transformational si cel tranzactional, acestea
manifestandu-se corelat, iar efectele primului fiind de a intari si spori efectele
celuilalt.

O alta perspectiva diferentiatoare intre cele doua tipuri de leadership este data
de sursa puterii, a autoritatii. In mod obisnuit liderii isi consolideaza autoritatea
pe baza relatiilor de putere stabile, unul din obiectivele lor fiind acela de a
implementa in insconstientul celorlalti o imagine bine conturata a pozitiei
personale in cadrul echipei. Atata timp cat oamenii asociaza liderului in mod
constant, aproape impulsiv (pe baza unui concept ce actioneaza sub forma unui
impuls) o imagine de autoritate, riscurile ca acestia sa ii conteste pozitia in grup
sunt destul de reduse.

Leadershipul transformational, fiind un leadership al schimbarii, nu se va va

putea baza pe acest principiu de obtinere a autoritatii. Liderii transformationali
trebuie sa faca fata unor relatii aflate intr-un continuu proces de modificare, ce
necesita un sistem de cotrol mult mai complex, axat mai mult pe sfera
constienta a psihicului decat pe cea inconstieta.

Pentru a intelege principiile de baza ale leadershipului putem porni de la viata de

zi cu zi a fiecaruia dintre noi. Relatiile dintre oameni au la baza de cele mai multe
ori beneficii reciproce, sub foma unui schimb fiecare primeste ceea ce isi
doreste. In momentul in care nu mai este respectat principiul echilibrului in
satisfacerea intereselor, relatia este periclitata. Pe de alta parte, pe masura ce
relatia satisface nevoi cu o importanta sporita pentru parti, ea devine mai
puternica.

Cu toate acestea, exista situatii in care relatiile pot fi construite fara o baza
reciproca, fara a se astepta ceva in schimb, intr-o maniera dedicata si
neconditionata. Cel mai bun exemplu pentru acest caz sunt relatiile dintre parinti
si copii.

Putem, ca atare, sa intitulam prima categorie drept relatii tranzactionale, iar cea
de-a doua relatii transformationale, bazate pe impartasire si aprecierea celuilalt,
pe motivatia intrinseca de a genera evolutie si transformare in cei din jur.

Concluzii
Diferentele dintre leadershipul tranzactional si cel transformational sunt
importante in intelegerea conceptului global de leadership si operationalizarea
lui. Ambele prezinta anumite riscuri si puncte sensibile de care trebuie sa tinem
cont.

Nu putem vorbi despre retete perfecte in leadership sau despre adevaruri

absolute. Fiecare organizatie si fiecare lider trebuie sa isi construiasca propriul
ghid de leadership, in care sa imbine principiile tranzactionale si cele
transformationale.

Leadershipul tranzactional va conferi o recunoastere mai rapida a autoritatii si

poate fi punctul de plecare pentru o companie ce nu a mai implementat sisteme
de leadership. El trebuie dublat intr-o maniera progresiva de leadershipul
transformational, in momentul in care oamenii sunt pregatiti pentru un astfel de
sistem. Doar o politica echilibrata si personalizata de leadership va asigura
performanta si progresul in mediul organizational.

2 Leadership transformaional

naintea de a definii leadership-ul

transformaional, trebuie avut n vedere

abordarea lui Dirk van Dierendonck care

meniona, n modelul propus de el, c prima

component, referitoare la conceptualizarea

servant leadership-ului, este cea legat de

mputernicirea, nsufleirea i dezvoltarea

oamenilor, adic atrage atenia asupra

asimilrii leadership-ului transformaional de

ctre leadership-ul servant [4].

O alt viziune regsim n teza de doctorat

a lui K. Patterson din 2003 n care aceasta

afirm c leadership-ul transformaional este

o extensie logic a servant leadership-ului

[5].

O privire pe axa timpului ne relev faptul

c ambele forme de leadership au fost

studiate nc dinainte de anii 70 iar

conceptualizarea lor s-a fcut pn n anii

80. Alocarea primului loc de apariie uneia

dintre ele poate fi riscant deoarece ele se

interconecteaz i nu trebuie studiate

antitetic.

Conceptul de leadership transformaional

a fost iniiat i dezvoltat din punct de vedere

al aplicrii sale organizaionale de ctre

MacGregor Burns (1978) i Bernand M. Bass

(1985). Cercettorul Yukl (1998) afirma c

leadership-ul transformaional este un proces

de angajament n atingerea obiectivelor

comune ale organizaiei i abia apoi un

proces de ncurajare a discipolilor n

ndeplinirea acestora [1, p.350].

n lucrarea sa Leadership and

performance beyond expectations, Bass

(1985) [6] a transferat conceptul de

leadership transformaional ntr-un context

organizaional i a examinat caracteristicile

leadership-ului transformaional, att n

organizaii publice ct i private i a scos n

eviden patru factori ai leadership-ului

transformaional: carisma, leadership

inspiraional, stimulare intelectual i

considerare individual a discipolilor

(Avolio, 1991, p.350) [1].

Definirea i conceptualizarea leadershipului

transformaional s-a fcut de multe ori

prin comparaie cu leadership-ul

tranzacional. Astfel, Barnett (2001) a

rezumat conceptualizarea leadership-ului

transformaional i tranzacional astfel [8]:

a) Leadership-ul tranzacional este bazat pe

un schimb relaional n care implicarea

discipolului este recompensat cu premii

ateptate pentru sarcina ndeplinit.

b) Liderii transformaionali i

contientizeaz discipolii cu privire la

importana rezultatelor i la metodele prin

care se obin acele rezultate mrindu-le

responsabilitatea vizavi de misiunea i

viziunea colectiv.

n studiul despre leadership-ul politic,

Downton (1973) a introdus pentru prima dat

dictonomia leadership-ului transformaional /

tranzacional pornind de la diferenele dintre

liderii revoluionari, instigatori la rebeliune

sau reformatori i liderii obinuii. n opinia

sa, leadership-ul transformaional este

caracterizat de o relaie mutual-motivaional

ntre lider i discipol [8].

Aceast diferen ntre orientrile

leadership-ului transformaional i cel

tranzacional a fost utilizat mai trziu de

ctre Burns n lucrarea din 1978

Leadership unde a examinat dimensiunile

politice, sociale i psihologice ale leadershipului,

dimensiunea moral folosindu-se,

ulterior, de ierarhia dezvoltrii morale a lui

Kohlberg din 1963 [9].

Abordarea leadership-ului

transformaional pe parcursul cercetrii

tiinifice va fi n acord cu viziunea

profesoarei Levina E. (2006), adaptat dup

abordarea lui Bass i Avolio [7]: leadershipul

transformaional ncurajeaz dezvoltarea i

interaciunea uman, promoveaz motivarea

i rezultatele colective. Considerm

necesar adugarea i urmtoarei explicaii:

acesta transform gndirea i

comportamentul angajatului i l determin

s-i ia, contient i de bun voie,

angajamentul n vederea atingerii

obiectivelor personale i profesioale.

n cercetarea ntreprins de Stone, Russel

i Patterson (2003, p. 353) s-a ncercat

identificarea unor atribute care s reliefeze

asemnrile i diferenele existente ntre

aceste dou forme de leadership. Aceste

rezultate au fost adaptate i se regsesc

expuse n tabelul 1.

Conform acestor atribute indivizii sunt

ncurajai spre transformarea gndirii cu

privire la optica problemelor, situaiilor i

sunt stimulai s aib o nou viziune n

concordan cu atingerea obiectivelor

personale i organizaionale.

Teoria liderului tranzacional versus cel transformaional

- Liderul tranzacional este similar cpitanului de corabie

care navigheaz pe ape calme. Urmrete obinerea unor

scopuri care nu presupun schimbri majore i nici viziuni

ndrznee. Politicienii pot intra n aceast categorie.

- Liderul transformaional este similar cpitanului de

corabie care navigheaz pe ape puternic nvolburate. Are

viziuni total diferite de situaia prezent. Atributul esenial

al leaderului transformaional este carisma. Realizarea

obiectivelor care duc spre astfel de viziuni se poate face

numai prin schimbri majore.

Leadership-ul transformaional

- este un proces necesar atunci cnd mediul extern este

turbulent, iar competiia devine puternic

- este un proces bazat pe viziune, competen i inovare

- viziunea trebuie s fie clar definit i acceptat de ctre toi

angajaii

- fora motrice a procesului de transformare o constituie

liderul carismatic, care obine ncrederea angajailor c

mpreun vor reui s realizeze obiectivele propuse

- este un proces care trebuie s se bazeze pe o motivare

intrinsec a angajailor i nu pe sisteme de control

coercitiv

Politologul american James McGregor Burns - a

folosit pentru prima dat termenul de Leadership

tranformaional, n 1978.

El scria, Leadership-ul care transform se manifest

atunci cnd unul sau mai muli oameni se angajaz

alturi de lideri n aa fel, nct i liderul i aderenii lui

se ridic mpreun la un nivel superior de motivare i

moralitate

Leadrship-ul care transform devine n ultima

instan moral, pentru c ridic nivelul conduitei

umane i al aspiraiilor etice att ale liderului ct i

al aderenilor, avnd astfel un efect de transformare

asupra tuturor.

Lidership-ul transformaional rspunde dorinei

noastre omeneti de a fi mai buni. Totodata mai

include o trstur cheie: modific radical relaia

dintre lider i adereni.

Un lider transformaional i identific propriile valori,

valorile echipei de munc i pe cele ale organizaiei

crend un mod contient de comportament i aciune,

puterea se distribuie, nu este superficial, -i

mputernicete oamenii.

Asa dar, provocarea lui Burns este: folosirea cu

succes a Leadership-ului transformaional n orice organizatie

Leadership-ul tranzacional nseamn management,

deoarece relaia managerial se bazeaz adesea

pe schimb, motivarea angajailor de a presta

munc n schimbul unor recompense sau evitarea de

penaliti, iar liderul ateapt de la ei supunere.

Puterea este limitat sau se afl n minele

managerului, dar angajaii pot ncerca s exercite o

oarecare influen, n sperana de a obine i alte

recompense, chiar dac e vorba doar de

recunoatere.

leadership-ul transformaional:

Potrivit lui Bernard Bass, exist patru componente

ale comportamentului, care constituie leadership-ul

transformaional:

carisma;

inspiraia;

stimularea intelectual;

atenia individualizat;

Cum funcioneaz Leadership-ul

tranzacional

carisma- este definit aici ca fiind capacitatea de a

genera stri de care s atrag identificarea strns

a aderenilor cu liderul. Sunt incluse aici viziunea

oferit de lider , precum ncrederea i respectul

ctigate de lider;

inspiraia- se bazeaz pe comportamentele

manifestate de lider: le comunic oamenilor

ateptrile nalte pe care le are de la ei, se

comport el nsui aa cum se ateapt de la ei.

stimularea intelectual-se refer promavarea

inteligenei i raiunii, stimulndu-i pe adereni s

fie creativi n soluionarea problemelor;

atenia individualizat-se refer la furnizarea

sprijinului i ajutorul pentru fiecare aderent n parte,

aprecierea clar i individual a muncii depuse,

fcndu-i astfel pe oameni s aib mai mult

ncredere n sine;

Stiluri de leadership(II)

Bernard Bass (1985) identifica 3 clase mari de leadership: laissez-faire (care de

fapt este non-leadership - evitarea deciziilor si implicarii, nu se apara pozitia,
punctul de vedere) tranzactional si transformational. Liderii de tip tranzactional
sunt focalizati pe actiuni, scopuri precise, in timp ce liderii transformationali
lucreaza mai mult la nivel de viziune.Bernard Bass identifica in ultimele doua
clase alte subclase, dupa cum urmeaza:

Leadership tranzactional

management by exception (MBE) - interventia se face doar daca se deviaza de

la plan; se intervine doar daca ceva nu merge bine, prin feedback care
directioneaza intr-un sens actiunile ulterioare.

recompensa conditionata

se contracteaza o recompensa in cazul indeplinirii obiectivelor propuse;

recompensa contra efort depus; totodata se ofera distinctii suplimentare pentru
excelenta.

Leadership transformational

management by objective (MBO) - ofera o imagine clara asupra obiectivelor

propuse si se adopta un plan pentru indeplinirea lor; se incurajeaza folosirea
abilitatilor oamenilor.

stimularea intelectuala

se influenteaza ideile oamenilor, se cauta noi abordari la probleme; se pune

accentul pe solutionarea cu eleganta a problemelor, pe inteligenta si logica.
 inspirational

liderul motiveaza oamenii si ii influenteaza in a da tot ce au mai bun in ei si

ceva in plus; focalizarea este pe credinte potentatoare, valori si viziune.

focalizarea individuala

fiecare membru este tratat separat de grup; fiecare este consiliat in procesele de
coaching ; se ofera atentie personalizata pentru membrii care au fost neglijati.

charismatic / vizionar

se merge mai departe decat viziunea pana la a influenta la nivelul de misiune

personala, de simt al datoriei si raspunderii fata de sine si fata de comunitate;
focalizarea este la cel mai inalt nivel personal identitate/spiritual.