Contenido

2.2 BASES TERICAS...................................................................................... 1

2.2.1 La organizacin educativa..................................................................1
2.2.2 Orgenes y Antecedentes del Clima Organizacional...........................1
2.2.3 Definicin de clima organizacional.....................................................2
2.2.4. Caractersticas del clima organizacional...........................................4
2.2.5. Importancia del clima organizacional................................................5
2.2.6. Tipos de clima organizacional...........................................................7
2.2.7. Teoras de clima organizacional........................................................7
2.2.8. Factores de clima organizacional.....................................................9
2.2.9. Dimensiones del clima organizacional............................................12
2.2.9.1. Procesos de control...................................................................12
2.2.9.2. Naturaleza de las fuerzas de motivacin..................................16
2.2.9.3. Naturaleza de los procesos de comunicacin............................................20
2.2.9.4. Naturaleza de los procesos de influencia e interaccin................................27
2.2.9.5. Toma de decisiones...........................................................................30
2.2.9.6. Dimensin de fijacin de objetivos y directrices........................................37
2.2.9.7. tica.............................................................................................. 41

2.2 BASES TERICAS

2.2.1 La organizacin educativa

2.2.2 Orgenes y Antecedentes del Clima Organizacional

El tema a lo largo de la historia de la administracin ha sido tocado por muchos

autores para aludir al diagnstico organizacional. El trmino apareci en la teora
general de sistemas postulada por Von Bertalanffy (1984), en este contexto la demanda
estaba dirigida a los fenmenos globales que tienen lugar en las organizaciones desde
una perspectiva holstica, con la principal necesidad de ser simple, para poderla orientar
a los trabajos prcticos de intervencin en las organizaciones.

Tambin debemos rescatar el alto inters de los psiclogos, y en general de la

psicologa organizacional, como lo menciona Diana Ramos (2012):
Los psiclogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados del cansancio, la
rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral. Empezando a
abordar otros campos que se interrelacionaban de forma constante como la capacidad
de aprendizaje, la percepcin, el estudio de la personalidad, la habilidad de liderazgo,
el impacto de la personalidad y las caractersticas propias de un individuo, la forma en
que se abordan problemas, el rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatiga
laboral. (p. 7)

Cada organizacin genera un clima especfico, por lo cual busca a personas que se
adapten a ella y puedan desarrollar sus capacidades dentro de la misma, apoyando los
procesos y objetivos organizacionales. Aqu es cuando las estrategias de la psicologa
organizacional tomas un papel de suma importancia.

La psicologa organizacional se encarga de identificar y conocer a las personas

explorando sus motivaciones, as como la mejor manera de utilizar las competencias
que poseen. El buen manejo de un adecuado clima organizacional permitir a los
individuos adaptarse fcilmente.

2.2.3 Definicin de clima organizacional

Est compuesto por dos races que interrelacionados dan el concepto en s,

analizando cada una, tenemos que clima posee dos significados diferentes: el primero
que hace mencin al fenmeno meteorolgico, condiciones atmosfricas que
caracterizan a una regin (DRAE, 2012), este sentido no es del todo aislado con
respecto a las organizaciones, as lo dice Daro Rodrguez (2006):

El concepto de clima- incluso por su connotacin geogrfica atmosfrica- permite

ampliar las perspectivas de anlisis desde una visin parcializada y reduccionista a una
ms global, que sea capaz de integrar el ambiente como una variable sistmica y que
abarque fenmenos de suyo complejos desde una visin tambin compleja(p. 159)

Y el segundo sentido referido a su dimensin o aspecto psicosocial, el cual se

profundiza en el siguiente trabajo; a partir de ello clima comprende las percepciones
compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente
fsico, las relaciones y las diversas regulaciones formales e informales que ocurren y
afectan a dicho trabajo, que son fcilmente medibles, es decir, el Clima Organizacional
es aquello que le da personalidad a la organizacin, es lo que la diferencia de otras
organizaciones. As lo menciona J. Fourgous y B. Iturralbe (citado por Flores, 1991) con
respecto al concepto de clima:

El conjunto de caractersticas objetivas y relativamente permanentes de la

organizacin, percibidas por los individuos pertenecientes a la organizacin, que sirven
para darle una cierta personalidad y que influyen en el comportamiento y las actitudes
de los miembros

Tambin, Brunet (2009) conceptualiza la palabra clima:

Es un concepto que se sita en el mismo nivel que la ecologa, el ambiente, el sistema

social o la atmsfera , el clima organizacional constituye una configuracin de las
caractersticas de una organizacin , as como caractersticas personales de un
individuo pueden constituir la personalidad.

Podemos decir que el clima organizacional dentro de las universidades es una

interaccin de factores brindados por la misma organizacin en la bsqueda del ptimo
desempeo de sus participantes, entendindose que si este clima laboral es positivo se
generar el aumento de la productividad y el buen desempeo, y que si por el contrario
este es un clima organizacional negativo, puede conllevar hasta la misma ruina a la
organizacin, es ah que podemos ver el alto grado de vinculacin con la organizacin.
El sistema formal e informal, influirn mucho en cmo los trabajadores perciban a la
organizacin; por ejemplo los sistemas formales e informal afectan a los participantes
de una facultad universitaria, as mismo el rol de los administradores, de factores
organizacionales extrnseco e intrnsecos, las personalidades de los participantes y el
liderazgo del decano se ven influenciados. El ambiente de trabajo induce a
determinados comportamientos en las personas, estas conductas inciden en la
organizacin a travs de un proceso de retroalimentacin e interaccin entre las
caractersticas individuales y las condiciones de la organizacin, estos elementos
formaran lo que llamamos Clima Organizacional.
 Fuente: Elaboracin propia

El clima organizacional puede ser precisado como un fenmeno socialmente construido,

que surge de las interacciones de grupos de personas y condiciones de trabajo, lo que
da como resultado el significado de las experiencias individual y grupal.

2.2.4. Caractersticas del clima organizacional

De acuerdo con Brunet (2009), el clima organizacional incluye las siguientes

caractersticas:

- El clima es un concepto molecular y sinttico como la personalidad.

- El clima es una configuracin particular de variables situacionales.
- Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo
el mismo.
- El clima tiene una connotacin de continuidad pero no de forma permanente
como la cultura, por lo tanto puede cambiar despus de una intervencin
particular.
- El clima est determinado en su mayor parte por las caractersticas, las
conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades
sociolgicas y culturales de la organizacin.
- El clima es fenmeno lgicamente distinto a la tarea, de tal forma que se pueden
observar diferentes climas en los individuos que efectan una misma tarea.
- El clima est basado en las caractersticas de la realidad externa tal como la
percibe el observador o el actor (la percepcin no es siempre consciente).
- Puede ser difcil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden
identificarse fcilmente.
 - Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
- Es un determinante directo del comportamiento porque acta sobre las actitudes
y expectativas que son determinantes directos del comportamiento.
El comportamiento del docente universitario puede influir en la mejora del clima
organizacional a partir de sus percepciones y el grado de interaccin con la misma, pero
es mayor la influencia que tiene el clima en el docente, ya que es esta la que pone las
pautas a travs de polticas y normas, condiciones laborales, etc. No cabe duda que entre
el docente y el clima de una facultad existe una relacin muy estrecha, que se puede
identificar claramente en el diagnstico organizacional.

Fuente: Elaboracin propia

2.2.5. Importancia del clima organizacional

Radica principalmente en los objetivos que permite cumplir y la interrelacin que crea
entre la organizacin y el individuo. Al respecto, Toro (2001) indica, un clima
organizacional bueno promueve expectativas optimistas y favorables hacia los procesos
de cambios, las expectativas son un excelente predictor del desempeo de las personas
en el trabajo. Tambin seala que es algo ms que la satisfaccin o la motivacin que
pueda hallarse en la organizacin, un indicador de esto es el buen desempeo laboral de
los trabajadores que es clave en la productividad de los grupos y de la organizacin (pp.
25-26). El buen clima laboral ayuda a realizar cada vez mejor el desempeo de los
integrantes de la organizacin.

Brunet, seala que el hecho de tener la capacidad de diagnosticar y analizar el clima

organizacional representa para administrador un punto de gran importancia por tres
razones:

- Permite evaluar las fuentes de conflicto, de stress o de insatisfaccin que

contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
- Permite iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
- Ayuda con el desarrollo de la organizacin y permite prevenir los problemas que
pueden surgir.
Determinar el tipo de clima que prevalece en las universidades, permite contar
con informacin de apoyo til para la planeacin estratgica y la toma de decisiones
directivas, para la elaboracin de planes y programas de cambio e innovacin que
contemplen mejoras en las condiciones de trabajo, en los comportamientos y en la
satisfaccin con el trabajo.(Flores, 2012) La importancia del clima organizacional esta,
muy relacionada con los objetivos del clima organizacional y as lo seala, Joaqun
Rodrguez (2008):

El anlisis del clima organizacional tiene como objetivo descubrir un conjunto de

atributos que son producto de la estructura de la organizacin, los procesos
institucionales y la conducta de los servidores pblicos cuyo impacto es significativo en
el desempeo de la gestin y sus resultados de toda organizacin. El clima, junto con
las estructuras y caractersticas o dimensiones organizaciones y los individuos que las
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico

As la facultad como organizacin tiene atributos por explorar y estudiar para

conocer su relacin con el liderazgo del decano, en cual a su vez influye en el
desempeo del docente.

2.2.6. Tipos de clima organizacional

Existen cuatro tipos de clima organizacionales segn el investigador Rousseau (citado
por Garca, 2011):
 a. Clima psicolgico: Es la percepcin no agregada del ambiente de las personas,
la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia del
ambiente.

b. Clima agregado: Implica las percepciones individuales promediadas en algn

nivel formal jerrquico. Los climas agregados se construyen con base en la
pertenencia de las personas a alguna unidad identificable de la organizacin
formal y su acuerdo con consenso dentro de la unidad respecto a las
percepciones

c. Climas colectivos: Surge el consenso entre individuos respecto a su percepcin

de los contextos del comportamiento. Sin embargo, a diferencia del clima
agregado, se identifican los climas colectivos tomando las percepciones
individuales de los factores situacionales y combinndolas en grupos que
reflejen resultados parecidos del clima.

d. Clima organizacional: El clima refleja la orientacin de los miembros de la

organizacin (interior), a deferencia de las categoras analticas de quienes no
pertenecen a la organizacin (exterior).

2.2.7. Teoras de clima organizacional

La Teora de Campo de Kurt Lewin (1942): En la creencia de que el comportamiento
humano es el resultado de la reaccin individual al ambiente de trabajo, el autor llega a
las siguientes precisiones acerca de la motivacin:

- La motivacin depende de la percepcin individual subjetiva sobre su relacin

con el ambiente.

- El comportamiento se determina por medio de la interaccin de variables, es

decir, la tensin en el individuo, la validez de una meta y la distancia psicolgica
de una meta.

- Los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta,

como las fuerzas de un campo magntico, por lo que la gente tiene diferentes
impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas
fuerzas inhiben mientras otras motivan.
La teora de clima organizacional de Likert, R. (citado por Brunet, 2009): establece
que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.
Likert seala que hay tres tipos de variables que determinan las caractersticas propias
de una organizacin, las cuales influyen en la percepcin individual del clima:

Variable Causales Variables intermedias Variables finales

Indican el sentido en Reflejan el estado interno y la Resultan del efecto de las
que la organizacin salud de una empresa y variables bases e
evoluciona y obtiene constituyen los procesos intermedias. Variables
resultados. Variables organizacionales de una dependientes:
bases: estructura, empresa: Variables internas: la productividad, los gastos
administracin, reglas, motivacin, la actitud, los de la empresa, las
decisiones, etc. objetivos, etc. ganancias y las prdidas.
En conjunto: Percepcin del clima Organizacional
Figura: Percepciones del clima organizacional

Fuente: Adaptado de Brunet, L (2009). El clima de trabajo en las organizaciones definicin,

diagnstico y consecuencias. Editorial Trillas. Mxico

A partir de las diferentes magnitudes de las variables, Likert (citado por Pelez, 2010)
llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un
clima particular. Estos son:
 Clima de tipo Clima de tipo
autoritario participativo

Sistema I:
Sistema III:
Autoritarismo Consultivo
explotador

Sistema II: Sistema IV:

Paternalista Participativo

Fuente: Elaboracin propia

2.2.8. Factores de clima organizacional

En primer lugar, se debe de tener en cuenta que el clima y ambiente laboral de una
organizacin formada por seres humanos, es bastante subjetivo e influido por multitud
de variables. Y, adems, estas variables o factores interaccionan entre s de diversa
manera, segn las circunstancias y los individuos. Al respecto, Arias (2013) nos
menciona en su tesis para la obtencin de grado de Magister en Administracin:
Autonoma Individual: es la libertad de las personas en su desempeo laboral,
es decir la responsabilidad individual, la independencia, libertad e iniciativa para
desempearse en su cargo. As mismo la participacin en el proceso de toma de
decisiones (nivel de empoderamiento) y la orientacin en el cumplimiento de las
reglas y normas.
Grado de Estructura y su influencia en el cargo desempeado: Hace
referencia a la forma en que los directivos determinan los objetivos, polticas,
procedimientos, as como el uso de estrategias de comunicacin utilizadas que
permitan a los miembros de la organizacin recibir informacin acerca de los
mismos.
Orientacin hacia la recompensa: Incluyen los comportamientos que las
personas tienen con el propsito de orientar el trabajo hacia la consecucin de
 los logros y metas que les permitan alcanzar satisfaccin, as como beneficios y
recompensas. Lo que es lo mismo, el logro de motivos intrnsecos, extrnsecos y
trascendentales.
Consideracin, entusiasmo y apoyo: Apoyo de la alta direccin y posiciones
jerrquicas a otras de menores grados. Adems, propician acciones que
estimulan el entusiasmo de los empleados por el reconocimiento y afecto.
Orientacin hacia el desarrollo y la promocin en el trabajo: basado en la
importancia que tiene la conformacin de los grupos de trabajo, la calidad de las
relaciones interpersonales proyectadas en un ambiente de colaboracin amistoso
que permita condiciones de trabajo para alcanzar objetivos y ser reconocido ante
los superiores. Incluye factores como la tolerancia, el manejo del conflicto y el
universalismo, entre otros.

Asimismo Brunet (2009) seala la existencia de diversos factores que integran el

clima organizacional segn las caractersticas de cada organizacin, para ello se
consideran las siguientes dimensiones:

- Toma de decisiones o autonoma: evala la informacin disponible y utilizada

en las decisiones que toman en el interior de la organizacin as como el rol de
los empleados en los procesos,
- Relaciones interpersonales o de participacin: es un tipo de atmsfera social
y de amistad que se observa dentro de la organizacin, donde se incluye el nivel
de colaboracin dentro de la organizacin, las actividades que se incrementan, el
nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de
problemas, el establecimiento de metas, generacin de nuevas ideas y la
participacin, que a su vez incrementa la satisfaccin dentro de la misma.
- Estructura o liderazgo: mide el grado en que los individuos y los mtodos de
trabajo se establecen y comunican, en el marco de la relacin entre los
trabajadores y los superiores.
- Comunicacin: los tipos de comunicacin en la organizacin por su naturaleza,
se basa en las redes de comunicacin que existe dentro de la organizacin, como
la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la
direccin. La comunicacin entre personas y grupos, pueden efectuar cambios
en las actitudes y la conducta, esto permite que se analice si las propias
percepciones son o no compartidas.
 - Supervisin: este aspecto se basa en el tipo de apoyo que se da en materia de
supervisin a los trabajadores frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo.

Robbins (2004) plantea dimensiones las cuales influyen directamente en los

factores:

- Individual: caractersticas biogrficas, tales como edad, gnero, estado civil,

antigedad, habilidades, aprendizaje, valores; las actitudes de las personas
pueden repercutir en su productividad y satisfaccin.
- Grupos: son parte de la organizacin, los factores como la estrategia de la
institucin, la estructura de la autoridad, los procedimientos de la seleccin y el
sistema de recompensas generan un ambiente positivo o negativo dentro de cada
grupo.
- Estructura: este factor explica el comportamiento. En la medida que exista un
diseo estructural, los trabajadores tiene claro que se debe hacer, y a quin
acudir en caso de problemas, esto permite hacer cambios en sus actitudes y
motiva a mejorar su desempeo laboral.(p. 135)

Asimismo Bustos (2004) plantea que los factores extrnsecos e intrnsecos de la

organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la misma y dan
forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve.

Segn Peinado (citado por Sandoval, 2006) uno de los criterios ms aceptados
en la aplicacin de metodologa de desarrollo organizacional para la descripcin del
clima, se deben considerar dimensiones como: participacin, motivacin, comunicacin,
toma de decisiones y relaciones interpersonales. (p. 115)
Es por ello que los factores que influyen en el clima organizacional o laboral son
las piezas claves para el xito de una institucin educativa de nivel universitario, porque
condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores.

Para la presente investigacin, considerando las distintas propuestas de los

autores anteriormente estudiados, se considerar los siguientes factores: participacin,
motivacin, comunicacin, toma de decisiones y relaciones interpersonales.
2.2.9. Dimensiones del clima organizacional

Lpez Gonzlez (2013) seala que las dimensiones del clima organizacional son
aquellas caractersticas que influyen en el comportamiento de los individuos y que
pueden ser medidas. Rodrguez (2008) menciona que el clima de una organizacin es un
complejo en el que intervienen mltiples variables, como son: el contexto social en el
que se ubica la organizacin, las condiciones fsicas en que se da el trabajo, la estructura
formal de la organizacin, los valores y normas vigentes en el sistema organizacional, la
estructura informal, los grupos formales e informales que subsisten, sus valores y sus
normas, las percepciones que los miembros de los distintos grupos tienen entre s, las
percepciones que tienen respecto a las personas de otros sectores formales o grupos
informales existentes, las definiciones oficiales y la aceptacin de las metas y de los
rendimientos, los estilos de autoridad y liderazgo, etc.

2.2.9.1. Procesos de control

1. Definicin de control
El control se define como el proceso de dirigir y guiar las actividades del
individuo hacia el cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales y de
asegurar que las actividades se estn realizando de acuerdo a lo establecido o
planeado.
2. Importancia del control

El control es importante por tres razones; primero porque permite realizar una
planeacin en la cual se establecen los objetivos y las metas por alcanzar, los
medios para lograrlo y los responsables de cada activad organizacional. Pero sta
no garantiza que las actividades resulten como se plane, ni que se estn
logrando. He aqu la importancia del control para que los gerentes directores o
cabezas de la organizacin, pues as sabrn si se estn cumpliendo las metas
organizacionales o cules son las razones por las que no se estn cumpliendo.
Por ello, es importante que los empleados sepan especficamente que actividad
realizar, de modo que la realicen de forma eficaz y eficiente, asegurndole a las
organizaciones el mayor beneficio.
La segunda razn es la facultad de delegar autoridad, ante esto muchos gerentes
se niegan a realizarlo porque temen que algo salga mal y sean ellos los
 responsables. Sin embargo, un sistema efectivo de control proporciona
informacin y retroalimentacin sobre el desempeo de las personas a quienes se
les delega tareas y as se reduce el riesgo de problemas potenciales.
Finalmente, otra razn es para proteger a la organizacin y sus recursos, en caso
de amenazas externas. Para ello se implementan los controles integrales y los
planes de apoyo que ayudarn a reducir los problemas.
3. Ciclo o proceso de control

Estn diseados para medir el desempeo real en comparacin con el desempeo

estimado. Es necesario para aplicar medidas correctivas que garanticen el
cumplimiento de los objetivos planteados.
PASO 1: ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES DE DESEMPEO
Los estndares nos permiten conocer el nivel de desempeo actual de los
trabajadores en base a los objetivos y metas organizacionales y a su vez nos
ayuda a establecer parmetros de medicin del desempeo deseado y en relacin
a ello motivar al comportamiento de las personas. Los estndares tambin nos
permiten comparar el desempeo actual y el estimado.
Pelez Len (2010) seala que los estndares son la percepcin de los miembros
acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
(p. 55)

PASO 2: MEDICIN DEL DESEMPEO

El segundo paso consiste en medir los niveles de desempeo, a travs de tres
fuentes distintas que son los informes escritos, informes orales y observacin
personal. Los informes escritos recopilan grandes cantidades de datos en
relacin al desempeo; los informes orales ayudan a fortalecer la comunicacin
interpersonal entre los distintos niveles organizacionales y por ltimo tenemos la
observacin personal que nos a proporciona una imagen ntima de lo que est
sucediendo.

PASO 3: COMPARACIN DEL DESEMPEO CON EL ESTNDAR

El gerente efectivo debe enfocarse en las desviaciones que hay con respecto a
los estndares establecidos basndose en el principio de excepcin, la cual
seala que el control aumenta a medida que dicha atencin se centra en las
 excepciones o desviaciones importantes, respecto del resultado o de la norma
establecida.

PASO 4: TOMAR MEDIDAS PARA CORREGIR LOS PROBLEMAS Y

REFORZAR LOS XITOS
La ltima etapa, consiste en tomar medidas correctivas donde hay desviaciones
significativas de forma rpida y concisa. Este paso garantiza que las operaciones
se ajusten para lograr los resultados planeados o para seguir excediendo el plan
si es posible.
Segn Robbins (2010) el proceso de control es un proceso de tres pasos en el
que se mide el desempeo real en relacin al estndar y se toman acciones
administrativas para corregir cualquier problema (p. 400). El proceso de control
da por hecho que existen estndares de desempeo, estos son los objetivos
especficos creados durante el proceso de planeacin. (Ver la figura)
 FIGURA: Proceso de control
Fuente: ROBBINS, Stephen P.; COULTER, Mary (2010) Administracin, 10ma edicin

PASO 1: MEDICIN
Para saber con mayor precisin el desempeo real primero debe recopilar la
informacin debido a esto la medicin es el primer paso. Los gerentes deben medir y
reportar en base a las observaciones personales, los reportes estadsticos, los reportes
orales y lo reportes escritos. Lo que se mide es probablemente ms importante para el
proceso de control que la forma en que se mide, adems se debe escoger criterios
validos.

PASO 2: COMPARACIN
Determina la variacin entre el desempeo real y el estndar.

PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes pueden elegir entre estas tres opciones: no hacer nada, corregir el
desempeo real o revisar el estndar.
Corregir el desempeo real: el gerente puede realizar diversas acciones
correctivas pero esas acciones se realizan de acuerdo al tipo de problema que
surjan. La decisin que debe realizar debe ser una accin correctiva inmediata, la
cual debe corregir los problemas en el momento preciso para que el desempeo
retome su curso lo ms pronto posible.
Revisar el estndar: Hay situaciones en la cual varia el desempeo real y
estimado debido a que el estndar es poco realista, la meta es muy baja o muy
alta. En este caso, el estndar, no el desempeo, necesita una accin correctiva.
Si el desempeo sobrepasa ampliamente a la meta, entonces el gerente debe
analizar si la meta es demasiado fcil y necesita elevarse. Es normal culpar a la
meta cuando un empleado o un equipo de trabajo no alcanzan los estndares
establecidos; cuando el desempeo no es el adecuado, no debe culparse
inmediatamente a la meta o al estndar, es mejor que ste sea propuesto a los
empleados, de modo que puedan saber qu se espera de ellos, logrando as que el
trabajo futuro mejore y se puedan tomar las acciones correctivas necesarias para
que esta mejora se lleve a cabo. Esto se resume en la figura que sigue.
 Los estndares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeacin.
Estas metas sientan las bases para el proceso de control, que involucra la
medicin del desempeo real y la comparacin del mismo contra el estndar.
Frente a los resultados, la decisin de un gerente es no hacer nada, corregir el
desempeo, o revisar el estndar.
FIGURA 1.3 DECISIONES ADMINISTRATIVAS EN EL PROCESO DE CONTROL

Fuente: ROBBINS, Stephen P.; COULTER, Mary (2010) Administracin, 10ma edicin

2.2.9.2. Naturaleza de las fuerzas de motivacin

Concepto de motivacin:

El termino motivacin ha sido utilizado de diversas formas en psicologa que

actualmente no existe un acuerdo general sobre el tipo de conducta que puede ser
clasificada como conducta motivada. Sin embargo, parece existir el acuerdo de que la
caracterstica peculiar de dicha conducta es, que va dirigida y orientada hacia una meta.
Para Maslow, psiclogo norteamericano, la motivacin es el impulso que tiene el ser
humano de satisfacer sus necesidades.

Para Sexton (1977) la motivacin es el proceso de estimular a un individuo para que

se realice una accin que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta
deseada para el motivador.

Segn Stoner (1996) define la motivacin como Una caracterstica de la Psicologa

humana, incluye los factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta humana.
Lo que hace que las personas funcionen.

Para Koontz (1999) La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia

serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.

Robbins (2013) define la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de

esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que est condicionada por
la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.

Como se puede observar las necesidades y las metas constituyen la base para disear el
proceso bsico de la motivacin. La figura siguiente muestra el desarrollo de un modelo
bsico, relacionando estas dos variables de modo secuencial. La conducta dirigida hacia
una meta surge cuando se activa una necesidad y el sujeto ante este estado de tensin o
desequilibrio, acta para reducirlo. Este modelo bsico de motivacin resulta de una
gran simplicidad, pero permite establecer las lneas generales de dicho proceso y
sugiere las relaciones entre el nivel de ejecucin y la satisfaccin de las necesidades.
 Modelo de motivacin. Martnez Guillen, M. C, 2012.

La cantidad de esfuerzo que una persona ejerza se hallar relacionada con su aptitud. Si
un individuo no posee cualidades para analizar un problema, probablemente no ejercer
un gran esfuerzo para resolverlo.

Por otra parte, las variables organizacionales tambin inciden sobre el proceso
motivacional. El diseo del trabajo, el estilo de liderazgo, los grupos, la tecnologa, etc.,
son algunos de los factores de la organizacin que influyen sobre la motivacin.
(Martnez, 2012, pp. 21-22)

Teoras motivacionales

Las Teoras que estudian la motivacin se pueden clasificar en:

1.- Teoras de Contenido Motivacional:
Maslow: Fisiolgica, Seguridad, Sociales, Estima y Autorrealizacin
Alderfer: Crecimiento, Relaciones y Existenciales
Herzberg: Higinicos y Motivacionales
McClelland: Logro, Afiliacin y Poder

2.- Teoras del Proceso Motivacional:

- Vroom: Expectativas
- Festinger: Equidad.

Una de las teoras ms interesantes y la ms empleada para el estudio de la motivacin

laboral, es la Teora de las necesidades, expuesta por David C. McClelland, John
Atkinson, Clark y Lowell, en 1953.

Teora de las necesidades de McClelland:

La teora de las necesidades de McClelland se enfoca en tres necesidades: realizacin,

poder y afiliacin, que se definen a continuacin:

Necesidad de realizacin: se refiere al impulso de sobresalir, de tener logros en

relacin con un conjunto de normas, de luchar por tener xito.
Necesidad de poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten de
determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera natural.
Necesidad de afiliacin: se refiere al deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.

Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir, luchan por alcanzar
logros personales, ms que por las recompensas que el alcance del xito les pueda dar.
Tienen el deseo de hacer algo mejor o ms eficientemente de lo que se ha hecho con
anterioridad. Este impulso es la necesidad de realizacin.

Al investigar la necesidad de realizacin, McClelland encontr que los grandes

realizadores se diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas.
Buscan situaciones en las que pueden tener la responsabilidad personal de dar
soluciones a los problemas, en las que pueden recibir una retroalimentacin rpida a su
desempeo que les permita saber con facilidad si estn mejorando o no, y en las que se
puedan fijar metas que representen un desafo moderado. Los altos realizadores no
apuestan al azar; les disgusta tener xito por casualidad, prefieren el reto de trabajar en
un problema y aceptar la responsabilidad personal del xito o el fracaso, en lugar de
dejar el resultado al azar o a las acciones de otras personas. Es muy importante darse
cuenta que evitan aquello que perciben como tareas muy fciles o muy difciles. Desean
vencer los obstculos, pero tambin sentir que su xito (o fracaso) se ha obtenido
gracias a sus propias acciones. Esto implica que les gustan las tareas de dificultad
media.

La necesidad de poder es el deseo de tener impacto, de ser influyente y de controlar a

otros. Los individuos que tienen una alta necesidad de poder disfrutan cuando estn a
cargo, luchan por influir en otros, prefieren que se les coloque en situaciones
competitivas y orientadas al estatus y tienden a preocuparse ms por el prestigio y la
influencia sobre los dems que por un desempeo eficaz.

La tercera necesidad que aisl McClelland es la afiliacin. Los individuos con alta
necesidad de afiliacin luchan por la amistad, prefieren situaciones de cooperacin a
situaciones competitivas, y desean relaciones que involucren un alto grado de
comprensin mutua. Segn la teora, para motivar a una persona se debe identificar la
necesidad que predomina en el individuo, para as determinar un factor motivacional
efectivo. Por ejemplo: Si la necesidad predominante es la de realizacin, fcilmente se
puede motivar a la persona dndole la posibilidad de ascender de puesto. Si la necesidad
predominante es la de poder, se le puede dar la oportunidad de dirigir a un grupo de
trabajo. Y por ltimo, si la necesidad predominante es la de afiliacin, se le puede dar la
oportunidad de trabajar en equipos. De esta manera se pueden conseguir empleados
motivados y mayormente productivos. (Robbins, 2013)

2.2.9.3. Naturaleza de los procesos de comunicacin

Existen mltiples problemas que se enfrentan hoy en da econmicos, sociales,

polticos, tecnolgicos, etc.; no obstante, se reconoce que el problemas ms relevante es
la falta de comunicacin eficaz.
La comunicacin se encuentra presente en todo proceso de trabajo, en la vida cotidiana,
la tecnologa, las relaciones sociales econmicas, la relacin social humana, etc. Todo
esto permite notar la gran importancia que posee la comunicacin y el gran problema
que enfrentamos hoy en da. Actualmente, contamos con muchos medios de
comunicacin muy sofisticados; adems de infinidad de lenguajes de todo tipo; sin
embargo, y paradjicamente, la calidad de la comunicacin humana es muy pobre e
incluso se puede considerar que se encuentra peor que antes. Por otro lado, el proceso
de comunicacin dentro de las universidades no es muy ajeno a esta realidad, esto
debido a la falta o la falla de los elementos que la componen; pues para entablar una
comunicacin efectiva se requiere de cuatro elementos bsicos, que deben estar
presentes: el mensaje por comunicar, el emisor del mensaje por comunicar, el medio de
comunicacin, el receptor a quien va dirigido el mensaje. La comunicacin inapropiada
dentro de las universidades se debe principalmente a que el estudiante se convierte cada
vez ms en un objeto pasivo; para que el proceso de comunicacin sea efectiva, debe
haber un inters legtimo por parte de todos los actores. De nada sirve que la
universidad tenga excelentes catedrticos, si no cuentan con los medios necesarios y
suficientes, para impartir su ctedra. Y para el caso que se cumpliera con estos
requisitos, de nada servir, si no hubiese al menos un estudiante, realmente interesado
en recibir ese conocimiento y con la capacidad para entenderlo.

Definicin de comunicacin

Existen muchas definiciones en lo que respecta a comunicacin, los especialistas la han

definido, valga la redundancia, de acuerdo a sus especialidades; una de estas
definiciones es: proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un
significado por medio de la transmisin de mensajes simblicos(Stoner, 1997). La
comunicacin se define como un proceso bilateral de intercambio de informacin entre
al menos dos personas o dos grupos: emisor el que trasmite el mensaje, y el receptor el
que recibe la informacin, y comprensin porque la informacin debe tener una
significacin para el receptor.(Dolan & Martin, 2002)
Para efectos de esta investigacin la definiremos como la esencia de una organizacin,
mediante la cual se permite el intercambio mutuo de mensajes entre dos o varias
personas con la finalidad de alcanzar determinados objetivos. As mismo debemos dejar
establecido que la comunicacin depende directamente de la percepcin. Si lo que
buscamos es tener una comunicacin eficaz, debemos aumentar la exactitud de nuestras
percepciones. Por otro lado, la clave para el proceso de comunicacin organizacional
est en asegurar que la persona indicada reciba la informacin exacta en el momento
preciso.
El proceso de comunicacin como sistema
La comunicacin es una ciencia que posee carcter sistmico, adems es un factor
primordial de la organizacin, esto debido a que permite mantener unidas las distintas
partes que la conforman.
El proceso de comunicacin comprende de los siguientes pasos:

1. Primera etapa: Idea del mensaje

La comunicacin empieza cuando una persona concibe una idea, el emisor
obtiene la idea, una informacin o intencin que desea transmitir a la otra
persona, sin embargo para ello tendr que traducir el pensamiento en un
lenguaje.
2. Segunda etapa: Codificacin o cifrado
La idea tiene que transformarse en un mensaje. El emisor transforma la idea a un
lenguaje compuesto por smbolos, nmeros, grficos, palabras, etc. Que a su vez
poseen un sentido.
3. Tercera etapa: Transmisin (canal)
El canal es el medio o soporte, por donde va la comunicacin, de acuerdo al tipo
de comunicacin establecido se utilizar el canal que mejor se adecue para poder
transportar el mensaje.
4. Cuarta etapa: Recepcin
Se refiere a la recepcin del mensaje por el destinatario o receptor, es de suma
importancia que el receptor funcione bien para que el mensaje no se pierda o
distorsione.
5. Quinta etapa: Decodificacin o descifrado
La decodificacin se realiza cuando el mensaje llega al receptor y es interpretado
por este. La fase de decodificacin es muy importante, debido a que en esta parte
del proceso de comunicacin el receptor tiene que comprender el mensaje, de lo
contrario toda la comunicacin ser intil.
6. Sexta etapa: utilizacin
Esta etapa es referida a todo el uso que se le da al mensaje, es decir el receptor
puede actuar, tomar decisiones, cambios en la conducta, comportamientos,
vivencias o simplemente puede desecharla; todo esto en base al contenido que
tena el mensaje.
7. Sptima etapa: retroalimentacin
 El ciclo de la comunicacin no puede ser completado sin la reaccin del
receptor. La retroalimentacin es la que completa el ciclo de la comunicacin,
cuando el receptor reconoce el mensaje, lo decodifica, interpreta y lo devuelve al
emisor. El mensaje fluye de emisor a receptor. No puede haber una verdadera
comunicacin si el receptor no comunica al emisor que su comprensin del
mensaje.

Figura: Proceso de comunicacin como sistema

Fuente: Elaboracin propia

Para que el proceso de comunicacin tenga lugar se requiere que el individuo que
cumple el rol de emisor codifique el mensaje que quiere transmitir en un cdigo que
pueda ser descifrado por la persona que desarrollar el papel de receptor; adems, se
requiere un mecanismo de retroinformacin que le indique al emisor en qu medida su
mensaje ha sido entendido.

Barreras a la comunicacin interpersonal eficaz

Muy aparte de las tan concurridas distorsiones, hay otras barreras que impiden que se
realice de forma eficaz la comunicacin interpersonal, las cuales definiremos a
continuacin:

Filtrado:
Es la manipulacin deliberada de la informacin a transmitir, esto con la
finalidad de que resulte ms favorable para el receptor. Este suceso ocurre con
 frecuencia, ya que la informacin se comunica a travs de los niveles
organizacionales y es condensada y sintetizada por los transmisores.

Emociones:
La manera en la que el receptor se siente al momento de recibir el mensaje,
influir en la forma cmo interprete el mensaje. Las emociones extremas tienden
a dificultar la comunicacin eficaz.

Defensa:
Cuando las personas sienten que estn siendo atacadas, tienden a reaccionar en
ciertas formas que reducen su habilidad para lograr comprender bien las cosas.
Es decir toman una actitud defensiva que dificulta la comunicacin eficaz.
Lenguaje:
Las palabras poseen distintos significados para diferentes personas. La edad, la
educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms relevantes
que influyen en el lenguaje que una persona usa y las definiciones que le puede
dar a una palabra.

El contenido tico de la comunicacin

Al hablar de la comunicacin, debemos hacer alusin a su parte tica. La comunicacin
forma parte de la cultura organizacional, pues a travs de ella se logra expresar las
creencias, valores, normas, el clima organizacional existente y a la vez construye
consciente o inconscientemente esa cultura. Chiavenato, I., (1993) plantea: la cultura
organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y
valores, una forma de interaccin y de relaciones tpicas de determinada organizacin.
Cada organizacin es un sistema complejo y humano con caractersticas propias, con su
propia cultura y con un sistema de valores. Todo ese conjunto de valores debe ser
continuamente observado analizado e interpretado (Chiavenato, 2006). La
comunicacin se traduce en consonancias de las normas y valores predominantes,
orientado, a aquellos que caracterizan la cultura de la organizacin y del entorno.

La comunicacin en las universidades

Cada vez son ms los autores que estudian la comunicacin dentro de las universidades,
esto debido a que la comunicacin interna de las universidades se considera en mayor
medida un factor estratgico de suma importancia, ms an si se observa desde una
perspectiva sistmica.
As mismo, la gestin de la comunicacin de las universidades ya no puede reducirse
simplemente a la aparicin en medios de comunicacin, sino que la comunicacin
supone la participacin conjunta de todos sus integrantes para lograr reforzar su imagen.
Es decir que la comunicacin interna en las universidades tiene que dar a conocer y
hacer comprender la situacin de la organizacin, lograr el compromiso de todos y
facilitar su participacin. As mismo Cuena insiste que el objetivo final de la
comunicacin interna de la universidad es: que la comunidad universitaria conozca lo
que hace la institucin y cules son sus proyectos y resultados; persigue lograr un clima
de implicacin e integracin entre los miembros e incrementar la motivacin y la
participacin. En buena medida, soporte y base de la comunicacin externa (Cuena,
2005. p. 114)

PROCESO DE LA COMUNICACIN EN EL SALN DE CLASES

El proceso de comunicacin dentro de un aula, es un acto donde intervienen dos actores

principales (profesor y alumno) en un escenario acadmico mediados por una relacin
dialgica que facilita la comunicacin. No obstante la comunicacin en el aula no es
solamente el intercambio de lo que se quiere expresar, sino que implica la
representacin de los contenidos que se imparten por parte del catedrtico, con la
finalidad de crear un vnculo con la carrera universitaria y con la experiencia los
estudiantes.
 Figura: Proceso de comunicacin
Guanipa-Prez, M. (2012). Elementos del proceso de comunicacin que orientan el
discurso de los profesores universitarios. Vivat Academia

COMUNICACIN DESCENDENTE, HORIZONTAL Y ASCENDENTE EN LA

UNIVERSIDAD

Dentro de la universidad para el caso de los estudiantes existen varios tipos de

comunicacin interna. As existe la informacin sobre los servicios que los
estudiantes poseen (traslado de informacin en sentido ascendente), la
comunicacin que rige entre los estudiantes en cuanto a la informacin sobre el
servicio que brinda la universidad (comunicacin interna horizontal). Finalmente
la comunicacin entre los alumnos y otros lectivos (rectorado, decanato,
profesores, tutores y secretara)

8. LA COMUNICACIN ENTRE LA UNIVERSIDAD Y LA SOCIEDAD

El servicio pblico de la educacin superior requiere que el trabajo universitario
(formativo, investigador, etc.) sea conocido por la sociedad, debido a que esta es,
en ltima instancia, su principal receptora. Sin embargo, para cumplir
plenamente sus funciones, la universidad debe tambin estar atenta a las
demandas e inquietudes de la comunidad en la que integra.
En un contexto de reformas universitarias y crisis mundial, la comunicacin
entre universidad y sociedad juegan un rol decisivo para llevar con seguridad la
mejora de la calidad de la educacin superior.

2.2.9.4. Naturaleza de los procesos de influencia e interaccin

1. Definicin de influencia y su influencia en el clima organizacional

La definicin de influencia implica poder o autoridad que ejerce una persona sobre otra
para obtener un resultado esperado. La influencia que se ejerce en el clima
organizacional determina o modifica las creencias y conductas de los miembros. Sin
embargo, hay que hacer varias consideraciones al respecto, primero se puede ejercer
influencia en una persona no slo para que cambie su actitud, sino tambin para que no
la cambie. En segundo lugar, la influencia es tanto el resultado como el proceso. Y por
ltimo, hay que tener en cuenta que se puede ejercer influencia no slo sobre las
actitudes, sino tambin sobre las percepciones, la construccin de las normas sociales y
el auto concepto personal.

Segn John W. Newstrom (2011), la influencia parte de la premisa de que todo mundo
est motivado principalmente por el inters propio (p. 286). Esto indica que una
persona puede influir en otras mediante intercambios mutuamente beneficiosos para
obtener cooperacin. A continuacin se presentan ocho pasos para aumentar la
influencia:

1. Trate a la otra parte como aliado potencial; evite hacer enemigos.

2. Identifique con claridad sus objetivos y elija sus batallas.

3. Conozca las necesidades, intereses, expectativas y metas de la otra parte.

4. Realice un inventario de sus propios recursos para identificar algo valioso que
pueda ofrecer.

5. Evale su relacin actual con la otra persona.

6. Decida qu pedir y qu ofrecer.

7. Realice el intercambio que produzca una ganancia para ambas partes.

8. Aunque gane, no se regodee; sea corts y evite vanagloriarse.

A su vez Robbins (2013) menciona el trmino Poder Personal, en el cual explica que la
influencia deriva de las caractersticas propias del individuo y distingue dos clases:

- Poder del experto: refiere a la influencia ejercida como resultado de la

experiencia, habilidades o conocimiento especializado.
- Poder referente: se basa en la influencia que posee un individuo con
recursos o caractersticas deseables. Dicho poder se desarrolla por la
admiracin del otro y el deseo de ser como aquella persona. (p. 415)

Adicionalmente consideraremos que la influencia comprende los siguientes aspectos:

- Persuasin, es el proceso de influencia mediante el cual se busca que

alguien adopte una manera diferente de pensar o de actuar, mediante el uso
de argumentos, ya sea que cambien sus pensamientos y opiniones o mtodos
y formas de ver la vida.
 - Conformidad, se refiere al tipo de influencia que hace a las personas
cambiar sus actitudes y comportamientos para cumplir las normas grupales
con el fin de adaptarse al grupo. Dichas normas dan pautas sobre cmo
comportarse en situaciones generales.
- Aceptacin, es el proceso de influencia que implica una peticin directa de
una persona a otra y consiste en aceptar el pedido. Existen algunos factores
que determinan la aceptacin como el agrado, reciprocidad o la autoridad.
- Obediencia, el tipo de influencia en la que una persona obedece las rdenes
directas de otra que tiene algn tipo de autoridad.

2. La interaccin entre superior y subordinado.

En la interrelacin mencionada lo que ms importa es la percepcin que recibe uno del

otro. Teniendo en cuenta que cualquier exceso es malo, por un lado se obtiene la
desmotivacin en el subordinado con un superior autoritario y rgido, mientras en el
lado opuesto si el superior es demasiado suave o paternalista se puede caer en la
anarqua y en la falta de liderazgo, desconocindose as las responsabilidades asignadas.
A partir de estos dos polos se desprenden el tipo de comunicacin, el grado de
influencia y en general el clima organizacional.

En la actualidad estas relaciones interpersonales se tratan de modo diferente a como se

trataban anteriormente, dndose un enfoque de igualdad y equidad.

Consideremos a McGregor (2006), que menciona lo siguiente: Las teoras X y Y

son representan dos visiones distintas de trabajo, por lo tanto implica dos modos
diferentes de interaccin con los subordinados.

Supuesto Interaccin

Teora X El trabajador tiene aversin Es rgida, bajo presin y amenazas de

innata al trabajo y trata de castigo, con control solo por el dinero.
evitarlo si es posible.

Se considera al trabajador un Est basada en la participacin activa,

Teora Y activo importante en la democracia y con autocontrol, se
organizacin. logran los objetivos y hay
reconocimiento de mritos.
 3. La influencia e interaccin segn R. Likert.

Considerando a Brunet (2007) quien menciona que la influencia y la interaccin entre

superior y subordinado estn determinadas por el tipo de liderazgo de quien asume la
direccin de la organizacin, y teniendo en cuenta las cuatro opciones que propone R.
Likert (citado por Brunet, 2007), se muestran los siguientes resultados:

Clima de tipo autoritario

1) Sistema I: Autoritarismo explotador: Las decisiones son adoptadas por los que
dirigen la organizacin, estas se difunden siguiendo una lnea altamente
burocrtica. Los procesos de control se encuentran centralizados y formalizados.
El clima en este tipo de organizaciones es de desconfianza, temor e inseguridad
generalizados. En este tipo de clima no existe el trabajo en equipo y hay poca
influencia mutua, solo se observa una influencia descendente, moderada,
generalmente subestimada.
2) Sistema II: Paternalista. En esta categora organizacional, las decisiones son
tambin adoptadas por quienes dirigen la organizacin. Se presenta un control
centralizado con mayor delegacin que en el sistema I. El tipo de relaciones
caracterstico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el
poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas en
lmites con cierta flexibilidad.
En este sistema el clima est basado en relaciones de confianza condescendiente
por parte de la cima de la organizacin hacia la base y la dependencia de sta
ltima a la cima. Para los miembros de la organizacin, el clima parece ser
estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la
medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre; sin
embargo esto no garantiza el trabajo en equipo.

Clima de tipo participativo

3) Sistema III: Consultivo. Existe un mayor grado de descentralizacin y

delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema jerrquico, pero las
decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima
es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. En este sistema se puede
observar una cantidad moderada de interacciones del tipo superior/subordinado,
muchas veces con un nivel de confianza bastante elevado.
 4) Sistema IV: Participativo. El proceso de toma de decisiones no se encuentra
centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organizacin. Las
comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generndose una
participacin grupal y un trabajo en equipo. El clima es de confianza y se logran
altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organizacin y sus
objetivos. Las relaciones del tipo superior/subordinado son buenas, as como la
confianza en los diferentes sectores de la organizacin.

2.2.9.5. Toma de decisiones

1. Definicin de toma de decisiones

Las personas se encuentran afrontando problemas en su da a da, por ende

toman decisiones constantemente. En este proceso, encontramos como elemento
principal al problema, para el cual se ha de buscar una solucin a partir de la
generacin de alternativas. Adems se debe tener en cuenta, para la solucin del
problema los recursos con los que se cuentan, los objetivos organizacionales,
individuales, sociales, etc. segn lo amerite el problema, tambin tcnicas para la
solucin de problemas o tener conocimiento del proceso de toma de decisiones.
Concluimos entonces que tomar una decisin implica escoger la mejor
alternativa, utilizando medios que estn al alcance, para solucionar un problema.

2. Dimensiones organizacionales en la toma de decisiones

1. Eficacia
Se define como la capacidad de lograr objetivos, mediante la satisfaccin de los
motivos extrnsecos de quienes participan en la organizacin (Prez Lpez,
citado en Ferreiro y Alczar, 2002, p. 112). Es por ello que se da importancia a la
manera en que los directivos o cabezas de la organizacin percibe a la
recompensa de las personas que participan en la institucin. stos se pueden
distinguir en incentivos o costos; cuando se percibe como costo, se est
considerando a la persona como un gasto para la organizacin, con lo cual se la
excluye o se considera que no pertenece a la institucin. En cambio, si se
considera que se est dando un incentivo, es debido a que se percibe que la
persona aporta y participa en la organizacin, por ende se la considera parte de
la organizacin.
 Las diferentes percepciones, respecto a las recompensas que se le dan a las
personas, son de suma importancia en la toma de decisiones ya que estas
percepciones influyen en la manera de pensar de los encargados de tomar la
decisin e incluso en la manera como se dirige a la organizacin.

2. Atractividad
Se refiere a la capacidad que posee la organizacin para que las personas que
participan en ella operen mediante la satisfaccin de motivos intrnsecos; es
decir que su participacin se d por voluntad propia, sin necesidad de que se las
incentive extrnsecamente. Esta dimensin es imprescindible, pues es un
indicador de cun satisfechas estn las personas; esto se puede apreciar por
ejemplo mediante la tasa de ausentismo, si sta fuera alta, entonces las personas
no satisfacen sus motivos intrnsecos y por ende hay muy poca atractividad en la
organizacin. Ferreiro & Alczar (2002) se refieren al grado de atractividad
como sigue:

El mnimo de atractividad es la mnima capacidad competitiva para operar, un

grado indispensable de saber hacer de la empresa, y, por otro lado es el mnimo
que satisface los motivos intrnsecos de un profesional

3. Unidad
Se define como la capacidad de la organizacin para satisfacer los motivos
trascendentes de las personas que pertenecen a la organizacin mientras stas
cumplen con los objetivos de la institucin. Esto ocurre cuando las personas
reconocen el valor de lo que la organizacin hace por otras personas y se
identifican con ello, de modo que se sienten parte de la institucin y empiezan a
actuar por ese motivo; este grado de identificacin es la unidad. La persona est
satisfaciendo sus motivos trascendentales pues interioriza los objetivos de la
organizacin, lo cual conlleva a un aumento de la atractividad y la eficacia, las
otras dos dimensiones organizacionales. Sin embargo, el grado de unidad no
siempre garantiza la obtencin de mayores beneficios, pero s permite que el
grado de innovacin o creatividad y adaptacin sea mayor. Adems, la unidad
representa el valor real de la organizacin, pues ste depende de la percepcin de
las personas que participan en ella.
Cuando una organizacin no presenta unidad pero tiene personas que buscan
satisfacer motivos trascendentales, entonces ocurre la descapitalizacin
humana, que no es ms que el retiro voluntario de estas personas; esto se puede
 deber a la falta de visin de los directores de la organizacin o la baja calidad
motivacional por el estilo de liderazgo que se aplica.(Ferreiro & Alczar, 2002,
p. 131)

3. Las etapas de toma de decisiones

1. Identificacin y diagnstico del problema
El primer paso es reconocer que existe el problema y que debe ser resuelto. Por
lo general el problema se nota cuando algo no est ocurriendo segn lo planeado
o no parece que mantenga el mismo desempeo pasado. Luego se debe buscar la
causa y origen de este problema y hacer un diagnostico del mismo. La
creatividad ser til para preguntarse el porqu de las cosas y mantener una
actitud abierta para captar todas las dimensiones del problema (Caabate, 2004.
p. 49).

2. Generacin de soluciones alternativas

Una vez identificado el problema se buscan alternativas de accin para
solucionar este problema. Se pueden tomar soluciones fciles; que son las que ya
han utilizado anteriormente en situaciones similares o soluciones a la medida;
que son las soluciones creativas, innovadoras, que se adecuan y disean para
situaciones especficas y que permiten tener una visin distinta para la solucin
del problema.

3. Evaluacin de alternativas
El siguiente paso es estudiar la mejor alternativa de solucin del problema, la
cual debe ser aceptada por todos los miembros importantes de la organizacin,
debe cumplir con los objetivos propuestos y de ser posible debe generar el
menor costo. La creatividad jugar un papel importante porque permite que se
prevea las consecuencias que traera cada alternativa, para ello se deben evaluar
las propuestas de solucin al problema. Esta decisin no siempre ser la ms
completa debido a los constantes cambios en el ambiente, por lo que se
desarrollan planes de contingencia para poder implementar acciones alternativas
segn se desarrolla esa situacin.

4. Seleccin de la mejor alternativa

Escoger la mejor solucin luego de haber estudiado las posibles consecuencias
de cada alternativa de solucin. Para una correcta eleccin utilizamos
creatividad e imaginacin para medir la preferencia de cada alternativa, adems
nos permite encontrar la mejor propuesta para maximizar, buscar el mayor
 beneficio y el mayor rendimiento al menor costo, as como satisfacer y elegir la
primera oportunidad que vaya acorde a nuestras necesidades y finalmente
optimizar resultados para alcanzar un equilibrio entre metas mltiples en una
sola alternativa.

5. Implementacin de la decisin
Una vez elegido el plan a seguir se debe implementar y poner en prctica. Por lo
general esta accin lo realiza una delegacin distinta a la que toma las
decisiones, o pueden ser tambin estos ltimos quienes implementan la decisin.
Adems se deben identificar los problemas y oportunidades potenciales que
puedan ocurrir mientras se implementa la decisin; de modo que se puedan
afrontar situaciones inesperadas.

6. Evaluacin de la decisin
Es la etapa final de la toma de decisiones, esta consiste en llevar un seguimiento
a la implementacin de la solucin. Esto permite que se d una
retroalimentacin, sea positiva o negativa, para mejorar el proceso que se est
siguiendo. Si fuese el caso de darse una retroalimentacin negativa, el proceso
empieza de nuevo.

4. Criterios de la toma de decisiones

Anteriormente se han analizado las etapas de toma de decisiones, este estudio

debe ser complementado con la comparacin de la etapa de evaluacin de
alternativas frente a las dimensiones de la organizacin: eficacia, atractividad y
unidad. (Ferreiro & Alczar, 20002, p. 140) En esta etapa se debe realizar el
anlisis bajo el criterio de la unidad; de modo que se pueda notar en qu manera
la posible solucin afecta la confianza mutua de la organizacin. Al tener en
cuenta este criterio, se debe evitar tomar decisiones que se clasifiquen en los
nmeros 4,6 y 7 de la grfica.

Una vez seleccionada la alternativa de solucin se debe evaluar que las acciones
necesarias para llevarla a cabo estn dentro de los criterios de atractividad y
eficacia. En este caso se han de dejar de lado los subconjuntos 2, 3 y 5 del
grfico. As notamos que la decisin correcta se encuentra en el subconjunto 1,
el cual interseca la unidad, atractividad y eficacia.
 La toma de decisiones enfocada constantemente en los puntos 2, 5 y 6 causa el
deterioro institucional a corto plazo y las decisiones enfocadas en 4, 6 y 7,
deterioran a la organizacin en el mediano plazo.

Figura: Etapas de Toma de Decisiones

Fuente: Gobierno de personas en la empresa (2002)

5. Toma de decisiones en grupo

Al trabajar en grupo existe ms informacin, habilidades y elementos para la

toma de decisiones. Se dispone de distintos puntos de vista, perspectivas y
planteamientos de posibles soluciones; as tambin se da estimulacin
intelectual, que permite que las personas desarrollen ms razonamientos a partir
de los conceptos de los dems. As se desarrolla mayor creatividad de la que se
hubiese logrado tomando decisiones individualmente. Adems el trabajo en
equipo permite que las personas involucradas en el proceso de toma de
decisiones se vean comprometidas con peste y buscan desarrollar esta alternativa
con xito.

1. Conflicto constructivo
Es importante crear conflicto constructivo entre las ideas de solucin al
problema para que exista un continuo anlisis y brote de creatividad entre los
miembros. El conflicto cognoscitivo es el que genera ms conflicto constructivo
a diferencia del conflicto afectivo que solo genera amargura, enojo y decisiones
de baja calidad. ste se da cuando existen diferencias entre juicios, opiniones y
perspectivas; lo cual genera un intercambio de ideas, conocimiento y mejores
soluciones a los problemas. El conflicto constructivo se da cuando el grupo se
 desenvuelve en un ambiente participativo y abierto; permite la generacin de
ideas y eficacia en la toma de decisiones.

2. Estimulo de la creatividad
Marina (citado por Caabate, 2004, p.50) expresa que la creatividad en una
manera novedosa de darle solucin a un problema que no tiene remedio aparente
o fijo; como se puede percibir, la creatividad y la toma de decisiones estn muy
relacionadas. Ya se ha mencionado que la generacin de alternativas debe
hacerse a medida del problema, para ello es importante desarrollar la
creatividad; el grupo debe desarrollar ideas creativas. La creatividad es una
caracterstica de todos, el crear cosas a partir de otras, generar novedades
uniendo dos cosas nunca antes relacionadas o mejorar algo es parte de la
creatividad.
La lluvia de ideas es el proceso por el cual se generan mltiples ideas y
opiniones en un grupo para solucionar el problema; esto hace que la gente se
desinhiba y den toda la cantidad de ideas posibles. Una vez acumuladas las ideas
y armada la lista de alternativas se pasa a la etapa de evaluacin.
Pensar creativamente implica alejarse del pensamiento tradicional y pensar
diferente, esto implica valenta, romper esquemas, estereotipos y paradigmas.

Para tener un mejor panorama de lo expuesto anteriormente, veamos el funcionamiento

de las organizaciones segn los modelos mecnico, psicosocial y antropolgico.

Mecanista Psicosocial Antropolgico

Teora X Teora Y Humanista

Persona es Mquina: solo Ser vivo: con necesidades Ser libre: con necesidades
posee necesidades psicolgicas o afectivas, necesidades
materiales cognoscitivas. reales.

Se Placer y tener Conocimiento poder Aprendizaje estructural.

desarrolla saber y poder hacer Ser ms, ser mejor
en

Persona Un recurso ms, se Consideracin inestable. Parte de la organizacin,

deben minimizar el Estimular relaciones se distingue entre costo e
costo que este humanas incentivo
implica

Motivos Slo extrnsecos Extrnsecos e intrnsecos Modelo completo:

predominan extrnsecos, intrnsecos y
tes trascendentales

Organizaci Sistema tcnico: Organismo social Institucin humana

n mquina

Tipo de Agresiva o Paternalista Competente

organizaci Burocrtica
n

Dimension Eficacia Eficacia y atractividad Eficacia, atractividad y

es unidad

Modelo de Homo Ser viviente social Persona libre

persona economicus,
individualista

Atiende a Qu se hace Cmo se hace Para qu se hace

Valores Productividad Satisfaccin actual Satisfaccin real (actual y

futura)

Modelo Fsica Psicologa Antropologa

Fuente: Adaptado de Gobierno de personas en la empresa (2002)

2.2.9.6. Dimensin de fijacin de objetivos y directrices

Por teora los objetivos son fines que se persiguen por medio de una actividad, tambin,
son los propsitos o logros particulares, especficos, compartidos, alcanzables y
medibles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo determinado por un
conjunto de personas y recursos determinados.

ELEMENTOS

Segn Juan Carlos Valda (2009) los objetivos cuentan con elementos que a modo de
acrstico se llega formar la palabra MARTE:

- Medible: solo teniendo este elemento se puede saber si la forma en la que

estamos actuando es la correcta y se puede contrastar con el objetivo principal.
- Alcanzables: las personas tienes que sentir que dichos objetivos pueden ser
alcanzados por ellos.
- Retadores - Motivadores: deben sentir cierta presin y a la vez la satisfaccin
de saber que todo les ir mejor si logran alcanzarlo.
- Fijados en el Tiempo: debe tener un principio y un fin, un objetivo no puede ser
eterno, solo es para un periodo determinado.
- Especficos: solo siendo especficos se puede lograr su medicin.

TIPOS
DE OBJETIVOS
Existen muchas formas para clasificar a los objetivos esta vez tomaremos de referencia
a Juan Carlos Valda (2009). Los divide en cuatro tipos:

- Objetivos direccionales: en este tipo se debe marcar el, hacia donde se quiere
llegar, fijando su direccin.
- Objetivos de rendimiento: se relaciona con el rendimiento de recursos o
capacidades.
- Objetivos internos: este tipo de objetivo tiene que ver con la parte interna de la
organizacin.
- Objetivo externos: tiene que ver con todo la parte externa de la organizacin,
como los compradores, competidores, etc.

De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la empresa y se
alinean unos con otros con menor esfuerzo.

VENTAJAS Y DEVENTAJAS

Para la Panamerican Business Network (2007) en uno de sus artculos dice que el fijar
objetivos tiene tanto ventajas como desventajas.

Ventajas.
- mejor comprensin de la planificacin empresarial a nivel operativo.
- mejor conocimiento de los niveles de responsabilidad en toda la organizacin;
- mayor conocimiento de causa al fijar prioridades;
- mejor comunicacin y mayor motivacin
Desventajas: esto es si la organizacin no se logra dirigir de acuerdo con los
objetivos.
- no saber hacia dnde va;
- no llegar a saber nunca qu es lo que ha logrado;
- no saber si est actuando en sintona con los planes a ms largo plazo o los
objetivos ms ambiciosos;
- confusin y desmoralizacin.

SISTEMAS EN EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

En todo grupo ya sea formal o informal existe un algn tipo de objetivos, y estos son
an ms importantes dentro de una organizacin en el que depende del lder que dichos
objetivos se fijen de manera correcta, segn Likert en el estudio del clima
organizacional, existen dos tipos de climas: clima de tipo autoritario y clima de tipo
participativo, cada uno encierran sistemas, veamos cmo se toman en cada uno de ellos
el proceso de establecimiento de objetivos.
Clima de tipo autoritario. Sistema I: Autoritarismo explotador.

- En este sistema el establecimiento de objetivos no son ms que ordenes, que

parecen ser tomadas sin resistencia, pero que de manera interna es ms comn
de lo que parece.

Clima de tipo autoritario. Sistema II: Autoritarismo paternalista.

- Los objetivos en este sistema ya se reconocen y se dan ciertos comentarios; la

aceptacin ya es abierta pero existe una resistencia clandestina.

Clima de tipo participativo. Sistema III: Consultivo.

- Despus de una intervencin de los subordinados en una discusin, se establecen

los objetivos en rdenes, aqu se puede apreciar una aceptacin abierta y en
ciertos casos existen resistencias.

Clima de tipo participativo. Sistema IV: Participacin de grupo.

- Aqu los objetivos se establecen ya con la participacin de todos sus integrantes

a excepciones, como en casos de emergencia; la aceptacin es de todos los
integrantes y de manera plena.

Todas la veces que establecemos algn tipo de objetivo ya sea personal o de manera
conjunta, nos ponemos a pensar si seguir algn tipo de normas o pasos, pues no creo
que sea siempre as, pero presentaremos a continuacin varios mtodos o formas, para
el establecimiento de objetivos.

Partiendo desde el punto que es una organizacin que tiene tiempo de vida, y que no es
la primera vez que establece algn tipo de objetivo entorno a un tema en particular
Juan Carlos Valda (2009) desarrolla una serie de once pasos a seguir:

1. Analizar cmo fue la situacin en tiempos anteriores, en el rea que se desea

fijar el objetivo.
2. Analizar la eficacia y eficiencia con que se realizaron en dicha ocasin
completando el primer paso.
3. Anlisis de los objetivos corporativos y estratgicos de la organizacin.
4. Anlisis del entorno.
5. Anlisis interno.
6. Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos del rea en general.
 7. Estos objetivos generales se pasan a la direccin general para que d su visto
bueno.
8. Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las zonas de la
organizacin.
9. Dentro de las delegaciones se les va asignando a cada persona su objetivo
personal.
10. Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo de la organizacin debemos ir
comprobando su marcha cada cierto tiempo. Incluso en algunas organizaciones
estos objetivos se van modificado trimestralmente dependiendo del entorno y de
la marcha interna, en un proceso conocido como rolling forecast.
11. Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las desviaciones
entre los objetivos previstos y los reales conseguidos.

Para la empresa consultora GCD Profesionales Asociados lo ms difcil en la fijacin de

objetivos es que sueles ser tomados como inalcanzables, carecer de rigor, destruir
procesos creativos o carecer de sistemas inapropiados de para su medicin, por eso ellos
recomiendan que la implantacin debe ser gradual, dando tiempo a una mejor
calibracin y afinamiento y observando su efecto en la organizacin para mejorar y
rectificar cuando sea necesario, para eso es necesario seguir el siguiente procedimiento.
Los procedimientos deben estar en base a las siguientes acciones:

Anlisis de los sistemas organizativos existentes

Entrevistas personales con la Direccin General y personas claves de la
organizacin
Diagnstico y elaboracin de un sistema de objetivos
Desarrollo de un plan de implantacin
Sesiones de trabajo conjunto y seguimiento del proyecto hasta su finalizacin.

2.2.9.7. tica

DEFINICIN DE TICA

La tica es una disciplina encaminada a guiar un comportamiento correcto en las

personas. Norman las acciones de los seres humanos y les orienta hacia actuaciones
correctas.

Barquero (2001) nos dice que la tica, como ciencia de la conducta, tiene como fin el
estudio del problema del bien y del mal y de la felicidad del hombre, como ser racional
que actan en libertad. (p. 35)
Generalmente la tica es confundida con la moral debemos entender la diferencia de
estos dos conceptos; la moral tiene una base social, es un conjunto de normas
establecidas en el seno de una sociedad y como tal, ejerce una influencia muy poderosa
en la conducta de cada persona. En cambio la tica surge como tal en la interioridad de
una persona, como resultado de su propia reflexin y su propia eleccin.

El comportamiento tico es un factor importante en el clima organizacional porque hace

que las actuaciones de las personas dentro de la organizacin sean positivas y vayan
acorde a lo establecido por su ambiente externo. As tambin el comportamiento tico
ayuda a las personas a ser ms seguras de s mismas y conscientes de lo que hacen ya
sea en el ambiento profesional, familiar, comunitario. El comportamiento tico permite
que la persona no se deje influenciar por las acciones incorrectas propiciadas por el
modernismo, la transculturacin y las influencias sociales negativas.

TICA PROFESIONAL

La tica profesional trata de regular el comportamiento del profesional, es decir, busca

el buen accionar de la actividad profesional y condena lo que no debe hacerse. La
actividad profesional est al servicio de la sociedad, por ello debe ser honrada,
responsable y estable. Juan Manuel Silva (2002) nos describe de una forma sencilla lo
que es la tica profesional.

La tica profesional se llama precisamente as porque es el fundamento tico

de lo que profesionalmente hago y de lo que soy, en el desarrollo de una
determinada forma de vida (p. 5)

La tica profesional busca el buen actuar de la actividad profesional en la sociedad

como lo dice el siguiente autor.

La actividad profesional es una actividad social que contiene fines o bienes

internos. Son los fines los que dan orientacin y sentido a las prcticas
profesionales () la profesin no es una simple actividad u ocupacin, sino que
debe estar orientada hacia un fin noble, es decir, el servicio a los dems: el
curar, el ensear, etc. (Polo Santilln, 2003, p. 4)
El logro de los bienes internos es lo que produce excelencia o virtudes en los
profesionales. Cada actividad que se realiza tienes bienes internos por ello al momento
de realizarlas, las actividades toman sentido. Por ejemplo, un juez que busca
aprovecharse de un imputado inocente solo por dinero, no est realizando un bien
interno, puesto a que para el juez ste debera ser impartir justicia. As tambin existen
bienes externos que se obtienen de la prctica como el dinero y el reconocimiento, pero
estos no reflejan el sentido de la actividad que se realiza. Por ejemplo cuando un
profesor deja de ensear bien porque la paga que recibe es baja. As vemos que la
realizacin de los bienes internos hace que los profesionales se sientan realizados.

Aspectos de los profesionales:

La vida profesional tiene 3 aspectos que estn ligados en la realizacin de las
profesiones.

a. Aspecto social: Las profesiones tienen por funcin poder satisfacer las
necesidades de las personas, miembros de una sociedad. Como sealan Colby et
al. (2003)
()Si los graduados actuales estn llamados a ser una fuerza positiva
en el mundo, necesitan no slo poseer conocimientos y capacidades
intelectuales, sino tambin verse a s mismos como miembros de una
comunidad, como individuos con una responsabilidad para contribuir a
sus comunidades. Deben ser capaces de actuar para el bien comn y
hacerlo efectivamente. (pp. 6-7)

b. El aspecto econmico: Las profesiones tienen una dimensin econmica a nivel

social como personal, esto hace que la actividad profesional tenga un valor por
los servicios brindados. Hoy en da, la actividad profesional se ha convertido en
el medio econmico de subsistencia de los profesionales. La profesin nos
brinda los medios econmicos para satisfacer las necesidades ya sean, privadas,
personales y domsticas. Como lo dice lvarez (1957) la actividad profesional
es hoy la fuente normal de ingresos de todo individuo que no vive a costa de los
dems. (p. 173)
c. El aspecto personal: En este sentido podemos decir que la prctica profesional
requiere del sujeto vocacin y aptitudes para poder desempear una buena labor
y servicio a la sociedad. Lo cual hace que la profesin sea fuente de disfrute y de
reconocimiento.

Deberes y derechos de los profesionales

Los profesionales tienen deberes consigo mismo y con la sociedad, como es por
ejemplo el de tener un ptimo desempeo, as tambin tienen derechos como el de
ejercer una profesin que sea de sus satisfaccin, libre de elegir segn sus
preferencias, etc. A continuacin desarrollaremos los ms relevantes.

1. La Vocacin: es el llamado interior o inclinacin de un ser humano hacia una

determinada actividad profesional. Lo cual hace que los profesionales acten
con compromiso, pasin y estn en constante actividad para poder dar su
mximo potencial en la profesin que desarrollan. Es por eso, que la persona
tiene que ser libre de elegir su profesin segn sus preferencias y cualidades,
esto garantiza un futuro exitoso.

2. Finalidad de la Profesin: La finalidad de una profesin es el bien comn, por

ello se debe estar capacitado para ejercer correctamente el trabajo elegido; este
tiene que estar siempre orientada a un mejor rendimiento para el beneficio de la
sociedad.
Sin una finalidad, la profesin elegida se convierte en un medio de lucro, o
simplemente, en el instrumento de la degradacin moral del propio sujeto.

El profesional es ya el hombre puesto al servicio de los dems, dentro

del engranaje social, actuando con carcter pblico y comprometindose
en cuanto responsable de sus actos ante aquellos a quienes sirve y de
quienes se beneficia por ley de reciprocidad. (Peinador, 1962, p.7)

Una profesin cobra sentido cuando esta se orienta al cumplimiento de los

objetivos establecidos para su ejercicio, contienen una finalidad que le da
sentido y legitimidad social.
 3. Capacidad profesional: La capacitacin de los profesionales debe constar de
tres aspectos:

Capacidad intelectual
Es el conjunto de conocimientos que se dan dentro de cada profesin, lo
cual lace al profesional apto para desarrollar y poner en prctica su
trabajo. Estos conocimientos se adquieren con los aos de estudios,
dentro de la universidad, y se debe ser actualizando con conferencias,
libros, etc.

La capacidad moral
Es el valor de un profesional como persona, lo cual representa nobleza,
dignidad y respeto a su trabajo.

La capacidad fsica
Determinan la condicin fsica del individuo, con respecto a tener una
vida saludable, mantenindose activo en la realizacin de sus
actividades, cultivando as un estilo de vida.

4. Los Deberes Profesionales: Consiste en actuar de acuerdo con las normas

establecidas. Por lo tanto, un profesional debe evitar defender causas
injustas, usar sus conocimientos como instrumentos de crimen o del vicio,
producir artculos o dar servicios de mala calidad, hacer presupuesto para su
beneficio, proponer falsos informes, etc. Cuando un profesional tiene una
conducta honesta, dentro y fuera del ejercicio de su profesin, logra
confianza y prestigio, lo cual no deja de ser un estmulo que lo impulsar con
ms certeza en el correcto ejercicio de su carrera.

La tica profesional est relacionada con todas las profesiones, en este caso solo
abarcaremos la relacin que tiene esta con la educacin (Docente).

Relacin entre la tica y la pedagoga

La Pedagoga es el estudio de la educacin, que significa conducir, guiar y tambin

desarrollar lo que es tcito. Tambin consiste en lograr que una persona haga, por s
misma, lo que debe hacer. La tica y la educacin se complementan ya que, la tica
dicta que es lo que hay que hacer, en tanto que la educacin muestra el modo en que
podemos lograr lo propuesto por la tica. Podemos decir de la relacin que:
 La tica muestra un modelo de conducta a seguir, la educacin nos dice como
conducir a un alumno dentro del modelo.
Educar es actuar de tal manera que el educando (estudiante o persona a educar)
capte la realizacin de valores, obligaciones y virtudes con un sentido personal y
que forme parte de su vida personal, los cuales forma parte de la tica como un
conjunto de principios o conceptos abstractos sin ninguna aplicacin prctica, lo
cual la prctica se da con la educacin.
La educacin dicta como se debe proceder con el educando a fin de que este
logre la autonoma, madurez y la responsabilidad de sus acciones, la tica nos
dice lo que tiene que hacer la persona por s misma. La tica nos dice que hacer
y la pedaggica, como hacer.

tica Profesional Docente

En el mbito de la educacin para cumplir con el compromiso, tanto el docente como la

institucin educativa deben de ser conscientes de sus tenencias intelectuales, prcticas y
morales, as como el deber de desarrollarlas constantemente para poder ayudar a sus
estudiantes a crecer cognitiva, efectiva y moralmente ntegros. Las instituciones
educativas, como lo es la universidad, no puede perder su finalidad que es la formacin
humanstica; no puede haber humanizacin sin una perspectiva integral del sujeto. As
como lo seala Bazarra, Casanova & Garca (2005)

() es crecer y confiar en el ser humano y estar dispuesto, permanentemente,

a su engrandecer en todos, y en cada uno de nuestros alumnos, la globalizacin
de sus posibilidades, es decir, a engrandecer en ellos el potencial de
inteligencia, de sensibilidad y solidaridad () que late en su humanidad. (...) si
educar es humanizar, () los educadores somos, en realidad creadores de
humanidad () (p. 12)

Gonzales (2005) nos precisa la labor tica de un profesor universitario, lo cual conlleva
un alto nivel de cumplimiento de la tica.

El profesor universitario ha de ser para sus estudiantes un modelo de

actuacin personal y profesional, un ejemplo que estimule a sus alumnos en el
proceso de su construccin como persona, en el ejercicio de la profesin. Esto
implica necesariamente el desarrollo del profesor como persona moral. Para
 ser modelo hay que ser coherente, tiene que mostrar correspondencia entre lo
que dice y hace (p. 15)

El docente debe de tener en claro los principios ticos y practicarlo dentro de su

institucin de labor para as poder ensear de una manera ptima a sus estudiantes y
lograr una formacin humanstica integral. Ms aun, lograr tener profesionales
competentes que poseen el sentido tico de la profesin y que por consecuencia acten
con tica profesional.

Algunos principios claves que debe tener el docente son:

Colaboracin con los colegas para mejorar la educacin de la institucin.

Compromiso de los maestros con el buen funcionamiento del instituto.
Compromiso con la calidad del desempeo profesional
Capacidad dialgica
Tendencia al perfeccionamiento profesional
Reflexin crtica en el desempeo profesional

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