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INTRODUCCIN.
Hoyenda,casisinexcepcin,lasempresasdebenintroducircambiosyanosoloparamantenerlacompetitividad,
sinoademsparasubsistir.Entonces,lasempresasacudenaunareestructuracin,aunareingeniera,osefusionan,o
adquierenaotraosonadquiridas,oproducenuncambioentodosusistemainformticoparaestaralda,ouna
profundizacinenlagestindecalidadparaestaratonoconlafuertedemandadecalidaddelosclientes,oactualizan
sussistemasdecomunicacinelectrnicapararesponderalavelocidaddelascomunicacionesenestemundo
globalizadoyrpidodelnuevomilenio.Ahora,Porquenmuchasempresas,luegodeimplementarunodeestos
cambiosquesepensibaaresolverproblemas,leagregaronmsproblemas?Porqulosresultadosesperadosno
selograron?
Loscambiosnoseproducenenformaarmoniosa.Lasorganizacionessonsistemascomplejoslos
mismosprocedimientosyestructurasquelashacenfuncionarseresisten,asuvez,alcambio.Losquellevanala
prcticaloscambiossonpersonas,personasqueserenen,actanjuntas,compartenyponenenjuegoloque
llamamoselfactorhumano:suspercepciones,sucultura,sumaneradepensar,suscreenciasysusvalores.
Loscambiosprovocanincertidumbre,cuantomsinciertoeselfuturo,msimportantessonlosvaloresdelas
personascomoprincipiogua.

CONCEPTODECAMBIO.
Lapalabracambio,literalmente,significa:accinyefectodecambiar.Ahorabien,elterminocambiarse
conceptualizacomoelhechodedar,tomar,ponerunacosaosituacinporotra.Enestaltimadefinicinespreciso
considerarelampliosentidoconelcualsedebeentenderlapalabracosaosituacinparalograrubicar
esteconceptoenelestudiodelcomportamientoorganizacional.
Elcambioesunprocesoatravsdelcualsepasadeunestadoaotro,generndosemodificacionesoalteraciones
decarctercuantitativoy/ocualitativodelarealidad.
CONCEPTODECAMBIOORGANIZACIONAL.
Elcambioorganizacionalpuededefinirsedelassiguientesmaneras:
Capacidaddeadaptacindelasorganizacionesalasdiferentestransformacionesquesufraelmedio
ambienteinternooexterno,medianteelaprendizaje.
Esunconjuntodevariacionesdeordenestructuralquesufrenlasorganizacionesyquesetraducenenun
nuevocomportamientoorganizacional.
Algunosejemplosdecambiosenlasorganizacionesson:
Cambiarpersonal(Decualquiernivelalto,medioobajo).
Ponerenmarchanuevosprocedimientosdetrabajo.
Modificarloshorariosdetrabajo.
Remodelar,reubicaroampliarlasinstalaciones.
Incorporarnuevasherramientas,maquinariaeinstrumentosdetrabajo.(tecnologa).
Cambiarlaspolticas,programas,presupuestosyplanes.
Reduccindepersonal.
Cambiodeldomiciliodelaempresa.
Creacindenuevasunidadesdenegocios.
Redisear,totaloparcialmentelaestructuraorganizacional.
Adquirirnuevosnegocios.
Fusionarempresas.
PROCESODECAMBIOENLASORGANIZACIONES:
Existenvariosautoresdelamateriaadministrativaquehanaportadoloquedebieraserlaestructuradeunproceso
decambio,enesteensayoseconsideranlossiguientes:

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MODELODELOSTRESPASOSDEKURTLEWIN
SegnLewin,todocomportamientoosituacinesresultadodeunequilibrioentrelasfuerzasqueimpulsanylas
fuerzasrestrictivas.Bsicamente,laideaqueproponeesde
descongelarvaloresantiguos,cambiaryrecongelarestosnuevosvalores.

1.Descongelar.
Estepasocomprendeelhechodecrearconcienciadelanecesidaddecambiarydeeliminaroreducir
cualquierresistenciaalcambio.Aliniciarelprocesodecambiolaorganizacinseencuentraenequilibrio.Esta
primeraetapaconsistirportanto,enhacertanevidentelanecesidaddelcambioquetodoslosintegrantes
delgrupoloacepten.Estaetapaesnecesariaparasuperarlaresistenciadelaspersonasquedificultanelcambioy
estosepodrlogrardetresmaneras:reforzandolasfuerzasquefavorecenelcambio,debilitandolasquelo
dificultan,ocombinandolasdosformasanteriores
2.Elcambio.
Consisteenalterarlasituacindelaorganizacin.Enestaetapasefomentarnnuevosvalores,actitudesy
comportamientos,tratandodelograrquelosmiembrosdelaorganizacinseidentifiquenconellosylosinterioricen.
Entrelasactividadesquehabrquellevaracaboparalograrqueestaetapasedesarrolledelamaneramsefectiva
estnlassiguientes:trazarunclaroproyectoparalaimplementacindelcambiocomunicarloatodoslosafectados
plantearretosatractivosqueincitenalosafectadosamoverseformarlesyentrenarlesenlasnuevashabilidades
requeridasydesarrollarmecanismosderetroalimentacinquepermitanunseguimientosobrelamarchadelproceso
deimplementacin.
3.Recongelamiento.
Aqusedebeestabilizaralaorganizacindespusdequesehaoperadoelcambio.Convertirenreglageneralelnuevo
patrndecomportamientoparaquepuedaarraigarseenlosindividuosylanuevasituacinseapermanente.
INVESTIGACINDELAACCIN.
ElmtododeInvestigacindelaAccinserefierealprocesodecambiobasadoenlarecoleccinsistemtica
dedatosyluegolaeleccinposteriordeunaaccindecambiobasadaenloqueindicalainformacinanalizada.Su
importanciayaceenqueproporcionaunametodologacientficaparaadministrarelcambioplaneado.Estemtodo
comprende5pasosqueson:
a.Diagnstico.b.Anlisis.
c.Retroalimentacin.
d.Accin.
e.Evaluacin.
a.Diagnstico.Elagentedecambioempiezaporreunirinformacinacercadeproblemas,preocupacionesycambios
necesariosdelosmiembrosdelaorganizacin.Estediagnsticoesanlogoalabsquedadeundoctorparaencontrar
especficamenteelpadecimientodeunpaciente.Enlainvestigacindelaaccin,elagentedecambiohace
preguntas,entrevistaalosempleados,revisalosarchivosyescuchalaspreocupacionesdelostrabajadores.
b.Anlisis.Lainformacinreunidadurantelaetapadediagnsticoesluegoanalizada.Culessonlosproblemas
claveparalagente?,Qupatronesparecenseguirestosproblemas?.Elagentedecambiosintetizaestainformacin
enpreocupacionesprimordiales,reasproblemticasyposiblesacciones.
c.Retroalimentacin.Enestetercerpasoesnecesariocompartirconlosempleadosloquesehaencontradoenlos
pasosunoydos.Losempleadosconlaayudadelagentedecambio,desarrollanplanesdeaccinparaoriginar
cualquiernecesidaddecambio.Estoserealizaporqueestemtodorequiereunamplioinvolucramientodelas
personasobjetodelcambio,yaquelagentequeestarinvolucradaencualquierprogramadecambiodebeestar
implicadaactivamenteendeterminarculeselproblemayparticiparparacrearlasolucin.

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d.Accin.Enestemomentodelproceso,losempleadosyelagentedecambiollevanacaboaccionesespecficaspara
corregirlosproblemasquehansidoidentificados.
e.Evaluacin.Aquelagentedecambioevalalaefectividaddelosplanesdeaccin.Lainformacininicial
recolectadayanalizadaseutilizaparacompararlassituacionesantesydespusdelcambio,obteniendoconellola
perspectivadelelementomodificado.
Latcnicadelainvestigacindelaaccinproporcionacuandomenosdosbeneficiosespecialesparaunaorganizacin:
Primero.Elproblemaesenfocado.
Segundo.Laresistenciaalcambiosereduce.
Elproblemaesenfocado.
Elagentedecambiobuscademaneraobjetivalosproblemasyeltipodeproblemadeterminaeltipodeaccinde
cambio.
Laresistenciaalcambiosereduce.
Estosucededebidoalinvolucramientointensoquetienenlosempleadosopersonasinmersasenlascircunstanciaa
cambiar,yaqueestosalhaberparticipadoactivamenteenlaetapaderetroalimentacin,elprocesodecambioadopta
unimpulsopropio.Losempleadosygruposquehanestadoinvolucradossevuelvenunafuenteinterna
depresinsostenidaparaproducirelcambio.

RESISTENCIAALCAMBIO.
Empezaremospordefinireltrminoresistencia,quesegneldiccionario,sedefinecomolaoposicinalaaccinde
unafuerzaotraacepcinesladecapacidadpararesistir,aguante.
Enroladosyaennuestrotema,diremos,quelaresistenciaalcambioorganizacionalserefierealasfuerzasquese
oponenaloscambiosorganizacionales.
Segnelresultadodediversasinvestigaciones,lasorganizacionesysusmiembrosseresistenalcambio.Laresistencia
alcambiopuedeserunafuentedeconflictofuncional.Porejemplo,laresistenciaaunplandereorganizacinoaun
cambiodeunalneadeproductopuedeestimularundebatesaludablesobrelosmeritosdelaideaydarcomo
resultadounamejordecisin.
Laresistenciaalcambiotieneunadesventaja:Obstaculizalaadaptacinyelprogreso.
Laresistenciaalcambionosurgeenformasestandarizadas.Laresistenciapuedeserabierta,implcita,inmediatao
diferida.Esmuchomsfcilparaladireccintratarconlaresistenciacuandoesabiertaeinmediata.Elmayorreto
paralagerenciaesmanejarlaresistenciaimplcitaodiferida.Losesfuerzosdelaresistenciaimplcitasonmssutiles:
perdidadelalealtadalaorganizacin,perdidadelamotivacinatrabajar,incrementodeerrores,aumentoenel
ausentismodebidoa"enfermedad"yesportantomsdifcildereconocer.Deigualmaneralasaccionesdiferidas
nublanellazoentrelafuentederesistenciaylareaccinaella.Uncambiopodraproducirloqueparecesersolouna
reaccinmnimaenelmomentoqueseinicia,peroentonceslaresistenciaemergeensemanas,mesesoinclusoaos
despus.Ounsolocambioqueensimismotienepocoimpactosevuelvelagotaquederramaelvaso.Lasreacciones
alcambiopuedenacumularseyluegoexplotarenalgunarespuestaqueparecetotalmentefueradeproporcinconla
accindecambioquelaprodujo.Laresistencia,porsupuesto,simplementesehadiferidoyacumulado.Loque
emergeesunarespuestaaunaacumulacindeloscambiosanteriores.
Laresistenciaalcambiopuedemanifestarsedediversasmanerasyendistintosnivelesdeanlisis,tantoindividual,
grupaluorganizacional.Deestamanerapodemosmencionarochoformasprimariasderesistenciaquesedanenlos
nivelesdeanlisisantesmencionados,ellasson:
Confusin:
Cuandoestesehacepresenteresultadificultosalavisualizacindelcambioydesusconsecuencias.
Criticainmediata:
Antelasimplesugerenciadecualquiercambiosedemuestraunanegacinhacialamisma,sinimportarlapropuesta.
Negacin:
Existeunanegacinaveroaaceptarquelascosassondiferentes.
Demostracindeconformismohaciaelcambiocuandoenrealidadinteriormenteseestendesacuerdo.

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Accionestomadasparainhibiromataralcambio.
Existeunacuerdosidemasiadaresistenciasobreelcambioaunquenohaycompromisoendichoacuerdo.
Seevadeelcambioens,pensandoquetalvezdeesaformaseaolvidado.
Noexisteunaopininformadadeltemaporfaltadeinformacin.
Laintroduccindecambiosprovocaalcomienzoresistenciasamenudoconsiderables.
Elloseproducecuandosetratademodificarciertoshbitoscotidianos(deordenhorariooalimentario,por
ejemplo),odepromovernuevosmtodosdetrabajoodeorganizacin.Latransicinresultasersiempredifcil.
Nuestravidacotidianaesregidaporunconjuntodecostumbres,hbitosymodelosqueafectantantoalaformade
alimentarseyvestirse,comoaladetrabajaroanestablecerrelacionesconlosdems.Laresistenciaalcambiopuede
provenirantetododelcarctercoercitivoqueconfrecuenciatieneesecambio.Elciudadano,eltrabajador,el
usuario,sevensometidosanuevasoperacionessinhabersidoinformados,engeneral,niconsultados.Tienen
entonceslaimpresindequeunpodersuperiorlosmanejaasuvoluntad,sintenerencuentalaformaenquehaban
sabidoadaptarsealsistemaanterior,nilassugestionesqueconeltiempohabanpodidopresentar.
Porlodems,unfenmenodeinerciayrigideztiendeafrenarelesfuerzonecesariopararealizarunanueva
adaptacin.Enesesentido,esinevitablequelaedadoelestadodecansanciorefuerzanlaresistenciaprovocadapor
elcambio.Losactualesmodosdeconductahansidoelresultadodeunaprendizajeydeunaadaptacinalmediofsico
osocial.Todoloquecambielohabitualaparececomodifcilypeligroso.Esaresistenciaabarcatambinunaprdida
deprestigioencasodefracasooaundemenorrendimiento.
Elindividuosienteunriesgodedevaluacin,tantorespectodelosdemscomofrentealaimagenquetienedes
mismo.Laspersonasqueseresistenaloscambiossuelentenerciertodesgasteemocional,productodelastensiones,
lainquietudylaansiedadqueafectanalapersonalidaddeunindividuoduranteunperiododecambio.
Elhechoesquetodocambiotraeconsigociertogradodeconcienciacindelaspersonasencuantoasuexperiencia
anteriorensituacionessimilares.Silaexperienciapreviatuvoxito,lapredisposicindelaspersonastenderaser
positiva.Encasocontrario,laspersonasexperimentarnunasensacindeamenaza,depeligroydeincertidumbrede
sufuturo
Lasresistenciaspuedenserdedostipos:Individualesyorganizacionales,acontinuacinsedescribenlas
caractersticasdecadaunadeellas.
RESISTENCIAINDIVIDUALALCAMBIO.
Resistenciaalcambioindividual:Entrelasfuentesmsimportantesderesistenciaindividualalcambio,pueden
mencionarse:
Procesamientoselectivodelainformacinopercepciones.Laspersonastiendenapercibirenformaselectivalas
cosasqueseadaptanenformamscmodaasupuntodevistadelmundo.Unavezquelaspersonasestablecenuna
comprensindelarealidad,seresistenacambiarla.
Personalidad.Algunosaspectosdelapersonalidadpredispondrnaciertaspersonasaresistirsealcambio,
especialmenteaaquellascuyopensamientoesmuyrgidoydogmtico.
Hbitos.Amenosqueunasituacincambieenformadrstica,quizlagentecontinerespondiendoalosestmulos
ensusformashabituales.Unhbitollegaaserunafuentedesatisfaccinparalagenteporquepermiteajustarseal
mundoyhacerlefrente.Elhbitotambinbrindacomodidadyseguridad.Queunhbitoseconviertaenunafuente
principalderesistenciaalcambiodepende,hastaciertogrado,ensilaspersonaspercibenventajasencambiarlo.
Comosereshumanossomoscriaturasdehbitos.Lavidaesdeporsisuficientementecomplicadanonecesitamos
considerarelrangocompletodeopcionesdecomplejidad,todosnosapoyamosenloshbitosorespuestas
programadas.Perocuandonosenfrentamosconelcambio,estatendenciaaresponderennuestrasformas
acostumbradassevuelveunafuentederesistencia.
Seguridadyamenazasalpoderylainfluencia.Lagenteconaltanecesidaddeseguridadesprobablequeseresistaal
cambio,yaqueesteamenazasussentimientosdeseguridad.Algunaspersonasdelasorganizacionestalvez
contemplenelcambiocomounaamenazaasupodereinfluencia.Elcontroldealgoquenecesitanotraspersonas,
comolainformacinolosrecursos,esunafuentedepoderenlasorganizaciones.Unavezqueseestableciuna
posicindepoderlagenteolosgrupossuelenresistirsealoscambiosquepercibenquereducensupodere
influencia.
Temoralodesconocido.Loscambiossustituyenloconocidoporlaambigedadylaincertidumbre.Enfrentarsealo
desconocidohacequelamayoradelaspersonasseangustien.Cadacambioimportantedeunasituacindetrabajo
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traeconsigounelementodeincertidumbre.Laincertidumbrenoseproducetansloporelposiblecambioens
mismo,sinotambinporlasposiblesconsecuenciasdeste.
Razoneseconmicas.Eldineropesamuchoenelpensamientodelaspersonasy,desdeluego,eslgicoquese
resistanaloscambiosquepodrandisminuirsusingresos.Loscambiosenlastareasdelospuestosolasrutinas
establecidasdetrabajotambinpuedenincrementarlostemoreseconmicossilagenteestconscientedequeno
sercapazdedesempearlasnuevastareasorutinasconsusestndaresanteriores,enespecialcuandoelsalarioest
estrechamenteligadoalaproductividad.
RESISTENCIAORGANIZACIONALALCAMBIO.
Lanaturalezadelasorganizacionestiendearesistirsealcambio.Muchasveceslasorganizacionessonmseficientes
cuandorealizantareasrutinariasyseinclinanadesempearseenformamsdeficientecuandollevanacaboalgopor
primeravez,almenosalprincipio.Paraasegurarlaeficaciayefectividadoperacional,lasorganizacionescrearn
fuertesdefensascontraelcambio.Nosloeso,confrecuenciaelcambioseoponeainteresesyacreadosytransgrede
ciertosderechosterritorialesoprerrogativasdetomadedecisionesquelosgrupos,equiposydepartamentos
establecieronysehanaceptadoalolargodeltiempo.
Lasfuentesmsimportantesderesistenciaorganizacionalalcambioson:
Diseodelaorganizacin:Lasorganizacionesnecesitanestabilidadycontinuidadparafuncionarenformaeficaz.El
trminoorganizacinimplicaquelasactividadesindividuales,degrupoydeequipomuestranunaciertaestructura.
Lagenteasignfunciones,estableciprocedimientospararealizareltrabajo,formasacordesdeobtenerinformacin
necesariayaspectossemejantes.Sinembargo,esanecesidadlegtimadeunaestructuratambinconduceala
resistenciaalcambio.As,enlasestructurasrgidasesmayorlaprobabilidaddequelasnuevasideasseeliminen
porqueamenazanelstatusquo.Sediseanorganizacionesmsadaptablesyflexiblesparareducirlaresistenciaal
cambiocreadaporlasestructurasorganizacionalesrgidas.
Enfoquelimitadodelcambio:Lasorganizacionesestnformadasporvariossistemasinterdependientes.Porlo
consiguiente,loscambioslimitadosenlossubsistemastiendenaseranuladosporelsistemamsgrande.
Culturaorganizacional:Laculturaorganizacionaldesempeaunpapelfundamentalenelcambio.Lasculturasno
sonfcilesdemodificaryquizsseconviertanenlafuenteprincipalderesistenciaalcambio.Unaspectodelacultura
organizacionaleficazradicaenlaflexibilidadparaaprovecharlasoportunidadesdecambio.Unacultura
organizacionalineficaz(entrminosdecambioorganizacional)eslaquesocializaconrigidezalosempleadosenla
viejacultura,inclusoantepruebasqueyanofunciona.
Limitacionesyamenazaalasdistribucionesestablecidasderecursos:Algunasorganizacionesdeseanmantenerel
statusquo,otrascambiaransituvieranlosrecursosparahacerlo.Elcambioexigecapital,tiempoygentecapacitada.
Encualquiermomentodeterminadolosdirectivosyempleadosdeunaorganizacinhabrnidentificadocambiosque
sepodraodebierahacer,perotalvezseanecesariodiferiroabandonaralgunosdeloscambiosdeseadosacausade
laslimitacionesderecursos.Laslimitacionesderecursosnoestnrestringidasalasorganizacionesconactivos
insuficientes.Algunasorganizacionesricasnocambiarndebidoainversionesfijasenactivosdecapitalquenoes
posiblemodificarconfacilidad(equipos,edificios,terrenos).
Aquellosgruposenlaorganizacinquecontrolanlosrecursosconfrecuenciavenelcambiounaamenaza.Tiendena
estarcontentosconlaformaenqueestnlascosas.Elcambio,porejemplo,significaraunareduccinensus
presupuestosounareduccineneltamaodepersonal?Aquellosquemassebeneficiandeladistribucinactualde
losrecursosconfrecuenciasesientenamenazadosporcambiosquepudieranafectarfuturasdistribuciones.
Conveniosinterorganizacionales:Porlogeneral,losconveniosentreorganizacionesimponenobligacionesalas
personasquepuedenlimitarsuscomportamientos,yas,limitarlasalternativasdecambio.
Inerciadegrupo.Lasdistintasformasenquelosintegrantesdelequipopercibenlarealidad,puedenconstituirseen
fuentesderesistencia,yaque,unavezqueelgrupoconformaunavisindesurealidad,lesresultasumamentedifcil
cambiarla.
Paraorganizarsutareadiaria,losequipostratanderutinizarsustareas,demododeadquirircomodidadyseguridad.
Estocreahbitosenelgrupoqueseconformanenposiblesfuentesderesistenciaalcambio.
Amenazaalasrelacionesestablecidasdepoder:Algunosgruposdentrodelaorganizacincuentanconciertasbases
depodereinfluenciasquefueronganadasconelpasodeltiempo.Anteunasituacindecambio,dichosgruposse
sientenamenazados,alvercomoprobablelaprdidadedichopoderadquirido,locualpuedeconvertirseenuna
barreraparaelcambio.Adems,laincertidumbrequesuelengenerarloscambiosenlosequiposcontribuyeal
surgimientoderesistencias.

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AmenazaalaHabilidad:Loscambiosenlospatronesorganizacionalespodranamenazarlapericiadelosgrupos
especializados.
Costumbres,valoresyformasdepensar:Estosfactoresqueelgrupocomparteyquefueadquiriendoensuproceso
adaptacininterna,puedenllegaracrearbarreras,yaque,endeterminadosequiposlaspresuncionesbsicaspueden
llegaraestarsumamentearraigadasenelinconscientedelosintegrantesdelmismo.

COMOVENCERLARESISTENCIAALCAMBIO.
Paravencerlaresistenciaalcambiopuedenutilizarselassiguientesseistcticascomoagentesdecambio:
EducacinyComunicacin:
Lasensibilizacinalcambioatravsdecapacitaralagenteycomunicarseconellosabiertamente,puedeayudarlesa
verlalgicadelcambioyaganarconfianzamutuaycredibilidad.Lacomunicacineficazreduceloschismesytemores
infundados.Esnecesarioquequienesllevenacaboelcambioconstruyanunaclaravisindehaciadndenecesitairel
equipoenposdesobreviviryserexitoso,yalavezcompartirlaytransmitirporquelequipodebetomaresa
direccin.Aldarlesalosintegrantesdelequipotodalainformacinposibleyalproveerlosdealternativasparaque
cadaunopuedaelegirsudestino,selespermitiracostumbrarsegradualmentealoscambiosypodrndarsecuenta
dequepuedensobrevivirenunambientecambiante.
Participacin:
Existenevidenciasdequeunadelasmejoresformasdeayudaraimplementaruncambioeshacerqueelsistema
afectadoparticipedirectamenteenelprocesodetomadedecisiones.Entremsparticipeelsistemaenlasdecisiones
quesetomansobrecmomanejarelcambio,menosresistenciahayymsestablepuedeserelcambio.Esdifcilque
lagenteseresistasihaparticipadodesdelosorgenesdelastransformaciones.
Facilitacinyapoyo:
Losagentesdecambiopuedenofrecerunaampliagamadeesfuerzosdeapoyo.Eltemorylaansiedaddisminuyen
cuandolagenteobtienebeneficiosinmediatos.Ladesventajadeestatcticaesqueescostosaynosetienelagaranta
dexito.Cuandolosafectadossientenquelosquedirigenelcambioestninteresadosensuspreocupaciones,se
hallarnmsdispuestosabrindarinformacinqueayudarenformaconjuntaasuperarlasbarrerasdelcambio.
ManipulacinyCooptacin:
Lamanipulacinserefiereaintentosdisimuladosdeobtenerinfluencia,proporcionandoinformacinfalseada.La
cooptacinesunaformatantodemanipulacincomodeparticipacin.Seintentasobornaraloslderesdeungrupo
deresistencia,dndolesunpapelprincipalenladecisindelcambio.Estasmaniobrassonarriesgadasy
comprometenlacredibilidad.
Negociacin:
Seintercambiaalgodevaloracambiodeladisminucinderesistencia.Enestanegociacinelriesgoescaerenel
chantaje,locualseranegativoparaelquequierellevaracaboelcambio,alsermalinterpretadossusesfuerzos.
Coercin:
Laaplicacindeamenazas,decastigosolafuerzadirectadelpodersobrelaspersonasqueseresistenalcambio.Esta
esquizlamsriesgosadelasestrategias,yaquesusresultadossongeneralmentenegativos,endureciendola
resistenciaycreandounasensacinderesentimientoenlosafectadosalcambioanmscontraproducentesquela
resistenciaoriginal.
REQUISITOSPARAELCAMBIOEFICAZ
Paradeterminarlosrequisitosquepuedenayudarnosalograruncambioeficazesnecesarioconocerculessonlos
resultadosdelosfracasosenlosprocesosdecambio.Segninvestigacionesrealizadaslosfactoresqueinciden
negativamenteenlaeficaciadelosprocesosdecambioson:

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Comopodemosobservarlamayoradelascausastienenqueverconlosaspectoshumanosdelcambioyestoesobvio
yaqueelmercadosonpersonas,lasorganizacionessonpersonas,losclientessonpersonas.
Elprocesodelcambioplaneadoimplicalapresenciadetreselementosmuybiendelimitados:
ElSistema(enelquesellevaracaboelcambio).Quepuedeserunindividuo,ungrupo,unacomunidad,una
organizacin,unpaseinclusotodaunaregindelmundo.
ElAgentedeCambio(responsabledeapoyartcnicamenteelprocesodecambio).Unoovariosagentesdecambio,
cuyafuncinbsicaconsisteenproporcionaralsistemaelapoyotcnicooprofesionalnecesarioparaqueelcambio
selleveacaboconxito.
UnEstadoDeseado(lascondicionesqueelsistemadebealcanzar).Unestadodeseado,quedefinelascondiciones
especficasqueelsistema,conlaayudadelagentedecambio,deseaalcanzar.
Elprocesodecambioplanificadoconstade5grandesetapas:
Diagnsticodelasituacin.Determinacindelasituacindeseada.Determinacindeloscaucesdeaccinaseguir.
Ejecucindelasacciones.
Evaluacindelosresultados.
Diagnsticodelasituacin:
Incluyetodaslasactividadesencaminadasalograrunavisinclaradelasituacin,deformaquepodamosdeterminar
sirealmenteexistelanecesidaddecambiary,encasodequeassea,haciadndedebenorientarselosesfuerzosde
cambio.
Determinacindelasituacindeseada:
Enestaetapasecomparalasituacinactual,apartirdelosresultadosdeldiagnstico,conlasituacinidealpara,
posteriormentedeterminarunasituacindeseada.Enocasionesambassonidnticas,peromuchasvecesno.La
diferenciaentrestaltimaylaidealconsisteenloquepodramosllamarelfactorderealismo,esdecir,lasituacin
deseadaeslaquepodemosalcanzar,aunquenorepresenteloptimo.

Determinacindeloscaucesdeaccinaseguir:
Enestaetapaelpromotordelcambioeligeydesarrollalosprocedimientosapropiadosparaactuarsobrelasituacin
quedeseacambiar,conbaseenlosresultadosdeldiagnsticoyladeterminacindelasituacindeseada.
Lasactividadesquehabitualmentesellevanacaboenestafasedelprocesoson:DesarrollodeObjetivos.Quse
esperalograrcomoconsecuenciadelcambio,entrminosderesultadosobservablesydepreferenciascuantificables.
ElaboracindeEstrategias.Loscambiosaseguirparalograrlosobjetivos.EleccindelosMediosConcretosde
Accin.
Identificacindeloselementoshumanosinvolucradosenlaaccin.Establecimientodeunplandeaccin
Desarrollodelosinstrumentosdecontrolyevaluacin.
Ejecucindelasacciones:
Lapuestaenprcticadelaestrategiaconducentealcambio,enlaquetambindebenpreverselosmecanismosde
controlquepermitanverificarperidicamentesielplanesrespetadoono,ysilaexperienciaadquiridaindicaquese
marchaporbuencaminohaciaellogrodelosobjetivos.
Evaluacindelosresultados:

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Analizarlosresultadosobtenidosparaconfrontarlosconlosobjetivosestablecidos,afindemedirelgradodexito
alcanzadoydeterminarqufactoresoinfluenciasexplicaesosresultados.
Ahorabien,existencincotcnicasquepuedenutilizarseparaproyectarunprocesodecambioeficaz:
ENTRENAMIENTOENSENSIBILIZACIN:Tambinrecibeotrosnombrescomolaboratoriodeentrenamiento,
entrenamientoensensibilizacin,gruposdeentrenamiento(gruposT.),perotodoserefiereaunmtodopara
cambiarelcomportamientoatravsdeunainteraccinnoestructurada.Losmiembrosserenenenunambiente
libreyabiertoenelcuallosparticipantesdiscutensobreellosmismosysusprocesosinteractivos,dirigidosporun
cientficoprofesionaldelcomportamiento(vrg.psiclogoindustrial).Elgruposeorientaalosprocesos,locual
significaquelosindividuosaprendenatravsdelaobservacinylaparticipacinenlugardehacersloloqueseles
ordena.Elprofesionalcrealaoportunidadparalosparticipantesexpresensusideas,creenciasyactitudes.Los
objetivosdelosgruposdeentrenamientosonproporcionaralossujetosunosmayoresconocimientossobresu
propiocomportamientoycomolospercibenlosdems,unamayorsensibilidadhaciaelcomportamientodelos
demsyunamayorcomprensindelosprocesosdegrupo.Losresultadosespecficosbuscanincluirunamayor
capacidadparasentirempataporlosdems,mejoreshabilidadesparaescuchar,mayorapertura,mayortoleranciaa
lasdiferenciasindividualesymejoreshabilidadesdesolucindeconflictos.Silosindividuoscarecen
delconocimientodecmolospercibenlosdems,entonceselgrupodeentrenamientoexitosopuedeproducir
percepcionespropiasmsrealistas,unamayorcohesindegrupoyunareduccindelosconflictosinterpersonales
disfuncionales.Adems,idealmentedarcomoresultadounamejorintegracinentreelindividuoylaorganizacin.
RETROALIMENTACINDEENCUESTAS.Estaesunaherramientaparaevaluarlasactitudesdelosmiembrosdela
organizacin,identificarlasdiscrepanciasentrelaspercepcionesdelosmiembrosyresolveresasdiferencias.
Cadapersonaenunaorganizacinpuedeparticiparenlaretroalimentacindelasencuestas,perola
familiaorganizacionalresultadeimportanciafundamentalElgerentedecualquierunidadyaquellosempleados
queleinformandirectamentealoella.Porlogeneraltodoslosmiembrosenlaorganizacinounidadrespondena
unmismocuestionario.Alosmiembrosdelaorganizacinselespodrapedirquesugirieranpreguntasoselespodra
entrevistarparadeterminarqutemassonrelevantes.Elcuestionariotpicamentepreguntaalosmiembrossus
percepcionesyactitudessobreunampliorangodetemas,incluyendolasprcticasdetomadedecisionesla
efectividaddelacomunicacin,lacoordinacinentreunidadesylasatisfaccinconlaorganizacin,eltrabajo,los
compaerosyelsupervisorinmediato.
CONSULTORIADEPROCESO.Ningunaorganizacinoperaperfectamente.Losgerentesconfrecuenciasientenque
eldesempeodesuunidadpuedemejorarse,perosonincapacesdeidentificarquepuedemejorarseycomodeben
hacerlo.Elpropsitodeestaherramientaesqueunconsultorexternoayudeauncliente,usualmenteungerente,"a
percibir,entenderyactuardeacuerdoconloseventosdelproceso"conloscualestienequetratar.Estopodraincluir
elflujodetrabajo,lasrelacionesinformalesentrelosmiembrosdelaunidadyloscanalesformalesdecomunicacin.
Losconsultoresdeproceso"danalclienteelconocimientodeloquepasaalrededordentrodelyentreelclienteyla
demsgente."Nosolucionanlosproblemasdelaorganizacin.Enlugardeeso,losconsultoressonguaso
instructoresqueaconsejansobreelprocesoparaayudaraqueelclienteresuelvasuspropiosproblemas.Elconsultor
trabajaenuninconelclientediagnosticandoqueprocesosnecesitanmejorarse.Elterminouninyaqueelcliente
desarrollaunahabilidadparaanalizarlosprocesosdentrodesuunidadquepuedensercontinuamenteconsultados
muchotiempodespusqueelconsultorsehayaido.Adems,alhacerparticiparactivamentealclientetantoenel
diagnosticocomoeneldesarrollodealternativas,habrunamayorcomprensindelprocesoyelremedio,ascomo
tambin,unamenorresistenciaalplandeaccinescogido.
Esimportantesealarqueelconsultordeprocesosnonecesariamentetienequeserunexpertoenlasolucindel
problemaparticularquesehaidentificado.Laexperienciadelconsultorradicaeneldiagnsticoyendesarrollaruna
relacindeayuda.Sielproblemaespecficodescubiertorequieredeconocimientotcnicodiferentedelaexperiencia
delclienteyelconsultor,esteayudaalclientealocalizaradichoexpertoyluegoinstruyealclienteenlaformade
conseguirmsdeesterecursoexperto.
INTEGRACINDEEQUIPOS.Actualmentelasorganizacionesestnapoyndosecadavezmsenequipospara
lograrlastareasdeltrabajo.Laintegracindeequiposutilizaactividadesdegrupodealtainteraccinpara
incrementarlaconfianzayaperturaentrelosmiembrosdeunequipo.Laintegracindeequiposseaplicadentrode
gruposanivelintergrupaldondelasactividadessoninterdependientes.Comoresultado,nuestrointerstieneque
verconlasaplicacionesalasfamiliasorganizacionales(gruposdemandos),ascomoaloscomits,equipos
deproyectos,equiposautodirigidosygruposdetarea.Notodalaactividaddegrupotieneinterdependenciade
funciones.Parailustrarestepunto,considereunequipodeftbolyunequipodepista:aunquelosmiembrosde
ambosequiposestninteresadosenelresultadototaldelequipo,funcionandemaneradiferente.Losresultadosdel
equipodeftboldependensinrgicamentedelobienquecadajugadorhagasutrabajoparticularenconciertoconsus
compaerosdeequipo.Eldesempeodelmariscaldecampodependedeldesempeodesushombresdelneay
receptores,yterminaenlobienqueelmariscaldecampolanceelbaln.Porotrolado,eldesempeodelequipode

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31/1/2017 CambioorganizacionalMonografias.com

pistaestdeterminadoengranmedidaporunasimpleadicindelosdesempeosdelosmiembrosindividuales.La
integracindelequipoesaplicablealcasodelainterdependencia,talcomoenelftbol.Elobjetivoesmejorarlos
esfuerzoscoordinadosdelosmiembros,quedarncomoresultadounincrementoeneldesempeodelequipo.Las
actividadesconsideradasenlaintegracindeequiposporlogeneralincluyenelestablecimientodelameta,el
desarrolloderelacionesinterpersonalesentrelosmiembrosdelequipo,elanlisisdelpapelparaaclararcadaunode
lospapelesyresponsabilidadesdelosmiembrosyelanlisisdeprocesodelequipo.Porsupuesto,laintegracindel
equipopodraenfatizaroexcluirciertasactividadesdependiendodelpropsitodelesfuerzodedesarrolloylos
problemasespecficosconloscualesseenfrenteelequipo.Bsicamente,sinembargolaintegracindelequipobusca
usarunaaltainteraccinentrelosmiembrosparaincrementarlaconfianzaylaapertura.Seriabenficodarcomienzo
teniendomiembrosquetratendedefinirlasmetasyprioridadesdelequipo.Estotraeralasuperficiediferentes
percepcionesdelopodraserelpropsitodelequipo.Despusdeesto,losmiembrospuedenevaluareldesempeo
delequipo.
Cuneficazeselequipoparaestructurarlasprioridadesylograrlasmetas?Estodeberaidentificarlasreas
problemticaspotenciales.Esteanlisisautocriticodemediosyfinesserealizacontodoslosmiembrosdelequipo
presentesocuandoeltamaograndeinterfiereconelintercambiolibredepuntosdevista,tienelugarinicialmente
engrupospequeos,luegodelocualsigueelprocesodecompartirsusdescubrimientoscontodoelequipo.La
integracindelequipotambinpudedirigirseparaalcanzarelpapeldecadamiembroenelequipo.Cadapapelse
identificayseaclara.Lasambigedadesanterioresquedanaflote.Paraalgunosindividuos,estapodraserunadelas
pocasoportunidadesquehantenidoparameditarprofundamenteacercadeloqueessupuestoyquetareas
especficasseesperaquellevenacabosielequipobuscamejorarsueficacia.Unaactividadmsdelaintegracinde
equiposessimilaraladesarrolladaporelconsultordeprocesos,estoes,analizarlosprocesosclavesqueocurre
dentrodelequipoparaidentificarlaformeenqueserealizaeltrabajoycomopodranmejoresestosprocesospara
hacerelequipomsefectivo.
DESARROLLOINTERGRUPAL.Unreaimportantedeinterseneldesarrolloorganizacionaleselconflicto
disfuncionalqueexisteentrelosgrupos.Comoresultado,estehasidoelobjetohaciaelcualsehandirigidolos
esfuerzosdecambios.Eldesarrollointergrupalbuscacambiarlasactitudes,losestereotiposylaspercepcionesque
losgrupostienenunodelotro.Porejemplo,enunacompaa,losingenierosconsideranqueeldepartamento
decontabilidadestcompuestoporindividuostmidosyconservadores,yqueeldepartamentoderecursos
humanostieneunmontnde"ultraliberales"queestnmspreocupadosporevitarherirlossentimientosdealgn
grupoprotegidodeempleadosqueporquelacompaaobtengaganancias.Talesestereotipospuedentenerun
impactonegativoobvioenlosesfuerzosdecoordinacinentrelosdepartamentos.Aunquehaydiversosenfoques
paramejorarlasrelacionesinterpersonales,unmtodopopularenfatizalasolucindeproblemas.Enestemtodo
cadagruposerenedemaneraindependienteparahacersendaslistasdelapercepcinqueellostienensobreellos
mismos,sobreelotrogrupoysobrecmocreequelopercibeelotrogrupo.Acontinuacinlosgruposcompartensus
listas,despusdelocualsecanalizanlassimilitudesylasdiferencias.Lasdiferenciassonclaramentearticuladasylos
gruposbuscanlascausasdelasdisparidades.Estnenconflictolasmetasdelosgrupos?
Estuvierondistorsionadaslaspercepciones?Conquebasesfueronformuladoslosestereotipos?Lasdiferencias
hansidocausadaspormalentendidosdelasintenciones?
Laspalabrasylosconceptossedefinierondediferentemaneraencadagrupo?,Lasrespuestasapreguntascomo
estasponenenclarolanaturalezaexactadelconflicto.Unavezquelascausasdelasdificultadeshansido
identificadas,losgrupospuedenmoversehacialafasedeintegracin:Trabajarparadesarrollarsolucionesque
mejorenlasrelacionesentrelosgrupos.Seformansubgrupos,conmiembrosdecadaunodelosgruposenconflicto,
paraundiagnosticoposterioryparaempezaraformularposiblesaccionesalternativasquemejorenlasrelaciones.
(Moreno,2003).

TOMADEDESICIONES.
Latomadedecisioneseselprocesomedianteelcualserealizaunaeleccinentrelasalternativasoformaspara
resolverdiferentessituacionesdelavida,estassepuedenpresentarendiferentescontextos:anivellaboral,familiar,
sentimental,empresarial,etc.,esdecir,entodomomentosetomandecisiones,ladiferenciaentrecadaunadeestas
eselprocesoolaformaenlacualsellegaaellas.Latomadedecisionesconsiste,bsicamente,enelegiruna
alternativaentrelasdisponibles,alosefectosderesolverunproblemaactualopotencial,(auncuandonoseevidencie
unconflictolatente).
CLASESDEDECISIONES.

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