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Un rea de
oportunidad
para el administrador emprendedor
En este artculo se destaca la importancia de la consultora como
parte esencial del pensamiento administrativo actual y del desarrollo
del licenciado en Administracin. Adems, se hace una retrospectiva
David
Urza Vega de la consultora y sus principales aportaciones a la profesin, desde
Maestro en Estudios
Organizacionales. sus inicios en la poca de la Revolucin Industrial (finales del siglo XIX)
Ha sido acadmico
de la Facultad
de Contadura y
hasta el desarrollo de la figura del consultor. Tambin se mencionan
Administracin de
la UNAM por once las reas en las que el licenciado en Administracin se puede
aos, impartiendo
las materias desenvolver como consultor, y se analizan su importancia y su funcin
de Creacin
de empresas, (como coordinador) en la creacin de grupos multidisciplinarios que
Consultora y
Operaciones. ofrecen servicios de consultora administrativa.

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n sus inicios, la consultora administra-
tiva surgi como respuesta a la nece-
sidad de volver eficientes los mtodos
y procesos del rea de produccin en
las organizaciones industriales, y fue
transformndose conforme evoluciona-
ron las prcticas dentro de las empre-
sas, las cuales se volvan cada vez ms
complejas. Conforme los cambios se fueron tornando
ms decisivos, se fue requiriendo la elaboracin de tcnicas
mejoradas para volver ms eficientes dichos procesos en
todas las reas que no dependan directamente de la pro-
duccin, con la finalidad de lograr un equilibrio dentro de
la organizacin, ya sea pblica o privada.

Definicin
Como primer punto, es necesario plantear una definicin
de consultora tomando en cuenta tanto a los organismos
nacionales como a los internacionales. Aun cuando sta ha
llegado a ser reconocida mundialmente como profesin,
no se ha logrado unificar los criterios que la definen.
De acuerdo con la Oficina Internacional del Trabajo
(OIT), la consultora de empresas se define como un ser-
vicio profesional que proporciona propuestas y sugeren-
cias concretas a los empresarios para resolver problemas
prcticos en sus organizaciones. Por su parte, la Cmara
Nacional de Empresas de Consultora (CNEC, 1996) la de-
fine como el conjunto de servicios profesionales que per-
miten eficientar y agregar valor econmico.
En esencia, la consultora es un servicio de asesora-
miento durante el cual el consultor est en condiciones de
evaluar cualquier situacin (o proceso) con objetividad,
para ofrecer las medidas que ha de adoptar la organiza-
cin. Los distintos enfoques sobre la consultora deben
ser vistos como complementarios y no como opuestos,
ya que sta debe ser vista como un servicio profesional y
como un mtodo de asesoramiento y ayuda prctico.
Para conseguir resultados durante la prestacin del
servicio, es necesario considerar dos elementos impor-
tantes: la decisin tomada por la direccin general de
mejorar la organizacin y la colaboracin que surge
de la relacin cliente-consultor. Estos factores hacen que
la consultora aporte los conocimientos y las tcnicas pro-
fesionales para resolver los problemas prcticos de ges-
tin, con la finalidad de ayudar al cliente a discernir las
causas ms comunes de dichos problemas y de ensearle
a abordar aquellos que se le presenten posteriormente.
Como apunta William Ouchi (1986, p. 93):
Cuando un grupo se adentra en un proceso por con-
senso, se pide a los participantes que realmente depositen
parte de su confianza en los dems. Se enfrentan, entonces,
a una fusin de destinos individuales. Cada sujeto saldr
de la reunin con la responsabilidad personal de alcanzar
metas acordadas colectivamente por el grupo.
Las empresas deben estar convencidas de la necesidad
de realizar mejoras dentro de las reas de la organizacin.
Carlos Bonilla (1998) dice al respecto:
Algunas lo hacen mediante los departamentos o direc-
ciones de relaciones pblicas con que cuentan sus estruc-
turas; otras ms encargan esta tarea a los responsables de
mercadotecnia, ventas o recursos humanos; en algunas em-
presas es el propio director general el que se encarga de
esta actividad; y otras las dejan en manos de consultores o
asesores externos.
Pero as como la consultora trae ventajas para la orga-
nizacin, tambin tiene grandes limitaciones que derivan
de dos aspectos importantes: las medidas adoptadas y el
exceso de confianza de la direccin en el consultor.
Ahora bien, cundo es necesario contratar un consul-
tor? Esto se puede evaluar segn los siguientes puntos:

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El consultor es alguien que no est inmerso en la proble-
mtica, por lo que puede ofrecer soluciones objetivas. La
visin externa es de gran ayuda para las empresas.
Un consejo de personal externo tiene ms valor que el del
personal interno.
Resulta ms econmico contratar servicios de consulto-
ra que crear reas especializadas.
El consultor tiene experiencia en la solucin de proble-
mas de distintos tipos en distintas organizaciones.
El consultor cuenta con un punto de vista independiente,
pues tiene varios clientes.
Los servicios del consultor son flexibles y adaptables a las
necesidades de la organizacin.
El consultor cuenta con experiencia en el desarrollo de
proyectos especiales.
El consultor posee un importante acervo de datos acer-
ca de todo tipo de informacin conveniente para la em-
presa.
Se puede resumir diciendo que la consultora adminis-
trativa es un servicio profesional brindado en calidad de
asesoramiento por personal ajeno a la empresa, de tal ma-
nera que no se ve influido por las soluciones que brinde o
por los problemas que detecte.
Ouchi (1986, pp.128-129) habla sobre la consultora y
afirma:
Siempre me ha parecido difcil convencer a los directi-
vos de la utilidad del mtodo cientfico. Cuando se pone en
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prctica una innovacin organizacional, debern realizarse
algunas pruebas para corroborar si tuvo los efectos desea-
dos. [] Una forma de realizar el examen es invitando a una
persona no implicada en el cambio a visitar las operaciones,
entrevistar a algunos de los directivos y subordinados y es-
cribir sus impresiones sobre la organizacin.
Breve resea histrica
La consultora de empresas surge durante la Revolu-
cin Industrial, poca de grandes avances tecnolgicos,
principalmente dentro de los talleres. Por medio de la
industrializacin se establecieron las primeras lneas
de produccin, lo cual trajo consigo la constante bs-
queda de mejoras en los mtodos y procedimientos de
manufactura. Los cambios ms importantes que trajo la
Revolucin Industrial fueron la invencin de maquina-
ria para hacer el trabajo; el uso del vapor y de otras formas
de fuerza, en sustitucin de la fuerza humana o animal, y la
adopcin del sistema fabril.
As pues, los procesos afectados fueron los produc-
tivos, los cuales modificaron los procesos econmicos
imperantes en la poca, razn por la cual fue determi-
nante el papel que desempearon los primeros consulto-
res en el desarrollo y estudio de la administracin. Una
de las principales consecuencias fue la gran cantidad de
productos que se manufacturaban y que provenan de un
proceso rpido denominado produccin en masa, en el
cual se trabajaba en lneas de ensamblaje, uno de los prin-
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cipales adelantos derivados de los estudios que llevaron

a cabo los primeros consultores. Es durante el siglo XIX,
en el auge de la Revolucin Industrial, cuando se inicia la
organizacin cientfica del trabajo. Segn la Oficina Inter-
nacional del Trabajo (1995, p. 23):
Taylor, Gilbreth, Gantt, y Emerson son considerados
los pioneros de la organizacin cientfica del trabajo, dan-
do empuje a la consultora [] en una forma ms especfi-
ca en la productividad y en la eficiencia de las fbricas y ta-

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lleres, la disminucin de los costos, tiempos y movimientos
en la organizacin del trabajo.

Con el paso del tiempo, y con la invencin de nuevas

y ms sofisticadas tcnicas de produccin, fue necesario
el estudio del factor humano y sus consecuencias en sta.
Frederick W. Taylor (Filadelfia, EUA, 1856-1915), se dedic
a resolver los problemas de eficiencia en los mtodos de
trabajo utilizados en las lneas de produccin de los patios
de acarreo de la Bethelem Steel Company, con lo que dio
inicio a lo que ms tarde se conocera como la administra-
cin cientfica. Gracias a las aportaciones de Taylor, sur-
gieron otros investigadores como Frank Bunker Gilbreth
(1868-1972) quien, junto con su esposa Lillian, public su
primer artculo titulado Estudio de movimiento, en el
cual hace hincapi en la necesidad no slo de observar cui-
dadosamente las condiciones presentes, sino pensar las
cosas con detalle, volver a lo fundamental y preguntar no
nicamente qu es eficaz, sino cmo y por qu lo es. Taylor
y el matrimonio Gilbreth desarrollaron formas de estudio
de tiempo y movimientos que arrojaron modificaciones
importantes en el rea de produccin y dieron como resul-
tado la produccin en serie (utilizada por primera vez en
1913, en la planta Ford de Michigan), y los trminos nece-
sarios para la clasificacin de los movimientos.
As, por medio de la evolucin del pensamiento ad-
ministrativo, se puede entender el rea de consultora de
empresas propiamente dicha, la cual empez a tomar for-
ma a principios del siglo XX debido al inters ya no tan
slo en el rea de produccin, sino en otras reas dentro
de las organizaciones mercantiles.
Todos los cambios rpidos que se dieron en esta poca,
desde la tecnologa hasta la economa mundial, provoca-
ron que la demanda de servicios de consultora creciera
en forma considerable; ello propici el establecimiento de
un mayor nmero de empresas especializadas, debido a la
necesidad que tenan las organizaciones para adaptarse a
las condiciones que da con da exige la competencia en el
mercado. De esta forma, la consultora fue abarcando otra
gama de servicios, progres y comenzaron a emplearse
nuevas metodologas en los procesos que se llevaran a
cabo dentro de las empresas consultoras, por lo que algu-

Cuadro 1. Etapas en la consolidacin de la consultora como un servicio profesional

Ao Suceso
1914 Edwin Booz crea en Chicago una de las primeras organizaciones dedicadas a la consultora, la cual
es conocida en la actualidad con el nombre de Business Research Service.
Despus de la Primera Guerra Mundial La consultora tiene su mximo empuje en la reconstruccin econmica.
1960 Surgen los grandes despachos de consultora administrativa; los administradores empiezan a tomar
un papel determinante en la prestacin de dichos servicios, pues las empresas dedicadas a ello no
tenan la capacidad para satisfacer las necesidades de las organizaciones cliente.
1975 Se empieza a definir el campo de accin con el que cada profesin contribuira a las empresas,
por lo cual comienzan a surgir diversas firmas multidisciplinarias que abarcan de manera excelente
los distintos problemas que se presentaron en las empresas (Evans, 1993).

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nas llegaron a ser tan competitivas que se internacionali-
zaron. As, el desarrollo de los consultores cobr grandes
dimensiones en los pases industrializados (Estados Uni-
dos, Inglaterra, Alemania y Francia).
En Mxico, la profesin no fue reconocida hasta la d-
cada de los sesenta. En nuestro pas, las empresas consul-
toras estn dirigidas a la reduccin de costos, el manejo
de operaciones fiscales, el mantenimiento de estnda-
res de calidad y la eficiencia de las lneas productivas
para cuidar los recursos financieros. Por ello, la consulto-
ra administrativa no ha tenido difusin en nuestro pas.
Existen empresas que otorgan servicios de consultora
administrativa, pero slo algunas de ellas se especializan
en determinadas reas de la administracin y son pocas
las que otorgan un servicio integral de consultora.
La consultora administrativa es un servicio profesional brindado
en calidad de asesoramiento por personal ajeno a la empresa
En la pgina 7 de su Plan estratgico 1996-1999, la
CNEC seala que su misin es:
Fomentar oportunidades de negocio en los mercados
domstico e internacional para beneficio de la consultora
organizada; con base en la calidad de los servicios ofrecidos
por su membresa y con el objeto de consolidar una compe-
titiva industria del conocimiento que garantice para Mxico
la existencia de una reserva tecnolgica propia.
A su vez, remarca la importancia de la consultora en el
mbito nacional, dado que sta es considerada un agente
econmico detonador de la cadena de proyectos de in-
versin; coadyuva a maximizar el grado de integracin
nacional del crecimiento econmico; garantiza una ma-
yor eficiencia y eficacia de la actividad econmica, y es un
agente promotor del cambio tecnolgico.
Actualmente, las empresas de consultora abarcan un
nmero considerable de servicios, desde las funciones de
direccin hasta el manejo de personal. Por ello, el empre-
sario puede pedirles que resuelvan casi cualquier tipo de
problema que exista en su organizacin, ya sea grande,
mediana, pequea o microempresa.
Algunas consultoras determinan su propia metodolo-
ga o proceso, dependiendo del tipo de empresa, y sobre
todo de los servicios que requiere la organizacin cliente.
En nuestro pas, la consultora ha comenzado a adquirir
relevancia principalmente en sectores productivos; esto
se debe a que la CNEC se encamina a ayudar al ramo de
la construccin y se dedica a brindar asesora a empre-
sas en cuestiones de adquisicin y obra pblica, adems
de tener convenios con instituciones como la Facultad de
Ingeniera de la UNAM, la Cmara de la Industria de la
Construccin y el Instituto Politcnico Nacional.
Conclusiones
La razn por la cual los administradores no figuran en la
cabeza de las empresas de consultora es porque la toman
como una actividad complementaria o, mejor dicho, es
algo no rutinario o inherente a ellos, y solamente ejercen
como consultores cuando un conocido los llama o reco-
mienda. La mayora de los profesionistas que ejercen la
consultora como profesin lo hacen con una mnima
preparacin y sin ms herramientas que la experiencia
adquirida; cuando cuentan con esta experiencia, la ejercen
como una actividad adicional. Los ingenieros y contado-
res tienen conocimientos tcnicos que un administrador
slo puede poseer si est involucrado en estas reas.
Esta situacin se acenta debido a tres factores esen-
ciales: la inestable situacin econmica, una mala cul-
tura empresarial y la falta de motivadores para el desarro-
llo de empresas consultoras.
Para llegar a ser un consultor, se requiere una prepara-
cin tanto prctica como terica, la cual se sustenta en los
conocimientos adquiridos en las aulas y dentro de la vida
profesional.
Referencias
Bonilla, C. (septiembre, 1998). Confe en los expertos, Mundo ejecutivo, nm.
233. Mxico: Mundo Ejecutivo.
CNEC (1996). Plan estratgico 1996-1999. Mxico: CNEC.
Evans Velzquez, J. C. (1993). Consultora administrativa: anlisis y
perspectivas. Mxico: Tesis para el ITAM.
OIT (1995). La consultora de empresas, gua para la profesin, Milan Kubr
(coord.). Ginebra: Limusa.
Ouchi, W. (1986). Teora Z. Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo
japons. Delaware: Addison-Wesley Iberoamericana.
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