UNIVERSIDAD CIENTFICA DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE

SISTEMAS DE INFORMACIN

MDULO:
GESTION DE PROYECTOS DE
TECNOLOGAS DE INFORMACIN

DOCENTE:
ING. ISACC DUHAMEL CASTILLO CHALCO

ESTUDIANTE:

KEVIN ANTHONY TANANTA DEL AGUILA

TEMA:
INFORME: TENDENCIAS DE GARTNER GESTION EN
LA DIRECCION DE PROYECTOS DE TI
ARQUITECTURA DE SERVICIOS

TARAPOTO SAN MARTN

PER - 2017
LAS TENDENCIAS DE GARTNER Y
LA METODOLOGA EN LA
DIRECCION DE PROYECTOS DE TI

1. DESCUBRIENDO GARTNER.
Gartner, Inc. es una empresa estadounidense que realiza investigacin y
anlisis para las industrias de hardware computacional, software,
comunicaciones y de tecnologas de la informacin (TI) relacionadas. La
compaa est organizada en tres segmentos de negocios: investigacin,
consultora y eventos. El segmento de investigacin destaca los avances de la
industria, revisa nuevos productos y tecnologas, entrega informacin
cuantitativa de mercado y analiza las tendencias de la industria; el segmento de
consultora entrega evaluaciones exhaustivas de desempeo de costos,
eficiencia y calidad para todas las reas de TI; y el segmento de eventos se
encarga de organizar conferencias. En Amrica Latina, Gartner tiene oficinas
en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Puerto Rico y Venezuela. Fundada en
1979, la compaa tiene sus oficinas centrales en Stamford, Connecticut, y
cuenta con 6.600 asociados, entre ellos ms de 1.500 analistas y consultores
de investigacin, y clientes en 85 pases.

Sus reportes versan sobre variados temas. Les llaman los cuadrantes
mgicos. Una forma elegante y sencilla de presentar a los actores del
mercado. Estos cuadrantes sirven principalmente para decidir compra de
productos o servicios.

Pueden ser tiles para empresas que deseen ver la forma en la cual los percibe
los compradores, desde sus puntos de vista. La visin que los consumidores
tienen de una empresa, no es la que la empresa tiene de s misma. Igual como
sucede con todos nosotros los humanos.

En el grfico que se muestra lneas abajo, se ven cuatro cuadrantes. En este

caso a los que juegan en las reas de la automatizacin de las ventas y CRM.
En ellos se muestran las capacidades y situacin de los desarrolladores del
software indicado. Arriba a la derecha los lderes. Abajo a la derecha los
visionarios. Arriba a la izquierda los desafiantes. Abajo a la izquierda los
jugadores que estn en un nicho del mercado.
 Lderes: Los lderes hacen ofertas que satisfacen la demanda del
mercado. Demuestran la visin necesaria para mantener su posicin en
el mercado, a medida que las necesidades evolucionan. Suelen poseer
una gran base de clientes satisfechos. Tiene una gran notoriedad en el
mercado. Tienen el tamao y fortaleza financiera para seguir siendo
viables en una economa desafiante. Los lderes responden prontamente
a las exigencias del mercado. Sin embargo, pueden no satisfacer las
necesidades especficas de los mercados verticales u otros segmentos o
 nichos especializados. Los lderes en este cuadrante son
Salesforce.com y Siebel de Oracle.

Retadores: Retadores les llama Gartner Consulting a empresas que

tienen una fuerte capacidad de ejecucin. Les clasifica entre los que no
tienen una fuerte propuesta de valor para los nuevos clientes. Aunque
suelen tener capacidad y recursos financieros, carecen de visin, la
innovacin y comprensin de las necesidades del mercado. Tienen
posibilidades de convertirse en lderes, si desarrollan una visin del
futuro. Muchas empresas fluctan entre Retadores y Lderes,
dependiendo de las necesidades del mercado y los productos ofrecidos.
Los que se muestran son Microsoft Dynamics, SAP y Sage.

Visionarios: Visionarios se alinean con una visin de la forma cmo

evolucionar el mercado. Son los que introducen nuevas tecnologas,
servicios o modelos de negocio. Los visionarios requieren de apoyo
financiero. Son dbiles en canales de distribucin y en ventas.
Ocasionalmente son absorbidos por empresas que se encuentran en los
cuadrantes superiores. O son parte de empresas lderes, como es el caso
de Oracle CRM en demanda. Otro que se muestra en este cuadrante es
Ladslide.
Jugadores de Nichos: Los llamados jugadores de nicho se concentran en
segmentos y nichos del mercado. Limitan su capacidad para innovar y
superar a otros proveedores. Se debe a que se centran en una regin
geogrfica, o son los nuevos jugadores en el mercado. Tienen una limitada
capacidad de ejecucin. Su base de clientes es limitada. No son
innovadores. La viabilidad a largo plazo de estas empresas puede ponerse
en duda. Aqu hay una enormidad de productores de CRM: Net Suite, Act,
Pivotal, Sugar, Maximazer.

- Cuadrante Mgico de Gartner para BI y Plataformas Analticas 2016.

El establecimiento de una definicin actualizada del BI moderno y la analtica
para el Cuadrante Mgico de este ao ha transformado el cuadrante de lderes
en relacin con su configuracin de aos anteriores.

1. TENDENCIAS ACTUALES DE GARTNER.

Gartner define una tendencia tecnolgica estratgica como aquella con

potencial disruptivo sustancial que empieza a salir de un estado de emergente
hacia un impacto ms amplio. O aquellas tecnologas que estn en rpido
crecimiento pero con un alto grado de volatilidad que pueden alcanzar su punto
inflexin en los prximos cinco aos.

Las 10 tecnologas estratgicas para 2017 son:

1.1. Cosas Inteligentes.

Las cosas inteligentes refieren a objetos fsicos que van ms all de modelos
de programacin rgidos para explotar la AI y ML con el fin de generar
comportamientos avanzados e interactuar ms naturalmente con sus
alrededores y las personas. Como cosas inteligentes, por ejemplo drones o
vehculos autnomos, impregnan el medio ambiente, Gartner anticipa un
cambio de cosas independientes inteligentes hacia un modelo de colaboracin
entre cosas inteligentes.

1.2. AI y mquinas de aprendizaje avanzado.

La inteligencia artificial (AI) y las mquinas de aprendizaje avanzado (ML) se
componen de muchas tecnologas y tcnicas (por ejemplo, el aprendizaje
profundo, redes neuronales, procesamiento de lenguaje natural). Las tcnicas
ms avanzadas se mueven ms all de los algoritmos tradicionales basados en
reglas para crear sistemas que comprenden, aprenden, predicen, se adaptan y
potencialmente funcionan de forma autnoma. Esto es lo que hace que las
mquinas aparezcan como inteligentes.

1.3. Aplicaciones inteligentes.

Las aplicaciones inteligentes como los Asistentes Personales Virtuales pueden

realizar algunas de las funciones de un asistente humano en las tareas
cotidianas (dando prioridad a los correos electrnicos, por ejemplo),
hacindolas ms eficaces (ponen de relieve el contenido ms importante y las
interacciones). Otras aplicaciones inteligentes, tales como asistentes de los
clientes virtuales (VCA) son ms especializados para tareas en reas tales
como ventas y servicio al cliente. Como tal, estas aplicaciones inteligentes
tienen el potencial de transformar la naturaleza del trabajo y la estructura del
lugar de trabajo.

1.4. Realidad virtual y aumentada.

Las tecnologas inmersivas, como la realidad virtual (VR) y la realidad

aumentada (AR) transforman la forma en que los individuos interactan con
otros y con sistemas de software. Las capacidades de VR y AR se fusionarn
con la malla digital para formar un sistema ms transparente de dispositivos
capaces de orquestar un flujo de informacin que llega al usuario como
aplicaciones y servicios hper personalizados y relevantes. La integracin a
travs de mltiples dispositivos-mviles, wearables, Internet de las Cosas (IOT)
y entornos de sensores- se extender ms all de las aplicaciones inmersivas
con experiencias aisladas y unipersonales. Las habitaciones y los espacios se
activarn con las cosas, y su conexin a travs de la red va a aparecer y
trabajar en conjunto con los mundos virtuales inmersivos.

1.5. Gemelos digitales.

Un gemelo digital es un modelo de software dinmico de un objeto fsico o un
sensor de datos que entiende el estado, responde a los cambios, mejora las
operaciones y agrega valor. Los gemelos digitales incluyen una combinacin de
meta datos (por ejemplo, clasificacin, composicin y estructura), condiciones o
estados (ubicacin y temperatura), eventos de datos (series de tiempo) y
analticas (reglas y algoritmos).

1.6. Blockchain y libros contables distribuidos.

Blockchain es un tipo de libro contable distribuido en el cual el valor de las

transacciones (en bitcoins u otros tokens) es agrupado en bloques
secuenciales. Cada bloque es encadenado a un bloque previo y grabado en
una red peer-to-peer, usando criptografa y mecanismos asegurados.
Blockchain y los libros contables distribuidos con conceptos que ganan espacio
debido a que prometen transformar modelos operativos de empresas. En la
actualidad, estas tecnologas son vistas como tiles para industria de servicios
financieros, aunque existen muchas posibilidades de aplicacin, como
distribucin de msica, verificacin de identidades, registro de ttulos y cadena
de suministro.

1.7. Sistemas de conversacin.

El enfoque actual para las interfaces de conversacin se centra en chatbots y

dispositivos habilitados (por ejemplo, altavoces de telfonos inteligentes,
tabletas, ordenadores, automviles). Sin embargo, la malla digital abarca un
conjunto mayor de puntos finales que utilizan las personas para acceder a
aplicaciones e informacin, o interactuar con las personas, las comunidades
sociales, los gobiernos y las empresas. Las mallas de dispositivos van ms all
de la computadora de escritorio tradicional y varios dispositivos para abarcar
toda la gama de puntos finales con los que pueden interactuar los seres
humanos. A medida que el dispositivo de malla evoluciona, los modelos de
conexin se expandirn y surgir una mayor interaccin cooperativa entre los
dispositivos, creando las bases para una nueva experiencia digital continua.

1.8. Aplicaciones en red y Arquitectura de Servicio.

En una MASA (por mesh app y service architecture), las aplicaciones mviles,
web, de escritorio e IoT enlazan a una red amplia de servicios que los usuarios
ven como una aplicacin. La arquitectura encapsula servicios y expone las API
a niveles mltiples y sobre espacios de organizacin, balanceando la demanda
para lograr agilidad y escalabilidad de servicios.

1.9. Plataformas de tecnologa digital.

Proveen los bloques bsicos y son facilitadores crticos para la construccin de

un negocio digital. Gartner identifica cinco principales: sistemas de informacin,
experiencia del cliente, analticas e inteligencia, IoT y ecosistemas de negocio.
Cada organizacin contar con un mix de estas cinco plataformas de
tecnologa digital.

1.10. Arquitecturas adaptables de seguridad.

La red digital inteligente y las plataformas tecnolgicas digitales relacionadas,

junto con las arquitecturas de aplicaciones, crean un mundo mucho ms
complejo para la seguridad.
 2. DIRECCION DE PROYECTOS DE TI

La gestin de proyectos de tecnologas de informacin (TI) es el proceso de

planear, organizar y delimitar la responsabilidad de la realizacin de las metas
especficas de TI de una organizacin.

A continuacin se detallan los procesos que comprenden el ciclo de vida de la

gestin de proyectos y son universales para todos los proyectos. Las fases
especficas dentro de un proyecto, sin embargo, son nicas para cada proyecto
y representan el ciclo de vida del proyecto.

2.1. Defina el Alcance y los Objetivos del Proyecto.

Primero entienda los objetivos del proyecto. Suponga que su jefe/a le pide que
organice una campaa de donantes de sangre, Cul es el objetivo: obtener la
mayor cantidad de sangre posible? O es levantar el perfil local de la empresa?
Decidir cules son los objetivos reales le ayudar a planificar el proyecto.
El alcance o rea de competencia define los lmites del proyecto. Decidir qu
es lo que est dentro o fuera de los lmites del proyecto determinar la cantidad
de trabajo que se necesitar realizar.

Entienda quines son los interesados, qu producto esperan que se les

entregue y consiga su respaldo. Una vez que tenga el alcance y los objetivos
del proyecto definidos, deje que los ellos mismos los revise y le presten su
acuerdo.

2.2. Defina las Tareas.

Debe definir que tareas se esperan del proyecto. Si por ejemplo su proyecto es
una campaa publicitaria para una nueva barra de chocolate, entonces una
tarea sera producir el trabajo de arte para la publicidad. Por eso defina qu
cosas tangibles deben ser producidas y documntelas con suficiente detalle
para que cualquiera de los involucrados pueda llevarla a cabo correcta y
eficientemente.

Los accionistas claves deben revisar la definicin de las tareas y estar de

acuerdo que las mismas reflejan adecuadamente lo que se espera.

2.3. Planifique el Proyecto.

Planificar requiere que el gerente de proyecto decida qu gente, recursos y

presupuestos se requieren para completar el mismo.

Usted debe definir que actividades se requieren para producir los productos,
utilizando tcnicas tales como Estructura Analtica de Proyectos (Work
Breakdown Structures WBS; en el gerenciamiento de proyectos el WBS es
una tcnica que consiste en la descomposicin del proyecto en partes
manejables).

Usted debe estimar los tiempos y los esfuerzos requeridos para cada actividad,
las dependencias entre actividades y luego decidir un programa realista para
completarlas. Involucre al equipo de proyecto en la estimacin de la duracin
de las actividades. Establezca hitos que indiquen fechas crticas durante el
desarrollo del proyecto. Escrbalas en su planificacin. Pida a los accionistas
principales que la revisen y presten su consentimiento al plan.

2.4. Comunicacin.

La planificacin del proyecto resulta intil si no es comunicada efectivamente al

equipo de proyecto. Cada miembro del equipo necesita conocer sus
responsabilidades. Una vez trabaj en un proyecto en donde el project
manager se qued sentado en su escritorio rodeado de un enorme
cronograma. El problema fue que nadie en ese equipo saba cules eran las
tareas y las fechas tope, pues nadie haba compartido la planificacin. El
proyecto sufri todo tipo de problemas porque la gente haca actividades que
pensaban que eran importantes en vez de hacer las que el director de proyecto
les haba asignado.

2.5. Seguimiento y Reporte de Avance del Proyecto.

Una vez que el proyecto est en ejecucin usted debe monitorearlo y comparar
el progreso actual con el proyectado. Necesitar reportes de avance de
proyecto que debern producir los miembros del equipo. Usted deber registrar
las variaciones entre lo real y lo proyectado, tanto en lo referente a costos,
como a cronograma y al alcance. Deber reportar las variaciones a su superior
y a los accionistas claves para poder tomar acciones correctivas antes de que
esos desfasajes sean demasiado grandes.

Puede ajustar el plan de muchas maneras para volver a poner la planificacin

en el camino trazado pero siempre terminar equilibrando costos, cronograma
de tareas y alcances. Si el director de proyecto cambia una de estas, entonces
uno o los dos elementos restantes debern inevitablemente ajustarse de forma
acorde. Es justamente el balance estos tres elementos conocidos como el
tringulo del proyecto- lo que tpicamente causan los mayores dolores de
cabeza al manager de proyecto.

2.6. Gestin del Cambio.

Los accionistas a menudo cambian de parecer en lo que respecta a las reas

de cada proyecto. A veces cambia el entorno de negocios en medio del
desarrollo, y los supuestos que se hicieron al comenzar no siempre siguen
siendo vlidos. Esto a veces implica que el cronograma o las tareas deban ser
cambiados. Si el manager del proyecto acepta todos los cambios, muy
probablemente el proyecto se saldr de presupuesto, se atrasar y hasta
podra no terminarse.

Administrando los cambios, el lder de proyecto puede tomar decisiones sobre

si incorporar o no los cambios inmediatamente o en el futuro, o directamente
rechazarlos. Esto aumenta las posibilidades de que el proyecto sea exitoso
porque el project manager controla la forma en que esos cambios son
incorporados, puede disponer nuevos recursos acordes al cambio y puede
planificar cundo y cmo se harn los mismos. Una de las razones por lo que a
veces fracasan los proyectos es por la imposibilidad de gestionar los cambios
eficientemente.

2.7. Gestin del Riesgo.

Los riesgos son eventos que pueden afectar negativamente su proyecto. He

trabajado en proyectos en lo que los riegos incluyeron: un plantel laboral que
no tena las habilidades tcnicas requeridas para realizar el trabajo, la falta de
entrega a tiempo de hardware u otros equipos, una sala de control con riesgo
de inundacin y muchos otros. Los riesgos varan con cada proyecto pero se
debe identificar lo antes posible los riesgos del proyecto en particular. Se debe
planificar para evitar los riesgos o, si los riesgos no pueden ser evitados, para
mitigar su impacto en el proyecto en caso de que efectivamente ocurra. Esto se
conoce como gestin del riego (risk management).

Usted no controla todos los riesgos porque estos pueden ser muchos y no
todos tienen el mismo impacto.

Entonces, identifique todos los riesgos, estime las probabilidades de que

ocurran cada uno:

- 1= no probable;
- 2= posible;
- 3= muy probable.

Luego estime su impacto en el proyecto

- 1= bajo;
 - 2= medio;
- 3= alto.

Luego multiplique ambos nmeros para tener un factor de riesgo. Los factores
de riego alto indican los riesgos ms severos y, por lo tanto, las situaciones
ms problemticas. Gestiones los 10 con los mayores factores de riesgo.
Revise constantemente los riesgos y est alerta por nuevos que pudieran surgir
pues tienen la mana de aparecer cuando menos los esperamos.

No gestionar los riesgos eficientemente es otra de las causas frecuentes de

fracaso de los proyectos.

En conclusin.

El seguimiento de estas mejores prcticas no puede garantizar el xito de un

proyecto pero dar una mejor chance de xito. En cambio, el descuido de estas
prcticas muy probablemente llevar un proyecto al fracaso.
 ARQUITECTURA DE SERVICIOS

(SOA)

3. DESCUBRIENDO LA ARQUITECTURA DE SERVICIOS.

Los inicios hacia una Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) surgen con la
necesidad de construir servicios de informacin compuestos, definidos como
aquellos que por su naturaleza consultan diferentes fuentes de datos y los
transforman a travs de la ejecucin lgica de clculo, que pueden ser
elaborados con lenguajes de programacin o bien con herramientas que
permiten modelarlos como procesos de servicio; integrando tambin
conectores estndares a las diferentes tecnologas de aplicaciones y datos.

3.1. Historia y evolucin de SOA.

Los primeros sistemas de software empresarial nacieron en empresas de
manufactura para automatizar la planeacin de requerimientos de materiales,
estos sistemas eran conocidos como Material Requirement Planning MRP y
posteriormente evolucionaron a sistemas para la Planeacin de Recursos de
Manufactura MRPII, utilizando las mismas siglas pero incorporando conceptos
de administracin financiera y de produccin, fue tan bueno el resultado de
este tipo de sistemas que se cre la necesidad de hacerlo para toda la
empresa Enterprise Resources Planning ERP primer concepto de software
empresarial corporativo.

Sin embargo al querer adaptar este concepto a las empresas de servicios se

requiri transformarlo para cubrir una administracin funcional jerrquica en las
organizaciones, esto gener la necesidad de construir mdulos funcionales
para automatizar la gestin; en ese entonces las empresas fabricantes de
software se especializaron en cada una de las reas funcionales y se cre una
oferta de mdulos de software especializados de diferentes marcas e
incompatibles en trminos de transferencia de datos, lo que ocasion la
necesidad de la integracin de datos entre aplicaciones conocida como
Enterprise Application Integration EAI. Algunas organizaciones comenzaron a
construir interfaces para transferir datos entre una aplicacin y otra, esto
funcionaba mientras el nmero de aplicaciones a comunicar fuera mnima.

3.2. Marco actual de las arquitecturas de

servicios.
La integracin de aplicaciones permite a las organizaciones unir los objetivos
de negocio, y por tanto, optimizar los procesos.

En la actualidad, debido a los competitivos mercados globales, las compaas

se ven presionadas a responder de la manera ms efectiva. Saber actuar ante
los cambios que afectan de manera natural a los negocios, optimizar los
procesos, reducir los costos de TI, y lograr la flexibilidad son algunos de los
factores claves para la competitividad y el crecimiento de las organizaciones.
Para lograr estos objetivos es necesario potenciar los recursos de TI, que
deben estar enfocados en Proporcionar Sistemas ms flexibles, de alta
disponibilidad para toda la organizacin, que permita la integracin y
comunicacin entre ellos para as soportar los procesos de negocio y mejorar la
agilidad empresarial.

El objetivo para una compaa de contar con sistemas integrados, responde a

que las empresas necesitan poder interconectar los procesos, personas e
informacin, tanto con la misma organizacin como con subsidiarias y socios
comerciales. Para lograr ello se necesita es una herramienta basada en
estndares para integrar sistemas y aplicaciones heterogneos, sobre una
serie de plataformas y protocolos de comunicacin con una metodologa bien
establecida, para lograr un nivel ptimo de integracin, de manera que la
infraestructura facilite los cambios posteriores que puedan surgir como
respuesta a la evolucin en las necesidades de la empresa. Este marco de
trabajo conceptual es SOA (Arquitectura orientada a servicios).

3.3. Definicin de SOA.

SOA (Arquitectura orientada a servicios) es un marco de trabajo conceptual que

establece una estructura de diseo para la integracin de aplicaciones, que
permite a las organizaciones unir los objetivos de negocio, en cuanto a
flexibilidad de integracin con sistemas legados y alineacin directa a los
procesos de negocio, con la infraestructura de TI.

Esto permite la reduccin de costos de implementacin, innovacin de servicios

a clientes, adaptacin gil ante cambios y reaccin temprana ante la
competitividad, ya que, combinan fcilmente las nuevas tecnologas con
aplicaciones independientes, permitiendo que los componentes del proceso se
integren y coordinen de manera efectiva y rpida.

- Servicios Web. Los servicios Web son tecnologas que utilizan un

conjunto de protocolos y estndares que sirven para intercambiar datos
entre aplicaciones. Permiten tambin la intercomunicacin entre
sistemas de cualquier plataforma y se utilizan en una gran variedad de
escenarios de integracin, tanto dentro de las organizaciones como con
socios comerciales.
- Gobernabilidad SOA. La gobernabilidad de la Arquitectura Orientada a
Servicios, se refiere a la capacidad de guiar los procesos de negocio, las
personas y el uso eficaz y equitativo de recursos para implementar SOA
en la organizacin.
El modelo de gobierno SOA principalmente define soluciones, polticas y
prcticas que se enfocan en los servicios y el manejo de su ciclo de vida.
En otras palabras es un marco para administrar los elementos de SOA
en cumplimiento con los estndares de la compaa. Un modelo de
gobernacin eficaz debe guiar a las siguientes tres preguntas:
Qu decisiones deben tomarse para asegurar la gestin y el uso
eficaz de las TI?
Quin debe tomar estas decisiones?
Cmo se harn y supervisarn estas decisiones?

3.4. Beneficios de SOA.

Los beneficios que entrega la solucin SOA, pueden dividirse en dos niveles
distintos: a nivel empresa y a nivel de la organizacin TI.

3.4.1. Desde el punto de vista corporativo:

- Mejora la toma de decisiones: Al integrar la informacin dentro de un
conjunto de aplicaciones dinmicas compuestas, los directivos disponen
de ms informacin, exacta y actualizada a menor tiempo, por lo que
podrn reaccionar de manera gil y rpida al surgir problemas o
cambios.

- Mejora la productividad de los empleados: Un acceso ptimo a los

sistemas, informacin, y a la posibilidad de mejorar los procesos,
permiten que las empresas puedan aumentar la productividad individual
de los empleados. Esto porque al poder acceder a la informacin en
formatos y modelos de presentacin (web, cliente y dispositivo mvil)
que necesiten, ayudar a que su productividad se multiplique en una
gran cantidad de escenarios nuevos.

- Se potencian las relaciones con clientes y proveedores: Las

ventajas que ofrece SOA trascienden las fronteras y lmites de la propia
organizacin, los procesos de fusin y compra de empresas se vuelven
ms rentables debido a la sencillez de la integracin de aplicaciones
diferentes, y la integracin con socios comerciales, y optimizacin de la
cadena de suministro, bajo esta modalidad, son objetivos totalmente
asequibles. Con SOA se puede conseguir mejorar la capacidad de
respuesta a los clientes, habilitando por ejemplo portales unificados de
servicios.

3.4.2. Desde el punto de vista de los departamentos de TI:

- Aplicaciones ms productivas y flexibles: La estrategia de
orientacin a servicios, permite a TI conseguir una mayor productividad
de los recursos TI ya existentes (aplicaciones y sistemas instalados o los
ms antiguos), y obtener mayor valor de stos para la organizacin.

- Desarrollo de aplicaciones ms rpido y econmico: Gracias a la

integracin flexible de todos los datos, esfuerzos de ingeniera
incrementales y la creacin de un repositorio de servicios utilizables que
se pueden combinar en servicios de mayor nivel, se logra una
 aceleracin en el desarrollo de proyectos de TI y una disminucin en los
costos del desarrollo de soluciones y de los ciclos de prueba, pues se
eliminan redundancias y se consigue su puesta en valor en menos
tiempo.

- Aplicaciones ms seguras y manejables: SOA proporciona una

infraestructura y documentacin comn, para desarrollar servicios
seguros, predecibles y gestionables, adems de facilitar la posibilidad de
aadir nuevos servicios y funcionalidades para gestionar los procesos de
negocios crticos. Puesto que se accede a los servicios y no a las
aplicaciones, SOA optimiza las inversiones realizadas en TI potenciando
la capacidad de introducir nuevas capacidades y mejoras.

- Minimizacin del riesgo de tiempo de inactividad o prdidas de

datos: Esto debido a que ofrece rendimiento, escalabilidad, seguridad y
alta disponibilidad sin precedentes.

- Mejora de la capacidad para innovar y diferenciarse: Mediante datos

integrales, precisos y oportunos para desarrollar la nueva funcionalidad
de forma rpida.

CONCLUSION

En resumen, la estrategia de orientacin a servicios proporciona las

condiciones para llevar a la empresa a niveles altos de competitividad y
crecimiento, ya que a aporta la flexibilidad necesaria para mantener el xito en
el futuro, terminando adems con la desintegracin e inflexibilidad, la cual
genera costos, reduce la capacidad de respuesta ante los clientes y afecta la
productividad de la empresa.