Resumen del libro Directivos, no MBAs de Henry Mintzberg

de Philip Kotler

Managers, not MBAs ::

Directivos, no MBAs
A hard look at the soft practice of managing
and management development
Una visin crtica de la direccin de empre-
sas y la formacin empresarial

SUMARIO

Contenido
E
l libro plantea una visin cr Para Mintzberg, la formacin que se
tica de la formacin empre imparte hoy en las escuelas de ma-
sarial y su consecuente im- nagement , es formacin en nego-
Sumario
pacto sobre la direccin empresarial. cios y no en direccin. Los progra-
Pg. 1, 2
A juicio del autor, tanto la direccin mas ensean acerca de las diversas
de empresas como la formacin de reas funcionales de los negocios,
Nos dice el autor
sus directivos adolecen de carencias, pero no sobre la prctica directiva.
Pg. 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
y que, no es posible cambiar uno sin
cambiar el otro.
Conozca al autor
Pg. 10
Algunas preguntas que responde
Las ltimas palabras
Directivos, no MBAs
Pag. 11
1. Cmo debera abordarse la formacin de directivos?
2. Cul es el rol de la experiencia en la formacin?
3. Qu aspectos deben ser priorizados en la formacin de los
directivos?
4. Cmo se debe ayudar a los directivos a poder reflexionar
sobre su propia prctica?
5. Cmo las escuelas de negocios y las Universidades
pueden convertirse en escuelas de direccin?
 Resumen del libro Directivos, no MBAs de Henry Mintzberg
Esta manera de abordar la formacin de lderes tiene
consecuencias tanto econmicas como sociales.
Para el autor, la direccin es una prctica que combina
una parte de experiencia (obra) con perspectiva (arte) y
algo de anlisis (ciencia). Sin embargo la formacin pone
nfasis sobre la ciencia provocando de esta manera
dos estilos de conduccin, ambos dos cuestionables (el
calculador con nfasis sobre el anlisis y el heroi-
co con el acento puesto en la perspectiva).
NOS DICE EL AUTOR
Direccin y liderazgo
Se ha puesto de moda diferenciar entre direccin y li-
derazgo. Sin embargo esta diferenciacin no debe ser
realizada, ya que los directivos deben liderar y los lde-
res deben dirigir. La direccin sin liderazgo carece de
impacto, y a la vez el liderazgo sin direccin termina
siendo grandilocuente y desconectado de la realidad.
Ensear a dirigir a gente equivo-
cada
La dificultad en ensear a dirigir a personas carentes
de experiencia, radica en la misma complejidad de las
empresas que demanda para su direccin- la aplica-
Pg. 2
A su juicio, se requiere de otro tipo de formacin que
incluya tanto el arte de dirigir (perspectiva) como la obra
(experiencia) a fin de incorporarlos nuevamente a la
prctica directiva.
Al igual se debera considerar a quienes se incorporan
a estos programas de formacin (en trminos de expe-
riencia) , ya que pretender crear directivos a partir de
personas que no han dirigido en su vida no es algo po-
sible.
{ }
cin de una serie de saberes tcitos que slo pueden
ser adquiridos en el contexto.
Dirigir tiene ms del arte (basado en la perspectiva, la
intuicin y la visin) que de la ciencia. A decir de Mintz-
berg la direccin efectiva se produce cuando arte, obra
y ciencia se producen.
Es esa dimensin de arte que tiene la direccin lo que
hace que sea difcil para quin no lo ha practicado-
aprehenderlo en toda su dimensin. Se puede hablar
de arte, pero difcilmente se pueda entender como se
ha logrado el hecho artstico sin ser artista . En otras
palabras , es difcil aprender a dirigir si no se tiene la
experiencia de haber dirigido.
La direccin sigue vinculada a las prcticas del da a
da, y la formacin debera orientarse a desarrollar di-
rectivos que se hallan en actividad y no profesionales
alejados ( o an no iniciados) en la misma.
 Resumen del libro Directivos, no MBAs de Henry Mintzberg
Mtodos Equivocados
Para el autor no existen mtodos correctos para formar
a las personas equivocadas.
Los programas MBA no slo que no desarrollan directi-
vos, sino que asimismo generan en sus alumnos una
concepcin equivocada acerca de la direccin que im-
pacta negativamente sobre las organizaciones.
Los contenidos se transmiten dentro de cada rea en
particular (trabajo en equipo forma parte de comporta-
miento organizacional, desarrollo de productos en Mar-
keting o estrategia etc) sin trascender los mismos. Cada
departamento funcional afronta una parte de la accin (
lo que no tiene nada que ver con cualquier forma de-
mostrada de conducir un negocio).
Si bien es real que quienes dirigen, deben comprender
las distintas reas funcionales, la exposicin en el aula
a las diferentes disciplinas contribuye a la comprensin
por parte del alumno de las diferentes prcticas del ne-
gocio, pero no de las prcticas de direccin. Mas an ,
direccin parecera ser que forma parte de un rea fun-
cional ms de la escuela, una funcin especializada ms,
reducida en gran parte a una dimensin limitada de la
misma: la toma de decisiones analtica.
Para el autor, el modelo de la formacin directiva se
asemeja al modelo IKEA1: las escuelas suministran las
piezas y los alumnos se encargan de montarlas. La difi-
cultad est en que la escuela no provee las instruccio-
nes y asimismo las piezas encastran mal entre s.
Las habilidades blandas y la
formacin
Dirigir trata bsicamente sobre habilidades blandas (tra-
bajar con gente, cerrar tratos, procesar informacin di-
fusa etctera).
La dificultad para ensearlas se halla en su poca com-
patibilidad con las materias ms analticas y tcnicas, la
1
Importante cadena de muebles en caja listos para ser armados por el comprador.
Pg. 3
poca importancia que en general le asignan los profe-
sores, y la falta de experiencia de los alumnos.
Si bien las escuelas de negocios desarrollan teoras
sobre las habilidades blandas, y utilizan casos para ilus-
trarlas, el problema est en que nadie desarrolla lderes
dictando un curso de liderazgo.
Cuestionando las metodologas
educativas.
Las escuelas de negocios han buscado a travs de di-
ferentes mtodos pedaggicos, recrear el mundo real
de la direccin.
Pero a pesar de las diferentes metodologas utilizadas
(simuladores, mtodo de casos, proyectos de negocios,
etc.) estas no pueden crear un mundo real donde no
existe la experiencia previa de la persona.
El mundo real existe como una experiencia vivida del
individuo, y cuando el mismo se puede ver reflejado en
una clase impacta sobre la calidad del aprendizaje. Para
el autor la calidad de la educacin depende de la perso-
na no slo de la metodologa.
Los supuestos del mtodo de ca-
sos de estudio:
1- Traslada al aula la realidad de la prctica ge-
rencial
2- Expone a los alumnos a la imagen global
3- Desarrolla habilidades de director general
(pensar, hablar y actuar como director)
4- Desafa el pensamiento convencional
5- Es participativo
 Resumen del libro Directivos, no MBAs de Henry Mintzberg
Algunas citas incluidas en
el libro
Nunca es demasiado tarde para aprender,
pero a veces es demasiado temprano
Charlie Brown en Peanuts
Hay cuatro cosas que un estudiante debe-
ra querer de una escuela de negocios: una
es aprender algo sobre las disciplinas em-
presariales como organizaciones, contabili-
dad, finanzas, produccin y mrketing. La
segunda es profundizar en la comprensin
intelectual de la relacin entre las activida-
des de las empresas y los principales pro-
blemas de la existencia humana. La tercera
es ser capaz de poder decir que eres el tipo
de persona que asiste a una determinada
escuela de negocios. Y la cuarta es sentar
las bases para un conjunto de relaciones
personales
James March
Todos queremos que exista de forma masi-
ficada el aprendizaje en acin personalizado
para el individuo
Heinz Thanheiser
El desarrollo no es algo que podemos ha-
cerle a alguien o hacer por alguien. El desa-
rrollo es algo que las personas hacen por s
mismas
Morgan Mc Call
Pg. 4
Las crticas al mtodo de casos de
estudio:
Si bien esta metodologa puede ser considerada como
lo ms cercano a la experiencia prctica, dirigir real-
mente es diferente a lo que sucede en un caso.
Ante todo, los casos reducen la prctica de la direccin
a la toma de decisiones y al anlisis. En la realidad los
directivos hacen algo ms que hablar, convencer y to-
mar decisiones; crean hechos, alientan a las personas,
ven, prueban experimentan.
Llegar a una conclusin lgica es una habilidad que un
directivo tiene que tener (y la metodologa de casos ayu-
da a su desarrollo), pero no es la nica. Quienes dirigen
deben poder intuir, buscar informacin en escenarios
complejos, construir una imagen global a lo largo de aos
de experiencia.
Debatir la experiencia de otras personas no es expe-
riencia en s.
Lo que la metodologa de casos estimula -a juicio del
autor- es la discusin (en sala de reunin) de nmeros
y palabras alejados de las imgenes y de las sensacio-
nes de la situacin que se considera en la sala (una de
los grandes problemas de la direccin en la actualidad).
La utilizacin de casos puede constituir un medio pode-
roso para exponer a las personas a una variedad de
casos de negocios, si es que se complementa con la
experiencia individual.
La impronta que deja el MBA al
alumno acerca de lo que es la Di-
reccin
Con mucha irona el autor describe cual es a su enten-
der la impronta que las escuelas de negocios dejan en
sus alumnos, sintetizndola de la siguiente manera:
 Resumen del libro Directivos, no MBAs de Henry Mintzberg Pg. 5

1- Los directivos son personas importantes, des- 7- Una vez diseadas las estrategias por los di-
conectados del trabajo que supone hacer pro- rectivos, deben ser implementadas por todos
ductos y vender servicios los dems

2- Dirigir es tomar decisiones basadas en anli-
sis
3- Los datos para la toma de decisiones vienen
en forma de paquetes de palabras y nme-
ros (casos en la escuela, informes en la reali-
dad)
4- Debajo del directivo se hallan las organizacio-
nes claramente separadas en departamentos
(Marketing, finanzas, etctera), cada una con
su tcnica a aplicar, al igual que en los progra-
mas del MBA
5- Para unir las funciones de los diferentes de-
partamentos los directivos disean estrategias
(Slo pueden ser comprendidas por aquellos
que han estudiado el anlisis del sector)
8- La implantacin no es tarea fcil ya que la gen-
te se resiste al cambio (y no estn preparados
como ellos al cambio)
9- Para convertirse en un directivo , uno debe
primero estar sentado dos aos en una escuela
de negocios. Eso es lo que permite dirigir cual-
quier cosa
La direccin equilibrada y el MBA
La direccin es una prctica que combina arte, ciencia
y obra.
El arte al alentar la creatividad permite que afloren la
perspectiva y la visin; la ciencia es la que proporciona
el orden a travs del anlisis y las valoraciones siste-

6- Las mejores estrategias son claras, simples y mticas, y finalmente la obra es la que establece co-

audaces nexiones construidas sobre la experiencia.

De la combinacin de estos tres elementos surgen dife-

rentes estilos de direccin:

ARTE CIENCIA OBRA

Desconectada
Narcisista (Arte y ciencia) Desorganizada
ARTE (El Arte por el Arte) Direccin sin races, (Arte y Obra)
impersonal

Desconectada Desespiritualizada
(Arte y Ciencia) Calculador
(Ciencia y Obra)
CIENCIA Relaciones que pueden
Direccin sin races, Detallada, con conexin
ser deshumanizadas
impersonal pero falta de chispa

Desespiritualizada
Desorganizada (Ciencia y Obra) Tedioso
OBRA Nunca va ms all de su
(Arte y Obra) Detallada, con conexin
experiencia
pero falta de chispa
 Resumen del libro Directivos, no MBAs de Henry Mintzberg Pg. 6

Asimismo la coexistencia de arte, ciencia y obra, pro-
ducen una serie de estilos funcionales segn el grado
de instalacin en la persona de alguno de los factores
mencionados .
El estilo visionario es principalmente artsti-
co, pero sustentado en la experiencia y un cier-
to nivel de anlisis. Este estilo parece ser es-
pecialmente comn entre los emprendedores.
El estilo solucionador de problemas. En l
prevalecen la obra y la ciencia con una cierta
capacidad de perspectiva , muy comn entre
aquellos que estn en la lnea, directores de
fbrica etctera.
La formacin del MBA tiende a mostrar debilidades tan-
to en lo que respecta a los aspectos de obra del rol de
direccin (los alumnos o carecen de experiencia o la
que tienen no puede ser traducida en el aula) , como a
los aspectos del arte ( no es que lo nieguen, pero pers-
pectiva, visin y creatividad requieren de la accin).
Para Mintzberg, la formacin en las escuelas de nego-
cio se centra en lo explcito, en forma de anlisis y tc-
nica as como en la teora formal , dejando una impron-
ta en la manera de conducir de sus egresados que tien-
de al desequilibrio (produciendo un estilo de conduc-
cin calculador o heroico).

El estilo alentador. Principalmente obra, cuen-

ta con el suficiente arte para hacerlo atractivo
y la suficiente ciencia para hacerlo viable. Es
adoptado por aquellos que realizan tareas de
apoyo.

ARTE
(Visin)

Narcisista
Di
a
tad

re
cc
ec

in
on
sc

de

Visionario
de

so
rg
in

Al

an
en
cc

ta

iza
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dor
Di

da

Heroico Solucionador de problemas

Calculador Tedioso

CIENCIA Direccin desespiritualizada OBRA

(Anlisis) (Experiencia)
 Resumen del libro Directivos, no MBAs de Henry Mintzberg Pg. 7

Dos culturas de Direccin

Para el autor, directivos con formacin MBA tienden a Algunas citas incluidas en
desequilibrar entre exploracin y explotacin. el libro
Explotacin:
La intuicin por s sola es insuficiente para
Se refiere a mejoras a corto plazo, fomentando
que el aficionado rinda en las artes conven-
la precisin la repeticin, el anlisis, la discipli-
cionales... La profesionalidad precisa aos
na y el control. Se relaciona con la direccin
de desarrollo y se consigue a travs de m-
heroica y calculadora. Es aqu donde encontra-
todos transmitidos del profesor al alumno...
mos directivos con una visin a corto plazo del
que prcticamente nunca se alcanzan por
mundo,dedicndole poco tiempo a la construc-
instinto y sin prctica. ... Slo alguien capaz
cin de capacidades a largo plazo, a menudo
de rendir o actuar est calificado para ense-
alejados del contexto.
arlo

Exploracin: Henry Boettinger

Director Planificacin
Se refiere a la experimentacin , fomentando la Corporativa ATT
toma de riesgos, la novedad y la libre asocia-
cin.

Toda empresa requiere tanto de la exploracin (para La educacin slo tiene un tema de estu-
crear) como de la explotacin (para hacer realidad los dio y se trata de la vida de todas sus mani-
beneficios de lo creado) . Las culturas que favorecen el festaciones
estilo calculador y heroico orientan la direccin en ex-
ceso hacia el lado de la explotacin, priorizando la efi-
Whithead
ciencia a expensas del descubrimiento.

El desarrollo de la formacin di- sonales de los alumnos. La enseanza de la

rectiva teora puede servir al alumno con experiencia a

generalizar su propia experiencia.
El autor propone cambiar nuestro concepto de la forma-
La seleccin de los participantes de los progra-
cin directiva. En tal sentido realiza una serie de consi-
mas de formacin debera realizarse a partir de
deraciones que describimos a continuacin:
su desempeo como directivos.
La Formacin directiva debera estar restrin-
El aula debera aprovechar la experiencia de
gida a los directivos en ejercicio.
los directivos para su formacin.
Las aulas no crean directivos pero puede con-
El aprendizaje debera girar en torno a lo que
tribuir al desarrollo de los que ya lo son. Se tra-
las personas mejor conocen. En opinin del
ta de convertir al aula en un escenario rico para
autor, la experiencia creada, debera estar con-
el aprendizaje a partir de las experiencias per-
 Resumen del libro Directivos, no MBAs de Henry Mintzberg
siderada como algo suplementario, no central,
del proceso formativo. El aprendizaje ms po-
deroso es aquel que se produce a partir de la
reflexin sobre la experiencia vivida.
Asimismo al contemplar el programa de forma-
cin la permanencia del ejecutivo en su puesto,
esto permitira vincular sus experiencias con el
proceso formativo, lo que a su vez permitira
aplicar lo aprendido a la tarea.
Las teoras ayudan a dar sentido a las expe-
riencias de los directivos.
Sepmoslo o no, todos usamos teoras en nues-
tra prctica. En ese sentido la formacin tiene
que ofrecer ideas conceptuales. Las personas
pueden aprender cuando dejan de lado- aun-
que ms no sea por un tiempo- sus creencias
para introducirse en ideas provocativas que
pueden dar nueva forma a su manera de pen-
sar.
La reflexin profunda sobre la experiencia
acompaada por las ideas conceptuales es la
clave del aprendizaje directivo.
Quienes dirigen, necesitan retirarse de la ac-
cin a fin de reflexionar acerca de la experien-
cia que viven y que impregna todas sus accio-
nes. Quin aprende debe poder cuestionar, tan-
tear, analizar sintetizar, conectar (las formas de
la reflexin) la realidad.
A nivel individual, un factor crtico es que la re-
flexin pueda producirse en los trminos pro-
pios del directivo. Si bien el profesor introduce
conceptos, el directivo debe vincularlos a sus
propias experiencias. A nivel grupal, el autor pro-
pone la creacin de comunidades de aprendi-
zaje que trasciendan incluso las comunidades
de prctica.
Compartir sus competencias incrementa la
conciencia del directivo respecto a su prcti-
ca.
Pg. 8
Las competencias ejercidas en el puesto de tra-
bajo transforman los pensamientos en accio-
nes. Se trata entonces de compartir experien-
cias, lo que permitira a los directivos la exposi-
cin a formas alternativas de comportamiento,
aumentando de esta manera la conciencia res-
pecto a su propia prctica.
Mas all de la reflexin en el aula, el aprendi-
zaje debe producir un cierto impacto en la or-
ganizacin
El desarrollo del directivo debera conducir al
desarrollo de la organizacin. La formacin de-
bera trascender el beneficio individual de quin
accede a la misma , alentando a los participan-
tes a trascender lo individual y abordar el lide-
razgo difundiendo sus aprendizajes al resto de
la organizacin, desarrollando a sus colabora-
dores y colegas, compartiendo ideas y expe-
riencias. . Esto es lo que el autor denomina el
impacto de aprendizaje.
La reflexin experimentada
Los directivos aportan a la clase su experien-
cia, mientras que el profesor introduce concep-
tos. En el punto de encuentro de estos dos
mundos es donde se produce la reflexin ex-
perimentada: la experiencia considerada bajo
el punto de vista de la idea conceptual. El apren-
dizaje as realizado, se traslada al puesto de
trabajo, donde impacta sobre el comportamien-
to, produciendo nuevas experiencias sobre las
cuales se reflexionar en el aula, que a su vez
producen nuevos aprendizajes que sern nue-
vamente aplicados en el puesto de trabajo. Esto
constituye un ciclo recurrente que va desde el
conocimiento tcito del puesto de trabajo al co-
nocimiento explcito del aula, para volver al co-
nocimiento tcito del puesto de trabajo para
pasar a un nuevo mdulo de formacin.
 Resumen del libro Directivos, no MBAs de Henry Mintzberg Pg. 9

Este tipo de reflexin permite confrontar nue- Busca impresiones ms all de la lectura de
vas ideas con creencias y prcticas estableci- hechos, escucha ms que habla, ve y siente.
das.
Tiende a inspirar ms que a dar poder.
Pasar del diseo controlado a la facilitacin
Colabora ms que controla.
flexible.
Trata de asegurarse que los dems controlan.
Mucho de lo que ahora es un elemento dado
en los programas de formacin (diseo del te- Considera a su organizacin como una red.
mario, disposicin del aula, papel del profesor)
debera convertirse en facilitador, apoyando el Alienta la concepcin compartida de una es-

aprendizaje y no dirigiendo la enseanza. trategia.

Del liderazgo heroico al liderazgo Desarrollo de directivos: El progra-

alentador ma IMPM

El autor cree que se debe tender al desarrollo de un El autor (conjuntamente con un grupo de colegas) pro-

nuevo modelo de liderazgo que denomina liderazgo alen- pone una alternativa a la formacin orientada al desa-

tador. Asimismo el modelo de formacin debera ser rrollo de los directivos que se encuentran actualmente

consistente con lo que cree se debera hacer en la prc- ejerciendo su funcin. La misma denominada Interna-

tica. tional Masters in Practicing Management (Master Inter-

nacional de Directivos en ejercicio IMPM) posee las si-
Algunas de las principales caractersticas del lder alen-
guientes caractersticas diferenciadoras respecto a los
tador son:
programas MBA:
Conectado a la realidad.

IMPM MBA
Directivos con experiencia Aspirantes a negocios por
A quin est destinado
elegidos por las empresas cuenta propia

Dedicacin Secuencia de mdulos Tiempo completo

Entorno organizativo Mentalidad directiva reas funcionales

Direccin (opinin, habilidades Anlisis (modelos teoras,

Foco
blandas) tcnicas)

Reflexin sobre la experiencia a

Mtodo pedaggico Lecturas, casos
partir de compartirla

Mejorar las opiniones Mejorar las decisiones en

Objetivo final
contextualizadas (obra) general (ciencia)
 Resumen del libro Directivos, no MBAs de Henry Mintzberg Pg. 10

CONOZCA AL AUTOR

Henry Mintzberg , reconocido acadmico, es profesor Cleghorn de estu-

dios directivos en la Mc Gill University de Montreal, Canad. Autor de nu-

merosos artculos, fue nombrado en el ao 2000 Profesor Distinguido por



la Academy of Management, , recibiendo en dos oportunidades el premio

Mc Kinsey por sus artculos publicados en la Harvard Business Review.

Para Visitar

Ficha tcnica

http://www.henrymintzberg.com/
del libro

Otros Libros del autor:

Ttulo en ingls:

Managers, not MBAs

Strategy Bites Back

Ttulo en castellano:

Directivos, no MBAs Managers not MBAs

Why I Hate Flying

Subttulo en Ingls:

A hard look at the soft

Strategy Safari

practice of managing and

management development The Rise and Fall of Strategic Planning

Subttulo en espaol: Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organi-

Una visin crtica de la zations

direccin de empresas y la

Managing Publicly

formacin empresarial

The Canadian Condition: Reflections of a Pure Cotton

Autor:

Henry Mintzberg The Strategy Process:

Structure in 5s: Designing Effective Organizations

Editorial:

Berrett-Koehler Publishers

Power In and Around Organizations

Ao de publicacin:

The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research

2004

The Nature of Managerial Work

 Resumen del libro Directivos, no MBAs de Henry Mintzberg Pg. 11

LAS LTIMAS PALABRAS

Acabaremos con escuelas de direccin o con escuelas de

negocios? ....Espero que muchas se decidan .. a ser escuelas
directivas en serio. Necesitamos dirigir mejor este mundo y
necesitamos instituciones formativas serias que nos ayuden a
llegar all.