Cultura organizaional n coal i grdini

Cultura ca fenomen al contiinei colective, acioneaz ca model de aciune i intervine

pentru a corecta modul individual de aciune. Sociologul francez E. Durkheim spunea: cnd
contiinele individuale, n loc s rmn separate unele de altele, intr n raporturi strnse,
acioneaz activ unele asupra altora, din sinteza lor se degaj o via psihic de un gen nou.
(...)Antrenat de ctre colectivitate, individul se dezintereseaz de el nsui i se ofer scopurilor
comune(Durkheim, 1991,pag.80).
n timp ce prin instituii se formuleaz regulile sau cadrul normativ al interaciunilor,
organizaiile sunt principalii actori colectivi care modeleaz strategii i promoveaz aciuni i
interaciuni n contextul instituional dat.
C.A.Huu definete cultura organizaional ca fiind un cod, un sistem logic de
structurare a comportamentelor i semnificaiilor, care a trecut cu succes testul timpului i
servete membrilor organizaiei ca ghid pentru adaptare i supravieuire(Huu, 1999,pag.98)
Cultura organizaional este rezultat al activitilor practice de management, din
interaciunea relaiilor dintre membrii organizaiei i ca un rspuns la problemele ce apar n
mediul intern i n cel extern. Un rol major n formarea sau transformarea culturii organizaionale
l au conductorii organizaiei, care accept anumite valori i le promoveaz n colectiv. Munca
n echip este capacitatea de a munci mpreun pentru a realiza o idee comun. Capacitatea de a
direciona realizrile individuale spre obiectivele organizaionale. Este sursa ce le permite
oamenilor obinuii s ating rezultate neobinuite.
Cultura organizaional a colii poate fi definit ca fiind ansamblul valorilor,
credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare
organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i
performanele (Nicolesco O., Verboncu, I., 1999, pag. 402).
Pentru cultura educatorilor i a nvtorilor, dominante sunt o serie de valori, cum
sunt iubirea pentru copil, ataamentul fa de profesie, cooperarea, n vreme ce pentru cultura
profesorilor cel mai adesea sunt dominante valorile legate de specializarea curricular, excelena
academic, competiie, intelectualism. Uneori pot aprea conflicte ntre cultura educatorilor,

1
respectiv a nvtorilor i cea a profesorilor, cei din prima categorie avnd sentimentul c sunt
tratai cu superioritate de colegii lor profesori.
Cultura organizaional poate fi asemuit unui aisberg format dintr- o parte ,, vizibil
(cu componente secundare, derivate) i o parte ascuns (cu elemente primare). Analiza unei
culturi organizaionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafa din care ,
n funcie de criterii, este reconstituit partea invizibil. Partea vizibil cuprinde simboluri i
sloganuri, ritualuri i ceremonii, ,, mituri i ,, eroi modele comportamentale , vestimentare,
atitudini fizice, jargonul folosit de membrii organizaiei respective. Partea invizibil cuprinde
componentele propriu- zise ale culturii organizaiilor colare . Determinarea elementelor acestei
pri ine de interpretarea i corelarea elementelor vizibile constatabile. Dar aici pot exista mai
multe teorii alternative ce in de flerul i experiena celui ce face astfel de analize ct i de
originea contextual a componentelor analizate i de caracterul lor eterogen i chiar
contradictoriu.
Cultura organizaional a cadrelor didactice este segmentul culturii organizaionale a
unei coli care este cel mai puternic diversificat. Ea include substructuri care pot uneori s se afle
n relaii divergente, concureniale i conflictuale (Pun E., 1999).
Cultura organizaional a elevilor se poate referi la modul de a vorbi cu colegii, ori cu
alte persoane din coal, modul de a se mbrca, preferinele muzicale sau pentru anumite jocuri,
dar mai ales pentru diverse strategii de adaptare la instituia colii si pe care elevii i le
mprtesc unii altora sau le dobndesc prin experiena personal. Aspectul major al culturii
organizaionale a elevilor l constituie strategiile de adaptare la structura de putere a culturii
colare. Elevii dezvolt strategii legate de propriile lor nevoi, bazate pe experiena proprie cu
coala, pe imaginea despre propria persoan. Aceste strategii sunt influenate de grupurile de
prieteni, de abilitile de socializare i de ali factori.
Sistemul educativ este prin natura sa conservator. Forele care se opun de obicei
schimbrii i care de multe ori sunt mai puternice dect forele favorabile schimbrii sunt:
barierele culturale ( atitudini depite, lips de informaii, lips de competene); barierele
sociale ( interesele unei categorii sociale, conformismul cu anumite norme sau stereotipuri)
bariere organizaionale (centralismul birocraiei) bariere psihologice ( mentaliti depite,
sentimentul de frustrare i insecuritate social).

2
 Dizarmoniile care apar n cultura colar pot fi de natur extern( local-scderea
numrului populaiei colare i a puterii economice a populaiei cartierului, fluctuaia cadrelor
didactice,etc; naional-profesionalizarea carierei didactice, impunerea cerinelor de formare
continu,etc; internaional- asigurarea accesului la educaie pentru toi copiii,necesitatea
integrrii copiilor cu CES,etc), dar i de natur intern( reduceri de personal, introducerea unui
nou sistem de formare i evaluare a personalului,etc.)
Pentru a evita dizarmoniile ntr-o instituie de nvmnt, managerul trebuie s tie
care sunt acele puncte slabe ale organizaiei pe care o conduce, acele puncte n care trebuie
introdus schimbarea. Dintre acestea se pot meniona:
- neimplicarea suficient a personalului n problemele i viaa colii;
- lipsa de iniiativ n derularea unor proiecte la nivel local, naional sau internaional;
- lipsa de asumare a responsabilitii;
- existena unei preocupri pentru corectitudinea formal a activitii n detrimentul
preocuprii pentru rezultatele efective ale acesteia;
- existena unor tensiuni i conflicte pe fondul restrngerilor de activitate.
Msurile care se impun pentru a obine mai multe avantaje de care trebuie s se in
seama pot fi:
mrirea productivitii(n domeniul colar ar nsemna creterea calitii actului didactic)
cunoaterea oamenilor cu care lucreaz i mbuntirea relaiilor cu acetia;
oferirea posibilitii colaboratorilor de a se dezvolta din punct de vedere profesional;
ctigarea unui timp pe care s-l dedice activitilor strategice ,etc;
crearea unei rspunderi personale fa de manager din partea celui cruia i se
deleag o
activitate;
exprimarea clar a ateptrilor n privina rezultatelor i a nivelului de
performan;
recompensarea performanelor nalte;
monitorizarea atent a performanelor i intervenia rapid n cazul producerii unor
greeli.

Bibligrafie

3
Iosifescu, S., Managementul educaional la zi , n Info Educational, anul I, nr. 1
Nicolescu, O., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997
R.M.Niculescu, curs Management educaional, Braov,2007
Pun, E., Elemente de sociologia educaiei, Bucuresti, 2001.