CAPITULO 4:

Herramientas de Mejora
Sesin 1: HERRAMIENTAS DE LA
CALIDAD
 INTRODUCCION
Tambin se les conoce como herramientas de calidad, de
estadstica, de administracin, de la mejora contnua, etc.

1. La lista de chequeo (verificacin) Checklist.

2. Pareto.
3. Histograma.
4. Diagrama de Correlacin Scattergram.
5. Diagrama de Control.
6. Diagrama de Ishikawa.
7. Grfica de corrida - Run Chart.
 UTILIZACIN DE LAS 7HS
Anlisis Identificacin

Hoja de
verificacin Histograma
Diagrama
Estratificacin causa-efecto
Grfica de
control
Diagrama de
dispersin Pareto

Clasificacin de las herramientas bsicas en funcin de su empleo, en la

identificacin y anlisis de problemas.
 UTILIZACIN DE LAS 7HS
Las Siete Herramientas Bsicas, a pesar de su
antigedad, siguen siendo el conjunto de tcnicas
estadsticas de mayor uso en las estrategias de TQC.

Las 7 HB tienen como propsitos los siguientes:

Organizar datos numricos.

Facilitar la planeacin a travs de herramientas
efectivas.
Mejorar el proceso de toma de decisiones.
DNDE UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS

OBJETIVO. HERRAMIENTA.

Descubrir qu problema Diagrama de flujo

Lluvia de ideas
ser tratado primero Hoja de inspeccin
Diagrama causa-efecto
(priorizar). Grfica de Pareto.

Llegar a un punto que Hoja de inspeccin Histograma

describa el problema en Grfica de Pareto Grfica de pastel
trminos de qu, cmo, Grficos de desarrollo. Estratificacin.
cundo, dnde, quines, etc.
y su alcance.

Elaborar un cuadro completo Hoja de inspeccin

de todas las posibles causas. D. causa-efecto
Lluvia de ideas.
 PUNTOS A CONSIDERAR EN EL
PROCESAMIENTO DE DATOS
1.- No obtener cantidad sino calidad en la informacin.

2.- La recoleccin y uso adecuado de los datos reduce un gran

medida conflictos interpersonales que tienen lugar en los grupos.

3.- Tener datos equivocados puede ser peor que no tenerlos.

4.- Los datos deben obtenerse consistentemente.

5.- Cada documento de recoleccin y sntesis de datos debern ser

identificado.

6.- No hacerlo ms complicado de lo necesario. Utilizar la

herramienta apropiada ms simple.
 PUNTOS A CONSIDERAR EN EL
PROCESAMIENTO DE DATOS
7.- No complicar los grficos. Mantenerlos simples y claros de
tal forma que el mensaje sea sencillo al observador.

8.- No interpretar a ciega los grficos de la misma manera en

situaciones diferentes . Usemos el sentido comn.

9.- No sesgarlos resultados por el mtodo de muestreo. Tratar

de obtener muestras tan aleatorias como sea posible.

10.- No recolectar, ni demasiado ni muy pocos datos. No

recolectar datos cada semana cuando se necesitan es de un slo da
y viceversa.
CHECKLIST O LISTA DE
VERIFICACIN
CHECKLIST O LISTA DE VERIFICACIN
La hoja de verificacin es una forma que se usa para
registrar la informacin en el momento en que se est
recabando.

Esta forma puede consistir de una tabla o grfica, donde

se registre, analice y presente resultados de una manera
sencilla y directa.
CHECKLIST O LISTA DE VERIFICACIN

FUNCIONABILIDAD:
Proporciona un medio para registrar de manera eficiente
los datos que servirn de base para subsecuentes
anlisis.
Proporciona registros histricos, que ayudan a percibir
los cambios en el tiempo.
Facilita el inicio del pensamiento estadstico.
Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
Se puede usar para confirmar las normas establecidas.
ALGUNOS EJEMPLOS DE LISTA DE VERIFICACIN:
LLUVIA DE IDEAS
 Tcnicas creativas de generacin
de Ideas
Estas tcnicas permiten que un equipo piense con creatividad,
lo que puede conducir al desarrollo o al descubrimiento de una
nueva idea por parte de un equipo y as conducir a una mejor
solucin que la solucin convencional u obvia.

Lluvia de ideas
Lluvia de ideas modificada
SCAMPER
 Tcnicas creativas de generacin
de Ideas
Estas tcnicas permiten que un equipo piense con creatividad,
lo que puede conducir al desarrollo o al descubrimiento de una
nueva idea por parte de un equipo y as conducir a una mejor
solucin que la solucin convencional u obvia.

Lluvia de ideas
Lluvia de ideas modificada
SCAMPER
 Revisin de la lluvia de ideas
tradicional
Como preparacin para la lluvia de ideas, el equipo deber comenzar con la revisin del
proceso tal cual, el anlisis de brechas y las causas races verificadas.

Etapas de la lluvia de ideas

Lluvia de ideas 1. Generacin
2. Clarificacin
3. Evaluacin

La fase de Generacin es un foro abierto y libre para todos los

participantes con el fin de generar ideas de soluciones.

Durante la fase de Clarificacin de la lluvia de ideas, el equipo revisa la

lista para asegurarse de que todos entiendan todos los puntos.
Durante la fase de Evaluacin de la lluvia de ideas, el equipo revisa la
lista para eliminar puntos duplicados o combinar puntos similares.
 Revisin de la lluvia de ideas
tradicional
Reglas para la lluvia de ideas:

Indicar de manera clara el propsito de la lluvia de ideas

Cada persona tiene un turno en una secuencia dentro de un mismo

grupo

Presentar una idea a la vez

No criticar ni discutir las ideas

Desarrollar las ideas de los dems

Registrar las ideas y hacerlas visibles a todo el grupo (papelgrafo)

 Revisin de la lluvia de ideas
tradicional
Reglas para la lluvia de ideas:

Indicar de manera clara el propsito de la lluvia de ideas

Cada persona tiene un turno en una secuencia dentro de un mismo

grupo

Presentar una idea a la vez

No criticar ni discutir las ideas

Desarrollar las ideas de los dems

Registrar las ideas y hacerlas visibles a todo el grupo (papelgrafo)

 Tcnicas de la lluvia de ideas
modificada
Debido a que la lluvia de ideas es una herramienta usada frecuentemente, utilizar una
tcnica de lluvia de ideas modificada puede resultar un mtodo nuevo y refrescante para
permitir el razonamiento de una manera diferente.

Analoga
1. Definir otro problema que sea similar o anlogo al problema del proceso examinado.
2. Hacer una lluvia de ideas de las soluciones para el problema anlogo. Luego,
identificar las soluciones de la lista que puedan utilizarse en el problema real.

Ejemplo:
Problema real: Errores en los formularios de inscripcin al seguro de salud.
Problema anlogo para el cual se hace la lluvia de ideas de soluciones: Errores de los
estudiantes al completar formularios de postulacin a las universidades.
 Tcnicas de la lluvia de ideas
modificada
Debido a que la lluvia de ideas es una herramienta usada frecuentemente, utilizar una
tcnica de lluvia de ideas modificada puede resultar un mtodo nuevo y refrescante para
permitir el razonamiento de una manera diferente.

Analoga
1. Definir otro problema que sea similar o anlogo al problema del proceso examinado.
2. Hacer una lluvia de ideas de las soluciones para el problema anlogo. Luego,
identificar las soluciones de la lista que puedan utilizarse en el problema real.

Ejemplo:
Problema real: Errores en los formularios de inscripcin al seguro de salud.
Problema anlogo para el cual se hace la lluvia de ideas de soluciones: Errores de los
estudiantes al completar formularios de postulacin a las universidades.
 Tcnicas de la lluvia de ideas
modificada - Antisolucin
1. Identificar el opuesto exacto de lo que sera el objetivo y hacer una lluvia de ideas sobre
las soluciones para la antisolucin.
2. Examinar la lista de antisoluciones buscando maneras posibles de cambiar las
antisoluciones en soluciones que funcionen para el problema real examinado.
Ejemplo:
Objetivo: Defectos de precisin en el proceso de prstamos.
Lo opuesto del objetivo: Incrementar los defectos de precisin en el proceso de prstamos.
Antisoluciones al problema:
Hacer el proceso ms manual.
Incrementar las transferencias entre los procesadores de prstamos.
Contrario a las antisoluciones:
Automatizar el proceso.
Disminuir las transferencias en el proceso mediante la consolidacin de las tareas.
 Tcnicas de la lluvia de ideas
modificada - Escrita
El concepto de la lluvia de ideas escrita se enfoca en el desarrollo de
las ideas de los dems para crear una solucin ms efectiva y
creativa.
Los estudios revelan que esta tcnica generalmente tiene como
resultado una mayor cantidad de ideas que la lluvia de ideas
tradicional.

1. En lugar de realizar la lluvia de ideas de forma verbal, los miembros del equipo escriben en
silencio las ideas en tarjetas o en notas tipo Post-it.
2. Luego, las ideas se recogen y se clasifican usando un diagrama de afinidad.
3. Para desarrollar las ideas, otra opcin sera que los miembros del equipo entreguen tarjetas
completas al miembro del equipo que se encuentre a su derecha para mejorarlas, modificarlas
o estimular una nueva idea.
4. Despus de que las tarjetas de la lluvia de ideas escrita hayan cambiado de manos como
mnimo 3 veces, cada tarjeta puede ser analizada y evaluada por el grupo.

Fuente: Techniques of Structured Problem Solving, Arthur B. VanGundy

 Tcnicas de la lluvia de ideas
modificada Six Thinking Hats
Los estudios indican que cuando pensamos con creatividad, tendemos a generar ideas de
manera diferente segn nuestro humor, temperamento y proceso de razonamiento. Esto se ve
representado por el modelo Six Thinking Hats. Se motiva a que los miembros del equipo
intercambien sus sombreros durante la lluvia de ideas, para tener como resultado ideas cada
vez ms innovadoras.
Color de sombrero: BLANCO Color de sombrero: ROJO
Contribucin: Contribucin:
Hechos y cifras puras Emocin y sentimiento

Color de sombrero: NEGRO Color de sombrero: VERDE

Contribucin: Contribucin:
Abogado del diablo, crticas Creatividad

Color de sombrero: AMARILLO Color de sombrero: AZUL

Contribucin: Contribucin:
Optimismo; Actitud del s se Control, enfoque del proceso
puede
 Otras tcnicas de generacin de ideas
de soluciones
Pensar como un nio
Imagine lo que hara un nio de seis aos para resolver su
problema de proceso. Identifique las soluciones que puedan
aplicarse al problema real.

Qu pasara si
Qu pasara si es una herramienta que permite que la mente se libere de su bloqueo por las
convenciones o por lo que se considera realista. Describa una solucin imaginada y luego examine los
hechos, las consecuencias o los eventos probablemente asociados que rodean a la solucin
imaginada. En lugar de decir rpidamente eso es tonto o eso jams funcionara y empezar a
criticar, se considera la posibilidad de las soluciones y las implicaciones de la implementacin de la
solucin.

Desafiar las reglas

Realice una lista de reglas o paradigmas corporativos que sugieren que su
problema de proceso no puede ser resuelto. Realice una lluvia de ideas
sobre las maneras de romper las reglas.
Fuente: Para obtener ms informacin, consulte A Whack On the Side of the Head de Roger Von Oech
 Otras tcnicas de generacin de
ideas de soluciones - SCAMPER
Acrnimo SCAMPER:

SCAMPER una lista de verificacin de preguntas

Sustituir
que generan nuevas ideas

Combinar
La premisa detrs de scamper es repasar la lista de
verificacin de preguntas y aplicar cada pregunta al
Adaptar
problema que se busca resolver para ver si aparecen
nuevas ideas de soluciones.
Modificar o Ampliar

Poner a otros usos

Eliminar o Minimizar

Revertir o Reordenar
 Otras tcnicas de generacin de
ideas de soluciones - SCAMPER
Acrnimo SCAMPER:

SCAMPER una lista de verificacin de preguntas

Sustituir
que generan nuevas ideas

Combinar
La premisa detrs de scamper es repasar la lista de
verificacin de preguntas y aplicar cada pregunta al
Adaptar
problema que se busca resolver para ver si aparecen
nuevas ideas de soluciones.
Modificar o Ampliar

Poner a otros usos

Eliminar o Minimizar

Revertir o Reordenar
 CAPITULO 4:
Interesados y Trabajo en Equipos
Sesin 2:
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD:
Diagrama de Pareto / Causa Efecto
DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es una grfica de barras que

ilustran las causas de los problemas por orden de
importancia y frecuencia (porcentaje) de aparicin,
costo o actuacin.

El Diagrama de Pareto permite adems comparar la

frecuencia, costo y actuacin de varias categoras de
un problema.
 CUANDO PODEMOS
UTILIZAR EL DIAGRAMA DE
PARETO
Las causas/categoras de un problema puedan cuantificarse.

Un equipo de trabajo necesite identificar las

causas/categoras ms significativas de un problema.

Un equipo de trabajo necesite decidir sobre cules causas

trabajar primero.
 VENTAJAS EN EL USO DEL
DIAGRAMA DE PARETO
Canaliza los esfuerzos hacia los 'pocos vitales'.

Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las

reas de oportunidad.

Es el primer paso para la realizacin de mejoras.

Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende

efectuar una mejora, en cualquiera de los componentes de la
Calidad Total: la calidad del producto/servicio, costos, entrega,
seguridad, y moral.
 VENTAJAS EN EL USO DEL
DIAGRAMA DE PARETO.
Permite la comparacin antes/despus, ayudando a cuantificar
el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la
participacin de todos los individuos relacionados con el rea
para analizar el problema, obtener informacin y llevar a cabo
acciones para su solucin.
El Diagrama de Pareto se utiliza tambin para expresar los costos
que significan cada tipo de defecto y los ahorros logrados
mediante el efecto correctivo llevado a cabo a travs de
determinadas acciones.
 Importando datos
Abrir el archivo Excel-Minitab.XLS
Seleccionar y copiar desde A2 hasta M15
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Defective Electronic Component 3 7 40 13 16 5 16 13 14 10 5 11
Defective Electronic Assembly 0 1 4 1 2 5 0 2 0 2
Defective Mechanical Component 103 169 247 334 290 171 246 140 155 178 103 158
Incorrect Component Assembled 38 72 58 90 57 87 120 72 65 59 88 57
Wrong Hardware 222 233 328 250 185 119 137 109 99 131 85 138
Soldering Defect 188 359 337 454 288 300 353 315 225 211 176 193
Electrical Connection 17 42 49 38 44 42 59 37 41 77 34 19
Wiring/cable Defect 88 217 137 190 131 91 95 95 79 76 71 56
Finishing Defect 64 121 103 124 70 47 65 79 63 77 42 76
Processing Defect 9 21 24 31 20 8 15 11 13 15 10 6
Damaged Component 372 472 551 703 505 436 464 449 427 428 300 444
Cleanliness Defect 204 139 81 122 111 71 120 50 55 49 68 36
Procedural Defects 254 288 254 235 157 121 139 101 112 144 122 124
 Importando datos
Abrir el archivo Excel-Minitab.XLS
Seleccionar y copiar desde A2 hasta M15
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Defective Electronic Component 3 7 40 13 16 5 16 13 14 10 5 11
Defective Electronic Assembly 0 1 4 1 2 5 0 2 0 2
Defective Mechanical Component 103 169 247 334 290 171 246 140 155 178 103 158
Incorrect Component Assembled 38 72 58 90 57 87 120 72 65 59 88 57
Wrong Hardware 222 233 328 250 185 119 137 109 99 131 85 138
Soldering Defect 188 359 337 454 288 300 353 315 225 211 176 193
Electrical Connection 17 42 49 38 44 42 59 37 41 77 34 19
Wiring/cable Defect 88 217 137 190 131 91 95 95 79 76 71 56
Finishing Defect 64 121 103 124 70 47 65 79 63 77 42 76
Processing Defect 9 21 24 31 20 8 15 11 13 15 10 6
Damaged Component 372 472 551 703 505 436 464 449 427 428 300 444
Cleanliness Defect 204 139 81 122 111 71 120 50 55 49 68 36
Procedural Defects 254 288 254 235 157 121 139 101 112 144 122 124
DIAGRAMA CAUSA
EFECTO
 DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Es una herramienta que nos muestra la
relaciones entre un problema (Causa) y sus
consecuencias (Efecto).

Esta herramienta es til en la identificacin de las

posibles causas de un problema, y representa las
relaciones entre algunos efectos y sus causas.
 DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Ayuda a determinar el tipo de datos a obtener con el fin de
confirmar si los factores seleccionados fueron realmente las
causas del problema.

Para prevenir problemas, cuando se detectan causas potenciales

de un problema, stas pueden prevenirse si se adoptan controles
apropiados.

Muestra la habilidad profesional que posee el personal encargado

del proceso; entre ms alto sea el nivel, mejor ser el diagrama
resultante.
 Cmo se usa?
1.- Se define el problema a atacar, es decir el EFECTO:

PROCESO

CAUSA EFECTO
 Cmo se usa?
2.- Se define distintas categoras para poder aplicar las
causas (por ejemplo las 5 M):

M de O Materiales

MA
EFECTO

Mtodos Mquinas
 Cmo se usa?
Problema: El aire acondicionado en los cuartos no se de
tiene cuando alcanza la temperatura

Proceso: Mantenimiento de los equipos

del hotel
Efecto:
Queja de los
clientes
3.- Se anotan las distintas causas en las distintas
categoras:

Material
Mano de
Faltaobra
de
capacitaci
n
Falta de
compromis El aire
o acondicionado
no alcanza la
temperatura
Termmetro
Inspecci adecuada
ambiental no
n
operativo Falla del Termostato
deficiente
Falta de
instrucciones Diseo
inadecuado
Mq. /
Mtod
herramie
o
ntas
 DIAGRAMA CAUSA
EFECTO
DEMORAENENTREGA PRODUCTO VENDIDO
Fechas
especiales Golpeado
Inexistente Faltante
(Navidad, 10
Falta de
Programacin Mayo)
procedimientos
Exceso de
de entregas estndar de
Rutas trabajo
manejo
inadecuadas INCONFORMIDAD
DEL CLIENTE
No Ausentismo
Desconocidos
Poca aplicados Falta de
capacidaden capacitacin
Mantenimiento Poco
camiones Incompletos
deficiente de amable
camiones Insuficiente
EQUIPO DE PROCEDIMIENTO MANODE OBRA
REPARTO DEENTREGA DE
MERCANCIA
 DIAGRAMA CAUSA
EFECTO
DEMORAENENTREGA PRODUCTO VENDIDO
Fechas
especiales Golpeado
Inexistente Faltante
(Navidad, 10
Falta de
Programacin Mayo)
procedimientos
Exceso de
de entregas estndar de
Rutas trabajo
manejo
inadecuadas INCONFORMIDAD
DEL CLIENTE
No Ausentismo
Desconocidos
Poca aplicados Falta de
capacidaden capacitacin
Mantenimiento Poco
camiones Incompletos
deficiente de amable
camiones Insuficiente
EQUIPO DE PROCEDIMIENTO MANODE OBRA
REPARTO DEENTREGA DE
MERCANCIA
 DIAGRAMA CAUSA
EFECTO
DEMORAENENTREGA PRODUCTO VENDIDO
Fechas
especiales Golpeado
Inexistente Faltante
(Navidad, 10
Falta de
Programacin Mayo)
procedimientos
Exceso de
de entregas estndar de
Rutas trabajo
manejo
inadecuadas INCONFORMIDAD
DEL CLIENTE
No Ausentismo
Desconocidos
Poca aplicados Falta de
capacidaden capacitacin
Mantenimiento Poco
camiones Incompletos
deficiente de amable
camiones Insuficiente
EQUIPO DE PROCEDIMIENTO MANODE OBRA
REPARTO DEENTREGA DE
MERCANCIA
 CAPITULO 4:
Interesados y Trabajo en Equipos
Sesin 3: LAS 7 NUEVAS
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
 LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS
Diagrama de afinidad
Diagrama de relaciones
Diagrama de rbol
Diagrama de matriz
Diagrama de flechas
Diagrama de programa de decisin del
proceso
Diagrama de anlisis de datos de matriz
 LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS
Son herramientas de carcter visual
A medida que se las usa se redescubren sus
bondades
Son conocidas
Son muy simples de entender y
Combinadas se potencian
 DIAGRAMA DE AFINIDAD

Es un esquema obtenido por el

ordenamiento espacial de ideas o
conceptos, agrupados de acuerdo a
los criterios de integracin de quienes
lo elaboran
 DIAGRAMA DE AFINIDAD
Valor agregado por su aplicacin
(*) En el mtodo de resolucin de
problemas puede clarificar donde y como
existe el problema (cuando es vago o
poco claro)
 DIAGRAMA DE AFINIDAD
El resultado es subjetivo y dependiente del
propsito y vivencia del grupo que lo elabora
Se elabora por trabajo grupal a travs de post-it
Los conceptos surgen de realizar brainstorming
 DIAGRAMA DE AFINIDAD
El proceso de elaboracin consiste en el
apareo de esos conceptos que se van
integrando para dar origen a las ideas
sintetizadoras
Esas ideas sintetizadoras a modo de
titulo de las subordinadas que la crearon
son agrupadas de igual modo
DIAGRAMA DE AFINIDAD
 DIAGRAMA DE AFINIDAD
Valor agregado por su aplicacin
Grandes cmulos de ideas
dispersas en las mentes
Situacin catica del grupo

Ideas ordenadas
y consensuadas
Familias lgicas o Ejes principales
naturales de ideas el problemtica
(por agrupamientos)
clarificados (*)
 DIAGRAMA DE RELACIONES

Es un diagrama donde se
representan mediante flechas
relaciones de causalidad (causa-
efecto) de los hechos
 DIAGRAMA DE RELACIONES

El diagrama de relaciones conforma una red causal,

donde los nodos corresponden a acontecimientos,
hechos o factores
El uso mas difundido es el mismo que el diagrama de
Ishikawa
Tambin puede ser utilizado con la finalidad hallazgo de
medios-fines en una actividad de planificacin
El resultado es una red de relaciones que visualiza las
causas races de una problemtica compleja y sus
consecuencias
DIAGRAMA DE RELACIONES

EFECTO

CAUSA CAUSA
// //
EFECTO EFECTO

CAUSA CAUSA
// //
EFECTO EFECTO

CAUSA
262
 DIAGRAMA DE RBOL

Es la representacin grfica
de un sistema desplegado a
travs de sus componentes
constitutivos
 DIAGRAMA DE RBOL

En el diagrama de rbol los elementos al

descomponerse quedan ligados a sus
elementos constitutivos por lneas de
dependencia jerrquica
Permite el hallazgo de nuevos elementos e el
recorrido ascendente o descendente
Puede usarse para mostrar un objetivo,
asociado a sus estrategias y actividades
 DIAGRAMA DE RBOL

N 1.1.1
N1 N 1.1 A
N 1.1.2
c
N 1.1.3
ti
vi
N 1.2 N 1.2.1
d
N 1.2.2
a
Objetivo d
N 1.3 N 1.3.1 e
Estrategias N 1.3.2 s
 DIAGRAMA DE RBOL

N 1.1
N 1.1.1
N1 A
N 1.1.2
ct
N 1.1.3
iv
id
N 1.2 N 1.2.1 a
N 1.2.2 d
Pro e
ble N 1.3 N 1.3.1
s
ma N 1.3.2
Planes
DIAGRAMA DE RBOL
 CAPITULO 4:
Interesados y Trabajo en Equipos
Sesin 4: LAS 7 NUEVAS
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
 DIAGRAMA DE MATRIZ

Es un diagrama matricial que

permite la visualizacin de las
relaciones o cruzamientos
(interseccin), entre o dos o
mas listados de conceptos
DIAGRAMA DE MATRIZ
 DIAGRAMA DE MATRIZ
Las matrices mas tradicionales son las de doble
entrada o en L
Para su construccin se colocan los listados de
conceptos en las filas y columnas de la matriz

B1 B2 B3 B4
A1
A2
A3
A4
 DIAGRAMA DE MATRIZ
Se analizan cada una de las intersecciones
(relaciones potenciales) sistemticamente,
determinando si existe o no relacin, y de existir
cual es su grado de intensidad.
Para cuantificar el grado de relacin entre los
dos conceptos utilizamos simbologa
previamente definida
El resultado: un diagrama reticulado que
permite visualizar los conceptos mas
relacionados o los que carecen de suficiente
relacin.
 DIAGRAMA DE MATRIZ
Se analizan cada una de las intersecciones
(relaciones potenciales) sistemticamente,
determinando si existe o no relacin, y de existir
cual es su grado de intensidad.
Para cuantificar el grado de relacin entre los
dos conceptos utilizamos simbologa
previamente definida
El resultado: un diagrama reticulado que
permite visualizar los conceptos mas
relacionados o los que carecen de suficiente
relacin.
 DIAGRAMA DE MATRIZ

F.B1 F.B2 F.B3 F.B4 F.B5 F.B6

FACTOR A1

FACTOR A2

FACTOR A3

FACTOR A3

FACTOR A4

FACTOR A5

Simbologa
estandarizada
FUERTEMENTE RELACIONADOS
RELACIONADOS
DBILMENTE RELACIONADOS
 DIAGRAMA DE MATRIZ
Al asignar valores a las relaciones entre
conceptos podemos obtener alguna
jerarquizacin segn una ley predeterminada que
se haya fijado (suma, producto geomtrico etc.) y
asignar prioridades para la toma de decisiones y
acciones F.B1 F.B2 F.B3 F.B4 F.B5 F.B6

FACTOR A1

FACTOR A2

FACTOR A3

FACTOR A3

FACTOR A4

FACTOR A5

FUERTEMENTE RELACIONADOS
RELACIONADOS
DBILMENTE RELACIONADOS
 DIAGRAMA DE MATRIZ
Adems de la matriz tipo L, existen otras,
dependiendo de la cantidad de listados de
conceptos a cruzar
Por ejemplo: matrices en tipo T, Y, X, etc.
La simbologa depende de los niveles de
clasificacin de vnculos que quiera establecerse
Es recomendable trabajar de 2 a 5 vnculos
 DIAGRAMA DE MATRIZ
Adems de la matriz tipo L, existen otras,
dependiendo de la cantidad de listados de
conceptos a cruzar
Por ejemplo: matrices en tipo T, Y, X, etc.
La simbologa depende de los niveles de
clasificacin de vnculos que quiera establecerse
Es recomendable trabajar de 2 a 5 vnculos
DIAGRAMA DE MATRIZ
 DIAGRAMA DE PROGRAMA DE DECISIN
DEL PROCESO

Se trata de un diagrama de flujo

particular, que busca hallar
planes de accin (a partir de una
determinada circunstancia) que
(anticipndose a los problemas)
pueden conducir a una situacin
deseada.
 DIAGRAMA DE PROGRAMA DE DECISIN
DEL PROCESO

Se trata de un diagrama de flujo

particular, que busca hallar
planes de accin (a partir de una
determinada circunstancia) que
(anticipndose a los problemas)
pueden conducir a una situacin
deseada.
 DIAGRAMA DE PROGRAMA DE DECISIN
DEL PROCESO
Como recursos se van usando varios escenarios
posibles y ajustando esos planes con alternativas
hasta lograr circunstancias favorables para el fin
perseguido
Se utiliza en situaciones de necesidad de generar
estrategias ante circunstancias desconocidas o
poco claras, de modo de asegurar el alcance
exitoso de un objetivo o de impedir (o disminuir
riesgos) la ocurrencia de un evento indeseable
 DIAGRAMA DE PROGRAMA DE DECISIN
DEL PROCESO

ACCIN 1 Intenta hallar planes

que pueden conducir a
la situacin deseada,
anticipndose a los
ACCIN 2 EXITO problemas, usando
varios escenarios y
ajustndolos hasta la
situacin ptima.
ACCIN 3
EXITO

ACCIN 4

? XITO
 DIAGRAMA DE PROGRAMA DE DECISIN
DEL PROCESO

ACCIN 1 Intenta hallar planes

que pueden conducir a
la situacin deseada,
anticipndose a los
ACCIN 2 EXITO problemas, usando
varios escenarios y
ajustndolos hasta la
situacin ptima.
ACCIN 3
EXITO

ACCIN 4

? XITO
 DIAGRAMA DE PROGRAMA DE DECISIN
DEL PROCESO

ACCIN 1 Intenta hallar planes

que pueden conducir a
la situacin deseada,
anticipndose a los
ACCIN 2 EXITO problemas, usando
varios escenarios y
ajustndolos hasta la
situacin ptima.
ACCIN 3
EXITO

ACCIN 4

? XITO
DIAGRAMA DE PROGRAMA DE DECISIN
DEL PROCESO

Resultado: un programa de acciones donde

puede evaluarse la necesidad de implementar
medidas adicionales para provocar el alcance del
objetivo o el impedimento de la situacin
indeseable
DIAGRAMA DE PROGRAMA DE DECISIN
DEL PROCESO

Resultado: un programa de acciones donde

puede evaluarse la necesidad de implementar
medidas adicionales para provocar el alcance del
objetivo o el impedimento de la situacin
indeseable
PROCESO PARA TOMAR
DECISIONES DE PUNTOS
DE CONTROL
 DIAGRAMA DE FLECHAS

Es un diagrama que expresa

las relaciones de sucesin o de
dependencia de las distintas
tareas necesarias para
implementar un proyecto o
plan
 DIAGRAMA DE FLECHAS
Es utilizado como base para la aplicacin del
PERT y el encuentro del camino critico (CPM)

Consiste en una red de flechas y puntos

conectores (nodos)

PERT (Program Evaluation and Review Technique).

CPM (Critic Path Method)
 DIAGRAMA DE FLECHAS
Es utilizado como base para la aplicacin del
PERT y el encuentro del camino critico (CPM)

Consiste en una red de flechas y puntos

conectores (nodos)

PERT (Program Evaluation and Review Technique).

CPM (Critic Path Method)
 DIAGRAMA DE FLECHAS
Una tarea que requiere la previa finalizacin de
otra, comenzar en el nodo que indica el fin de
sus predecesora (diagrama de gantt o Project)

T 2-5 Ej.: la tarea T 2-5

5 tiene como prede-
T 1-2
2 cesora a la T 1-2,
T 1-4
por lo que no
1 4 puede dar inicio la
T 1-3 T 2-5 sin que
3 T 3-4 finalice la T 1-2
 DIAGRAMA DE FLECHAS

T 2-5 8
5 T 6-8 12
T 1-2
2 T 5-6
T 8-9
T 12-13

T 1-4
1 4 6 9 10 13
T 1-3 T 11-13
T 4-7 T 7-9
3 11
7 T 7-11
 DIAGRAMA DE FLECHAS

T 2-5 8
5 T 6-8 12
T 1-2
2 T 5-6
T 8-9
T 12-13

T 1-4
1 4 6 9 10 13
T 1-3 T 11-13
T 4-7 T 7-9
3 11
7 T 7-11
 DIAGRAMA DE FLECHAS

T 2-5 8
5 T 6-8 12
T 1-2
2 T 5-6
T 8-9
T 12-13

T 1-4
1 4 6 9 10 13
T 1-3 T 11-13
T 4-7 T 7-9
3 11
7 T 7-11
 DIAGRAMA DE FLECHAS
Para la determinacin del camino critico es
necesario contar con la duracin
Otras consideraciones como los recursos
necesarios para realizar las actividades son
importantes para determinar la dependencia y
los tiempos de ejecucin
En muchos casos la duracin de los proyectos
depende de los recursos dispuestos (PERT
COST)
 DIAGRAMA DE FLECHAS
Para la determinacin del camino critico es
necesario contar con la duracin
Otras consideraciones como los recursos
necesarios para realizar las actividades son
importantes para determinar la dependencia y
los tiempos de ejecucin
En muchos casos la duracin de los proyectos
depende de los recursos dispuestos (PERT
COST)
DIAGRAMA DE FLECHAS Y NODOS

TS
ES EF

LS LF

A2 C3 D2 G4

START
E10 I3 J2

B8 F4 H1
DIAGRAMA DE FLECHAS Y NODOS

TS
ES EF

LS LF

A2 C3 D2 G4

START
E10 I3 J2

B8 F4 H1
DIAGRAMA DE FLECHAS Y NODOS

TS
ES EF

LS LF

A2 C3 D2 G4

START
E10 I3 J2

B8 F4 H1
DIAGRAMA DE FLECHAS Y NODOS

TS
ES EF

LS LF

A2 C3 D2 G4

START
E10 I3 J2

B8 F4 H1
DIAGRAMA DE FLECHAS Y NODOS

TS
ES EF

LS LF

A2 C3 D2 G4

START
E10 I3 J2

B8 F4 H1
 DIAGRAMA DE ANLISIS DE DATOS DE
MATRIZ

Es un diagrama cartesiano que permite

interpretar una gran cantidad de datos
(establecido en forma de matriz con
relaciones cuantificables), a travs de la
ubicacin relativa en el espacio de sus
elementos, respecto a un par de ejes que
representan dos conceptos
sintetizadores
 DIAGRAMA DE ANLISIS DE DATOS DE
MATRIZ

Es un diagrama cartesiano que permite

interpretar una gran cantidad de datos
(establecido en forma de matriz con
relaciones cuantificables), a travs de la
ubicacin relativa en el espacio de sus
elementos, respecto a un par de ejes que
representan dos conceptos
sintetizadores
DIAGRAMA DE ANLISIS DE DATOS DE
MATRIZ
10
CHILE
BRASIL

VENEZUELA
5
ECUADOR
CUBA
ARGENTINA

-10 -5 5 10

PER
-5

BOLIVIA

-10
 DIAGRAMA DE ANLISIS DE DATOS DE
MATRIZ

Resultado: se obtiene un mapa perceptual que

permite la visualizacin de la distribucin de tems
clasificados en el espacio dividido en los
cuadrantes definidos por dos ejes ortogonales. La
sectorizacin nos permite identificar grupos o
familias, zonas muertas (Clusters), etc.
DIAGRAMA DE ANLISIS DE DATOS DE
MATRIZ
10
CHILE
BRASIL

VENEZUELA
5
ECUADOR
CUBA
ARGENTINA

-10 -5 5 10

PER
-5

BOLIVIA

-10
 DIAGRAMA DE ANLISIS DE DATOS
DE MATRIZ
CONSTRUCCIN: consta de dos etapas

1) Clculo para obtener los conceptos

sintetizadores /(componentes principales) y
cuantificar las relaciones
2) Representacin grafica en el plano
(diagrama cartesiano)
 SIX PACK DEL PROYECTO
PROBLEMA CASO / OPORTUNIDAD DEL PROYECTO

Descripcin y cuantificacin del Los posibles ahorros y beneficios de

problema solucionar el problema

OBJETIVOS ALCANCE DEL PROYECTO

Debe enfocar el objetivo del proyecto, en Los procesos involucrados en el

funcin de la mtrica del proyecto proyecto

PLAN DEL PROYECTO SELECCIN DEL EQUIPO

Fases : Champion :
Definir : Dueo del Proceso :
Medir : Black Belt :
Analizar : Green Belts :
Controlar : Colaboradores :
 SIX PACK DEL PROYECTO
PROBLEMA CASO / OPORTUNIDAD DEL PROYECTO

Descripcin y cuantificacin del Los posibles ahorros y beneficios de

problema solucionar el problema

OBJETIVOS ALCANCE DEL PROYECTO

Debe enfocar el objetivo del proyecto, en Los procesos involucrados en el

funcin de la mtrica del proyecto proyecto

PLAN DEL PROYECTO SELECCIN DEL EQUIPO

Fases : Champion :
Definir : Dueo del Proceso :
Medir : Black Belt :
Analizar : Green Belts :
Controlar : Colaboradores :
 SIX PACK DEL PROYECTO

CASO PROBLEMA

Disminuyendo un tercio el nivel de prendas de segunda se obtiene a

Se originan prendas de segunda por motivo de falla de tela en 1.77 %
dems de un ahorro econmico directo, una mayor eficiencia y
de la produccin mensual de prendas. Consecuencia de esto se
disminucin de los retrabajos en costura. El valor calculado solamente
produce una perdida de ms $ 156,323 anuales
con la reduccin de prendas de segunda es de $ 50,322 anuales

OBJETIVOS ALCANCE DEL PROYECTO

Reducir prendas de segunda originadas por defectos de tela de 1.77 %

a 1.2 %
El proyecto involucra desde hilandera hasta el rea de costura de
Texgroup ( incluyendo tejedura, tintorera, acabados, revisado de
telas, corte, habilitado )
Y = Prendas sin defectos de tela

PLAN DEL PROYECTO SELECCIN DEL EQUIPO

Fases : Champion : Juan Perez
Definir : Octubre Dueo del Proceso : Miguel Fernandez
Medir : Noviembre Black Belt : Ral Ponce
Analizar : Diciembre Green Belts :
Implementar : Enero
Controlar : Febrero Colaboradores :