Gestin del cambio y del

compromiso

Dirigir en entornos de incertidumbre

2
 Contenido
INTRODUCCIN .......................................................................................................................................... 4

1. COMPETENCIAS PARA ESCENARIOS INCIERTOS ....................................................................................... 6

1.1. FACTORES EXGENOS Y ENDGENOS DE INCERTIDUMBRE ................................................................................... 11

1.1.1. Polticas y procesos para reducir la incertidumbre ....................................................................... 13
1.2. APTITUDES Y ACTITUDES ANTE LA INCERTIDUMBRE ............................................................................................ 18

2. PROMOVER EL CAMBIO FRENTE A ESPERAR EL CAMBIO ....................................................................... 23

2.1. ACTITUDES ANTE EL CAMBIO ........................................................................................................................ 25

2.2. ENFOQUES DEL CAMBIO .............................................................................................................................. 28
2.2.1. Cambio en el entorno .................................................................................................................... 28
2.2.2. Cambio en la estructura ................................................................................................................ 32
2.2.3. Cambio en el colaborador ............................................................................................................. 33
2.2.4. Cambio en el agente del cambio ................................................................................................... 37

3. LA TOMA DE DECISIONES ...................................................................................................................... 41

3.1. DECISIONES TEMERARIAS, TEMEROSAS Y PRUDENTES ......................................................................................... 42

3.2. EL MOMENTO DE LA DECISIN ...................................................................................................................... 44

4. EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS EN LAS EXPECTATIVAS Y EMOCIONES DE LA GENTE .............................. 46

4.1. FEELINGS MANAGEMENT ............................................................................................................................. 46

4.2. ES POSIBLE GESTIONAR LOS SENTIMIENTOS? .................................................................................................. 47
4.3. CATLOGO DE SENTIMIENTOS ....................................................................................................................... 48
4.4. COMPORTAMIENTO PROFESIONAL Y SENTIMIENTOS .......................................................................................... 49
4.5. SENTIMIENTOS Y PERSONALIDAD ................................................................................................................... 50
4.6. SENTIMIENTOS ORGANIZATIVOS .................................................................................................................... 51

5. SELF MANAGEMENT EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE ................................................................... 55

5.1. LA RESPONSABILIDAD PERSONAL POR LA GESTIN DE LA INCERTIDUMBRE .............................................................. 55

5.2. COACHING Y CAMBIO PERSONAL.................................................................................................................... 56
5.3. SELF MANAGEMENT, ESTRS Y SOBRECARGA LABORAL ....................................................................................... 59

3
 Introduccin
Este mdulo le ofrece algunas claves para comprender los comportamientos de las
personas en las instituciones pblicas, particularmente en situaciones de
incertidumbre, en momentos de crisis o cuando se afronta transformaciones
profundas.

El dominio de estas claves le permitir dar respuesta a las siguientes preguntas:

Puedo anticipar las reacciones de los contribuyentes, funcionarios,

usuarios y proveedores en el momento en que se producen cambios de
envergadura en el entorno de la institucin.?
Si es as, puedo atenuar el efecto negativo de algunas pautas de
comportamiento disfuncionales, caractersticas de los momentos de crisis?
En un plano ms positivo, qu puedo hacer para aprovechar las reacciones
constructivas con las que muchas personas se enfrentan a situaciones de
incertidumbre?
Y, como todo cambio efectivo comienza por uno mismo, cmo puedo
transformar mis propias prcticas de gestin cuando mi actividad se ve
afectada por modificaciones de alcance imprevisible?

Los apartados siguientes le facilitan tambin un complemento a sus actuales

conocimientos sobre gestin de personas, bajo un doble punto de vista:

4
 En primer lugar, estos conocimientos han experimentado un gran avance
en los ltimos aos, por lo que se hace preciso un esfuerzo de
actualizacin.
En segundo lugar, las prcticas de gestin de personas se acaban
concretando en procedimientos ms o menos estandarizados. El estudio de
este mdulo, junto con sus propias reflexiones y experiencias, le permitir
decidir hasta qu punto son sostenibles algunos de esos procedimientos en
entornos altamente dinmicos, y hasta qu punto debe afrontar su tarea de
direccin de personas con enfoques novedosos en momentos de crisis.

Este mdulo pretende ayudarle a hacer frente a una crisis econmica global, al
menos en una de sus dimensiones: el impacto que produce en las percepciones y
en los comportamientos de las personas vinculadas a una institucin. Sin
embargo, las conclusiones a las que llegue tras su estudio van ms all de una
coyuntura circunstancial, muy grave pero pasajera.

Las propuestas que le presenta este mdulo se extienden a otras muchas

situaciones de incertidumbre, como por ejemplo:

Cambio de gobierno o en la direccin institucionales.

Cambios en las polticas de gobierno, sistemas administrativos, planes
operativos.
Cambios en el entorno social, econmico o poltico.
Cambios en las expectativas o necesidades de los usuarios de los servicios
de la institucin.
Cambios en las tecnologas
Cambios en los procesos.

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1. Competencias para escenarios
inciertos
Es un hecho que algunos directivos realizan bien su tarea en entornos estables,
pero fracasan cuando las previsiones se tornan inciertas y resulta difcil anticipar
los escenarios para la institucin, incluso a corto plazo. Por el contrario, otros
funcionarios dirigen de un modo poco brillante cuando la marcha de la
organizacin es razonablemente previsible y, sin embargo, muestran todo su
potencial en situaciones de crisis. La pregunta que se estar formulando es:
cmo me sientan los cambios profundos?, qu experimento cuando debo tomar
decisiones con consecuencias difciles de anticipar?

Por plantearlo de un modo ms sistemtico, ubique su estilo de direccin dentro

de la siguiente matriz:

6
 Imagen 1. Calidad directiva y niveles de incertidumbre

1. Alta eficiencia en entornos estables 2. Alta eficiencia en entornos inciertos

Calidad directiva

3. Baja eficiencia en entornos estables 4. Baja eficiencia en entornos inciertos

-

- Grado de incertidumbre +

Fuente. Elaboracin propia

Si su autovaloracin global en entornos estables es la de una alta eficiencia en la

gestin, es el momento de que se pregunte si mantiene los mismos estndares de
eficiencia en periodos de crisis o de transformaciones profundas de su institucin.
Es decir, su trnsito natural cuando cambia el entorno, se ubica entre el
cuadrante 1-2, o 1-4?

En el primer caso, se puede considerar un directivo altamente adaptable, verstil y

multiskilled. Es ms comn en la prctica una cada en la eficiencia, en la medida
en que se pierde el control y se debe tomar decisiones con datos parciales y
herramientas de prediccin poco fiables.

Por el contrario, tambin le puede ocurrir que su forma de gestionar no sea

sobresaliente en entornos estables (cuadrante 3) y que resulte brillante en
momentos de crisis (cuadrante 2).

Las situaciones altamente inestables tienen la ventaja de poner a prueba la calidad

real de un directivo, en la medida en que muestran si sus competencias le
permiten hacer frente a una amplia gama de situaciones que se presenten en su
institucin o, por el contrario, estn circunscritas a un entorno determinado.

Para entender mejor qu tipo de competencias resultan tiles en cada

circunstancia, conviene que reflexione sobre la tarea bsica de un directivo. Un
elemento central de esta tarea es gestionar entendiendo este trmino en el

7
sentido de tomar decisiones frente a problemas concretos aqu y ahora. La
calidad tcnica del directivo estar condicionada por lo acertado, o no, de esas
opciones. A los problemas que debe resolver un directivo mediante una buena
gestin se les denomina tcnico-operativos.

Este tipo de situaciones puede ser muy compleja, pero con frecuencia es posible
descomponer el problema. Supongamos que usted se encuentra en una posicin
de Direccin General, las decisiones que tome tendrn consecuencias en
diferentes reas: modernizacin de los procesos, del presupuesto, del
abastecimiento, etc. Las herramientas de gestin propias de cada una de esas
reas le permitirn aproximarse paulatinamente a una decisin correcta. Estas
herramientas son la materia prima necesaria de todo buen directivo, y resultan
accesibles a travs de la propia experiencia y de la formacin impartida en
universidades y escuelas de negocios.

Existen otro tipo de problemas de carcter discrecional o prudencial, para los que
no existe una regla fija o una metodologa infalible. Los problemas de carcter
discrecional son ms difciles de resolver en la medida en que afectan al directivo
como persona, a su
interaccin con otros y con
la propia organizacin. Son
problemas que requieren de
muy diversas competencias:

Trabajo en equipo.
Delegacin.
Comunicacin.
Liderazgo.
Etc.

En tales competencias,
muchos directivos capaces
desde el punto de vista
tcnico muestran notables carencias.

En entornos de elevada incertidumbre, las competencias que permiten resolver

problemas tcnico-operativos pasan a un segundo plano. Son momentos en los
que cobran especial relevancia las competencias necesarias para tomar decisiones
discrecionales, con datos parciales y con herramientas de prediccin poco fiables.

8
Es el momento de que se pregunte:

Qu es la incertidumbre desde el punto de vista organizativo?

Qu factores la provocan?
Hay tipos de incertidumbre?
Por qu parece que ahora es mayor que en otras pocas?
Es inevitable convivir con ella?
Cmo gestionarla?
Etc.

El ritmo habitual de trabajo no facilita que se detenga en estas reflexiones,

adems es probable que las
rehya, entre otros motivos
porque podra llegar a la
conclusin de que es preciso
emprender cambios que le
sacaran de su hbitat
natural.

En estos tiempos de
incertidumbre, un directivo
debe contar con su propia
respuesta a estas preguntas,
pero no por una curiosidad
terica, sino porque estas
preguntas le permitirn hacer
frente a cuestiones mucho
ms concretas:

Cul es nuestra ventaja competitiva?

Qu quieren nuestros usuarios?
Cmo adaptar nuestra organizacin a las transformaciones del entorno?

Existen diversos modos de definir la incertidumbre; uno de ellos es aquel que

considera a la misma como conjunto de realidades que tienden a sacarnos de
nuestra rea de confort, porque no responden a nuestras rutinas organizativas o

9
personales. Segn esta definicin, la incertidumbre es una situacin incmoda
porque incrementa la natural complejidad de la gestin de la insitutucin.

La Enciclopedia Universal Espasa define a la incertidumbre como la caracterstica

de un fenmeno o situacin en que, a pesar de repetirse las condiciones en que se
realiza o que la definen, no conducen necesariamente al mismo resultado final. No
es posible siquiera calcular la probabilidad de ocurrencia de los posibles
resultados. De acuerdo con esta definicin, lo caracterstico de los entornos de
incertidumbre es que lo que ha funcionado en el pasado no necesariamente
resulta en el presente. Esto no implica que renuncie a un activo tan fundamental
como su propia experiencia. Se trata de ms bien de que ponga en cuestin las
pautas de direccin que, hasta ahora, le han dado buenos resultados.

Cuando lleg la revolucin industrial de la mquina de vapor, los sistemas basados

en la traccin de caballos estaban condenados a desaparecer, incluso aunque los
caballos hubiesen podido trabajar sin alimentarse.

En este nuevo entorno de incertidumbre, gestionar pasa necesariamente por

optimizar, por la eficacia y eficiencia operativa. Sin embargo, esos aspectos nunca
resultan suficientes. Competitividad y riqueza surgen de la innovacin, de una
adecuada diferenciacin percibida por los usuarios y sostenida en el tiempo.

La incertidumbre forma parte de la vida de las instituciones y las personas. No se

puede eliminar; es necesario, gestionarla adecuadamente. Nuestras decisiones
personales y profesionales se basan en lo que creemos que va a ocurrir en el
futuro.

Una condicin necesaria, pero no suficiente, para gestionar instituciones en

tiempos de incertidumbre es conocer el pasado. Como deca Lord Byron:

El mejor profeta del futuro es el pasado.

Esta necesidad de esforzarnos en conocer el pasado de las estructuras

organizativas, de su toma de decisiones, etc. puede ser insuficiente hoy en da en
la medida de la aparicin de nuevos factores relevantes que no han estado tan
presentes en pocas ms recientes y que, sin duda, han incrementado el nivel de
incertidumbre.

10
1.1. Factores exgenos y endgenos de incertidumbre

Las organizaciones y las personas sienten que el nivel de incertidumbre en el

que se desenvuelven ha aumentado considerablemente como consecuencia de la
aparicin de una serie de nuevos factores como:

Crisis Econmica, poltica o institucional.

Globalizacin
Cambios de gobierno
Cambios de directivos institucionales
Cambios en las polticas de gobierno
Cambios en la tecnologa
Sus propios cambios de expectativas, de valores, etc.

Proponemos que analice primero los factores de incertidumbre procedentes de

factores externos.

Imagen 2. Tringulo de la institucin. Factores externos

Entorno Institucin
Organizacin

Persona

Fuente. Elaboracin propia

Dentro del tringulo mgico: persona-organizacin-entorno, es evidente que las

aristas de ese tringulo: persona-entorno y organizacin-entorno estn afectadas
por los grandes factores exgenos de incertidumbre, que le plantean retos
caractersticos en estas situaciones:

11
 Cmo influye la globalizacin a los pases?Cmo influye en su mercado
interno y en su relacin con los mercados de otros pases?
Cmo influye el auge o la quiebra de bloques econmicos o pases con los
cuales se mantienen relaciones bilaterales o multilaterales?
Con el terrorismo internacional de fondo, han cambiado los patrones
geogrficos y/o sectoriales de inversin?
Qu procesos de la cadena de valor de la institucin se van a poder
mantener internamente a consecuencia de la tecnologa y cules de ellos
van a tener que ser externalizados?
Qu oportunidades y/o amenazas para el pas abren los desplazamientos
demogrficos al interior del pas o a nivel global?
En relacin con la incertidumbre adicional, hay algunas otras restricciones
de entorno: natalidad, envejecimiento, pandemias, insuficiencia de materias
primas, etc.?

Piense ahora sobre la otra arista del tringulo, la que se refiere a la interaccin
entre persona-institucin y que define la dimensin endgena de la incertidumbre.
Dicha interaccin no solo se refiere a la persona como individuo nico, sino
tambin a la de cada uno con el resto de los miembros de la organizacin.

Imagen 3. Tringulo de la intitucin. Factores internos

Entorno Organizacin

institucin

Persona

Fuente. Elaboracin propia

Esa interaccin ha experimentado un cambio importante, desde modelos de baja

incertidumbre (relaciones de tipo paternalista) hacia otras de alta incertidumbre

12
En el contrato latente, tpico de pocas pasadas, el empleado corresponda a la
relativa estabilidad que le aportaba su institucin de toda la vida con un
esfuerzo razonable.

En la nueva relacin, el nivel de demanda mutua ha crecido:

Por una parte, el empleado quiere un adecuado retorno, econmico y

emocional, por su contribucin al valor global de la institucin.
Por otra, la institucin lo gestiona como un activo de valor, pero ya no le
concede alguna prelacin de mantenimiento frente a otros activos de la
misma.

La actual relacin persona-intitucin puede introducir graves patologas que

acrecientan la incertidumbre; la ms grave es la desconfianza:

De una parte, de parte del gobierno puede proclamarse que las personas
son el activo ms importante de las instituciones pblicas, pero su poltica
real de personas tiene un exclusivo foco de control y operativizacin. En
muchas instituciones pblicas falta algo muy importante: la coherencia
entre lo que son, lo que hacen y lo que dicen.
De otro lado, se encuentran empleados-fantasmas: su contribucin de
valor es cuasi nula, su cuerpo est en la institucin pero su mente est
en otro lugar, son especialistas del absentismo mental.

1.1.1. Polticas y procesos para reducir la incertidumbre

Cmo reconstruir la confianza mutua que minimice la incertidumbre?, cmo

disear un sistema inmunolgico frente a estas patologas? Este sistema
inmunolgico tiene dos escalones: el racional y el emotivo.

El escalon racional

En primer lugar, la organizacin debe tener perfectamente diseado y operativo el

escaln racional, formado por la parte ms tctica de esa interaccin persona-
institucin que conforma la gestin de las personas. Entre otros aspectos, ser
preciso verificar ocasionalmente el buen funcionamiento, o transformar
adecuadamente, las siguientes polticas y procesos:

Sistemas de atraccin y retencin del talento.

13
 Procesos de formacin y desarrollo de las personas.
Criterios vlidos para la evaluacin del desempeo y resultados.
Retribucin y compensacin global.

En un gran nmero de las organizaciones pblicas, este sistema o escaln racional

no solo no es coherente, sino que, en muchos casos, ni siquiera se puede decir
que exista.

Cuando afirmamos que no se da, no queremos decir que no conste. En

demasiadas ocasiones, est escrito, pero no se vive. No basta con que la
organizacin asegure que este sistema se da de manera latente en la institucin,
es necesario que sea tangible, que lo conozcan todos, que sea transparente. Es
como el cdigo de la circulacin de la organizacin.

La existencia explcita de este primer escaln racional en la institucin es

absolutamente necesaria y debera dar respuesta a importantes preguntas que
minimicen la
incertidumbre de esa
interaccin persona-
institucin como:

Qu personas
queremos en la
organizacin?
(seleccin y
retencin).
Qu se espera de
ellas? (retos y
objetivos).
Qu
competencias
necesitan?
(formacin y
desarrollo).
Cmo se calibra su actividad? (evaluacin de su desempeo y resultados).
Cmo se las va a recompensar? (sistema de menuneracin).
Cul es el sistema de desarrollo en la organizacin? (plan de carrera).

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Sin la definicin explcita de estos parmetros tcticos, la gestin de las personas
vuelve a modelos paternalistas, en los que la incertidumbre y la discrecionalidad
afectan a procesos que deberan estar bien definidos. As, muchas organizaciones
que presumen de grandes valores tericos como la gran relevancia que tienen las
personas, la preocupacin por el desarrollo de cada uno, etc., aplican en realidad
agendas ocultas y dobles intenciones.

Sin el primer escaln, aclarar lo que espera la organizacin y a cambio de qu, se

erosiona la confianza en la interaccin persona-institucin, y con ello se elimina en
el talento el factor de apalancamiento que procede del compromiso y provoca
sentimientos positivos de las personas hacia la organizacin.

Cuando en la relacin persona-institucin ampliamos el concepto de persona al

resto de stakeholders: directivos,
proveedores, usuarios, familiares de
los empleados, etc., el primer escaln
racional debe completarse con un
adecuado cdigo de gobierno que
protocolice las interacciones de la
institucin con todos los partcipes que
entran en contacto con la
organizacin.

No basta gestionar lo que la intitucin

hace, sino tambin cmo lo hace en
trminos de su relacin con todos los
terceros afectados y en relacin con la
sociedad y el medioambiente en
general. La existencia de dichos
cdigos minimiza la incertidumbre
sobre las formas en que la institucin alcanza sus fines.

El escaln emotivo

Junto al marco tctico u objetivo del escaln racional, hay que redisear la
interaccin persona-institucin de acuerdo con variables subjetivas como su
sistema de valores y sentimientos: alegra, euforia, tristeza, depresin, derrotismo,
etc.

Las siguientes preguntas le pueden ayudar a reducir la incertidumbre de la

relacin persona-institucin:

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 Cmo hacer que las personas entreguen lo mejor de su talento, de sus
sentimientos y de sus vidas profesionales a las organizaciones?
Cmo conseguir que lo hagan adems con un razonable nivel de
entusiasmo y por conviccin?

Quiz el recurso ms sencillo, pero a la vez ms efectivo, para reducir la

incertidumbre de esa relacin sea a travs de construir duraderas relaciones de
confianza. A continuacin se propone algunas pautas para alcanzar este objetivo:

Equilibrio en la interaccin. En un pasado reciente, y todava queda

alguna reminiscencia, el discurso predominante por parte de ciertas
instituciones ha sido el de la mxima permanencia en la misma. Esto no
implicaba necesariamente eficacia, se primaba ms la continuidad que los
resultados.

La cultura laboral de Hasta que el jefe no se va, no me voy ha alterado el

equilibrio entre la vida
personal y la profesional.
En muchos casos,
compartimentamos la
vida, renunciando en
alguna de esas parcelas a
experiencias
verdaderamente
satisfactorias. No es
posible gestionar una
organizacin sin el
adecuado equilibrio entre
la vida profesional y
personal.

Esta cuestin se hace

todava ms relevante entre las mujeres, por los roles que todava hoy se
les asigna de una manera excluyente o prioritaria.

Transparencia en la interaccin. La persona debe entregar lo mejor de

s misma en el trabajo, fomentando no solo la implicacin institucional, sino

16
 promoviendo adecuados niveles de automotivacin. Dos recomendaciones
para que la intitucin involucre a las personas en la estrategia:

El sistema de evaluacin y desempeo debe ser transparente, de modo

que cada persona sepa qu aporta a la organizacin y, de acuerdo con
esto, cmo va a ser evaluada, retribuida o ascendida en su puesto.
Los sistemas de remuneracin y ascensos efectivos deben medir aquello
que es relevante, y nicamente lo que es relevante, teniendo en cuenta
que recompensas excepcionales requieren desempeos excepcionales.

Coherencia en la interaccin. Es frecuente observar el doble lenguaje

de las organizaciones en relacin con las personas. En pocas de bonanza y
crecimiento se dice que son el activo ms importante de la institucin, en
pocas de crisis son un coste que es necesario aligerar. Esta coherencia
supone aclarar algunos aspectos de la relacin que vincula a una persona
con una institucin:

La persona debe entender que las instituciones pblica no siempre puede

garantizar una relacin para siempre con sus empleados, pero s que las
personas crezcan y se desarrollen dentro de una lnea de carrera, si sta
esta implementada y vigente.
La persona debe asumir que
desarrollo no es sinnimo de
promocin, y que los
caminos del autodesarrollo
pueden ser horizontales.
Lejos de las anacrnicas y
jerarquizadas categoras
profesionales, las personas
quieren desarrollarse
profesionalmente, asumir
habilidades directivas y
crecer ellas mismas y
facilitrselo a quienes
dependen de ellas.
La institucin debe asumir
que su opcin prioritaria, a la hora de cubrir una posicin laboral, debiera
ser la bsqueda activa entre sus propios recursos humanos antes de
acudir a la contratacin en el mercado externo. Salvo para casos

17
 excepcionales, no debera ser un fracaso institucional acudir
sistemticamente al mercado porque no ha sabido prever y desarrollar
las competencias y el talento que ahora necesita?

Creatividad e innovacin en la interaccin. Dado que,

paradjicamente, en la actual era del conocimiento, las organizaciones ya
no son tan dueas de las personas, en especial de sus mentes y de sus
sentimientos, cmo se articular este nuevo tipo de relacin?, cmo sern
los nuevos esquemas de gobierno en las organizaciones?, en esa relacin,
qu opiniones tendrn y cmo se implicarn las personas? En el cambiante
e incierto entorno en el que nos encontramos, y el que nos espera, al igual
que en otras reas de las organizaciones, tambin en la de Recursos
Humanos es de esperar altas dosis de creatividad e innovacin.

1.2. Aptitudes y actitudes ante la incertidumbre

La incertidumbre en s misma no es negativa porque plantea retos que nos

permiten crecer. Una vida sin altibajos, demasiado plana, promueve gente sin
resistencia.

Escriba Cicern, de forma autobiogrfica:

En todos los sentidos, mi juventud fue ese dorado estado del que pasa inadvertido, que decan
los griegos, pero sin excesos. Sin embargo, ay!, no lo envidio. La experiencia es la que forma al
hombre y, si es terrible, le da un temperamento de hierro. El ro de curso tranquilo que corre a
travs de tierras apacibles no forma estuarios, ni se precipita violento y atronador sobre las
rocas. Si no hay turbulencia, no hay vida. Se queda encharcado.

Una vez que ha asumido que la incertidumbre es compaera inseparable de toda

aventura laboral o personal, conviene que prevenga algunas actitudes poco
constructivas ante este hecho:

El exceso de confianza en uno mismo y la prepotencia. A veces

encontramos al frente de organizaciones a personas que, por falta de
experiencia o sencillamente por arrogancia, consideran que nada ni nadie
puede detenerles. Para ellos, las incertidumbres no existen, ni siquiera las
contemplan.

18
 La falta de confianza y el temor. Tal vez por la experiencia de fracasos
pasados, algunos no se atreven ya a tomar decisiones por miedo a volver a
equivocarse. Aprender a gobernar exige asumir que no en todo se puede
acertar, y que de los errores cometidos es preciso sacar experiencias para
no repetirlos en el futuro.

Si la incertidumbre, en mayor o menor grado, es el escenario habitual en el que se

desarrolla nuestra actividad, no deberamos adaptar a esta realidad la formacin
que recibimos y la que diseamos para otros? Lo que a veces denominamos
formacin prctica es poco ms que un conjunto de recetas, una metodologa
sistemtica apta para entornos previsibles. Hay una formacin adecuada para que
las cosas ocurran como est previsto. De hecho, se parece bastante al conjunto de
instrucciones mediante el que programamos un sistema de informacin. Lo que le
pedimos a una computadora es, precisamente, que no nos d sorpresas.

Los directivos que se desenvuelven en entornos inciertos reclaman modos de

enfocar los problemas que solo pueden ser valorados por quienes tengan
experiencia de una realidad real, en la que la imprevisibilidad forma parte del
paisaje.

El modo de tomar decisiones en el pasado es vlido en algunas de sus

coordenadas, pero en otras exige una revisin profunda. Ya no es posible, por
ejemplo, en casi ninguna situacin, tomar decisiones tras haber analizado todas
las variables. Hay que ser capaces, cada vez ms, de preparar para decidir sin
datos. Esto no por negligencia a la hora de buscarlos, sino porque si uno espera a
tenerlos todos, nunca har nada.

Entre los diversos aspectos en que debera hacer hincapi a la hora de disear su
formacin se encuentra uno al que a veces no prestamos la suficiente atencin: la
gestin del compromiso, la capacidad personal
para generar vnculos estables y slidos con los
stakeholders de la organizacin, incluso en un
contexto en el que toda relacin parece incierta
o con fecha de caducidad. Ante los procesos de
cambio, no podemos reducir la incertidumbre.
Pero tal vez podemos reducir la incertidumbre
en todo lo que se refiere a los vnculos que nos
unen a personas con las que tenemos
relaciones profesionales.

19
El futuro reclama continuamente el hbito de la lealtad, que se encuentra en el
origen de la tan proclamada confianza. nicamente cuando puede confiar
plenamente en alguien se est seguro de que al da siguiente no habr sorpresas.
La lealtad reduce mucho las incertidumbres. De hecho, cuando hay lealtad, no hay
lugar para la sospecha.

Cuentan que en cierta ocasin, en la antigua Grecia, un conocido de Scrates se

acerc a l y, muy nervioso, le coment:

Scrates, sabes lo que acabo de or de uno de tus alumnos?

Antes de que prosiguiera, el pensador le interrumpi:
Un momento. Antes de decirme nada me gustara que pasaras la prueba del triple filtro.
Triple filtro? se sorprendi el otro.
As es insisti Scrates. Antes de contarme lo que sea sobre mi alumno, es mejor
pensarlo un poco y filtrar lo que vayas a decirme. El primer filtro es el de la Verdad. Ests
completamente seguro que lo que vas a decirme es cierto?
No, me acabo de enterar y...
Bien coment el pensador. Con que no sabes si es cierto lo que quieres contarme
Prosigui:
Veamos el segundo filtro, que es el de la bondad. Quieres contarme algo bueno de mi
alumno?
No. Todo lo contrario...
Por tanto prosigui Scrates, quieres contarme algo malo de l, que no sabes siquiera si
es cierto. An puedes pasar la prueba, pues queda un tercer filtro: el filtro de la utilidad. Me va
a ser til esto que me quieres contar de mi alumno?
No. No mucho.
Por lo tanto concluy, si lo que quieres contarme puede no ser cierto, no es bueno, ni es
til, para qu contarlo?

El ejercicio de la lealtad reduce la incertidumbre del futuro inmediato, a nivel

micro y a nivel macro. Lealtad no es ingenuidad, es la actitud adecuada para
obtener de las personas respuestas que van ms all de las expectativas.

Ante la incertidumbre son mltiples las posturas que es posible adoptar; en parte
debido a las propias aptitudes, actitudes, experiencias y conocimiento. Se propone
a continuacin algunos consejos que pueden servir en prcticamente cualquier
circunstancia:

Tranquilidad y buen humor. De muy poco sirve ponerse nervioso.

Perder la calma dificulta pensar con esa sana distancia de la realidad que
nos hace ms efectivos. No est de ms recordar aqu las palabras que un

20
 historiador pone en boca de Cicern durante la defensa del juicio que le
llev a la extradicin.

En muchos casos no solo es aplicable al trmino poltico sino que podemos

extenderlo al de directivo:

Qu desgraciado es el poltico! Si es sobrio, le llaman asno aburrido. Si en ocasiones

habla con ligereza, se le reprocha su falta de seriedad. Si es frugal, se le acusa de estar
llenando sus cofres. Si se muestra generoso con los fondos pblicos, es denunciado por
malgastar el dinero del pueblo. Si es honrado, se grita que es peligroso y despreciativo.
Si emplea geniales subterfugios, se dice que no es de confianza. Si se niega a dejarse
intimidar por un enemigo extranjero, el pueblo clama que quiere meter a su pas en
una guerra. Si procura ser moderado, se le llama pusilnime.

Peticin de consejo. La figura del coach, tan de moda los ltimos aos,
es recomendable, e incluso necesaria, en tiempos difciles.

Perspectiva holstica, global. Enzarzarse en un problema, por grave que

parezca, impide otear el horizonte. Hay que procurar alejarse afectivamente
del problema, de la incertidumbre presente, actual. Esto no es algo sencillo,
pero la excesiva implicacin con lo inmediato muchas veces nos dificulta
precisamente la solucin que buscamos.

Apasionamiento por la verdad. Se ha dicho con mucha razn que

mentir produce un grave dao para la convivencia, porque aniquila la
lealtad. La falsedad daa las relaciones interpersonales, pero tambin las
intrapersonales. Quien se niega a aceptarse como es, y a aceptar la
realidad como se le presenta, podr quiz enfadarse con ella, pero no
ofrecer soluciones valiosas y viables.

Objetivos generosos a plazos mediano y largo. Conviene dedicar

atencin a proyectos que contemplen dentro de su esquema general el
servicio a otras personas. Parafraseando al pensador dans: las puertas de
la felicidad se abren hacia fuera, quien intenta hacerlo hacia adentro solo
logra encerrarse en la amargura.

Optimismo. Las mismas circunstancias cambian radicalmente cuando las

contemplamos de manera positiva, cuando estamos convencidos de que

21
 ser posible superar aquellas circunstancias. Quien se queda encerrado en
lo ms mediocre, nunca visualiza alternativas vlidas.

En resumen, la actitud ms inteligente ante la incertidumbre es aceptarla como un

hecho y aprovecharla como una oportunidad. La postura menos razonable consiste
en sorprenderse cuando aparece, y atribuir a unas circunstancias de entorno
imprevisibles la culpa de los propios errores y de nuestra improvisacin.

Narra un antiguo cuento hispanoamericano que cierta persona intentaba formar a

sus hijos en la conveniencia de no amilanarse ante los obstculos (la
incertidumbre lo es): en cierta ocasin haba introducido en una marmita1 de agua
caliente un huevo, una zanahoria y caf; al cabo de un rato, sac de all los tres:
el primero se haba hecho duro; la segunda estaba prcticamente deshecha; el
tercero, por el contrario, ni se haba deshecho, ni se haba vuelto duro,
sencillamente proporcionaba un aroma y un olor extraordinario. Ante las
dificultades, fruto de no saber bien a qu atenerse, el directivo ha de procurar
convertirse en caf, para que los obstculos mejoren sus propiedades, no le hagan
insensible, ni tampoco lo trituren.

Unas frases de Walt Whitman animan a enfrentarse con optimismo a esas

circunstancias que a unos deshacen y a otros consolidan y fortalecen:

No dejes que termine el da sin haber crecido un poco, sin haber sido feliz, sin haber
aumentado tus sueos. No te dejes vencer por el desaliento. No permitas que nadie te quite el
derecho a expresarte, que es casi un deber. No abandones las ansias de hacer de tu vida algo
extraordinario. No dejes de creer que las palabras y las poesas s pueden cambiar el mundo.
Pase lo que pase, nuestra esencia est intacta. Somos seres llenos de pasin. La vida es desierto
y oasis. Nos derriba, nos lastima, nos ensea, nos convierte en protagonistas de nuestra propia
historia. Aunque el viento sople en contra, la poderosa obra contina: t aportas una estrofa. No
dejes nunca de soar, porque en sueos es libre el hombre.

La incertidumbre no es un mal, es un hecho ineludible. Cmo ser capaces de

presentarnos ante ella, y cmo aprovechar con imaginacin y voluntad sus
oportunidades, est en nuestras manos, no en las de otros. La apuesta es alta en
la actualidad, y en cada uno de nosotros est el ganarla.

1
Olla de metal, con tapadera ajustada y una o dos asas.

22
2. Promover el cambio frente a esperar
el cambio

Cuando creamos que tenamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las
preguntas (Mario Benedetti).

Paradjicamente, hablar del cambio en las organizaciones se ha convertido en una

tarea rutinaria. Las modificaciones en el entorno y en el seno de cualquier
institucin son realidades de ordinaria administracin. Cambiar no es una de las
posibles opciones que se plantea en nuestro horizonte, como si pudiramos elegir
una permanencia indefinida en las demandas de nuestro mercado, y en nuestra
respuesta ante los requerimientos de los usuarios. En realidad, todo cambia,
menos el hecho mismo de que debemos modificar continuamente nuestro modo
de entender y desarrollar la actividad de las organizaciones. Quisiera analizar este
fenmeno sin alguna connotacin valorativa: el cambio es un hecho.
Generalmente, procuramos que nos lleve a una situacin ms favorable. Esto no
significa que el punto de partida fuera equivocado, y que la transformacin
aboque en soluciones que resuelven definitivamente los problemas. Procura ser

23
parte de algo desde que ste fue til en su momento, pero que ya no lo es en lo
sucesivo; y ten plena conciencia de que el objetivo al que te diriges es igualmente
provisional2.

El fenmeno del cambio es un proceso que est, en alguna medida, bajo nuestro
control. Una de las facetas ms importantes de la direccin de las organizaciones
consiste en convertirse en agentes del cambio. Desde este punto de vista, la
transformacin de las organizaciones depende no solo de las modificaciones
introducidas en los soportes tecnolgicos de su actividad, o en el rediseo de sus
procesos. Los cambios en las mquinas y en los procedimientos vienen
precedidos, acompaados y
culminados por cambios en
las personas. Herramientas
como el coaching aparecen
como los instrumentos ms
valiosos para orientar la
evolucin de las
organizaciones. Vamos a
describir el cambio en cuatro
niveles:

El entorno.
La estructura
organizativa.
Los colaboradores.
Uno mismo.

La cuestin, sin embargo, no resulta sencilla porque, parafraseando a Tolstoi,

todos quieren cambiar el mundo, pero casi nadie piensa en cambiarse a s mismo.
Para ser verdaderos agentes del cambio es necesario estar dispuestos a asumir las
consecuencias de una transformacin. Solo as se arrastra a una organizacin
hacia objetivos cada vez ms ambiciosos.

2
El profesor Fernndez Aguado ha desarrollado ampliamente esta idea en su trabajo La gestin de lo
imperfecto, recogido en diversas publicaciones.

24
2.1. Actitudes ante el cambio

Existen dos sentidos de cambio:

El cambio emergente
Los cambios deliberados

El cambio emergente

Viene a ser el conjunto de modificaciones que se presentan, de modo esperado o

intempestivamente, en el trabajo y en la vida en general. Herclito lo dijo de
forma contundente:

Nada hay permanente, sino el cambio.

De otro modo lo expresaba Goethe:

La vida pertenece a los vivos, y alguien vivo debe estar permanentemente preparado para el
cambio.

Las variaciones que ahora nos interesa analizar pueden referirse a cuatro niveles:

El entorno. Los siguientes hechos son solo una pequea muestra de las
muchas transformaciones que se presentan continuamente:

Crisis econmicas, polticas e institucionales.

Modificaciones en la legislacin del sector de la institucin.
Reclamaciones ms o menos razonadas y razonables por parte de
asociaciones de usuarios y/o sindicatos.
Decisiones reglamentarias del gobierno central o regional que repercuten
en la institucin.
Reformas del estado, etc.

La estructura organizativa

Cambios de autoridades institucionales

25
 Cambios en el ordenamiento jerrquico
Rediseo de procesos.
Cambios en planes operativos institucionales
Restricciones polticas para la gestin
Cambios en la cultura institucional, etc.

Los colaboradores

Grado de formacin con el que se incorporan.

Modificacin de las expectativas puestas en la organizacin.
Diverso grado de fidelidad a la entidad en la que se trabaja.
Aspiraciones retributivas y de calidad de vida.
Grado de adaptacin a los cambios dentro de la organizacin.
Relaciones interpersonales no estables.
Hbitos de vida que se modifican, transformando el modo en que se
atienden a las propias responsabilidades laborales, etc.

Uno mismo

Expectativas profesionales.
Aspiraciones personales.
Situaciones familiares.
Presiones del entorno, de los niveles superiores e inferiores.
Adaptacin a nuevos productos.
Modelos de gobierno en transformacin.

Estas enumeraciones no son exhaustivas, apuntan a algunas de las posibles

transformaciones emergentes que surgen sin cesar.

El cambio deliberado

Junto a los cambios emergentes, se encuentran los deliberados. Son aquellas que
no tienen su origen en circunstancias externas, sino que son planteadas por los
agentes del cambio como las ms deseables para sus organizaciones. Los agentes
del cambio, es decir, aquellas personas que de algn modo tienen capacidad de
decisin en algn nivel de la organizacin, han de ser intraemprendedores:
personas con energa, que no se limiten a verificar sucesos y a transmitir rdenes,
sino que toman las riendas de la parte de la organizacin que le ha sido
encomendada.

26
El buen cambio, til y eficaz para la organizacin, podr ser llevado a cabo en las
organizaciones con capacidad de aprendizaje. Lo que otro de los grandes expertos
en el gobierno de personas e instituciones, Peter Senge, populariz con el trmino
organizaciones que aprenden, fue definido por Senge, en The fifth discipline la
traduccin es propia y algo libre como:

Aquellos lugares en los que las personas continuamente expanden su capacidad de crear los
resultados que verdaderamente desean, donde se alimentan nuevos y expansivos modelos de
pensamiento, donde las aspiraciones colectivas pueden manifestarse libremente, y donde las
personas estn continuamente aprendiendo a aprender junto a los dems.

En esa misma direccin apuntaba otro de los mejores conocedores de la gestin

del conocimiento, Ikujiro Nonaka:

Aquellas compaas que aspiran a crear conocimiento, son lugares en los que inventar nuevo
conocimiento no es una actividad especializada [], es el camino en el que se comportan, o
mejor dicho en el que son, en las que cada uno es un trabajador del conocimiento.

La gestin del cambio, por tanto, ha de asumir una inestabilidad externa, las
modificaciones emergentes, y ha de anticipar, en la medida de lo posible, los
nuevos escenarios a travs de las transformaciones deliberadas. Lograr esto exige
reflexionar, disear buenas estrategias, y ser capaces de llevarlas a la prctica.

Prudencia no es temor ni pequeez de espritu, sino, por el contrario, capacidad

de adelantarse al futuro, en la medida en que esto sea posible. La prudencia,
explicaban los clsicos, y fundamentalmente Aristteles, tiene cuatro elementos
fundamentales:

Memoria sobre la experiencia.

Bsqueda de consejo.
Reflexin sobre los datos alcanzados.
Puesta por obra de las decisiones adoptadas.

Entre otras muchas cosas, la prudencia llevar a entender que no todo puede ser
aplicado del mismo modo a todas las organizaciones, ni siquiera en todos los
niveles de una. Forma parte de la prudencia, como complemento, esa sabidura de

27
entender cundo, cmo, dnde, con quines, etc., puede ser emprendida esa
labor de cambio.

2.2. Enfoques del cambio

Profundicemos un poco los cuatro enfoques del cambio:

2.2.1. Cambio en el entorno

Por entorno se entiende a todas las circunstancias que influyen en la propia

existencia y en todo lo que hace referencia al propio desarrollo profesional. Desde
el punto de vista organizacional, este entorno est definido en buena medida por
los stakeholders, es decir, todos los interesados en la organizacin. No podemos
dejar de destacar que, entre los stakeholders, debera atenderse mucho ms a la
funcin de la propia familia. No solo como mbito ajeno a la organizacin misma,
sino como realidad que influye en las decisiones que cada persona toma para su
propia vida, incluido todo lo referido al trabajo.

El primer peligro que hay que soslayar a la hora de hablar del cambio en el
entorno es el cinismo. Hay mucha gente que considera inviable el cambio. O, en el
mejor de los casos, expresan su postura con una cruel irona:

Las cosas puede ser que cambien, pero nunca mejoran.

Por talante, pero tambin por el estudio de la historia universal, y de las

organizaciones en particular, es mucho ms ajustada una visin positiva de la
realidad. El principio de entropa se acepta como ley universal, pero la
inestabilidad de los sistemas no supone necesariamente una degradacin: donde
interviene la libertad humana, las crisis se convierten, o pueden convertirse, en
oportunidades. De hecho, la evolucin de la humanidad presenta ms avances que
retrocesos.

El entorno permite combinar de manera creativa los cambios emergentes con

otros deliberados. En realidad no existen problemas, sino ocasiones de mejora.
Las transformaciones que va sufriendo la organizacin en s misma, y todas las
circunstancias que la rodean, deben ser aprovechadas para perfilar nuevas formas
de hacer las cosas que son parte de las funciones de la institucin pbica.

28
Ante un cambio emergente, el agente del cambio ha de plantearse de manera
prudente y reflexiva qu oportunidades ofrece aquella situacin ahora inevitable.
Existe en la historia de la banca espaola un ejemplo paradigmtico. En plena
guerra de Espaa, un pastor, a quien aquellas lamentables circunstancias le
hubieran podido llevar a replegarse sobre s mismo, consider que aquel conflicto
blico le ofreca grandes oportunidades de comercializar sus lanas en forma de
capotes para los soldados. Dicho y hecho. Los sucesores de aquel pastor contaron,
gracias a aquella iniciativa, con fondos suficientes para poner en marcha el que
llegara a ser el Banco Occidental.

Por tanto, no todo da igual. No es cierto que nada pueda ser cambiado. Lo que se
precisa es perspicacia para descubrir, dentro del propio terreno de juego, cules
son las modificaciones aplicables. Los errores ms habituales en los que puede
caer un agente de cambio, en cuanto al entorno se refiere, son los siguientes:

Considerar que nada puede ser seriamente modificado.

Pensar en que se puede aplicar decisiones revolucionarias, que mejorarn
muy significativamente la organizacin y su entorno.
Juzgar como definitivas las iniciativas adoptadas.

Un funcionario pblico que busca ser un verdadero agente de cambio deber

actuar con prudencia:

Analizar objetivamente la realidad, las coordenadas en las que se puede

mover debido a la normatividad existente.
Huye de planteamientos maximalistas, que condicionan el cumplimiento de
los objetivos a condiciones irrealizables. Sabe que las utopas, por
definicin, son lugares que no existen. Conjuga el futuro (Para lograr el
objetivo, haremos esto), no el condicional (Si ocurre esto, alcanzamos el
objetivo).
Una vez definida la estrategia, es constante en su consecucin.
Recuerda que hablan mucho ms alto los hechos que las palabras.
Es flexible, sabiendo adaptarse al entorno, sin ceder en los principios que se
plante, pero sin caer en posturas radicales.

El cambio es un hecho innegable, una necesidad y una constante en toda

actividad profesional. Pero, al mismo tiempo, el cambio es siempre medio, no fin.
No se trata de cambiar por cambiar o de convertir toda actividad directiva en un
simple ejercicio de cambio. Se ha insistido tanto en el cambio que hemos acabado

29
por mitificarlo: para algunos, lo importante no es el lugar al que vayas, sino el
hecho de no permanecer quieto.

El cambio es necesario, pero no es un absoluto. Parte siempre de algo dado, y

tiene como objetivo un fin. Cambiar no es reinventar la propia historia, o plantear
la evolucin como si no tuviramos pasado. Es fundamental tener en cuenta la
cultura de la organizacin y la normativa que afronta un proceso de
transformacin. La historia pesa, para bien y para mal. Es preciso entender el
cambio como un proceso evolutivo, como la transformacin de una realidad dada,
como el aprovechamiento de sus potencialidades ms valiosas. El futuro se escribe
sobre un libro ya parcialmente redactado. Ni nuestra biografa personal, ni la vida
de las organizaciones, se desarrolla a saltos.

Uno de los problemas que plantearon los sistemas de reingeniera, tan en boga en
la dcada de 1980, fue su pretensin de definir la actividad de las organizaciones
desde cero. El cambio no se escribe sobre una pgina en blanco, requiere una
identidad previa. Evidentemente, si esta identidad es valiosa, encerrar en s
misma una amplia gama de posibilidades, ser muy adaptativa, admitir lneas de
desarrollo muy abiertas y plurales. Por eso, el principal agente de cambio, en la
vida y en las organizaciones, es uno mismo. Es prudente acudir al consejo
externo, confrontar nuestra propia visin con la de otros que nos observan desde
fuera (un consultor, un coach, etc.), pero nadie conoce mejor el potencial de
futuro de una organizacin que quien vive su presente y ha recibido el legado de
su pasado.

En este contexto, resulta muy

oportuno mencionar un
instrumento que resulta
particularmente til en los
momentos en los que nos
encontramos; se trata del
benchmarking. Se ha dicho con
cruel irona que plagiar es copiar
de uno; e investigar, de varios.
Prescindiendo de los tonos cidos
de ese sarcasmo, consideramos
que ese medio debera estar
vigente, particularmente de
actualidad en circunstancias en las
que el cambio se ha globalizado.

30
Eso hace preciso evitar el enrocamiento, trmino que califica a ese aptico
contento en el que algunos se encierran, considerando ciegamente que lo
propuesto por ellos es mejor y ms completo que lo que otros aportan. Hoy en
da, perder el paso puede suponer no solo quedarse un poco atrs, sino caer
definitivamente en el abismo de lo obsoleto.

Se plantea, por ello, esta doble dimensin del cambio:

La necesidad de mirarse a s mismo, de conocer la propia historia y las

cualidades ms expansivas de la propia cultura.
Mirar al entorno.

El cambio no es autocomplaciente, pero tampoco es una simple actividad mimtica

de lo que hacen otros. Debemos de tener ciertas reservas ante el empeo por
incorporar, a cualquier precio, las mejores prcticas. Debemos mantener una
actitud de apertura a lo que hacen otros, para aplicarlo de acuerdo con nuestras
propias caractersticas. La simple copia convierte a las organizaciones en
indiscernibles, y elimina las ventajas competitivas. En organizaciones con aos de
historia es posible advertir rmoras y elementos caducos, pero resulta muy
importante reconocer, al mismo tiempo, la fuerza latente en los rasgos
fundamentales de la identidad de esta organizacin.

La capacidad para renovarse desde las propias estructuras y en un entorno de

gestin pblica, rodeado de una serie de normativas que pudieran amilarnos ante
el cambio, permite que estas sean percibidas como un estmulo, no como un freno
para el desarrollo de los miembros de una organizacin. La labor de un buen
gobernante consiste fundamentalmente en lograr que la gente quiera hacer lo que
tiene que hacer y, para lograrlo, los directivos han de crear las condiciones de
posibilidad para que eso sea alcanzable.

31
De algn modo, las estructuras organizativas repiten el llamado efecto Pigmalin.
Las organizaciones que aprenden,
estimulan, reclaman lo mejor de las
personas. Las organizaciones que
olvidan o que permanecen se
convierten en almacenes de
buenos propsitos y de voluntades
muy parcialmente desarrolladas.

2.2.2. Cambio en la estructura

Ante procesos de cambio, este es

el aspecto que ms suele reclamar
la atencin. Es obvio que se trata
de un elemento crtico para llevar a
buen trmino un proceso de
cambio, pero si nos fijamos solo en l, corremos el riesgo de confiar el xito del
proyecto en una modificacin de la estructura, cuando la experiencia demuestra
que la organizacin no cambia hasta que no lo hace la gente que la compone.

Cuando, ante las equivocaciones, la actitud es echar en cara determinados

comportamientos, la respuesta ser la pasividad. La casi inevitable tentacin de
los empleados ser la de convertirse en personas que cumplen una funcin y que
no se sienten inclinadas a apostar por nuevos proyectos y/o alternativas.

Las formas de relacin de las personas en una organizacin han sido descritas por
Charles Handy como culturas, asociadas a un personaje de la mitologa griega:

La cultura de club, presidida por Zeus, un jefe que posee todo el poder y
alrededor del cual la organizacin, a modo de tela de araa, se estructura.
La cultura de rol, asociada con Apolo por la forma ordenada y
reglamentada, al modo burocrtico de Weber; es un sistema mecanicista y
lento ante el cambio.
La cultura de tarea, relacionada con Atenea, diosa de la inteligencia, al
ordenarse todas las funciones de forma orgnica, para solucionar
problemas y alcanzar una meta; por tanto, funciona mejor en un contexto
de flexibilidad que de monotona.
La cultura existencial, relacionada con Dionisio, dios del vino y la
cancin, por estar orientado al logro de los objetivos de cada uno de los

32
 miembros, como las asociaciones, colegios profesionales, etc.; su carcter
democrtico lleva con frecuencia a interminables negociaciones.

2.2.3. Cambio en el colaborador

Todo proceso de cambio culmina en la modificacin de comportamientos

personales. Los proyectos ms ambiciosos, definidos y aplicados en un nivel de
polticas, sistemas administrativos, procesos y estructuras organizativas, pueden
desembocar en el fracaso si no son aceptados por quienes deben implantarlos. El
uso de los mejores recursos, la aplicacin de los ms innovadores sistemas de
informacin, resultan ineficaces cuando falta el talento y la capacidad de obtener
el rendimiento de esos medios.

Los cambios en las esferas ms altas de la gestin pblica son necesarios, pero
pueden no ser suficientes, porque en el siguiente nivel se sigue trabajando como
hasta el momento. El agente del cambio confa en los procedimientos e
instrumentos, pero su esperanza se deposita, sobre todo, en las personas. El
primer objetivo de sus propsitos de mejora son los miembros de la organizacin.
Ante cualquier proceso de transformacin, la primera pregunta es: cmo informo,
formo y motivo a quienes son los destinatarios de este cambio?

En las organizaciones, es frecuente que haya personas que han visto pasar ante
sus ojos numerosas iniciativas de cambio. Su experiencia les puede hacer notar
que muchas de esas ideas han quedado en una simple declaracin de intenciones,
incapaces de modificar las inercias
que inevitablemente guan los
comportamientos humanos, tanto
en el plano personal como en el
intitucional.

Podramos describir, las diferentes

actitudes que suponen un freno al
cambio, una resistencia a veces
sutil, pero capaz de paralizar los
proyectos mejor diseados:

Actitud perspicaz. Es la
que manifiesta una gran
clarividencia respecto al

33
 pasado, pero una escasa capacidad de anticipar el futuro. Ve con claridad
los problemas que han planteado anteriores proyectos de cambio. Guarda
una cuidadosa memoria de fracasos y malas experiencias. Puede resultar
muy lcida para analizar las dificultades que entraa una determinada
solucin, pero es incapaz de formular posibles alternativas. Su forma de
argumentar es a travs de razonamientos paralizantes: ideas bien trabadas
que llevan siempre a la conclusin de que todo cambio es a peor.

Actitud pesimista. Aade a la perspectiva anterior un talante negativo.

Suele tener un momento de euforia, su pequeo espacio de gloria: el
instante en el que se comprueba el fracaso de un proyecto de cambio, y
afirma con orgullo Ya lo deca yo. Disfruta con la confirmacin de sus
temores.

Actitud hiperactiva. Aparentemente se presenta como una implicacin en

el cambio; sin embargo, oculta una marcada tendencia inmvil. En
ocasiones, el mejor modo de que las cosas sigan como estn consiste en
promover modificaciones continuas. En el fondo, se trata de cambiar todo,
para que todo siga igual. Es importante desenmascarar estas formas de
resistencia al cambio, que lejos de manifestarse en comportamientos
pasivos y reactivos, adoptan la apariencia de una actividad intensa e incluso
frentica. Algunas remodelaciones de puestos directivos expresan esta
forma de concebir el cambio, con la simple permuta de puestos, entre
personas que ya mostraron su incapacidad para hacer frente a las
exigencias de un nuevo escenario.

Actitud defensiva. El cambio es percibido como una amenaza para el

propio estatus. No se valora las ventajas que un proceso de transformacin
puede aportar a la organizacin, sino el modo en que va a modificar las
propias rutinas y los equilibrios de poder. Hacer cosas nuevas, o hacer las
mismas tareas de un modo distinto, supone la puesta en prctica de
competencias inditas. Y esto requiere el esfuerzo de adquirirlas o la
incorporacin de personas que dispongan de ellas.

Frente a estas actitudes, el agente del cambio debe ser capaz de transformar a las
personas simplemente expectantes, e incluso hostiles, en gente dispuesta a
acoger las modificaciones propuestas. La disposicin que debe promover, a travs
de su liderazgo, de una comunicacin efectiva y de un adecuado sistema de
incentivos, se concreta en los siguientes puntos:

34
 Actitud abierta. Es preciso asumir el convencimiento de que el futuro no
est escrito. El ejercicio de la imaginacin no es una prdida de tiempo,
sino la anticipacin de aquello a lo que aspiramos. La creatividad es
promovida y la propuesta de ideas se acoge con un talante positivo. Esta
actitud solo se desarrolla cuando la experiencia demuestra que se premia a
quien sugiere mejoras, se felicita a quien plantea razonablemente distintos
modos de hacer las cosas. Por el contrario, es imposible que prevalezca
cuando los directivos adoptan una postura recelosa y cauta, cuando
interpretan las preguntas como agresiones, y las propuestas como
amenazas.

Actitud optimista. Resulta imprescindible para promover el compromiso

con el cambio. Nadie se mueve, si no espera llegar a una posicin ms
favorable. El cambio simplemente impuesto supone un enorme desgaste,
pues exige movilizar a una organizacin por el puro ejercicio de la
autoridad. Las inercias hacen muy costosa esta transformacin, en la que
los elementos simplemente se dejan arrastrar. El optimismo convierte a un
vagn en locomotora.

Actitud realista. Consiste en entender que todo cambio parte de una

situacin imperfecta, y culmina en un nuevo escenario igualmente
provisional. Frente al argumento de que solo es posible moverse cuando se
dispone de unas circunstancias ptimas, o que solo vale la pena cambiar
cuando se nos asegura el xito de las modificaciones emprendidas, la
persona realista acepta las limitaciones de partida y las incertidumbres del
fin. Con esta actitud, se afronta el cambio como una transformacin desde
las caractersticas de la propia cultura.

El cambio es entendido en trminos ecolgicos, como una accin sobre el

entorno que no supone una agresin irreversible, ni una revolucin radical.
A juicio de Lenin, para hacer una tortilla es preciso romper los huevos; por
ello, cualquier sacrificio est justificado. Hay organizaciones que reaccionan
frente a las dificultades con medidas que suponen una transformacin
radical, en detrimento de la estabilidad laboral y de las razonables
expectativas de desarrollo de sus empleados. Es preciso entender que un
recurso insuficiente no es necesariamente un recurso desechable; antes
que prescindir de l habr que analizar si puede ser reutilizado de modo
que siga aportando valor, si necesita de algn complemento para cumplir

35
 su funcin, etc. La pretensin de querer cambiar todo, manifestado, por
ejemplo, en una rotacin excesiva, responde a una actitud infantil.

Actitud positiva. Se manifiesta en la capacidad de detectar las

oportunidades que entraa un proceso de cambio, tambin y sobre
todo para quienes deben implementarlo. La mejora para la organizacin
pasa por una mejora de cada uno de sus miembros, en trminos de
formacin, cualificacin, experiencia, empleabilidad interna y externa.

Esta nueva actitud resulta decisiva, pues los cambios no ocurren, sino que son
realizados por personas concretas. Hay directivos que han desterrado de su
lenguaje las formas impersonales, sencillas de formular pero poco comprometidas:
Hay que mejorar la atencin al usuario, Es preciso reducir los costes, Sera
deseable mejorar el servicio.
Prefieren un lenguaje en el
que toda mejora se conjuga
de modo personal; la
pregunta no es: Qu hay
que hacer para alcanzar estos
objetivos?, sino Qu
puedo hacer yo para
conseguirlo?. El xito del
cambio est asociado al hecho
en que todos los miembros de
la organizacin lleguen a
plantearse la cuestin en
estos trminos.

Las actitudes personales son

difciles de modificar, pero se
obtiene excelentes resultados cuando los miembros de la organizacin detectan
las siguientes pautas de conducta por parte de la direccin:

Dar confianza. Es un estmulo muy poderoso para el desarrollo de la

creatividad. Con los debidos procedimientos de control, sita en su justo
punto la capacidad de iniciativa y disminuye el freno de un excesivo temor
al fracaso. Cuando alguien no comete algn error, probablemente ha
dejado de aportar valor a la institucin. De todas formas, esta regla no es
general. Hay escenarios de cambio, sobre todo en situaciones de crisis, que

36
 exigen una direccin muy centralizada y un estilo de gobierno fuerte,
apoyado en la autoridad.

Crear cauces de comunicacin. El cambio debe ser conocido y

compartido por todos. Los inconvenientes de una transformacin son
advertidos de un modo inmediato: necesidad de modificar procesos,
supresin de rutinas, etc. Es importante que las ventajas resulten tambin
evidentes, desde el principio, como modo de incentivo. El cambio debe ser
comunicado con la debida proporcin; si se enfatiza de un modo excesivo,
se solemniza lo que resulta trivial o se insiste con demasiada frecuencia en
el hecho de que se afronta procesos de transformacin; esas
comunicaciones pueden generar escepticismo, pues llegan a ser percibidas
como discursos sin contenido.

Incentivar. La aportacin al cambio debe ser reconocida. Resulta muy

bueno, por ejemplo, premiar a quien se enfrenta a un reto con audacia. Si
quien asume riesgos es visto con cierta sospecha y pone en juego sus
posibilidades de promocin, el efecto ser una consagracin de la
mediocridad y una invitacin al continuismo.

2.2.4. Cambio en el agente del cambio

El cambio bien entendido empieza por uno mismo. La transformacin que

deseamos promover en las personas y en la institucin exige modificaciones
previas en quien pone en marcha el proceso. No se puede pretender cambiar si
uno mismo no cambia. Aqu radica la fuerza de procedimientos de mejora
personal, como el coaching.

Es muy propio de la naturaleza humana el desarrollo de una particular agudeza

para detectar los fallos ajenos, y una mayor indulgencia con los propios. Los
anlisis de nuestros problemas suelen seguir un itinerario de afuera-adentro:

Comienzan en la periferia, y solo con grandes dificultades se van abriendo

camino hacia el ncleo de la propia actividad. El cambio de gobierno, un
recorte del presupuesto, un incremento de costes operativos, la corrupcin
generalizada, la inseguridad ciudadana, etc.
Luego, acudimos a elementos de nuestro sector de actividad: polticas
pblicas mal diseadas, planes operativos no realistas, el marco normativo
rgido, etc.

37
 Ms tarde, analizamos los problemas que plantean nuestros stakeholders:
comportamiento de los proveedores, postura de los sindicatos e incluso
echamos la culpa a los cambios de hbitos de los usuarios. Ya dentro de la
organizacin, observamos las supuestas deficiencias de otros
departamentos, la gestin de los directivos de la institucin, etc.
Y, por ltimo, en la propia unidad o rea de trabajo, es frecuente que se
juzgue con acritud a los jefes o a los colaboradores. Siempre podemos
pensar que la crisis se debe a factores externos, y cuando cambien ellos,
las cosas volvern a funcionar bien.

Suele ser ms productivo centrar la atencin en uno mismo, y en aquello que

resulta ms prximo. La mejor interpretacin es la que parte del centro y se
expande a la periferia: Qu tengo que cambiar yo para que mejore esta
situacin?.

Los requisitos para ese cambio son:

Flexibilidad. Consiste en la capacidad para modificar creencias y

supuestos. Una persona flexible tiende a formularse preguntas, no a
reutilizar respuestas. La referencia al pasado no es paralizante, sino
dinmica. Por ejemplo, al considerar los logros de figuras mticas dentro de
la organizacin, es preciso imitarlos en el espritu que les mova, no en los
procedimientos a los que recurrieron.

Ausencia de prejuicios. Permite contemplar la realidad tal cual es, no

desde esquemas preconcebidos, o desde la simple acumulacin de
experiencias. En algunas discusiones, la aportacin de nuevos elementos
genera, a veces, respuestas de este estilo: Ms a mi favor. Se pone as
de manifiesto la tendencia a convertir todos los datos en la confirmacin de
un prejuicio personal. Es preciso acoger los datos como tales y escuchar las
opiniones como tales. La curiosidad puede llegar a resultar un vicio feo e
improductivo, pero en su dosis correcta es un motor para la creatividad. Un
modo de vida focalizado exclusivamente en el trabajo acaba resultando
empobrecedor, tambin en trminos de rendimiento laboral.

Capacidad de anlisis. Cualquier cambio exige un proceso reflexivo. A

veces, las circunstancias imponen una modificacin, y en esos momentos es
muy importante saber a dnde vamos. Para adelantar, es preciso mirar

38
 unos instantes al retrovisor, pero nuestra atencin debe estar fija, hacia
delante.

Capacidad de decidir: asumir riesgos. Las organizaciones inteligentes

lo premian.

Ejecucin de las decisiones. El cambio real es el cambio ejecutado. Solo

entonces vemos sus posibilidades y sus lmites. Todo cambio es provisional,
intenta mejorar la situacin actual y establecer un nuevo punto de partida
para continuar el inacabable itinerario hacia la excelencia. La eficacia de
cada paso se manifiesta precisamente al darlo.

El desarrollo dentro de una organizacin es la historia de incrementos cualitativos,

no cuantitativos. Cada nuevo escaln al que acceda una persona implica la
necesidad de hacer cosas nuevas, o de hacerlas mejor; no de hacer lo mismo que
antes, en mayor cantidad. Un buen funcionario, en el inicio de su carrera pblica,
es alguien que desarrolla sus funciones operativas eficientemente; en la medida
en que asciende en la institucin deber compartir su para seguir desarrollando
parte de dichas funciones, pero ha de incorporar, tambin, nuevas competencias,
como la direccin de equipos,
etc. El riesgo consiste en
permanecer con la misma
actividad; quien se limita a
hacer ms de lo mismo, est
empezando a manifestar
signos de agotamiento
profesional y a dibujar el
punto de inflexin en su
proceso de desarrollo. Cuando
se advierte ese peligro, es
preciso considerar hasta qu
punto nuestra tarea se realiza
solo dentro de la zona de
confort.

Tom Burns, otro de los

grandes tericos del cambio
organizacional, propone la

39
necesaria evolucin desde el tipo mecanicista al orgnico. As, describe tres
respuestas patolgicas de defensa, por parte de las organizaciones:

Sistema de figura ambigua, consistente en la continua desviacin de los

problemas surgidos hacia los niveles superiores.
Jungla mecanicista, donde los problemas de comunicacin pretenden
resolverse mediante la creacin de nueva jerarqua burocrtica.
El sistema de comit, donde un grupo de personas tratan los problemas
que vayan surgiendo, resultando en la prctica ineficiente.

No se puede olvidar, en ningn caso, que las organizaciones son vivas, y que la
vida no puede ser completamente estructurada, porque en ese momento se la
habr asesinado.

Una persona sin reto, una organizacin ya satisfecha, se encuentra justo al borde
del precipicio del mayor riesgo con el que ha de enfrentarse cualquier persona u
organizacin: la rutina.

Asumir esta realidad permite afrontar siempre con optimismo las propias
responsabilidades. En palabras de Preston Bradley:

Nunca he encontrado una persona, prescindiendo de la condicin en la que se encontrase, en

que no hubiese posibilidades por desarrollar. No me importa en qu medida aquella persona se
considerase a s misma un fracaso. Yo crea en ella, porque poda cambiar lo equivocado de su
vida en cualquier momento en el que estuviese animada y dispuesta a hacerlo. En el momento
en que pona en marcha ese deseo, arrancaba de su vida la causa de aquella derrota. La
capacidad para el cambio y la mejora se encuentran dentro de cada uno.

40
3. La toma de decisiones
Cuando se toma decisiones, hay al menos tres escenarios posibles:

Tipo 1:Dispone de todos los datos necesarios y de herramientas que le

permiten anticipar el resultado de las alternativas posibles. En este caso,
decidir es el resultado de la aplicacin de un mtodo. La solucin suele ser
nica, o al menos queda claro cul es la decisin ptima. Basta con
disponer de la informacin, del tiempo para procesarla y de la metodologa
adecuada. El 80 % de la formacin que recibimos se orienta hacia este tipo
de decisiones, que no agrega ni el 10 % del valor que puede atribuirse a su
labor directiva.

Tipo 2:Dispone de la informacin sobre el problema, pero las turbulencias

del entorno o decisiones desconocidas de terceros impiden anticipar el
curso de las posibles lneas de accin. Es una situacin muy comn en la
prctica. Probablemente ha aprendido a decidir de este modo a travs de
su propia experiencia. Es consciente de que buena parte de su sueldo se
justifica por su capacidad de anticipar el futuro cuando este no es en
absoluto evidente.

41
 Tipo 3:No dispone ni de la informacin ni de las herramientas para
anticipar el resultado de una decisin. Es una situacin incmoda pero muy
comn en entornos de alta incertidumbre.

3.1. Decisiones temerarias, temerosas y prudentes

Las decisiones deben estar, en todo caso, conectadas con la realidad y con el
sentido comn. Pero as como en las decisiones del tipo 1, las competencias ms
necesarias son la capacidad de anlisis y de clculo, en las de tipo 2 y 3 cobra
especial importancia una competencia descrita desde hace siglos por los
principales expertos en direccin de personas y de organizaciones: la prudencia.

La prudencia es una actitud igualmente distante del temor y de la temeridad.

Aunque en el lenguaje corriente a veces se entiende por prudente a la persona
retrada y poco resolutiva; en su acepcin original, un directivo prudente es el que
toma decisiones cuando corresponde. El directivo atemorizado lleva a la parlisis
de su organizacin.

Tomar decisiones en entornos inestables siempre entraa riesgos; es posible

acertar o equivocarse; si el temor a una decisin errnea lo frena, debe recordar
que hay decisiones buenas y malas, pero que la peor es la que no se toma. El
extremo contrario es el del directivo que se deja llevar solo por la intuicin y toma
decisiones de un modo irreflexivo. Es lo que se conoce por directivo temerario.

El directivo prudente, el ms apto en entornos inciertos, debe procurar las

siguientes cualidades:

Acepta consejos. No se fa solo de su criterio. Sobre todo si consideramos

que las decisiones deben tomarse en un mbito de gestin pblica, donde
el marco normativo puede resultar crucial.
Da juego. Cuenta con otras personas, no intenta resolver los problemas
por s mismo. Conforma equipos de trabajo y se asesora convenientemente
para alinear sus objetivos, estrategia de cambio, la normativa existente, la
cultura de las personas, etc.
Reflexiona. Es prudente, el directivo que se detiene el tiempo justo antes
de decidir: no menos, lo que lo llevara a actuar precipitadamente; y
tampoco ms, actitud caracterstica de directivos timoratos. A estos ltimos
se les puede aplicar el conocido reproche: A la parlisis por el anlisis.

42
Las etapas caractersticas de una decisin prudente son:

Comprender el problema. De acuerdo con los datos disponibles, aunque

estos sean parciales.
Solicitar consejo a los ms experimentados. Internamente, en primer
lugar; y fuera de la propia institucin, si las caractersticas as lo exigen.
Deliberar personalmente. Con los datos y las opiniones que haya podido
reunir. En esta fase nadie lo puede reemplazar. Nos asesoramos con otros,
pero decidimos solos. Incluso cuando la decisin se toma en un rgano
colegiado, la decisin que se toma es individual, incluso si hay que asumir
lo adoptado por mayora.
Decidir. Momento en que zanja el problema y pasa de la reflexin a la
accin.
Ejecutar lo decidido. La prudencia no sera tal si se limitase a una mera
contemplacin de alternativas.

La correcta toma de decisiones reclama una perspectiva global; segn Aristteles:

Parece propio del hombre prudente el poder discursivo sobre lo que es bueno y conveniente
[...], no en un sentido parcial, por ejemplo para la salud, para la fuerza, sino para vivir bien en
general.

Lo ms retador de la prudencia que lleva a la toma de decisiones correctas es su

carcter creativo, innovador.

Entre los enemigos ms frecuentes de las buenas decisiones, se encuentran los

siguientes:

La precipitacin, pues no permite la contemplacin de la realidad y su

aplicacin a las decisiones actuales. Da lugar a la temeridad, pues se llega a
emprender aventuras sin haber calibrado los medios para culminarlas. En
quien se deja dominar por la precipitacin falta, por lo menos, docilidad,
memoria y atencin.
Centrarse desmedidamente en los propios intereses.
La obstinacin que cierra la puerta a las visiones de otros ms
experimentados.
La inconstancia de quien no valor su fortaleza.

43
 La arrogancia, que pretende entender de todo.

El ejercicio de la prudencia marca la diferencia entre una direccin frvola, frente al

gobierno riguroso (no significa rgido) propio de las instituciones pblicas. La
prudencia incluye la visin global de los problemas con la aportacin de soluciones
puntuales.

El solo deseo de aprender a decidir es ya un paso importante, y demuestra en s

mismo cierta prudencia. En tiempos como los nuestros, en los que las decisiones
muchas veces no esperan, es especialmente oportuno que desarrolle esta
capacidad de actuar con prudencia.

En este proceso, hay un conjunto de actitudes que resultan imprescindibles:

Promover la interdependencia (la bsqueda de consejo).

La reflexin (contemplacin de la realidad con la adecuada deliberacin).
Dirigir de manera adecuada la propia voluntad.

La vanidad o la pereza, por no mencionar la mala voluntad, pueden convertir en

desastres situaciones que deberan haber sido de triunfo. En la batalla de
Passchendaele, en la que murieron 250,000 britnicos, en la I Guerra Mundial,
ninguno de los oficiales que tericamente dirigan la batalla haba pisado el campo.
Aquella zona estaba rematadamente embarrada. La gente se ahogaba en los
colosales charcos mientras los superiores dorman en camas con sbanas,
bastantes kilmetros alejados del frente. Al concluir aquel desastre, s se
acercaron, y algunos incluso lloraron al contemplar lo que haban estado
provocando desde sus elegantes despachos. Al retirarse, alguno de aquellos
militares se quej de que haba soldados que no les saludaban.

3.2. El momento de la decisin

In pessima republica plurimae leges, en una organizacin mal gobernada, se

multiplican las leyes, proclamaban los romanos.

Gobernar no es lograr que la gente haga lo que tiene que hacer, sino conseguir que la gente
quiera hacer lo que tiene que hacer.

44
Es imposible sustituir la voluntad de los diversos miembros de la organizacin.
Forzarla mediante controles exhaustivos es algo costoso, porque el exceso de
vigilancia define un juego de incumplimientos sucesivos: la gente acaba
encontrando resquicios para burlar las restricciones que no acepta.

Al decidir, obviamente, deber tener en cuenta las normas, reglamentos, rutinas

organizativas, etc., pero es fundamental que acte con prudencia, evitando
simplificaciones o rigideces. Quien se limita a aplicar unos reglamentos suele ser
un directivo mediocre. En cada circunstancia habr que tener en cuenta
previamente no solo la ley, sino todos los matices, de modo que la decisin
adoptada sea la ms apropiada para la organizacin y para las personas que van a
verse implicadas.

La gestin de organizaciones no puede ser reducida a una guerra, pero no es

desde luego un juego. En algunos momentos hay que salirse del guin, adoptar
posiciones con fortaleza, por mucho que determinados miembros de la
organizacin puedan no entender las razones de este cambio.

Son precisamente las exigencias de las decisiones ms difciles, las que distinguen
al estratega del meramente tctico o del sencillamente operativo. Todas las
decisiones incluyen un cierto porcentaje de tensin, pero los directivos se juegan
ms en las estratgicas. Entre otros motivos, porque el cambio en las
organizaciones no puede ser algo proclamado de una manera constante y
reiterada. El cambio ha de llegar, pero ha de ser implantado en toda su extensin,
antes de plantearse una nueva modificacin.

Quien modifica continuamente sus decisiones y se contradice con frecuencia solo

consigue incrementar su desprestigio. No todo es negociable, ni ante todo hay que
estar pendiente de lo que otros digan. Hay un porcentaje de decisiones que cada
uno ha de tomar, asumiendo su propia responsabilidad.

45
4. El impacto de los cambios en las
expectativas y emociones de la gente
En el origen y en el final de una crisis siempre intervienen los sentimientos.

4.1. Feelings management

Estudiar los sentimientos, dentro de un contexto sobre la incertidumbre, es algo

que est plenamente justificado, al menos bajo dos puntos de vista:

Las reacciones emocionales son bastante imprevisibles e introducen

factores de incertidumbre en los comportamientos individuales.
Las situaciones de crisis y los entornos de incertidumbre generan
reacciones emocionales que influyen poderosamente en el desarrollo de los
acontecimientos.

46
4.2. Es posible gestionar los sentimientos?

Si los sentimientos generan reacciones relativamente imprevisibles, cabe

gestionarlos? Hay un acuerdo bastante extendido segn el cual solo se puede
gestionar lo que se puede medir y lo que se puede anticipar. Segn esta acepcin
del trmino gestionar, la labor de un directivo tiene que ver con el modo en que:

Evala una situacin de acuerdo con parmetros objetivos.

Identifica las regularidades o relaciones causales entre variables.
Decide la lnea de accin que previsiblemente aporte ms valor.

Los sentimientos parecen ajenos a este esquema: ni pueden ser descritos de una
manera estrictamente objetiva, ni
siguen pautas regulares, ni resultan
previsibles.

En realidad, debatir sobre si los

sentimientos pueden o no ser
gestionados es un ejercicio puramente
terico. De hecho, lo hacemos todos
los das en todas las organizaciones.
Los sentimientos acompaan
inevitablemente a las personas, y
trabajamos con personas. Desde el
punto de vista de la gestin, ponemos
nfasis en su dimensin funcional:
contable, comercial, operador,
secretaria, etc. Pero la realidad es que
no nos relacionamos profesionalmente
con contables, comerciales, operadores, secretarias, etc., sino con personas que
desempean esas tareas.

Los estndares ms aceptados de comportamiento profesional atenan la

manifestacin de los sentimientos, como si fueran un signo de debilidad o de falta
de autocontrol; pero, por ms que los inhibamos, siguen presentes e intervienen
en las decisiones que tomamos y en nuestras reacciones profesionales.

Gestionar los sentimientos no es introducirlos artificialmente en los espacios

laborales, es simplemente reconocer que estn ah, y actuar en consecuencia.

47
Los sentimientos son el conjunto de reacciones humanas, corporales y psquicas a
un mismo tiempo, aunque a veces se manifiesten nicamente en una de las dos
dimensiones, no sometidas inicialmente a la razn.

En sentido estricto, los sentimientos no son racionales; es decir, no aplican la

lgica propia de un razonamiento. Su manifestacin puede ser ms o menos
espontnea, en funcin del entrenamiento que razn y voluntad hayan recibido.

El mundo de la sensibilidad, en el que los sentimientos se encuadran, resulta

esencial. Durante mucho tiempo, los sentimientos han sido proscritos de los
espacios pblicos. Lo correcto era reservar su manifestacin a los espacios
privados. Hoy est ms aceptado que las personas exhiban sus sentimientos en
pblico, pero todava se considera poco profesional hacerlo en el lugar de
trabajo.

Una persona sin sentimientos sera inhumana. La fluidez y mutabilidad de los

sentimientos tienen algo de perverso para quienes desean un mundo sin
incertidumbre. Sin embargo, alguien que decide solo por impulsos sentimentales
tiene dificultades para emprender proyectos de futuro, pues esa pauta de
conducta genera una altsima incertidumbre.

4.3. Catlogo de sentimientos

Comnmente, damos el nombre de sentimientos a varios tipos de situaciones:

Las meras reacciones corporales frente a estmulos externos o internos,

como el fro o el calor; la tensin en el trabajo o en las relaciones
personales, etc.
Las respuestas psquicas del tipo del miedo o la alegra, la depresin o el
temor, el entusiasmo o el desnimo.
La parte de la afectividad que influye en las personas a nivel psicolgico.

Nos centraremos primordialmente en la segunda acepcin, en la medida en que

este tipo de sentimientos tiene un claro impacto sobre el rendimiento de la
persona, tanto en su vida privada como en la laboral.

El lenguaje corriente emplea tambin como sinnimos varios trminos que

describen situaciones diferentes: sentimientos, emociones y pasiones. No es fcil
la precisin terminolgica. Resulta usual la confusin de vocablos que se
encuentran conceptualmente cercanos:

48
 Emocin, seala el Diccionario de la Lengua Espaola, es un estado de
nimo producido por impresiones de los sentidos, ideas o recuerdos que
con frecuencia se traduce en gestos, actitudes u otras formas de
expresin.
Sentimiento, para ese mismo diccionario, es impresin y movimiento
que causan en el alma las cosas espirituales. La diferencia entre
sentimientos y emociones no es difana. Los sentimientos se manifiestan
con frecuencia en forma de emociones. Las emociones, quiz reacciones
ms incontroladas, acaban convirtindose de algn modo en sentimientos o
estados de nimo, como a veces tambin se los denomina.
La pasin, como explica el diccionario citado, puede ser entendida como
cualquier perturbacin o afecto desordenado del nimo, inclinacin o
preferencia muy vivas de una persona a otra y apetito o aficin
vehemente a una cosa. Podemos aceptar que pasin es una poderosa
vivencia afectiva, capaz de influir en los comportamientos.

4.4. Comportamiento profesional y sentimientos

Los sentimientos tienen una gran relevancia en las decisiones que tomamos. Un
sentimiento positivo impulsa a
emprender proyectos ambiciosos. Un
sentimiento de desnimo presentar
como inalcanzables objetivos que
hasta ese momento resultaban
asequibles. Es ms, un sentimiento
particularmente virulento puede
provocar una anulacin de la
capacidad de decidir.

Una persona, al igual que una

organizacin, puede ocultar durante
un tiempo sus sentimientos, pero en
el marco de una relacin estable lo
ms comn es que se acaben
manifestando, sobre todo a travs de
las decisiones que tomamos. Aunque los sentimientos sean ms transitorios que
nuestra forma de pensar o nuestras expectativas de futuro, tienen un efecto
muchas veces mayor que el del razonamiento ms riguroso. Es ms, un altsimo

49
porcentaje de nuestras decisiones proceden de esos estados del yo o estados
de la subjetividad como algunos califican a los sentimientos.

De cmo me encuentre anmicamente dependern, en gran medida, mis

decisiones personales, interpersonales y profesionales. La gestin de los
sentimientos de la persona, al igual que los de la organizacin, se convierte as en
una tarea habitual de quien dirige personas.

Los sentimientos se retroalimentan. Ante el temor provocado por una situacin de

incertidumbre, cualquier nueva noticia se recibe intuitivamente con miedo. De
forma paralela, ante la alegra y el optimismo, las novedades son inicialmente
percibidas de forma creativa, con entusiasmo e ilusin. A veces, el mejor modo de
romper una retroalimentacin negativa es actuar sobre su dimensin emocional. Si
las personas que forman una organizacin confan en que resolvern las
dificultades a las que se enfrentan, esas mismas dificultades cobran en poco
tiempo otra dimensin, tambin desde el punto de vista objetivo.

4.5. Sentimientos y personalidad

La variedad de los sentimientos de unas personas a otras contribuye a que existan

muchos tipos de caracteres. Entre otras, se dan las siguientes clases:

El romntico. Se deja arrastrar, sin reflexin, por lo que en ese momento

siente. Recibe grandes alegras y tambin profundos disgustos cuando se
modifica la orientacin de los sentimientos.
El vehemente. Se involucra pasionalmente en aquello que realiza. Suele,
en ocasiones, pasar del entusiasmo al desnimo cuando no es capaz de
dominarse.
El cerebral. Es un racionalista que todo quiere juzgarlo desde una fra
lgica. Es habitualmente incapaz de entender el idioma del corazn.
El templado. En l, los sentimientos tardan en despertar. Puede, en un
segundo momento, cuando los sentimientos afloran, dar lugar a dos
temperamentos, uno flemtico; el otro, pasional.
El impasible o aptico (de a-patheia: sin pasiones). Se manifiesta
indiferente ante la mayor parte de los estmulos.

Obviamente, no suelen darse tipologas temperamentales puras, se combinan

los caracteres aqu sealados, aunque con inclinaciones ms o menos
pronunciadas hacia uno u otro.

50
Todos los sentimientos no tienen el mismo valor, y resulta interesante establecer
una jerarqua entre unos y otros, para dar preferencia a aquellos que ms ayudan
al desarrollo integral de la persona. En ocasiones, se multiplican patologas, por
ejemplo, temores que no tienen un fundamento real, pero que limitan las
decisiones, y conducen a lo que puede llamarse una paralizacin de la persona y
sus opciones.

4.6. Sentimientos organizativos

Salvo excepciones, las personas reconocen las ventajas de un buen ambiente en el

trabajo. La mayor parte de los empleados prefiere desarrollar su trabajo de
manera armnica, sin conflictos.

En la gestin de los sentimientos de la organizacin, resultan tiles las siguientes

herramientas:

Metodologas de asistencia y orientacin, como el coaching.

El buen ejemplo de los responsables. Ninguna epidemia se contagia ni se
difunde ms rpida o extensamente que la del buen directivo.
Un sistema equitativo de recompensas, asignacin de cargas y
responsabilidades. La exigencia no suele provocar reacciones emocionales
negativas, si es percibida como justa y razonable.
El autocontrol; en ocasiones, los sentimientos negativos tienen su origen en
palabras poco ecunimes, pronunciadas en momentos de desahogo o
enfado.
Generar solo expectativas que se puedan satisfacer. Cumplir lo que se
promete.

Un entorno de sentimientos organizativos positivos fomenta un ambiente de

cooperacin y de compromiso con los proyectos. En esas circunstancias, el
nmero de normas puede decrecer significativamente. Por el contrario, un
indicador de sentimientos negativos es la proliferacin de reglamentos.

El directivo tiene que aprender a ceder, porque resulta insoportable cualquier

relacin en la que se controla todo, hasta el ltimo detalle. Mucho tiene esto que
ver con la gestin del error. Cualquier empleado debe sentir en su propia vida que
las ventajas de investigar, de abrir nuevos senderos para la organizacin, excede
los costes de caer en un error. Mientras esto no sea as, las organizaciones

51
fomentarn personas que repitan mimtica y rutinariamente lo que les ha sido
indicado. As no sufrirn algn riesgo.

El directivo no debe sentirse por encima de todos y de todo. Entre los

comportamientos de un lder para generar sentimientos organizativos positivos,
Krause cita los siguientes:

Ver claramente cuando mira.

Or correctamente cuando escucha.
Pensar con atencin cuando habla.
Preguntar con acierto cuando duda.
Mostrar respeto cuando sirve.
Mantener la calma cuando es desafiado.
Considerar las consecuencias cuando
decide.
Crear metas deseables cuando trabaja.
Hacer lo correcto cuando acta.

Las organizaciones se entusiasman y se

deprimen; se alegran y se entristecen; exultan
y se hunden. Todo eso, independientemente de
los resultados que puedan estar obteniendo en
un momento determinado. Y lo hacen tambin,
al margen del estado de nimo de uno o de
otro. Los sentimientos organizativos son algo ms que la suma de los sentimientos
individuales de quienes all trabajan.

Muchas veces se ha dicho que las crisis, en buena medida, crisis psicolgicas.
Paralelamente puede sealarse que, en ocasiones, las instituciones no llegan a
cumplir sus metas, no por que no existan las posibilidades, sino sencillamente
porque su situacin anmica no es la adecuada.

Hay tres formas de comunicar con un fuerte impacto en los sentimientos de la

organizacin. Es lo que los griegos denominaban: ethos, pathos, logos:

Ethos vendra a ser la credibilidad de quien enva el mensaje. Un directivo

incrementa su autoridad mediante un comportamiento profesional
irreprochable.
El segundo paso ha de ser la transmisin de entusiasmo, de sentimientos,
de pasiones. Esto vendra a ser lo que los griegos denominaban el pathos.

52
 El logos es la justificacin racional de las decisiones. Un argumento
convincente disipa los temores e infunde confianza.

Mucho ms que a los sabios se sigue a los maestros, a los lderes. Quiz no tienen
todas las respuestas, pero son capaces de transmitir una tensin optimista para
alcanzar objetivos ms ambiciosos.

Entre las medidas que pueden tomar para gestionar adecuadamente los
sentimientos organizativos, proponemos las siguientes:

Transmitir nicamente lo que los dems pueden asumir.

No descargar tormentas o inquietudes interiores ante quienes nada
pueden hacer para resolverlas.
Decir siempre aquello que puede ayudar.
Comunicar con claridad, huyendo del doble lenguaje, de las agendas
ocultas.
Manifestar entusiasmo por las ventajas ajenas, superando la envidia que en
algunos producen los xitos de los dems.
Mantener la visin positiva en las situaciones difciles, o cuando menos el
equilibrio. De diez amenazas solo se cumple una. Preocuparse por las diez y
trasladar esa intranquilidad a los dems es superfluo y perjudicial.
Controlar lo que decimos.
Aceptar que no todo puede salir bien, que el mundo no est hecho a
nuestro gusto.
Aceptar que los dems tienen visiones de la realidad que no coinciden con
la propia, y que no por eso estn equivocados.
No empearse en medirlo todo. Cunto vale el buen tono en una oficina?
Quiz no sea mesurable, pero en el corto, el mediano y el largo plazo la
cuenta de explotacin se ve afectada positivamente.
No pensar que los dems son enemigos, o prejuzgar injustificadamente sus
malas intenciones. Ser ingenuo puede facilitar exceso de confianza; ser
demasiado quisquilloso aleja del trato sincero y productivo con los dems.

Como deca un refrn dans:

Las cosas en este mundo no suceden como en el sermn del pastor.

53
Aplicado esto al mundo directivo, podra sealarse que nunca los planes se
cumplen tal como fueron diseados a la hora de definir la estrategia.

Kierkegaard deca:

Si alguien desea aprender los movimientos requeridos para poder nadar, puede muy bien
suspenderse del techo por medio de un adecuado sistema de correas y poleas y ejecutar
entonces los movimientos precisos, pero no por ello podr decir que est nadando.

Quiz por este motivo pocos economistas llegan a ser buenos directivos. No se
puede gobernar desde un despacho distante. Hay que implicarse, es preciso entrar
en contacto directo con las personas. Eso supone tener en cuenta sus
sentimientos ms profundos, y entender que la organizacin, como aqu se ha
sealado, tiene los suyos. Esos sentimientos no son la suma de los que estn
implicados en la organizacin; tienen una dinmica propia que hay que gestionar.

Las organizaciones reclaman directivos que sepan conectar positivamente, de

forma optimista con la gente que en ellas trabaja. Si esa conexin falla, la ms
slida de las instituciones acabar por venirse abajo.

54
5. Self management en momentos de
Incertidumbre
Es obvio que las situaciones inciertas exigen respuestas nuevas. Pero, quin es
capaz de actuar de un modo distinto, si l mismo no est dispuesto a afrontar un
proceso de transformacin personal?

De la respuesta sincera y meditada que d a la pregunta: Puedo realmente

cambiar?, depende en buena medida lo que ahora es y, sobre todo, lo que ser en
el futuro. A continuacin exponemos algunas propuestas de reflexin en torno a
las posibilidades y lmites del propio cambio, y al papel del coaching en este
proceso.

5.1. La responsabilidad personal por la gestin de la

incertidumbre

La experiencia en procesos de cambio nos lleva a las siguientes conclusiones:

El papel lo aguanta todo. Cualquier modificacin de nuestros procesos

aparece posible y factible en los documentos en los que la justificamos.

55
 El cambio real solo es efectivo cuando pasa de los planes a las
personas. Una organizacin ha cambiado en el momento en que las
personas que la componen modifican de una manera observable y habitual
sus comportamientos cotidianos; es decir, cuando saben, quieren y pueden
hacer cosas que antes no saban, no queran o no podan hacer.

Cambiar, en definitiva, tiene mucho ms que ver con las personas que con los
procesos. Por eso es tan sabia esta afirmacin annima:

Todos quieren cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a s mismo.

A lo sumo, si en un proyecto de cambio topamos con las resistencias de las

personas implicadas, con frecuencia nos planteamos buscar gente nueva. Es muy
significativo que, en el contexto de una organizacin, cuando se habla de
cambios casi todos entienden que hay gente que sale y gente que entra.

5.2. Coaching y cambio personal

El coaching es uno de los procedimientos ms eficaces para cambiar a las

personas, como alternativa a la solucin simple que consiste en cambiar de
personas. El coaching se presenta as como una buena prctica, pues permite
tener la organizacin al da sin abordar continuamente procesos de despido y
contratacin. Estos son inevitables en bastantes ocasiones, pero en otras muchas
no son ms que el resultado de nuestra ineptitud para mantener actualizadas las
capacidades de nuestra gente, mediante el aprovechamiento de todo su potencial.

El coaching resulta muy ecolgico, porque es una apuesta por el reciclaje y la

reutilizacin de nuestro recurso ms valioso: las personas, frente a polticas ms
agresivas con el humano ambiente, que optan por la sustitucin indiscriminada
de las personas y siembran de residuos humanos el entorno de algunas
instituciones.

La virtualidad del coaching consiste en cambiar a las personas modificando su

perspectiva y rompiendo los lmites que, con frecuencia, se autoimponen. Su
eficacia reside, por tanto, en el convencimiento de que podemos transformar
algunos aspectos de nuestra visin de la realidad, algunas de nuestras pautas de
conducta, algunas de nuestras actitudes. El coaching no est indicado para

56
personas con problemas, sino para profesionales que desean introducir novedades
en su manera de trabajar, independientemente de su actual nivel de desempeo o
de responsabilidad. En consecuencia, el coaching debe ser siempre un proceso
libremente querido por quien se somete a l.

Tantas veces valoramos nuestras cualidades ms positivas, en el nivel en el que

las estamos desarrollando, y aceptamos con mayor o menor disgusto nuestras
limitaciones. Para bien o para mal, la afirmacin Yo soy as cierra cualquier
discusin sobre nuestras posibilidades, y es esgrimida como pasaporte para el
viaje al conformismo.

Una posicin intermedia entre el conformismo total y el convencimiento de que

podemos modificar nuestras capacidades y comportamientos es la experiencia de
que las circunstancias nos transformen, tantas veces a nuestro pesar o sin una
intervencin deliberada por parte de nosotros mismos. Hay gente, en efecto, que
es testigo de sus propios cambios, pero de una manera pasiva, como si se tratara
del espectador de una puesta en escena cuyo guin est escrito por otro.

Para describir cada una de estas situaciones ante el cambio personal resulta til
esta matriz:

Imagen 5. Situaciones ante el cambio personal

Cambio impuesto por las circunstancias Cambio de acuerdo con mi proyecto

Cambio

Testigo de mi evolucin Protagonista de mi carrera

Extra (actor de relleno) Actor principal

No hay cambio No hay cambio

Inmovilismo deliberado Inmovilismo no deseado

No Cambio

Espectador Actor secundario

Pienso que no puedo cambiar Pienso que puedo cambiar

Fuente. Elaboracin propia

El primer escenario es el de quien piensa que no puede cambiar y, de hecho,

confirma que no cambia. Esta situacin no es pasiva, como podra pensarse.

57
Requiere una voluntad decidida, un empeo por permanecer acantonado en las
propias creencias, en la propia visin de la realidad y en los propios criterios de
conducta. Hace falta una resistencia activa frente a las circunstancias del entorno
que ponen en cuestin aquello en lo que se cree y aquello que se practica.

La ayuda de un coach resulta completamente ineficaz en una situacin de este

estilo, a menos de que sea capaz de remover esta actitud (algo bastante difcil).

El segundo escenario es el de quien piensa que no puede cambiar, pero

comprueba que es modificado por circunstancias ambientales. Esas
transformaciones sucesivas son respuestas reactivas a estmulos ajenos a nuestra
voluntad. En la medida en que la persona cambia, ya no es un espectador de su
vida y su carrera profesional, est en el escenario, ante la cmara. La contra es
que no lleva la rienda del proceso.

La ayuda de un coach puede ser de utilidad en el caso de que esa persona decida
tomar las riendas de su futuro. Es cierto que no podemos controlar tantas
circunstancias que nos condicionan, pero al menos bajo algunos puntos de vista
podemos atrevernos a esgrimir
la batuta que marque el ritmo
del propio desarrollo personal.

El tercer escenario es del que

piensa que puede cambiar,
pero comprueba que es estril
y permanece en un
inmovilismo no deseado. El
fracaso en los proyectos sobre
el propio cambio lleva consigo
una decepcin, superior a la
que produce el intento fallido
por modificar algo externo a
nosotros. La persona, en la
medida en que intenta
cambiar, tambin interviene en
su vida, pero la trama sigue un curso diferente al de sus intereses. Estas
decepciones suelen ser el resultado de un plan inmaduro y utpico, del deseo de
ser personajes ideales, sin considerar las limitaciones de nuestra propia naturaleza
y las que nos impone el entorno.

58
La accin del coach, en una situacin de este estilo, puede ser muy beneficiosa,
en la medida en que ayude a replantear los proyectos de cambio personal desde
una perspectiva mucho ms realista.

El cuarto escenario es el de quien piensa que puede cambiar y ve satisfechas esas

expectativas mediante una transformacin efectiva de sus capacidades. Estamos
ante el actor principal de su pelcula, alguien que interviene en el curso de su
historia. Las personas que alcanzan este nivel de cumplimiento de sus
expectativas no se consideran perfectas, ni tienen escrito el guin de antemano.
Son conscientes de que no dominan su futuro: la realidad supera cualquiera de
sus previsiones.

Un coach puede prestar una gran ayuda a estas personas, permitiendo contrastar
y confirmar el proyecto, siempre dinmico!, de los propios cambios. Pareciera que
quien protagoniza su vida no necesita de ayuda para guiar su desarrollo; en la
prctica ocurre que quienes tienen ms claro lo que quieren, tienen la inteligencia
y la humildad de buscar el parecer de un observador experto y desinteresado.

5.3. Self management, estrs y sobrecarga laboral

Los momentos de incertidumbre suelen estar acompaados de sobrecarga laboral

y de estrs. Son circunstancias que rompen los precarios equilibrios con los que
intentamos armonizar las diferentes dimensiones de nuestra vida.

Quien descuida alguna de las facetas de su vida, por la invasin de otras tareas es
consciente de esta situacin. Conoce, adems, los inconvenientes que se derivan
de ella. Y suele aceptar, incluso, que debera poner remedio. La lgica acta con
lucidez para realizar el diagnstico y presentar la terapia. La dificultad reside en
algo que los seres humanos sabemos desde hace muchos siglos: el hecho de
conocer los comportamientos que nos convienen no basta para que llevarlos a la
prctica.

Est claro que si admitimos situaciones de desequilibrio entre las diferentes

dimensiones de nuestra vida es porque obtenemos algn beneficio. Resulta
saludable reconocer la compensacin implcita o explcita que recibimos a cambio
de comportamientos de los que, por otra parte, nos quejamos amargamente, con
expresiones como: No tengo tiempo para mi familia!, o Ya no trabajo para
vivir, sino que vivo para trabajar.

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Entre los beneficios que nos reporta una dedicacin casi exclusiva al trabajo se
encuentran los siguientes:

Seguridad. El trabajo, por ms que lo describamos lleno de incertidumbres

y sinsabores, acaba siendo un lugar en el que nos desenvolvemos con
soltura. Los roles suelen estar bien definidos, por lo que nuestra posicin y
nuestro dominio son algo reconocido. Nuestro puesto laboral es, con
frecuencia, nuestra zona de confort.

Reconocimiento interno. Todos necesitamos mostrar ante otros nuestras

capacidades. El sentido del reto es uno de los motores ms poderosos de
nuestra conducta. En entornos profesionales, rivalizamos por destacar. En
nuestra vida privada, generalmente somos bien conocidos y aparentemente
no se espera ya gran cosa de nosotros. Quienes desean alimentar su ego
con muestras de reconocimiento, suelen estar ms a gusto en la oficina,
aunque externamente manifiesten lo contrario.

Reconocimiento externo. Durante algunas dcadas, la respuesta

estndar ante la pregunta: Qu tal el trabajo? era: Estoy
ocupadsimo. Alguien que acabara de trabajar a una hora razonable se
vea socialmente impelido a ocultar esa circunstancia, como un hecho
vergonzoso. El estatus y la posicin han ido asociadas a una actividad
profesional muy absorbente.

Comodidad. Una ancdota real: recientemente conversaba con un cliente

al final de la tarde, y casi a punto de terminar nuestra entrevista mi
interlocutor marca un nmero en su mvil y dice: Cario, ya puedes
acostar a los nios que salgo ahora hacia casa. Sin comentarios. En otro
ejemplo, un colega me deca hace poco: Disculpa, pero tengo que ir a
casa a baar a mi hija pequea. Tras un momento de reflexin, aadi:
Esto solo lo puedo hacer ahora; dentro de pocos aos ya no ser posible.
Hay experiencias en la vida que no pueden esperar. A veces vemos a
abuelos que, tras una larga y brillante carrera profesional, se dedican con
ahnco a cuidar de sus nietos, tal vez para compensar lo que no hicieron
por sus hijos.

Esto manifiesta que la tendencia a prolongar excesivamente las jornadas de

trabajo no es solo un problema de organizacin. Hay tambin una dimensin
emocional, que podemos ocultar tras la pantalla de responsabilidades

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indeclinables. La cuestin es que, mientras no abordemos el problema en su raz,
no se resolver.

Nuestra vida debera estar equilibrada, antes que en la agenda, en nosotros

mismos. El reto no consiste en alcanzar una agenda compensada, sino en
conseguir un adecuado equilibrio entre razn y sentimientos, tanto en el trabajo
como en la vida privada. A continuacin se relata algunas experiencias positivas
de personas que han experimentado espectaculares mejoras en su work life
balance:

Llevar a casa lo mejor del trabajo y viceversa. Este principio ha roto

en mucha gente la dinmica destructiva que consiste en descargar en la
vida personal las frustraciones profesionales. El mbito privado se hace as
ms ingrato, y cuando uno regresa al trabajo vuelca tambin la
insatisfaccin de una situacin personal conflictiva. Basta con compartir en
casa los momentos y las experiencias ms positivas de nuestro trabajo, y
con trasladar al entorno profesional la paz y cordialidad que tenemos en
nuestra vida privada.

Trabajar la conciliacin profunda entre razn y sentimientos. En

ocasiones, establecemos unas fronteras artificiales y demasiado rgidas. La
actividad profesional sera el imperio de la racionalidad, el lugar en el que
nos movemos por motivos estrictamente objetivos, con vistas a unos logros
tangibles y cuantificables. La vida privada, por contraste, puede llegar a
convertirse en el reino de la emotividad, el espacio en el que nos liberamos
de la esclavitud de la razn y buscamos con anhelo satisfacciones
intangibles y cualitativas. Es el sndrome del viernes tarde, precursor
inevitable de la resaca del lunes por la maana. Tal vez nuestras pautas
culturales y profesionales estn llenando las ciudades de nuevos doctores
Jekyll y Mr. Hyde: Razn sin corazn en el trabajo, y corazn sin razn en
la vida privada.

Quienes han asumido que su actividad profesional tiene una dimensin

emocional, y que el resto de su tiempo admite criterios racionales, concilian
mucho mejor su agenda, y tambin su sueo.

Si faltan referencias estables, simultneamente en el plano personal y en el

profesional, es ms difcil sobrellevar la tensin. El work life balance supone una
extraordinaria ayuda.

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