1) El conflicto define al conjunto de dos o ms hipotticas

situaciones que son excluyentes: esto quiere decir que no

pueden darse en forma simultnea. Por lo tanto, cuando surge
un conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una
lucha o una discusin, donde una de las partes intervinientes
intenta imponerse a la otra.

Si definimos el trmino desde un punto de vista simple, podemos

decir que un conflicto es una situacin en la que dos o ms personas
no estn de acuerdo con el modo de actuar de un individuo o un
grupo. Para que esta situacin exista es necesario que exista un
desacuerdo que no haya sabido resolverse. Por ejemplo: Si de una
pareja una de las partes desea ir a un lugar de vacaciones y la otra a
un lugar diferente hay desacuerdo, si acceden a charlar y resolver el
problema de comn acuerdo, entonces el conflicto no se produce, lo
contrario, si ninguno da el brazo a torcer, s.

Para el alemn RalfDahrendorf, un conflicto es una situacin universal

que slo puede solucionarse a partir de un cambio social. Karl Marx,
por su parte, ubicaba al origen del conflicto en la dialctica del
materialismo y en la lucha de clases.

Las teoras existentes sobre el conflicto social permiten entender la

necesidad de contar con un cierto orden dentro de la sociedad, cuyos
miembros deben integrarse. Para esto deben desarrollarse polticas
de consenso e instrumentarse acciones de coercin.

El conflicto puede analizarse a partir de diversas perspectivas a nivel

social. En general se lo entiende a travs de la moral o la justicia, con
consecuencias negativas ya que puede destruir o hasta desintegrar
una sociedad. Se puede aceptar, de todas maneras, que el conflicto
tenga una funcin positiva gracias a su dinamismo (promueve el
cambio social).

Fuera de la poltica o de la sociologa, podemos entender al conflicto

como algo mucho ms cotidiano y sin grandes efectos. Una pareja
discutiendo por el manejo domstico del dinero, un alumno
enfrentando a su maestra por una mala calificacin o dos amigos
pelendose por cuestiones futbolsticas estarn viviendo un conflicto.

Existen muchos tipos de conflictos, una forma de clasificarlos es la de:

unilaterales y bilaterales. Un conflicto es unilateral cuando slo una
de las partes est en desacuerdo y bilateral cuando todas las partes
esperan algo de la otra.

Pongamos el caso de un inquilino que no paga su alquiler. Si

simplemente no lo hace porque no tiene el dinero, entonces el
conflicto es unilateral pues el problema lo tiene el propietario, pero si
no lo hace porque espera que el propietario cumpla con determinado
acuerdo, como arreglar la calefaccin o una gotera, entonces el
conflicto es bilateral porque ambos necesitan algo de la otra parte
para sentirse satisfechos.

Para que un conflicto se produzca hace falta que existan causas

subyacentes que pueden ser conscientes o inconscientes. En algn
lugar o de algn modo tiene que surgir y esas causas pueden ser
profundas o superficiales, de acuerdo a dicha importancia el conflicto
ser ms o menos grave. Siempre los conflictos se originan por algo.

Si volvemos al conflicto de inquilino y propietario podemos decir, si

las razones del impago son que el dueo debe arreglar algo, entonces
las razones son conscientes, si es porque simplemente ha comenzado
a olvidar de pagar, puede haber una causa inconsciente que puede
haberse originado por razones que a simple vista no existan. Un
ejemplo hipottico puede ser: el inquilino se encontr con el
propietario en el supermercado y l no lo salud, lo que le result
incmodo y hasta molesto. Con el correr del tiempo dej aquella
ancdota en el pasado, hasta que el incidente present causas
inconscientes de un conflicto, y lo llev a dejar de pagar su alquiler.

Adems, un conflicto puede ser de tipo personal o estructural. Los

conflictos personales para desarrollarse necesitan que existan
individuos con determinados sentimientos e ideas en juego; mientras
que los estructurales son endmicos de circunstancias especficas en
un grupo de personas, son conflictos genricos. De todas formas no
es tan simple diferenciarlos pues para que existan conflictos
estructurales es necesario que existan individuos que se involucren y
creen el problema.

Dentro de un conflicto estructural es necesario que los que

intervienen consigan no inmiscuir sus propios sentimientos y/o ideas
sino que busquen la resolucin del problema a favor del grupo. Esto
significa que los elementos en una disputa estructural se establecen
previamente. Por ejemplo, si es un conflicto entre dos grupos
culturalmente diferentes, debe comprenderse de antemano que no se
puede intentar cambiar la naturaleza de la otra parte, ni sus
reacciones, de lo contrario se estara frente a un conflicto que no
tendra solucin.

Ejemplos donde puede aparecer el trmino: El conflicto estall

cuando el jugador se neg a ocupar la posicin que le indic su
entrenador, El presidente anunci que el conflicto limtrofe ya ha
sido solucionado, Tengo un conflicto con mi padre porque llegu
tarde a casa sin avisar.

1. MANEJO DE CONFLICTO

Conflicto como aspecto positivo

La habilidad para entender y diagnosticar correctamente el
conflicto, viene a ser el primer paso en la administracin del
mismo.
En esencia el conflicto parece ser un "desacuerdo",
"contradiccin" o "incompatibilidad". Conflicto es cualquier
situacin en la cual hay incompatibilidad de: metas,
pensamientos, o emociones, dentro o entre individuos o grupos
que llevan una oposicin.
Conflicto de Metas: es una situacin en la cual un fin deseado o
resultado preferido al parecer es incompatible.
Conflicto Cognoscitivo: es una situacin en la cual las ideas o
pensamiento son percibidos como incompatibles.
Conflicto Afectivo: es una situacin en la cual los sentimientos o
emociones son incompatibles, esto es, las personas literalmente
llegan a enfurecerse o molestarse.

Conflicto como fuerza positiva

La creacin y solucin de conflicto conduce a solucionar
constructivamente el problema. Lo cual puede causar que la
gente busque nuevas formas de hacer las cosas. Conlleva
innovacin y cambio.

Conflicto como fuerza negativa

El conflicto puede afectar negativamente el aspecto psicolgico
de los empleados, si ste es severo, resultar en tensiones,
ansiedad, ante las amenazas del conflicto sobre las metas
personales.
Finalmente el conflicto puede acarrear profunda competencia
donde la cooperacin entre los empleados es necesaria, y que
lgicamente conlleva a resultados negativos.

Niveles y fuentes de conflicto.

Conflicto intrapersonal

Se presenta dentro del individuo y frecuentemente involucra

alguna forma de conflicto en una meta o conflicto cognoscitivo.
Se pueden identificar tres tipos bsicos de conflicto de metas:
Atraccin-Atraccin: ocurre cuando una persona es atrada
simultneamente por dos o mas metas, objetos o cursos de
accin, siendo el logro de uno el abandono del otro.
Atraccin-Evitacin: ocurre cuando una persona es atrada y
repelida simultneamente por una misma meta, objeto o curso
de accin.
Evitacin-Evitacin: ocurre cuando un individuo debe escoger
entre dos o mas alternativas que tienen resultados negativos.
 Conflicto interpersonal

Involucra a dos o ms individuos quienes se perciben a s

mismos en oposicin uno a otro sobre resultados (metas) y/o
actitudes, valores o conductas.

Competitiva Vs. Respuestas Cooperativas

Inters por la persona

Estilos de manejar el conflicto persona

Inters por los dems

El deseo de satisfacer sus propios intereses dependen del grado

en el cual es asertivo en el lograr sus metas personales.
El deseo de satisfacer los intereses de otros depende del grado
en el cual se es cooperativo.

Estilo Evitacin: involucra conductas que son no asertivas y

no cooperativas.

Estilo Forzador: Es una conducta que es asertiva y no

cooperativa. Refleja el enfoque ganar-perder en los conflictos
interpersonales. Se trata de lograr las metas personales sin
interesarse por los dems.

Estilo Acomodador: Representa una conducta que es

cooperativa pero no asertiva, usualmente son evaluados
favorablemente por los dems, pero son percibidos como
dbiles y sumisos.

Estilo Colaborador: Son conductas fuertemente cooperativas

y asertivas. Reflejan un enfoque de ganar-ganar en los
conflictos interpersonales. Este estilo representa el deseo de
maximizar los resultados en forma conjunta.
El estilo es comnmente usado y ampliamente aceptado como
una forma de resolver el conflicto.

Conflicto Intragrupo.
Este tipo de conflicto se refiere al encuentro entre alguno o todo
un grupo, el cual afecta el proceso grupal y resultados del
grupo. El proceso laboral, social y
emocional dentro del grupo influencia las causas y resolucin
del conflicto intragrupo.
Conflicto Intergrupo.
Se refiere a la oposicin y encuentro entre dos o mas grupos. Lo
tpico es el sindicato- empresa. Tienden a ser intensos, costos.
Sobre extremas condiciones de competencia y conflicto,
desarrollan actitudes de desconfianza, rigidez, conductas
forzadas, percepcin de los dems como enemigos, etc.
Conflicto intraorganizacional.
Surge de la oposicin y encuentros que son basados
primeramente en la forma en que 105 trabajos son diseados,
la organizacin es estructurada y la autoridad formal es
localizada.

Conflicto Vertical.

Conflicto Horizontal.

Conflicto Lnea Staff.

Conflicto de Papeles.

Conflicto de papeles
Es el conjunto de tareas que los dems esperan que desempee
uno al realizar un trabajo.

Conjunto de Roles.

Conflicto del rol intraemisor.

Conflicto de rol interemisor.

Conflicto interrol.
 Conflicto persona rol.

Mtodos interpersonales de administrar el conflicto.

Colaboracin: Es un proceso por el cual los individuos

abiertamente intercambian informacin, las principales
emisiones y tratan de identificar cursos de accin que
producirn un resultado mutuo deseado (ganar-ganar).

Interdependencia: Paridad en poder entre los individuos,

beneficios mutuos y soporte organizacional.

Negociacin: Es un proceso en el cual dos o ms partes

tienen algo en comn y conflicto de intereses. Negociacin
incluye una combinacin de compromiso, colaboracin.

Mtodo Promocional de administrar el conflicto

Mtodo dialctico. Involucra el desarrollo y recomendacin

de cursos de accin por una parte o grupo que aboga,
desarrolla recomienda de un curso de accin contradictorio por
otro grupo de abogadores.

Abogado del Diablo. Se le denomina a una persona o grupo

que desarrolla una crtica sistemtica y recomienda
determinados cursos de accin. Seala debilidades e
inconsistencias internas y problemas que pueden llevar a la
falla si se siguen.
Naturaleza del conflicto.

El conflicto surge del desacuerdo respecto a las metas o a los

mtodos con que se alcanzan. En las organizaciones, es
inevitable el conflicto entre distintos intereses y, en ocasiones,
el grado de conflicto es importante. Una encuesta revel que
los gerentes le dedican aproximadamente 20% de su tiempo.

El conflicto interpersonal surge de diversas fuentes, entre ellas :

Cambio organizacional.

Choques de personalidad.

Distintos conjuntos de valores.

Amenazas del estatus.

Percepciones y puntos de vista contrarios.

Algunas veces el conflicto es una respuesta a las medidas

tomadas por la empresa (el empleador). Sin embargo, otras
fuentes son una consecuencia directa de la ley de diferencias
individuales.

Efectos del conflicto

A menudo los participantes en el conflicto lo consideran como

una experiencia destructiva, pero estamos ante una concepcin
limitada. De hecho, un observador seala que "Por evitar
sistemticamente todo conflicto con sus colegas de trabajo,
algunos ejecutivos terminan por crear el caos en la
organizacin". El conflicto no siempre es destructivo, sino que
puede dar resultados positivos o negativos. As pues, un punto
de vista ms objetivo es considerarlo prcticamente inevitable y
buscar formas en que sus resultados sean constructivos.

Una de las ventajas del conflicto consiste en que se estimula a

los individuos a buscar mejores mtodos que les aporten
resultados ms satisfactorios. Los impulsa a ser ms creativos y
a probar nuevas ideas. Otra ventaja es que los problemas
ocultos se traen a la superficie y entonces pueden afrentarse y
resolverse. Del mismo modo que la fermentacin es necesaria
en la produccin de buenos vinos, tambin se requiere fermento
para que las partes que intervienen en un conflicto profundicen
su conocimiento mutuo. Y una vez resuelto el conflicto, las
personas se sentirn ms comprometidas en la solucin que
llevar a la obtencin de las metas.

Tambin existen posibles desventajas, en especial si el conflicto

dura mucho tiempo o se torna demasiado intenso. En el nivel
interpersonal, puede deteriorarse la cooperacin y el trabajo de
equipo. Tal vez aparezca la desconfianza entre aquellos que
necesitan coordinar sus esfuerzos. Algunos individuos se
sentirn derrotados y se deteriorar la autoimagen de otros.
Cabe suponer que disminuya el nivel de motivacin de algunos
empleados.

2. NEGOCIACIN

El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia

necesaria de la interrelacin de los diversos elementos que
componen su estructura. En un proceso de negociacin
tenemos a distintos actores o partes que buscan una solucin
que satisfaga sus intereses en juego. Se debe comprender que
negociar es un acto integral de comportamiento y en l, el
negociador debera saber cules son sus habilidades, sus
debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser
apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razn, es la tendencia actual,
pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada
integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse
pautas organizacionales o grupales. Adems, existe el elemento
incertidumbre que participa en este proceso, ya que
lainformacin que las partes tienen es generalmente limitada.
Asimismo, en una negociacin estn presentes los intereses, los
recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el
proceso y, por esto ltimo, los aspectos ticos y morales
tendrn tambin su accin en la misma. La normatividad
vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya
ausencia de ellas,-- tambin es un elemento que es necesario
tener en cuentaen una negociacin determinada.
Voluntad o bsqueda de acuerdo:
La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes
que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema
o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda
conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este resultado
substancial y no simplemente formal de la negociacin, puede
asumir cuatro formas principales:
a) Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la
satisfaccin total de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso.
Bsqueda de equilibrio en la mayora de los puntos en la
negociacin. Requiere creatividad por parte de los
negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos
elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la
negociacin.
d) Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se
transforma en uno ms adecuado para ofrecer una solucin.

Definicin de negociacin

La negociacin, como estrategia ms til para la gestin del

conflicto, es una situacin donde dos o ms partes
interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y
deciden intentar un acuerdo a travs de la comunicacin. Las
partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero
necesitan los recursos de la otra parte, y estn dispuestos a
intercambiarse entre s estos
recursos. Adems, ambas partes reconocen que el acuerdo es
ms beneficioso que la ruptura de las relaciones y estn
dispuestos a ceder algo a cambio de algo (Munduate et
al.1994).
La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes
opuestas, hasta que alcanzan una posicin aceptable para
ambas. Algunas otras definiciones propuestas son:

Un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms

partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el
dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de
actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual
mediante concesiones mutuas (Morley y Stephenson, 1977).

Un proceso en el que se toma una decisin conjunta por dos o

ms partes.
Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas
contradictorias, movindose posteriormente hacia el acuerdo
mediante un proceso de realizacin de concesiones o bsqueda
de nuevas alternativas (Pruitt, 1986)