Sunteți pe pagina 1din 13

PSIHOLOGIA MUNCII

REFERAT

INTERVIUL

1
INTERVIUL

Este folosit de majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni.


Definiie: un schimb de informaii, idei, puncte de vedere, ntre un posibil angajator
(patron/manager) i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc.
Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu un scop. Scopul este de a obine
informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea, calitile i aptitudinile
personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerut i de a se
integra n organizaie.
A.Rotaru i A.Prodan (n lucrarea Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai,
1998) consider c interviul este conceput s probeze domeniile de interes ale organizaiei, n scopul
de a stabili concordana ntre posibilitile i capacitile candidatului i nevoile organizaiei.
De obicei, doar un candidat este intervievat dar numrul intervievatorilor poate varia; cele mai
obinuite variante sunt:
Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul
compartimentului care include postul scos la concurs)
Doi intervievatori
Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)
n general se consider c cu ct este mai mare numrul de intervievatori cu att este mai mare
i formalitatea. Majoritatea candidailor consider grupul de intervievatori descurajator, acetia se
intimideaz, devin confuzi i le este greu s dea rspunsuri naturale. Pe de alt parte, prezena a cel
puin doi intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai variate candidailor, reduce gradul de
subiectivism n evaluare i permite o anumit repartizare a sarcinilor n timpul interviului (de a pune
ntrebri, a lua notie sau a urmri reaciile candidailor).
Principalele tipuri de interviuri utilizate n procesul de selecie a resurselor umane sunt:
Interviul structurat
Interviul semistructurat
Interviul nestructurat
Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structurat
n cazul acestui tip de interviu, intervievatorul folosete un set de ntrebri standardizate, care
sunt puse tuturor candidailor ce concureaz pentru un anumit post.
n general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguran pentru c se obin date
similare de la toi candidaii i evaluarea lor se poate face ct mai corect.

2
Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul c este restrictiv i mai puin
flexibil, ceea ce face ca unele informaii importante i relevante despre candidat s nu fie discutate.
Aceast abordare poate fi frustrant pentru candidai care nu i pot dezvolta rspunsurile sau
nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi n avantajul lor.
Exist trei tipuri de interviu structurat: interviul tradiional, interviul situaional i interviul de
descriere a comportamentului.
n interviul tradiional ntrebrile sunt axate pe activitatea din trecut, pe studii, pe obiective i
scopuri n cariera profesional, pe aptitudinile i calificrile candidailor.
Celelalte dou tipuri de interviu structurat (interviul situaional i interviul de descriere a
comportamentului) presupun o analiz extrem de amnunit a postului.
ntrebrile intervievatorilor trebuie s scoat n eviden att aptitudinile, abilitile i
competena candidailor ct i comportamentul lor n diferite situaii pe care le poate implica munca
respectiv.
Interviul situaional presupune o serie de ntrebri care se concentreaz asupra situaiilor care
ar putea s apar la respectivul lor de munc. Dezavantajul acestui tip de interviu const n faptul c,
majoritatea candidailor vor rspunde n aa fel nct s primeasc postul, nu neaprat cum ar proceda
n realitate.
Interviul de descriere a comportamentului se bazeaz pe presupunerea c cel mai bun
predictor al performanei viitoare se bazeaz pe cea din trecut. Acest tip de interviu permite culegerea
i evaluarea informaiilor n legtur cu ceea ce candidaii au fcut n trecut, n posturile anterioare,
pentru a prevedea cum vor evolua n viitor. ntrebrile pot fi de genul: Descriei o situaie dificil din
activitatea dvs. i modul n care ai rezolvat-o sau candidailor li se prezint o situaie concret i sunt
ntrebai cum ar reaciona dac s-ar confrunta cu aceast situaie.
Acest tip de interviu este dificil pentru candidai, majoritatea nefiind capabili s dea exemple
de situaii i reacii relevante din activitatea lor fr un timp de gndire.

Interviul semistructurat
ntr-un interviu semistructurat doar ntrebrile de baz sunt pregtite dinainte i sunt notate
ntr-o form standard. ntrebrile sunt generale, apoi, n funcie de rspunsurile candidailor devin tot
mai specifice.
Acest tip de interviu implic o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite
flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor dorite.
Dei gradul de siguran al informaiilor nu este att de mare ca i n cazul interviului
structurat, informaiile despre candidat sunt mai bogate i mai relevante.

3
Interviul nestructurat
Acest tip de interviu necesit o planificare foarte redus din partea intervievatorilor, de aceea
variaz foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune ntrebri generale pentru a
stimula candidatul s discute despre el nsui, apoi va alege o idee din rspunsurile acestuia pentru a
formula urmtoarea ntrebare.
Interviurile nestructurate au un grad redus de siguran iar informaiile sunt rareori considerate
drept valide sau utile pentru c n general nu se obin date comparabile pentru toi candidaii. De
aceea, interviul nestructurat, care implic o doz mare de subiectivism nu este recomandat ca metod
de selecie.

Interviul sub presiune (stresant)


Acesta este un tip special de interviu considerat util doar n cazul titularilor posturilor care se
vor confrunta cu situaii cu un nalt grad de stres.
ntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus n diferite situaii stresante pentru a i se observa
comportamentul. De exemplu, candidatul nu este invitat s ia loc sau rspunsurile lui sunt ridiculizate,
intervievatorii rmn tcui o perioad ndelungat de timp sau iau o atitudine agresiv, chiar
insulttoare.
Acest tip de interviu trebuie folosit numai n situaii cu totul speciale deoarece poate genera o
imagine foarte proast asupra firmei, asupra celui care conduce interviul i poate provoca rezisten
din partea candidatului asupra postului oferit. n plus, n aceste condiii candidatul poate s nu mai fie
capabil s ofere informaii despre experiena, pregtirea i calificarea sa.
Alte dou modaliti prin intermediul crora candidaii pot fi intervievai de mai muli
intervievatori sunt: interviul de grup (interviul iniial de triere) i interviurile succesive.
Interviul de grup se utilizeaz n general n cazul unui numr mare de candidai selectai n
urma evalurii dosarului de candidatur (CV, scrisoare de intenie, formular de angajare).
n cazul acestui tip de interviu sunt prezeni mai muli candidai crora li se analizeaz n
general comportamentul n grup i poziia abordat de acetia n echip, cu scopul de a selecta pe cei
mai corespunztori pentru interviul final.

Interviurile succesive
Metoda const n intervievarea succesiv a candidatului de ctre mai muli intervievatori (de
obicei trei) cu funcii diferite. Rezultatul final este o sintez a rezultatelor fiecrui interviu.
Interviurile succesive prezint avantajul crerii unei relaii individuale cu fiecare dintre
intervievai, acetia putnd s-i formeze o imagine obiectiv asupra aspectelor specifice pe care le
urmresc la candidai.

4
Metoda interviurilor succesive prezint inconvenientul c necesit timp mai ndelungat. n
plus, candidaii se pot confrunta cu aceleai ntrebri de la mai muli intervievatori, ceea ce duce la
plictiseal i risip de timp.
Interviul = cea mai important etap a seleciei resurselor umane.
Sarcina de reprezentant al organizaiei n domeniul recrutrii i seleciei resurselor umane este
complex i grea. Nu este uor s iei decizii care pot influena cursul vieii unor oameni pe care nu i-ai
cunoscut dect din scurta lor biografie i din convorbirea la interviu.
Recentele cercetri ntreprinse au artat c metoda interviului nu este nici deosebit de sigur,
nici valid n foarte multe cazuri.
Sigurana interviului este reflectat de gradul de acord ntre intervievatori cu privire la un
numr de candidai ce concureaz pentru postul respectiv; dac mai muli intervievatori ajung la
concluzii diferite n legtur cu candidaii de pe list, nseamn c sigurana interviului este sczut -
i invers.
Prin validitatea interviului nelegem msura n care interviul reuete s previzioneze
compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concureaz; astfel, dac unii dintre candidaii
admii se dovedesc necorespunztori dup un timp de la angajare, nseamn c trebuie pus n discuie
validitatea interviului.
Pentru evitarea greelilor de selecie ce pot s apar este recomandabil ca interviul s fie
realizat de ctre un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane, pregtit n acest domeniu.
Ca i n orice alt activitate, pregtirea este obligatorie i necesar pentru ca ansele de reuit s
creasc. Pregtirea interviului i stabilirea unui plan de desfurare a acestuia n urma identificrii
informaiilor pe care doresc s le obin, uureaz stabilirea unui flux de comunicaie ntre
intervievatori i candidat.
n acest sens, este necesar s se aib n vedere cteva aspecte importante n ceea ce privete
aceast activitate:
Alegerea locului i a timpului de desfurare a interviului
Amplasarea i ambiana locului de desfurare a interviului trebuie s permit ca ambele pri
s se concentreze asupra coninutului interviului. n acest sens ncperea trebuie s fie confortabil att
pentru candidat ct i pentru intervievator, potrivit din punct de vedere al temperaturii, ventilaiei,
luminii lumina soarelui nu trebuie s-l orbeasc pe candidat; de asemenea, intervievatorii trebuie
s se asigure c nu vor fi ntrerupi de vizitatori sau convorbiri telefonice.
Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic: scaunele vor fi de acelai
nivel i aranjate n aa fel nct s nu accentueze mai mult diferena de statut; n plus, intervievarea nu
se va desfura peste un birou plin cu dosare, telefoane etc. ci este preferabil o mas rotund.
De asemenea se va stabili o or convenabil de ncepere a interviului i timp suficient (nu mai
mult de o or) pentru ca nici unul dintre interlocutori s nu se grbeasc.

5
Fia postului vacant. In acest sens ei vor avea o imagine clar a persoanei pe care o caut, n
funcie de sarcinile i atribuiile pe care le va avea de ndeplinit precum i de calitile i aptitudinile
necesare conform specificaiei postului.
Dosarul de candidatur al intervievailor pentru a afla toate informaiile posibile despre
acetia. Afirmaiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinele postului putnd rezulta astfel o
serie de ntrebri necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obine informaii
suplimentare.
Tehnicile de chestionare folosite. Acestea pot afecta semnificativ coninutul i calitatea
informaiilor obinute. Trebuie stabilit setul de ntrebri care vor fi puse candidailor (n cazul
interviului structurat sau semistructurat), n funcie de specificul postului vacant. Unele ntrebri
asigur rspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea
unor ntrebri deschise (pentru a nu se putea rspunde cu da sau nu) i care s nu priveasc
chestiuni vagi despre viitor. Prin alegerea corect a ntrebrilor intervievatorul are posibilitatea s
hotrasc aspectele pe care dorete s le abordeze, s obin informaii relevante i s controleze
direcia spre care se ndreapt discuia.
ntrebrile trebuie s fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele:
studii, experien profesional, competene, aptitudini, personalitate, comportament; de asemenea
acestea trebuie s fie clare dar s nu sugereze rspunsurile (de ex. sunt sigur c avei experien n
domeniul X nu-i aa?) i s incite candidatul s-i exprime sentimentele, motivaia, atitudinea fa de
munc.
Controlul interviului. Pentru a putea controla interviul, intervievatorii trebuie s cunoasc n
avans informaiile ce trebuie culese, obinerea lor n mod sistematic prin dirijarea discuiei n sensul
dorit i oprirea cnd datele necesare au fost obinute. Controlul se pstreaz n primul rnd prin
intermediul ntrebrilor i al interveniilor. Este foarte important ca timpul disponibil s nu fie risipit
inutil. Intervievatorii (care nu trebuie s vorbeasc mai mult de 25% din timp) trebuie s
orienteze convorbirea spre obinerea informaiilor necesare, s tie s-l ntrerup pe candidat, s-l
opreasc sau s redirecioneze discuia dac se dovedete necesar, cu politee dar ct se poate de ferm,
fr a lsa totui impresia c ncearc s se impun.
Ascultarea, analiza i interpretarea atent i corect a rspunsurilor. Intervievatorii
trebuie s acorde interlocutorului ntreaga sa atenie, evitnd aprecierile ca: remarci cauzale, ecouri la
rspunsurile candidailor, ntreruperi etc. De asemenea trebuie s aib capacitatea de a judeca logic i
corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidel a capacitilor i
personalitii acestuia. Chiar dac aceast analiz, n cea mai mare parte, se deruleaz pe loc,
instantaneu, intervievatorii trebuie s-i formuleze concluziile i n scris, pe parcursul interviului sau
imediat ce au terminat de discutat cu un candidat.
Crearea i meninerea unei relaii de comunicare cu candidatul. Este foarte important
stabilirea i meninerea unei relaii de comunicare cu cel intervievat astfel nct acesta s se simt

6
ncreztor i n siguran, precum i reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de
interviu.
Climatul destins, contactul vizual adecvat i ncurajarea comentariilor i a exprimrilor cu
ajutorul mimicii feei sunt de natur s-i creeze senzaia candidatului c dialogul la care ia parte este
constructiv i agreabil, c exist un anumit grad de nelegere i acceptare mutual, determinndu-l s
se exprime liber.
Mesajul non-verbal i para-verbal n timpul interviului de selecie. Este demonstrat faptul
c, prin intermediul corpului nostru, chiar dac dorim sau nu, comunicm ntotdeauna ceva celorlali i
recepionm constant mesaje din lumea exterioar. Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt
transmise n mod incontient prin simpla prezen, cum artm, cum alegem i aranjm lucrurile din
jurul nostru, cum gesticulm, cum privim etc.
Recepionarea corect n cadrul interviului de selecie a mesajelor non-verbale (expresia
feei, micarea corpului, prezena personal prin mbrcminte i accesorii) i a mesajelor para-
verbale (articularea cuvintelor, ritmul vorbirii, caracteristicile vocale, intensitatea, nlimea i
extensia vocii etc.) poate furniza informaii preioase despre candidai contribuind astfel la formarea
unei imagini ct mai complete i mai exacte asupra acestora.
Cunoaterea mesajelor non-verbale i para-verbale face posibil att utilizarea limbajului
respectiv n ceea ce-i privete pe intervievatori, ct i interpretarea comportrii intervievailor. G.
Johns apreciaz c n cadrul interviului de angajare conteaz nu doar ce spunem, dar i ce facem.
Dei exist numeroase studii asupra comportamentului non-verbal, rezultatele acestora sunt
neconcludente sau cel puin nu se potrivesc n orice situaie. Un anumit comportament, de exemplu o
nclinare a capului, este neleas de toat lumea ca un semn aprobator, dar multe alte gesturi sunt
deschise celor mai diverse interpretri. De exemplu cscatul poate semnaliza fie oboseala, fie
plictiseala, o mn dat moale semnific dup unii specialiti obiective suspecte crora li se aloc
puin energie, iar dup alii nehotrre, timiditate, nencredere n sine.
n aceste condiii, n cazul interviului de selecie, mai ales n situaia n care intervievatorii nu
au foarte mult experien i nu sunt familiarizai pe deplin cu limbajul para-verbal i non-verbal nu ar
trebui s se emit judeci de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri, a unei strngeri
puternice/moi de mn, a prului mai lung sau mai scurt, a unui cscat etc. V.A. Chiu (n lucrarea
Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson) apreciaz c interpretarea trebuie
s se bazeze pe o analiz de substan, i nu pe evaluarea unor reacii potrivit etichetelor scoase din
teoria despre limbajul trupului.
n general intervievatorii trebuie s urmreasc concordana dintre mesajul verbal i cel non-
verbal.
A. Manolescu subliniaz c, comunicarea non-verbal este aceea care faciliteaz codificarea
informaiilor i decodicarea mesajelor, iar atunci cnd nu se armonizeaz sau este n contradicie cu
mesajul verbal, sau cu ceea ce se tie despre o anumit persoan este cea creia i se acord mai mult

7
credibilitate, ntruct este un fapt recunoscut i frecvent menionat de numeroi specialiti n domeniu
c este mult mai greu s minim prin intermediul comunicrii nonverbale.
Intervievatorii trebuie s ia n considerare i s urmreasc aspectele principale ale propriilor
mesaje non-verbale i para-verbale (pentru a exprima apropierea, nelegerea i cooperarea stri
absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum i ale mesajelor para-verbale (n special
separatorii vocii i, , mm, pauzele) i non-verbale ale candidailor (poziia corpului, privirea,
vestimentaia etc.)
Oferirea informaiilor necesare candidailor
Intervievatorii trebuie s pregteasc i s ofere informaii despre post, despre organizaie n
general, despre echipa din care va face parte. Acetia trebuie s ofere candidatului o imagine ct mai
realist a funciei, a realitilor din organizaie, putndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacia sau
ateptrile nerealiste din partea lui cnd va fi angajat.
Dei foarte muli intervievatori prefer s ofere aceste informaii la nceputul interviului
considerm c aceast practic nu este eficient cel puin din dou motive: n primul rnd deoarece
candidaii pot fi tentai s-i adapteze rspunsurile la cerinele postului, a organizaiei n general (n
funcie de informaiile primite) i n al doilea rnd pentru c, candidaii sunt foarte emoionai n faza
de nceput a interviului i nu pot recepiona corect i complet informaiile oferite.
G.A.Cole apreciaz c trebuie evitat cu orice pre supunerea bietului candidat la un monolog
de zece minute nc din primele momente ale interviului, cnd nivelul de trac al acestuia se afl la
apogeu i nu se gndete la altceva dect cum i cnd s rspund la prima ntrebare. Intervievatorii
trebuie s fie capabili s insereze aceste informaii pe parcursul interviului sau n finalul lui.
Oferirea posibilitii candidatului de a pune ntrebri (n finalul interviului)
De ndat ce intervievatorii consider c au adunat toate informaiile necesare, trebuie s-i
adreseze candidatului cel puin dou invitaii de a spune ceea ce consider c nu a fost suficient
clarificat i de a pune ntrebri care s-i ofere informaii n plus privind caracteristicile postului, a
clauzelor sau condiiilor asociate etc. Calitatea ntrebrilor poate s fie relevant n ceea ce-i privete
pe candidai.
Contientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepie i judecat pe care le pot
face n aceast etap a seleciei.
Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaii nedemne de ncredere care pot
include erori de percepie i judecat din partea intervievatorilor. Cunoaterea de ctre intervievatori a
erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creterea capacitii lor de a le evita i ndeplinirea
misiunii de selecie cu mai mult contiinciozitate i obiectivitate.
Dintre erorile de percepie i judecat n cazul interviului de selecie cele mai frecvente sunt:
Judeci pripite. Intervievatorii i formeaz adesea o prim impresie despre candidat pe
baza informaiilor obinute din C.V., scrisoarea de intenie, formular pentru angajare sau din primele
minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind mbrcmintea, aspectul fizic sau modul de

8
comportare al candidatului; n consecin ei neglijeaz coninutul interviului propriu-zis sau caut
dovezi pe parcursul acestuia n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput, fr s urmreasc
evoluia real a candidatului.
Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) i revine meritul de a fi sesizat n practica
evaluatorilor tendina de a nu putea efectua aprecierile ntr-o manier independent, distinct, la
fiecare din aspectele activitii profesionale (cantitatea, calitatea etc.). Aceast eroare se produce
atunci cnd o anumit trstur a candidatului (pozitiv sau negativ) impresioneaz foarte puternic
ceea ce va avea ca rezultat aprecierea n mod similar a celorlalte trsturi ale acestuia.
De exemplu, dac el se prezint la interviu ntr-o inut impecabil, sau este foarte entuziast,
intervievatorii pot aprecia alte trsturi (cunotine n domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare fa
de cum sunt n realitate.
Prejudeci. Intervievatorii trebuie s fie capabili s-i recunoasc eventualele prejudeci
personale. Studiile arat c cei ce realizeaz interviul tind s selecteze persoanele pe care le percep ca
fiindu-le asemntoare din punct de vedere al sexului, vrstei, personalitii, experienei anterioare n
munc etc.
Efectul de contrast. Aceasta apare atunci cnd intervievatorii evalueaz un candidat
comparndu-l cu alii dinaintea lui i nu cu standardul prestabilit, fapt ce afecteaz judecata
intervievatorilor despre candidat. De pild, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dac
cei dinaintea lui erau mai slabi; n mod similar, aceeai persoan poate prea sub nivelul mediu dac
este urmat de un candidat foarte bun.
Accentuarea informaiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informaiile
negative despre un candidat primesc o importan/o pondere mult prea mare din partea
intervievatorilor, situaie care poate s duc la respingerea nejustificat a candidatului.
A.Rotaru i A.Prodan apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate (pondere) de dou
ori mai mare dect o informaie favorabil.
Dac intervievatorii se pregtesc n mod corespunztor pentru interviu, cel puin dup
principiile enunate mai sus, vor avea toate ansele s ajung la o concluzie corect i judicioas n
legtur cu candidatul. n plus, intervievatorii pregtii vor ncepe i vor conduce interviul mult mai
siguri pe ei, moralul lor fiind foarte important n cadrul interviului. G.A.Cole subliniaz c majoritatea
celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simi complet
n largul lor ntr-o situaie de confruntare direct.
Pentru eficiena, sigurana i validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii s
cunoasc i s in cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme; acetia trebuie s posede i o
serie de caliti i aptitudini, cum ar fi: capacitatea de a asculta, de a analiza, de a sintetiza, stpnire
de sine etc. n plus, pentru a obine rezultate deosebite un rol foarte important l are i experiena, care
evident, se poate ctiga pe parcursul desfurrii acestei activiti.

9
Rezultatul final al oricrui interviu l constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit
pentru postul n cauz. Evident c aceast decizie trebuie s se bazeze n primul rnd pe evaluarea
candidailor n raport cu criteriile de selecie stabilite anterior. Toi membrii comisiei de intervievare
trebuie s-i analizeze notiele, observaiile i s cad de acord asupra persoanei pe care o vor selecta.
Dac acest lucru nu este posibil sau dac nici o persoan nu se ridic la nlimea exigenelor, decizia
este de a nu selecta pe nimeni i de a relua procesul de recrutare de noi candidai.

ntrebri frecvente la interviurile de selecie


Pregtirea profesional
Ca student() v-ai finanat studiile?
Preferai s v perfecionai n domeniul n care suntei pregtit, pentru a v simi n siguran?
V place s fii cel mai bun n domeniul n care suntei deja bun?
Ce apreciai mai mult: coala i colegii sau procesul de nvmnt?
Ai ales cursuri de elit?
Ce alegei ntre a fi i a avea?
V place s analizai lucrurile n detaliu?
V-a plcut s concurai pentru a fi ctiga sau pentru a fi n competiie cu ceilali?
ntr-un clasament al promoiei dumneavoastr, unde ai fi plasat?
Credei c notele obinute reflect corect efortul i cunotinele dumneavoastr?
Care erau disciplinele la care ntmpinai cele mai multe dificulti i de ce?
Ce discipline v plceau cel mai mult?
Ai fost implicat i n altfel de activiti profesionale, n afara de studii?
Ce planuri avei pentru instruirea dumneavoastr?

Experiena profesional
Cum preferai s fii pltit: n funcie de rezultatele obinute sau de efortul depus?
Ai demisionat vreodat din cauza banilor?
V place s deinei o funcie important n cadrul unor organizaii de renume?
V plac titlurile/funciile care v confer un anumit status profesional?
Ai fi dispus s acceptai un post ierarhic superior chiar dac salariul este acelai?
Ce alegei ntre a face lucrurile bine i a face lucruri bune?
Ai participat la concursurile organizate n cadrul firmei?
Ai realizat activiti de voluntariat?
Ce reprezint clienii pentru dumneavoastr?
Care dintre posturile anterioare a nsemnat cel mai mult pentru dumneavoastr i de ce?
Ce v-a plcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare?
Care ar fi cele dou lucruri pe care, dac ai fi putut, le-ai fi schimbat la precedentul loc de munc?

10
Ai prezentat, la locurile de munc anterioare, propuneri de mbuntire a activitii?
Cum ai ajuns la ultimul post?
De ce ai plecat de la ultimul post?
Ce credei c v-a asigurat succesul pe posturile anterioare?
Care sunt, dup opinia dumneavoastr, caracteristicile efului ideal?
Descriei stilul de conducere al unuia dintre efii dumneavoastr? Ce v-a plcut? Ce v-a displcut?
Dac ai putea s facei o sugestie privind stilul de conducere din organizaiile n care ai lucrat, care ar
fi aceea?
Cum arat pentru dumneavoastr o zi tipic de lucru? Dar una ideal?
Ce ai nvat din experienele de munc anterioare?
V place s primii responsabiliti deosebite?

Activiti extraprofesionale
Apreciai c avei un standard de via bun, n limitele venitului obinut?
V place s cumprai lucruri de valoare?
Suntei o persoan ambiioas?
Cu cine va place s v petrecei timpul liber?
Care sunt activitile preferate n timpul liber?
V considerai ef la dumneavoastr acas?
Vrei s decidei viitorul copiilor dumneavoastr?
Petrece mult timp cu aranjarea casei sau a grdinii?
Copiii dumneavoastr sunt disciplinai?
V place s discutai cu familia i prietenii?
Pentru cine credei c muncii mai mult: pentru familie sau pentru dumneavoastr?

Abiliti de comunicare
Cnd trebuie s lucrai cu persoane complet necunoscute, cum reuii s v nelegei cu ele?
Cum v-ai neles cu efii dumneavoastr anteriori?
Ce nseamn, pentru dumneavoastr lucrul n echip?
Preferai s lucrai n echip sau singur?
Preferai s lucrai n fiecare zi cu aceleai persoane sau dorii s cunoatei mereu altele?
Relatai o situaie de munc n care este nevoie de caliti de comunicare excelente.
Cu ce fel de persoane v place s lucrai: tcute sau vorbree?
Ce nseamn pentru dumneavoastr cooperarea n munc?
Ct de important este pentru dumneavoastr comunicarea cu colegii?
Preferai s acionai sau s coordonai munca altora?
V place s exercitai mai multe activiti simultan sau s v concentrai asupra unui singur lucru?

11
V-ai putea impune n faa unui grup de 10 angajai, ctigndu-le respectul?
V considerai un lupttor? Soldat sau rzboinic?
Care credei c sunt principalele dumneavoastr caliti? Dar defecte?
Care este cea mai mare greeal pe care ai fcut-o n activitatea de pn acum?
Pe cine ai apreciat cel mai mult dintre fotii colegi? De ce?

Autocontrol, ambiii profesionale


Ai avut conflicte de munc cu colegii de munc sau cu eful dumneavoastr? Cum le-ai rezolvat?
Ce dificulti avei n relaiile cu colegi care au pregtiri i interese diferite de ale dumneavoastr?
Cum ai defini o atmosfer de lucru dificil?
Cum v mpcai cu ideea c un proiect de-al dumneavoastr nu este acceptat?
Cu ce tip de persoane v nelegei cel mai bine?
Ce caliti avei? Dar defecte?
Cum definii un post bun?
Din care dintre experienele dumneavoastr ai nvat cel mai mult?
Povestii despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energie?
Cnd v-ai suprat ultima dat i de ce?
Descriei o situaie tensionat i relatai cum ai procedat?
Preferai s lucrai ntr-un mediu linitit sau ntr-un mediu dinamic, provocator?
Cum traversai perioadele de stres?
Povestii, v rog, o situaie n care ai prevenit apariia unei probleme de munc;
Care a fost cea mai dificil sarcin pe care ai ndeplinit-o?
Ce facei cnd avei probleme n ndeplinirea unei sarcini?
Care a fost cea mai important decizie pe care ai luat-o la locul de munc?
Descriei o situaie n care ai renunat la procedura recomandat i ai lucrat aa cum doreai
dumneavoastr Ce s-a ntmplat?
Preferai s luai deciziile rapid sau ateptai informaii suplimentare?
Relatai o situaie n care ai cerut ajutorul unui coleg sau efului dumneavoastr pentru a rezolva o
sarcin de lucru?
Cnd v-ai suprat ultima dat i de ce?
Unde preferai s lucrai: ntr-un mediu linitit sau ntr-un mediu dinamic, provocator? De ce?
Cum v descrci nervii sau tensiunea emoional?

12
BIBLIOGRAFIE

1. Anitei, M. (2011), Metoda interviului in psihologia organizationala si a Resurselor Umane,


Ed. Polirom
2. Florea, N.V., (2013), Tehnici si Instrumente de Recrutare si Selectie, Ed. Ch Beck
3. Hodgson, S., (2006), Interviul de angajare. Cum sa raspunzi inteligent la orice intrebare., Ed
Polirom
4. Panisoara, O. , Panisoara, G., (2016), Managementul Resurselor Umane, Ed Polirom
5. Zlate, M., (2004), Tratat de Psihologie Organizational Manageriala (vol I), Ed. Polirom

13