Liderismul. Teoriile liderului.

Stilurile de conducere
Teoria liderului ncearc s evidenieze care caracteristici ale liderului se
dovedesc a fi cele mai eficiente i de ce.
Savanii-behavioriti au folosit trei abordri ale stabilirii factorilor care
determin rolul liderului eficient: abordarea de pe poziia calitilor personale,
abordarea comportamental i cea situaional.
Abordarea de pe poziia calitilor personale
n anii 40 ai secolului trecut, nvaii au nceput s studieze legtura dintre
calitile personale i rolul de lider. Cu prere de ru, n pofida numeroaselor
cercetri efectuate, ei n-au ajuns la o prere comun despre completul de
caliti specifice unui lider puternic. n anul 1948, R. M. Stogdill a stabilit c
liderii, de regul, se deosebesc prin intelect, tendin spre cunotine, siguran,
responsabilitate, activitate i statut social-economic. Totodat, el a ajuns la
concluzia c omul nu devine conductor doar datorit faptului c dispune de un
complet de caliti personale i c structura calitilor personale ale
conductorului trebuie s fie n corelaie cu trsturile personale, activitatea i
sarcinile subalternilor si.
Abordarea comportamental
Aceast abordare a pus baza clasificrii stilurilor de conducere sau stilurilor
de comportare.
Potrivit abordrii comportamentale, eficacitatea liderului este determinat
nu de calitile sale personale, ci mai degrab de modul su de comportare cu
subalternii. Neajunsul acestui punct de vedere const n tendina de a porni de
la presupunerea c exist un anumit stil optim de conducere. Mai trziu ns
savanii au ajuns la concluzia c eficacitatea stilului depinde de situaia concret
i cnd situaia se schimb, se modific i stilul de dirijare. Abordarea
situaional
Att calitile personale, ct i comportamentul snt componente eseniale ale
succesului, ns exist i ali factori adugtori care influeneaz eficacitatea
dirijrii. Aceti factori situaionali includ necesitile i calitile personale ale
subalternilor, caracterul sarcinii, cerinele i influena mediului, informaia
disponibil etc. Conform acestei abordri, conductorul-lider trebuie s tie a se
comporta n mod diferit n funcie de situaia creat.
Abordarea comportamental a liderismului. Stilul de conducere
Aceast abordare a dat posibilitatea de a analiza i a clasifica stilurile de
conducere.
Stilul de conducere este o manier obinuit de comportare a conduc-
torului cu subalternii cu scopul de a influena asupra lor i a-i ndemna spre
atingerea scopului organizaiei. Astfel, stilul poate fi autocratic i liberal sau,
altfel spus, orientat asupra lucrului i orientat asupra omului.
Conducerea autocratic i conducerea democratic
Liderul autocratic n conducere este autoritar. Conductorul autocratic
dispune de suficient putere pentru a-i impune voina sa executorului. Dup
cum s-a menionat n alte capitole, savantul Douglas McGregor a lansat teoria
X, potrivit creia:
1. Oamenii nu iubesc munca i cu orice ocazie o ocolesc.
2. Oamenii nu au ambiie i tind s scape de responsabilitate, prefernd s fie
condui.
3. Cel mai mult oamenii i doresc s fie aprai.
4. Pentru a-i impune pe oameni s munceasc, trebuie folosite constrn- gerea,
controlul i ameninarea cu pedeapsa.
 Un conductor cu adevrat democratic nu-i impune voina sa subalternilor.
Pentru acest tip de conducere D. McGregor a lansat teoria Y, conform creia:
1. Munca este un proces natural. Dac condiiile snt satisfctoare, oamenii nu
numai c-i vor asuma responsabilitatea, ci chiar vor tinde spre ea.
2. Dac oamenii snt iniiai n scopurile organizaiei, ei vor folosi auto-
conducerea i autocontrolul.
3. Participarea este o funcie a recompensei legate de atingerea scopului.
4. Capacitatea de a rezolva n mod creator problemele se ntlnete des, ns
potenialul intelectual al omului mediu se folosete doar parial.
n concluzie putem meniona urmtoarele: conducerea autocratic se
caracterizeaz printr-un grad nalt de putere individual a conductorului, care
determin toate strategiile grupului/colectivului; mputernicirile nu se deleag.
Conducerea democratic se caracterizeaz prin mprirea puterii i par-
ticiparea subalternilor la conducere; responsabilitatea nu se concentreaz, ci se
repartizeaz. n organizaia unde domin stilul democratic exist un nivel nalt
de descentralizare a mputernicirilor. Subalternii iau parte activ la adoptarea
deciziilor i dispun de libertate n rezolvarea problemelor.
Conducerea liberal se caracterizeaz prin participarea minimal a con-
ductorului; colectivul dispune de o libertate deplin pentru a lua decizii. n stilul
liberal (de dirijare) subalternilor li se ofer libertate deplin n determinarea
scopurilor lor i controlul asupra lucrului personal.
Aceste trei stiluri, demonstrnd att laturile pozitive, ct i cele negative, au
servit drept cauz pentru cercetrile de mai departe n vederea stabilirii altor
stiluri de dirijare, ce ar avea mai puine neajunsuri.
Conducerea orientat asupra lucrului i a omului
Conductorul orientat asupra lucrului sau asupra sarcinii are grij, n primul
rnd, de a proiecta i a elabora sistemul de recompensare pentru a mri
productivitatea muncii.
Preocuparea principal a conductorului orientat asupra omului snt
oamenii. Prin perfecionarea relaiilor interumane se mrete productivitatea
muncii. Un asemenea conductor ine cont de necesitile subalternilor, le ajut
la rezolvarea problemelor i la creterea profesional.
Pe baza cercetrilor sale, Rensis Likeart a ajuns la concluzia c nu s-a ntlnit nc un
conductor care ar manifesta aceste dou stiluri de dirijare concomitent i n aceeai
msur.
Cele 4 sisteme ale lui Likeart
Ca prelungire a cercetrilor sale, savantul a propus patru sisteme de baz ale stilului
de lider:
SISTEMUL 1 SISTEMUL 2 SISTEMUL 3 SISTEMUL 4

Autoritar- Autoritar- Consultativ- Bazat pe participare

exploatator binevoitor democratic

R. Likeart descrie conductorii ce se refer la sistemul 1 ca autoritar-ex- ploatatori. Ei

snt autocrai. Sistemul 2 este numit autoritar-binevoitor. Aceti conductori, fiind autoritari,
permit totui subalternilor s participe la adoptarea deciziilor. Motivaia se creeaz prin
recompens, iar uneori prin pedeaps. Conductorii din sistemul 3 - consultativ-democratic
- manifest o ncredere limitat fa de subalterni. Hotrrile importante se adopt de
conducerea de vrf, dar unele decizii concrete pot fi luate i de angajai.
Sistemul 4 subnelege rezolvarea n comun a tuturor problemelor. Aceti conductori
au ncredere deplin n colaboratori, relaiile ef-subaltern snt prieteneti, adoptarea
deciziilor este descentralizat.
 Corelaia dintre stilurile de conducere i stilurile de comunicare este reflectat
n anexa 6.
Abordarea situaional a liderului eficient
Pe baza cercetrilor au fost stabilite patru modele situaionale, care au facilitat
nelegerea procesului de conducere:
1. Modelul situaional de conducere al lui Fiedler.
2. Abordarea cale-scop a lui Mitchell i House.
3. Teoria ciclului de via a lui Hersey i Blanchard.
4. Modelul adoptrii deciziilor de ctre conductor al lui Vroom-Yetton. Modelul
situaional de conducere al lui Fiedler
Acest model evideniaz trei factori care influeneaz comportamentul conductorului:
1. Relaiile dintre conductor i membrii colectivului, care presupun loialitatea subalternilor,
ncrederea n liderul lor.
2. Structura sarcinii, care presupune caracterul obinuit al sarcinii, claritatea formulrii i
structurizrii ei.
3. mputernicirile de serviciu, volumul puterii legale, care-i permite conductorului s utilizeze
recompensarea, precum i nivelul de susinere a liderului de ctre organizaie.
F. Fiedler consider c chiar dac fiecrei situaii i corespunde un anumit stil de
dirijare, totui stilul unui sau altui conductor rmne, n general, constant.
Relaiile dintre conductor i membrii colectivului pot fi bune sau rele, sarcina poate fi
structurat sau nestructurat, iar mputernicirile de serviciu pot fi mari sau mici. Combinrile
diverse ale acestor trei dimensiuni pot da opt stiluri poteniale de conducere (figura
12.1). Conductorul orientat asupra sarcinii este mai eficient n situaiile 1, 2, 3 i 8, pe
cnd conductorii orientai asupra relaiilor umane activeaz mai bine n situaiile 4, 5 i 6. n
situaia 7 pot lucra bine i unii, i alii.
Ca i celelalte modele, modelul lui Fiedler nu este lipsit de neajunsuri. ns,
dup prerea lui R. Albanese, abordarea situaional a lui Fiedler este un
procedeu excelent de a sublinia importana interaciunii dintre conductor,
executor i situaie.
Abordarea calescop a lui Mitchell i House
Acesta este un model situaional, n multe privine analogic cu cel al lui Fiedler.
Termenul cale-scop se refer la aa noiuni ale teoriei ateptrilor (ex- pectaiilor) ca
efort-productivitate, productivitate-rezultate (recompens) i valoarea recompensei
percepute de ctre subaltern. Aceast abordare ncearc s lmureasc aciunea pe care o
are comportamentul conductorului asupra motivaiei, satisfaciei i productivitii muncii
subalternului. Astfel, conductorul poate determina subalternii s ating scopurile
organizaiei acionnd asupra cilor de realizare a acestor scopuri.
n continuare vom enumera unele procedee cu ajutorul crora conductorul poate
influena cile sau mijloacele de atingere a obiectivelor:
1. Explicarea celor ce se ateapt de la subaltern.
2. Orientarea eforturilor subalternului spre atingerea scopurilor.
3. Acordarea sprijinului i nlturarea obstacolelor.
4. Crearea unor asemenea necesiti ale subalternilor care ar fi de competena conductorului
i pe care acesta le-ar putea satisface.

Satisfacerea necesitilor angajailor atunci cnd obiectivul este atins.

1. ABORDRI ALE FUNCIEI DE LIDER. 1.1. Teorii ale conducerii (leadership)
tiina managementului a evoluat rapid de la o teorie la alta, n privina
funciei de lider. Principalele coli ale acestui tip de gndire pot fi mprite
astfel: 1. Teoria omului mare (providenial) - aceast teorie a fost la mod la
sfritul secolului XIX i nceputul secolului XX i, de aceea, reminiscene ale
acestora au rmas, n multiple concepte, legate de acest subiect. Teoria
omului mare este bazat pe ideea c un lider este nscut avnd caliti de
conducere, inexplicabile i de neneles. De aceea, ei sunt considerai ca nite
eroi. Chiar dac nu mai este la mod, teoria are nc adepi care au
argumente prin exemplele concrete de mari lideri contemporani. 2. Teoria
trsturilor (urmei) - aceast teorie continu s fie subiectul unor numeroase
volume. Dac tim cine sunt oamenii mari, atunci putem studia
personalitatea i comportamentul acestora, pentru a identifica trsturile de
lider. Acest lucru este plauzibil, dar discutabil. In toate crile care au ncercat
s identifice calitile de lider, sunt puine corelaii. Omul este o fiin att de
complex i de necunoscut, nct este hazardat ncercarea de a-1
descompune n pri i a le analiza pe acestea separat. 3. Teoria puterii i
influenei - aceasta abordeaz opiunile de concentrare asupra puterii i
influenei generate de lider. Ea este bazat pe faptul c, oricum, toate
drumurile duc la lider i neag rolul angajailor i puterea culturii
organizaionale. Din pcate, cu toate c n lume aceast teorie este
considerat depit, n multe organizaii romneti aceast teorie este
valabil, combinat, eventual cu sisteme de tip mafiot, n care liderul este
doar aparent captul de drum. 4. Teoria comportamental - n unele moduri,
coala comportamental continu s dein puterea. Ea subliniaz ce fac
liderii n perioada actual i nu caracteristicile lor. Printre susintorii acesteia
sunt Blake, Mouton (creatorii Management Grid) i Rensis Likert. Conform
acestei teorii, liderul se comport astfel, pentru c este lider, schimbndu- i
comportamentul n momentul investirii n funcie. Teoria permite selectarea
liderilor pe criterii de comportament. Exist ns, un mare risc din punctul
acesta de vedere i anume acela c n condiii de testare, candidaii i
modific intenionat comportamentul, demonstrnd un comportament
adecvat conducerii, dar n condiii reale acetia dovedesc alt comportament.
Acest lucru este cu att mai periculos, cu ct, muli dintre oameni i schimb
involuntar comportamentul cnd devin efi. De aceea se utilizeaz n multe
organizaii procedura de angajare de prob. 5. Teoria situaional - consider
conducerea ca fiind mai curnd specific unei situaii, dect o form
particular a unei personaliti. Ea se bazeaz pe noiunea plauzibil c, n
circumstane diferite, sunt necesare forme diferite de conducere. Campionii
acestei teorii sunt Kenneth Blanchard i Paul Herse a cror carte - Situational
Leadership Theory - rmne un adevrat manifestat situaional. 6. Teoria
contingenei - pornind de la teoria situaional, teoria contingenei are drept
scop selecia celor mai bune variabile situaionale indicate ntr-un stil de
conducere corect adaptat. Se pleac de la ideea c este mai uor s gseti
un ef care se potrivete la o situaie dat, dect s adaptezi un anumit ef la
diverse situaii. n cadrul acestei teorii se ncadreaz modelele lui Fielder i
Vroom-Yetton-Jaro. 4 7. Teoria tranzacional - subliniaz rolul relaiei lider-
subaltern; ea examineaz beneficiul mutual ntr-o relaie bazat pe avantaje
reciproce: liderul ofer lucruri clare (ex. resurse sau recompense), n schimbul
recunoaterii de ctre subalterni a autoritii acestuia. Este vorba de rolul
motivaiei n activitatea organizaiilor, dar mai cu seam a motivaiei externe.
8. Teoria atribuiilor - aceasta ridic subalternii la un nou nivel de importan,
concentrndu-se pe factorii care se afl n spatele atribuiilor de conducere
particularizate pentru fiecare subaltern n parte. Se pune accentul pe modul
de ndeplinire a sarcinilor i nu pe caracteristicile de personalitate. 9. Teoria
transformaional - n timp ce modelul tranzacional de conducere se bazeaz
pe motivaia extrinsec a unei relaii bazat pe avantaje reciproce, aceast
teorie este bazat pe o motivaie intrinsec. Accentul este pus pe obligaii,
mai mult dect pe supunerea subalternilor. De aceea liderul transformaional
este proactiv, inovativ, vizionar, apropiindu-se de liderul ideal. 1.2. Abordarea
prin trsturile individuale Considernd anumite trsturi ca fiind necesare
unui bun conductor, va fi uor s se identifice viitorii buni conductori. In
secolul XIX i nceputul secolului XX se credea c marii conductori sunt cei
nscui s fie conductori. Acest punct de vedere se axa pe trsturile unui
bun conductor, iar a ine cont dac acestea sunt motenite sau dobndite
pe parcursul vieii. Mai clar, caracteristicile conductorului se identific cu
trsturile comune conductorilor de succes (celebri). n secolul nostru, mai
ales n anii 50, trsturile personale ale conductorilor eficieni au fost
ndeaproape studiate de cercettori. Adesea, scopul nedeclarat era acela de
a identifica o formul precis de caracteristici utilizabile pentru identificarea
persoanelor care pot fi buni conductori. n esen, aceste trsturi
caracteristice au grupat toi liderii de succes la un loc, fr a examina
contextul n care a avut succes fiecare n parte. Au aprut patru probleme,
care fac s se clatine aceast concepie: numai situaia de conductor cere
acestuia s se comporte diferit fa de subalterni . 1. Modificrile de
comportament determinate de situaia de conductor nu sunt suficiente
pentru a-1 considera pe individ un bun conductor. 2. Faptul c un
conductor are trsturile caracteristice ale unui grup de buni conductori i
asigur automat succesul. 3. Trsturile caracteristice unui lider eficace nu
iau n considerare situaia creia acesta i face fa. Deci, toate situaiile n
care diferii conductori au avut succes sunt considerate egale; lucru care nu
este real. Astfel, s-ar putea spune c un bun lider religios are aceleai
caracteristici cu un bun lider militar, ceea ce nu este adevrat. 4. Nu toi
liderii de succes sunt la fel. Unii lideri sunt nali, bine educai, extrovertii,
calmi, populari. Totui, un conductor scund, prost educat, introvertit, nervos,
muncitor, poate fi la fel de eficient n atingerea scopurilor. Actualmente se
consider c nu exist o caracteristic sau un grup de caracteristici care s
diferenieze un lider de un nonlider. Totui exist dovezi care atest c
deinerea unor caliti anume poate contribui esenial la succesul unui lider:
simul conducerii, dorina de a fi ef, onestitatea, integritatea, ncrederea n
sine, abilitile cognitive, cunoaterea afacerilor etc. 5 Simul conducerii:
Liderii de succes depun eforturi mari, sunt contiincioi i ncntai de
ndeplinirea sarcinilor primite. Muncesc peste program, sunt persevereni, au
iniiativ. Cer angajailor s fac aceleai eforturi ca i ei. Dorina de a
conduce este o trstur care caracterizeaz ntr-o msur mai mare sau mai
mic pe toi oamenii, totui, liderii adevrai doresc n mod expres
responsabiliti de conductor, care le confer, n acelai timp, putere.
Cinstea i integritatea reprezint un factor esenial n stabilirea unei relaii
corecte ntre efi i subordonai. ncrederea subordonailor n efi necesit din
partea acestora din urm sinceritate, respectarea cuvntului dat. ncrederea
n sine i asigur liderului capacitatea de a lua decizii importante. Abilitile
cognitive l ajut pe lider s ia decizii nelepte i le d ncredere angajailor,
care i doresc lideri inteligeni. Cunotinele despre afaceri, despre produsele
i tehnologiile utilizate n firma lor i ajut pe lideri s reacioneze la
schimbrile tehnologiilor sau ale pieei, pentru a-si prentmpina eventualele
probleme pe care le pot provoca acestea. 1.3. Abordri prin comportamentul
liderului Alt perspectiv, bazat pe concepia c liderii nu se nasc lideri ci
devin ulterior, duce la conceptul de abordare comportamental a conducerii,
care se concentreaz asupra comportamentelor ce difereniaz pe liderii
eficieni de cei ineficieni. Logica acestei concepii este aceea c
descoperirea unui comportament esenial al liderului valoros ar putea
conduce la crearea unui portret al acestuia. Managerii care nu se ncadreaz
n portretul respectiv vor putea fi instruii s se comporte dup model. Astfel,
Robert R. Blake i Jane Srygley Mouton propun o gril a liderilor care prezint
principalele stiluri de management din punctul de vedere al interesului fa
de oameni, pe de o parte i fa de producie pe de alt. Conform acestei
grile, principalele tipuri de lideri sunt urmtoarele: 1. Nihilistul (indolentul)
face efort nul i obine rezultat nul. Nu face altceva dect s transmit
informaii dinspre superior spre subordonat. 2. Umanistul (bazat pe armonie
i climat) neglijeaz rezultatele; creeaz o atmosfer favorabil; este atent la
problemele oamenilor; rezultatele nu sunt pe msura efortului. 3. Autocratul
neglijeaz latura uman, fiind preocupat n mod special de producie i de
rezultate; climatul este nefavorabil; rezultatele sunt negative. 4. Idealistul
(bazat pe echip) creeaz un climat favorabil; evit conflictele i
compromisurile; obine randament ridicat. 5. Echilibratul este nclinat spre
compromis; obine rezultate medii. Stabilete obiective n concordan cu
posibilitile grupului, avnd o atitudine autoritar moderat. Rensis Likert
definete patru tipuri caracteristice de lideri, prin prisma comportamentului
fa de colaboratori: 1. Autocratul absolut se caracterizeaz prin faptul c ia
deciziile individual i le transmite subordonailor. Practic un climat de
intimidare, comunicarea cu subordonaii este foarte slab. 6 2. Autocratul
benevol ncearc s-i conving pe subalterni s accepte deciziile luate,
climatul este sever, dar ostilitatea nu este evident, exist o aparent
armonie, dar subalternii nu sunt consultai n procesul decizional. Figura nr.
1.1: Grila de conducere 3. Consultativul se deosebete radical de primele
dou stiluri de management prin aceea c se consult cu subalternii nainte
de a lua decizia, creeaz un climat favorabil, motiveaz angajaii. 4.
Participativul se caracterizeaz prin faptul c integreaz grupul n procesul
decizional, membrii grupului simt un confort al dezbaterii, relaiile dintre lider
i subordonai sunt foarte deschise. 1.4. Abordri situaionale ale liderului
Conform acestei teorii liderii trebuie s adopte stilul de management care se
potrivete cel mai bine cu situaia particular n care se afl. Robert
Tannenbaum i Warren Schmidt propun n 1973 o abordare situaional
asupra conceptului de stil de management. Conform acestei teorii, stilul de
management este influenat de trei factori: managerul, subordonatul i
situaia. Managerul trebuie s i analizeze trsturile personale, abilitile,
gradul de securitate, ncrederea pe care o are n colaboratori. Trebuie s
decid care dintre strategiile de influenare se potrivete cu situaia dat. El
poate sa aleag dintre urmtoarele posibiliti: 1. Autoritatea data de poziia
ierarhic, de calitile manageriale, de ncrederea colaboratorilor, de carism
etc. 2. Coaliia, n sensul de coagulare a efortului grupului prin convingere.
Interes pentru rezultate 7 3. Atitudinea prietenoas, benefic pentru
rezolvarea problemelor. Ludarea, ncurajarea, atitudinea conciliant sunt ci
de succes n multe situaii. 4. Raionalitatea, folosirea argumentelor logice. 5.
Negocierea ca form de abordare eficace a problemelor, care creeaz
beneficii de ambele pri i n final ntregii organizaii. 6. Insistena,
perseveren, repetarea demersului. 7. Motivaiile extrinseci, recompensa i
sanciunea care sunt n ultima instan,soluii de care se poate folosi
managerul. Subordonatul este la rndul lui, influenat de fore asociate
personalitii lui. Cu ct managerul nelege mai bine aceste fore, cu att
mai corect i va alege comportamentul lider. Astfel, se consider c un
angajat poate beneficia de libertatea de decizie dac dorete s fie
independent i s i se aprecieze performana; este capabil s-i asume
responsabilitatea; este interesat de problema la care lucreaza, nelege i se
identific cu scopurile organizaiei; are capacitatea s rezolve problema; este
dispus s-i asume responsabilitatea deciziei. Dac, ns, angajatul nu este
interesat n luarea deciziei, ateptnd ca liderul s rezolve problema, stilul
managerial trebuie s fie altul, liderul trebuie s fie autoritar. Utilizarea
autoritii managerului Aria libertii subordonailor Ia Vinde Intreaba
Solicita Consulta Stabileste Permite Decizia grupul si prerea grupul limitele
grupului sa Singur grupului decide grupului ofera Asista decida singur Asista
decida singur Decide sugestii grupul n limite Figura nr.1.2: Modelul
conducerii continue Situaia se manifest n urmtoarele coordonate: 1.
Cultura organizaional, valorile i tradiiile organizaiei i pun o amprent
puter-nic asupra stilului de management. Mentalitatea oamenilor se
schimb cel mai greu. Dac un popor a fost obinuit timp de secole s fie
condus autoritar, n momentul n care devine liber nu tie ncotro s o ia. 8 2.
Eficiena colectivului. Chiar daca individual, membrii colectivului au caliti
incontestabile, dac echipa nu este sudat, dac personalitile individuale
nu conduc la relaii eficiente n cadrul grupului, conducerea este dificil. 3.
Dificultatea problemei. Sunt probleme pe care le pot rezolva angajaii fr
sprijin prea strns din partea efului, dar sunt i probleme pe care nu le poi
lsa la latitudinea grupului. 4. Presiunea timpului este un factor important n
procesul de management, n special n situaiile n care viteza de decizie
reprezint un element cheie pentru reuita aciunii. Stilurile de management
rezultate din analiza situaional sunt prezentate ntr-o adaptare personal, n
figura nr. 1.2. 1.5. Abordri contingente Modelul contingent al lui Fielder are
in vedere 4 variabile contingenionale: - caracteristicile personale ale
liderului; - caracteristicile personalului angajat; - caracteristicile grupului; -
structura grupului. Fielder pornete de la premiza c este mai uor s
numeti ntr-o funcie un lider care se potrivete cu situaia dat, dect s
adaptezi un lider dat la situaia respectiv. El propune un chestionar cu
ajutorul cruia identific 8 situaii n care se poate afla un lider-tabelul nr.1.1.
Tabelul nr. 1.1: Modelul contingent Fielder Situaia 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaia
manager-subordonat B B B B P P P P Structura sarcinilor R R S S R R S S
Puterea managerului M M M m M M M m Stilul de manager eficient Orientat
spre sarcini Orientat spre relaii cu oamenii Orientat spre sarcini B bune; P
proaste; R ridicate; S- sczut; M mare; m mic. Modelul contingent
VroomYettonJaro se bazeaz pe gradul de participare la adoptarea
deciziilor. Modelul conine 8 variabile situaionale: - nivelul calitativ al
deciziilor; - nivelul de acceptare de ctre subordonat a deciziilor luate; -
nivelul de informare al liderului, referitor la decizie; 9 - nivelul de structurare
a problemei; - necesitatea acceptrii deciziei de ctre subordonai; -
convergena intereselor subordonailor cu cele ale organizaiei; - existena
conflictelor ntre subordonai, referitor la decizia luat; - nivelul de informare
al subordonailor, referitor la decizie. Combinarea situaiilor rezultate din
starea bun sau slab a celor 8 variabile conduce la identificarea a 5 stiluri de
management: 1. Autocrat absolut - decide singur, utiliznd informaiile de
care dispune; 2. Autocrat moderat - obine informaii de la subalterni, dar
decide singur; 3. Consultativ - se consult cu membrii marcani ai grupului,
individual, dar decide singur, fr a ine seama de prerile lor; 4. Consultativ,
cooperant - consult grupul n plen, poate ine cont n decizie de prerile
grupului; 5. Democratic - consult grupul, identific mpreun soluiile
posibile i adopt soluia agreat de grup. De exemplu, un lider democrat
este eficient n urmtoarea combinaie de situaii: decizii de nalt calitate,
acceptate de subordonai, cu nivel slab de informare a liderului, cu problema
structurat sau nu, cu opoziie a subordonailor fa de decizie, cu interese
convergente ale subordonailor, fr conflincte, cu subordonai informai.
Dac subordonaii nu sunt informai este mai bun un consultant cooperant.
Robert J. House propune teoria cale-scop, potrivit creia, n funcie de
situaie, managerul poate adopta unul dintre urmtoarele patru
comportamente: 1. Comportamentul directiv const n stabilirea precis de
ctre lider a tuturor aspectelor activitii subordonailor, a performanelor pe
care trebuie s le obin acetia. Structura sarcinilor de munc este n acest
caz, bine definit. 2. Comportamentul de susinere const n acordarea unei
atenii deosebite fa de pro-blemele personale ale subordonailor, liderul
fiind deschis i tratndu-i n mod egal pe toi. 3. Comportamentul participativ
presupune implicarea echipei n procesul decizional, antrenarea membrilor
colectivului la o activitate creatoare, dezbaterea principalelor probleme de
decizie cu acetia. 4. Comportamentul orientat spre succes const n
stabilirea de scopuri nalte pentru subordonai, a cror realizare presupune
eforturi susinute din partea acestora. Liderul are ncredere n capacitatea
subordonailor i i susine pentru obinerea rezultatelor superioare. Paul
Hersey i Keneth Blanchard propun un model al liderului situaional, potrivit
cruia si comportamentul liderului trebuie s se adapteze, n funcie de
urmtoarele variabile: ndemnarea tuturor angajailor i ndeplinirea
sarcinilor. Din acest punct de vedere se disting patru tipuri caracteristice de
lider: 1. Sarcini puternice, relaii slabe. Acest tip de lider se preteaz pentru
situaiile n care subordonaii sunt nesiguri, nu au capacitatea de a-i asuma
responsabiliti sau sunt 10 incapabili i ruvoitori. In acest context,
procedura principal este de ndrumare, de stabilire a instruciunilor; de
urmrire a modului de ndeplinire. 2. Sarcini puternice, relaii puternice.
Conductorul explic deciziile i se comport ca ghid, susinnd doleanele
membrilor echipei. 3. Sarcini sczute, relaii puternice. Liderul particip
alturi de subordonai la luarea deciziilor, le accept ideile i colaboreaz cu
ei, n msura n care acetia nu sunt pregtii pentru asumarea unor
responsabiliti ridicate. 4. Sarcini sczute, relaii sczute. Dac subordonaii
au experien ridicat i capacitatea de a-i asuma responsabiliti, liderul
deleag aceste responsabiliti. 1.6. Abordri prin teoria transformaional
Conform acestei teorii moderne, liderul eficace trebuie s se bazeze n
aciunile sale pe motivaia intrinseca, pe stabilirea unei relaii precise ntre
interesele individului i scopurile organizaiei. Richard Byrd consider c
urmtoarele 5 categorii de abiliti sunt reprezentative pentru liderii actuali.
1. Abiliti de anticipare: constatnd care sunt ateptrile mediului de afaceri
trebuie s pregteti sistemul condus pentru obinerea rezultatului optim. 2.
Abiliti de vizionari avnd scopurile foarte bine precizate pentru viitor,
trebuie s insiti pentru ndeplinirea lor. 3. Abiliti de apreciere a valorii:
determin relaia dintre valoarea angajailor i scopurile organizaiei. 4.
Abiliti de mputernicire: pregtete-i pe lucrtori pentru acceptarea creterii
responsabilitilor, n sensul maximizrii abilitilor i potenialului lor. 5.
Abiliti de autocunoatere: cunoscndu-i punctele tari i slabe, poi aciona
pentru dezvoltarea i mbuntirea activitii tale. Liderii transformaionali
sunt pregtii pentru schimbarea culturii organizaiilor n sensul de a face
posibil realizarea viziunii lor
LEADERSHIP | Teorii
Abordari Mituri si Realitati
despre Leadership
LEADERSHIP
A. INTRODUCERE IN LEADERSHIP

1. DEFINITIE

Exista numeroase definitii si acceptiuni ale leaderului si ale leadership-

ului (vom utiliza aici termenul din limba engleza, preferandu-l termenului
de conducere, mai putin cuprinzator).

Etimologic, leader (engl. leader) si leadership vin de la verbul

englezesc to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a
determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a insoti

Ce intelegem prin LEADERSHIP?

Arta conducerii se defineste prin procesul complex de

leadership, care se refera la participarea obtinuta prin mijloace
necoercitive (o participare liber consimtita), avand ca finalitate
indeplinirea obiectivelor.
In esenta, leadership-ul este procesul prin care se exercita influenta in
sensul de capacitate de a-i convinge pe alti oameni de a te urma
( leadership = leader + followers).

Astfel ca LEADERUL este persoana care exercita leadership-ul, este

protagonistul acestuia.

Care este portretul ideal al unui leader?

Au fost identificate contexte diferite in care apar tipuri diferite de leader

(de exemplu: militar, educational, business, in religie, sport, politica, al
minoritatilor, in mass media, in situatii de munca etc.).

Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atribute

care se aplica la toate categoriile:

capacitate de anticipare (vizionar)

creativitate, originalitate

pregatire diversificata, cunostinte foarte bune

sociabilitate, abilitate in relatiile interpersonale

disponibilitate la schimbari

capacitate de asumare a riscurilor

incredere in sine, control emotional

dorinta de realizare

forta de comunicare

Leaderul este responsabil fata de:

sine

participanti

profesie

organizatie

In esenta, leaderul:
 Inspira si stimuleaza membrii grupului, convingandu-i sa-i
urmeze viziunea, actiunile, ideile (followership).

Este urmat pentru ca:

dobandeste incredere si credibilitate, dovedind o capacitate

extraordinara de a dezvolta relatii

dovedeste competenta si integritate

ii pasa de oameni are o atitudine de valorizare, apreciere a

oamenilor si a relatiilor cu acestia, este atent la ei si la problemele
lor.

Leadershipul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii

managerilor lor. Leaderii au incredere in fortele lor proprii si genereaza
incredere celorlalti. In preajma adevaratilor leaderi, angajatii se simt mai
competenti si gasesc munca mai interesanta. Leadershipul se afla in
relatie directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor.

Unii specialisti din domeniu considera ca manager si leader sunt termeni

sinonimi si ii folosesc in mod alternativ, insa leadershipul si
managementul reprezinta de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor
din conducere: leadershipul reprezinta capacitatea de a determina
oameni sa actioneze. Managerul, in schimb, este individul care asigura
atingerea obiectivelor organizationale prin planificare, organizare si
orientarea muncii catre finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi un
manager eficient fara a avea capacitatile unui leader.

Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si mai

putin conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si
exercita leadership-ul. Companiile de succes nu asteapta ca leaderii sa
vina spre ele. Ele cauta in mod activ persoane cu potential de a deveni
leaderi si,in timpul carierei lor ii pun in situatii proiectate pentru ale
dezvolta potentialul.

Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii.

aceasta inseamna sa comunice noua directie pentru cei care pot crea
grupuri ce inteleg viziunea si sunt dedicati transpunerii acesteia in
realitate. Managementul asigura indeplinirea planurilor prin control si
rezolvarea problemelor- monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, intalniri
si alte instrumente ; identificarea abaterilor ; apoi planificarea si
organizarea pentru rezolvarea problemelor.
Managerii sunt niste persoane care sunt investiti in niste pozitii care cer
derularea unor activitati de organizare, planificare, coordonare,
conducere si control. Au diferite si variate personalitati. Pot fi si
imaginativi, pot fi si non-conformisti. Managerii pot fi leaderi in sensul de
a manifesta leadership, in sensul de a-i face pe altii sa-i urmeze de buna
voie, in sensul de a crea si transmite o viziune, de a-i insufleti pe oameni
etc. Leaderii pot fi oameni investiti cu functii manageriale sau nu. Actul
managerial implica asigurarea functiilor managementului, actele de
leadership nu neaparat sau se pot manifesta in cadrul actelor
manageriale.

2. TEORII IN ABORDAREA LEADERSHIP-ULUI

A. Teoria leaderilor innascuti Leaderii se nasc, nu se fac. Conform

acestei abordari leaderul are trasaturi definitorii innascute prin urmare nu
pot fi leaderi decat cei care s-au nascut cu aceste trasaturi de
personalitate. Aceasta teorie neaga posibilitatea dobandirii de abilitati si
competente in ceea ce priveste leadershipul.

B. Teoria trasaturilor personale Leaderii difera de oamenii echipei

lor prin anumite caracteristici.

S-au facut multe studii pentru compararea trasaturilor fizice, intelectuale

sau de personalitate ale leaderilor si ale celor care ii urmeaza. De
exemplu, s-a crezut ca leaderii tind sa fie mai bine adaptati si sa aiba
perceptii sociale mai precise decat ceilalti. Totusi, in general, aceasta
abordare a dezamagit. Teoria trasaturilor personale a fost discreditata ca
fiind o abordare simplista a conducerii.

C. Abordarea situationala Situatia va determina cine va fi leaderul.

Aceasta abordare se bazeaza pe ipoteza conform careia

comportamentul leaderilor difera in functie de situatie, ceea ce
sugereaza nevoia de flexibilitate in procesele de selectie si pregatire a
leaderilor.

D. Teoria rolului functional

Conform acestei abordari, conducerea ar trebui sa fie preluata in functie

de sarcinile de indeplinit. Unele persoane pot fi potrivite pentru
mentinerea unei atmosfere de prietenie in grup, altele pot fi potrivite
pentru analiza logica a problemei, si asa mai departe. In acest model,
grupul este cel mai eficient atunci cand responsabilitatea pentru fiecare
sarcina este preluata de catre membrul grupului cel mai potrivit pentru
ducerea ei la indeplinire. Leaderul formal al grupului va conduce numai
in situatiile in care este cel mai competent.

E. Teoria stilurilor de conducere Stilurile de conducere pot fi

clasificate in:autoritar, democratic si laissez-faire.

O clasificare a leaderilor se poate face dupa urmatoarele criterii:

dupa stilul de conducere: leader democratic, autoritar, neutru

dupa rolul in procesul de conducere: leader formal, informal

3. MITURI SI REALITATE despre leaderi si leadership

Leaderii se nasc leaderi, nu devin leaderi (club exclusivist) in

realitate arta de a conduce poate fi dobandita, dezvoltata. Nu e usor,
dar e posibil sa inveti sa devii leader. Capacitatea de a conduce nu
e un talent rar. In realitate toti oamenii au potential, iar leadership-ul
este treaba tuturor.Leadershipul autentic este cel impartasit.

Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de varf in

realitate leadership-ul tine de moment, de situatie. Un simplu
muncitor poate sa intre in rol de leader atunci cand propune o solutie
si ideea lui este acceptata si urmata de ceilalti (inclusiv de seful lui).

Leaderul controleaza, manipuleaza in realitate leaderii atrag,

conving si nu forteaza, nu obliga, nu forteaza; leaderii inspira, nu
ordona, permit si valorizeaza, nu limiteaza si nu descalifica; leaderii
creaza si provoaca, nu manipuleaza.

Stilul cel mai bun de leadership in realitate exista rezultate

asemanatoare la stiluri diferite pentru ca stilul nu inseamna unde
ajung, ci cum ajung; fiecare om are un stil propriu, unic.

Leaderul n-are voie sa greseasca complet fals, in realitate

erorile sunt prezente in viata leaderilor, doar ca ei, in general stiu sa
le abordeze ca feedback la actiunile lor si nu ca pe niste catastrofe.
Greselile sunt considerate de ei ca ocazii de a face altfel lucrurile si
de a invata.

Leaderul ia intotdeauna decizia cea mai buna, actioneaza

intotdeauna cel mai eficient ar fi minunat daca s-ar intampla asa;
in realitate, si leaderii sunt supusi greselilor, dar au flexibilitate
suficienta incat sa-si poata reconsidera deciziile, consecventa
 suficienta ca sa-si poata atinge obiectivele, suficienta integritate ca
sa-si poata asuma responsabilitatea si suficienta indrazneala ca sa-
si asume riscul de a lua decizii mai putin reusite.

Seful este leader in realitate oamenii nu urmeaza titlurile, ci

oamenii; titlul/pozitia nu confera leadership.

Leadership inseamna doar leaderul singur in realitate nu poti

fi leader daca nimeni nu te urmeaza; leadership = leader + oameni
care il urmeaza; followership-ul se castiga nu se obtine de-a gata.

Odata ajuns leader, pentru totdeauna vei fi leader in realitate,

nu toata lumea te va urma.Oamenii sunt foarte diferiti si vad lucrurile
intr-o maniera absolut personala. Intotdeauna vor exista persoane
care vor avea opinii diferite si perspective diferite, iar aceasta va
duce la divergenta intentiilor si, uneori a actiunilor. Astfel de
persoane nu-i vor urma pe leaderi sau nu-I vor urma intotdeauna

B. ROLURI ALE MEMBRILOR SI LEADERILOR

Un alt aspect al vietii de grup, foarte important pentru intelegerea

comportamentului, pentru diagnosticarea problemelor acestuia si pentru
imbunatatirea activitatii sale este modul in care sunt indeplinite
diferite roluri.

Exista 3 categorii de roluri:

1. Roluri de formare si de mentinere a grupului cele care contribuie

la intemeierea relatiilor si a coeziunii dintre membrii grupului(latura
sufleteasca). Aceste roluri sunt necesare grupului pentru a se mentine
ca grup.

2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului cele care ajuta grupul in

munca sa(latura sociala). Aceste roluri sunt necesare pentru indreptarea
grupului catre atingerea obiectivelor sale.

3. Roluri individuale

1. ROLURI DE FORMARE SI MENTINERE A GRUPULUI

INCURAJARE presupune a fi prietenos, cald, deschis catre ceilalti, a

aprecia ideile celorlalti, de a fi de acord cu si a accepta contributiile
celorlalti
MEDIERE a armoniza, a concilia diferentele de opinie, a face
compromisuri

MODERARE a incerca sa obtina si contributia unui alt membru al

grupului, spunand: Nu am auzit inca parerea lui Ion sau a pune la
dispozitie un anume tip de vorbire pentru a da posibilitatea tuturor sa
vorbeasca.

FIXAREA STANDARDELOR emiterea de standarde pe care grupul sa

le foloseasca in alegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a
valorilor etice.

A URMA GRUPUL a merge impreuna cu grupul, acceptand intr-un fel

pasiv ideile celorlalti, jucand rolul publicului in discutiile de grup, a fi un
bun ascultator

A ELIBERA TENSIUNEA a inlatura sentimentele negative prin glume,

a distrage atentia de la problemele neplacute indreptandu-se catre
probleme placute.

2. ROLURI DE STABILIRE A SARCINILOR IN GRUP

A INITIA a sugera noi idei sau o noua perspectiva asupra problemelor

sau obiectivelor grupului, a propune noi activitati.

A CAUTA INFORMATII a cere fapte rlevante sau informatii autorizate.

A DA INFORMATII a oferi fapte relevante sau informatii autorizate sau

a lega experienta personala in mod pertinent de sarcinile grupului.

A OFERI OPINII a exprima opinii pertinente despre o problema aflata

in discutie.

A CLARIFICA a cerceta pentru a descoperi sensul si a aprofunda, a

da exemple

A COORDONA a arata sau a clarifica relatiile dintre diferite idei,

incercand sa adune laolalta idei si sugestii.

A ORIENTA a defini desfasurarea discutiilor relative la scopurile

grupului, a formula intrebari in legatura cu sensul pe care il iau discutiile.

A TESTA a verifica impreuna cu grupul daca acesta e gata sa ia o

decizie sau sa intreprinda o actiune.

A REZUMA a rezuma continutul discutiei precedente.

Aceste roluri nu sunt necesare toate in acelasi timp. Bineinteles, daca un
rol nu este indeplinit corect, acesta s-ar putea sa afecteze in mod
negativ activitatea grupului. De exemplu, o gluma spusa pentru a risipi
tocmai tensiunea care ar fi rezultat intr-o actiune concreta. Dar deseori,
cand membrii unui grup nu se inteleg cum trebuie, o diagnosticare a
problemei ar putea arata ca nimeni nu indeplineste unul din rolurile
mentionate mai sus, acestea fiind necesare pentru a impinge grupul
inainte. Pare de asemenea adevarat faptul ca unii se simt mai bine si
sunt mai eficienti indeplinind mai curand un anume rol decat altul, asa
incat tind sa joace acelasi rol in orice grup din care fac parte. Exista
totusi pericolul super-stereotipizarii unui individ ca mediator sau cel
care-si exprima parerea, etc. deoarece trebuie stiut ca orice rol se poate
invata cand persoana respectiva este constienta de acest lucru.

3. ROLURI INDIVIDUALE

Deseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se potrivesc cu

niciuna dintre aceste categorii. Acesta pare a fi comportamentul
egocentric care in literatura de specialitate se numeste rol
nefunctional.acest comportament nu aduce nici o contributie grupului, ci
satisface numai nevoi personale.

BLOCARE a interveni in discutie cu un subiect tangent, a cita

experienta personala fara legatura cu problema grupului, a insista prea
mult asupra unui punct pe care grupul l-a rezolvat deja, a respinge idei
fara a gandi, a impiedica votul.

AGRESIUNE a critica sau invinovati pe ceilalti, a manifesta ostilitate

fata de grup sau un individ fara legatura cu ceea ce s-a intamplat in
grup, a ataca motivele celorlalti, a denigra statutul celorlalti.

A CAUTA CU ORICE PRET APRECIEREA a incerca sa atragi atentia

asupra ta vorbind prea mult, prin idei excentrice, laudandu-te,
exagerand.

INTERVENTII SPECIALE a introduce sau sustine idei legate de

interese proprii, fara motiv, incercand sa treci drept inteleptul casei,
buricul pamantului, etc.

A SE RETRAGE a se preface indiferent sau pasiv apeland la

formalitati excesive, a sopti unora la ureche, etc.

A DOMINA a incerca sa-si exercite autoritatea in a manipula grupul

sau unii membri impunandu-si functia, dand directive, intrerupandu-i pe
ceilalti.
C. TEORIA TANNENBAUM SCHMIDT

Pentru multa lume, cuvantul conducere implica faptul ca o persoana

dicteaza, ia deciziile si conduce singura grupul. Un leader bun asigura
conducerea grupului cu ajutorul membrilor sai. Lucreaza ca partener
superior cu ceilalti membrii ai grupului pentru a indeplini sarcina,
construieste echipa si satisface nevoi individuale.

Ca leaderi, v-ar fi de folos sa stiti care sunt optiunile pe care le aveti

atunci cand trebuie sa luati decizii sau sa rezolvati o problema. In acest
sens teoria Tannenbaum Schmidt v-ar putea fi de folos. Este
obligatoriu sa luati in considerare factorii situationali, mai ales variabilele
cum sunt timpul pe care il aveti la dispozitie, complexitatea problemei
sau natura ei speciala. Astfel, modelul ne ajuta sa intelegem de ce
conducerea imbraca mai multe forme in organizatii care lucreaza in mod
caracteristic in situatii de criza, organizatii care prin definitie au foarte
putin timp la dispozitie si in care exista dimensiunea viata-moarte, cum
ar fiserviciul de urgenta sau serviciile militare, liniile aeriene civile. Aici
leaderii sunt cei care iau decizii, iar grupul este instruit sa reactioneze
prompt la acestea fara comentarii. Cercetarile la locul accidentelor sau a
incendiilor din paduri confirma faptul ca oamenii se asteapta ca un
singur om sa asigure conducerea ferma si hotarata.

In procesul de luare a deciziilor trebuie de asemeni avute in vedere

variabilele care depind de organizatie (valori, traditii) si grup (cunostinte,
exprienta). Exista pericolul inflexibilitatii leaderului. Un leader de succes
este acela care in majoritatea cazurilor reuseste sa stabileasca in mod
corect fortele ce determina care este cel mai potrivit comportament ce
trebuie adoptat in fiecare situatie si sa actioneze in consecinta. Fiind in
acelasi timp si perceptiv si flexibil, el are mai multe sanse sa vada in
problemele de conducere o dilema.

Teoria Tannenbaum Schmidt

1. Leaderul ia decizia si o aduce la cunostinta subordonatilor.

2. Leaderul propune decizia.

3. Leaderul prezinta idei si invita subordonatii sa puna intrebari.

4. Leaderul prezinta decizia ce s-ar putea revizui si care poate fi

modificata.

5. Leaderul prezinta problemele, primeste sugestii si ia decizia.

6. Leaderul stabileste limitele si cere grupului sa ia decizia.

7. Leaderul permite subordonatilor sa functioneze fara limite prestabilite

de superiori.

D. STRATEGII PENTRU LUAREA DECIZIILOR

Decizia poate fi impusa grupului prin autoritate: Eu sunt seful si spun

sa. Aceasta decizie poate ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul,
dar este adesea neclar daca toata lumea a inteles dcizia sau meritele
sale. O decizie luata numai pe baza autoritatii cuiva intampina adesea
rezistenta, chiar si numai pentru motivul ca membrii nu si-au adus nici o
contributie. Decizia este luata, dar devine dificil de pus in practica.

O alternativa ar fi votul: da-urile si nu-urile. Prin definitie exista o

opozitie din constructie, adica nu-ul, daca nu cumva, printr-un miracol,
decizia este incontestabila si unanima. Votul polarizeaza grupul in jurul
deciziei. Majoritatea castiga pana in momentul cand este nevoie si de
minoritate pentru indeplinirea deciziei.

O decizie luata prin consens rezulta in mare conflict si conformitate, si

implica marturisirea parerilor si grijilor mmbrilor grupului. Trebuie ca
membrii grupului sa doreasca sa investeasca timpul necesar afirmarii
propriilor pareri si ascultarea parerii celorlalti.

Metodele prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe

judecata umana. In consecinta, calitatea rezultatului depinde de selectia
componentei grupului, in care prezenta unor experti este, de multe ori,
necesara. Un expert (sau specialist) intr-un anumit domeniu este acea
persoana care poseda cunostinte, pe baza carora poate rezolva rapid
probleme din acel domeniu, intr-o masura mult mai mare decat se pot
gasi in surse documentare. Se afirma ca un expert este de trei ori mai
productiv in rezolvarea unei anumite probleme decat o persoana cu
calificare medie si de o suta de ori mai eficient decat un incepator.

E. CEI TREI C IN LUAREA DECIZIILOR IN GRUP

Dupa cum stie toata lumea care a incercat sa determine un grup sa ia si

sa aplice decizii, procesul se poate dovedi a fi foarte frustrant si
neproductiv. Cei trei C conflict, confruntare, consens sunt
elemente de baza pentru luarea deciziilor. Se poate spune ca daca
stapanesti cei 3 C te afli pe calea cea buna in ceea ce priveste deciziile
eficiente intr-un grup. In ce mod conduc conflictul si confruntarea la
luarea unei decizii prin consens? Conflictul apare adesea cand suntem
pe punctul de a lua o decizie. Un grup poate lua o decizie rezolvand un
conflict: membrii grupului cerceteaza problema care a cauzat conflictul,
folosesc abilitatea de a se confrunta, stabilesc conditiile deciziei si
rezulta o decizie prin consens.

Ori de cate ori trebuie luata o decizie, este bine sa ne amintim ca luam
decizii mai bune daca recunoastem ca perceptiile, relatiile, valorile si
perspectivele difera doar prin simplul motiv ca oamenii sunt diferiti.
Astfel, o decizie eficienta este aceea:

Care este inteleasa de toata lumea

La care nu se opune nimeni

Care ajuta grupul sa se apropie de obiectivul sau

1. Conflictul
Multa lume asociaza conflictul cu stari emotionale intense cum ar fi
mania, violenta si deci reactia naturala este ori de a lupta ori de a
renunta. Adevarul este insa ca conflictul este un aspect al vietii de zi cu
zi care apare ori de cate ori un grup sau un individ este influentat de
forte opuse.

Pentru a rezolva un conflict individul trebuie sa devina constient de

propriile interese si de eventualele conflicte dintre ele. Afirmarea
intereselor personale intr-un grup face publica diferenta dintre membrii
sai. Generarea acestor informatii in cadrul grupului ajuta la clarificarea
optiunilor in ceea ce priveste semnificatia lor pentru cei care trebuie sa ia
decizia. Grupurile functioneaza eficient cand trec prin conflict in asa fel
incat vor produce decizii de grup de calitate.

2. Confruntarea
Cand v-ati bucurat ultima oara la gandul de a va confrunta cu cineva?
Nu recent, daca sunteti ca majoritatea oamenilor.totusi, a putea sa te
confrunti cu o situatie, un individ sau un grup, cu sentimentele, dorintele,
nevoile si valorile tale inseamna a folosi puterea personala care poate
aduce beneficii si altora, nu numai tie.

Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi si altii pana nu ne

confruntam.

Confruntarile sunt evitate din mai multe motive: multi dintre noi sfarsesc
prin a se afla in situatia de a nu sti exact ce vor, ce doresc, ce simt sau
care sunt prioritatile in ceea ce priveste valorile personale. Sau, daca
stim ce vrem, de ce avem nevoie, ne cunoastem valorile, am aflat ca
este o dovada de egoism sau ca nu este potrivit sa le afirmam
direct. Cand incercam sa clarificam poate veni cineva care se poate
exprima mai clar sau are mai multa indrazneala decat noi. Apoi ne
simtim dati la o parte si devenim defensivi (sau ofensivi) si nimeni nu
castiga nimic.

Baza unei confruntari eficiente este interesul personal. Definit in mod

simplu,interesul personal este o constientizare a sentimentelor,
valorilor si dorintelor personale in orice situatie data. Prezentam in
continuare cateva considerente simple pentru folosirea intereselor
personale intr-o confruntare productiva:

Dezvoltati-va abilitatea de a identifica ceea ce doriti (bazandu-va

pe sentimentele proprii) si care sunt valorile dumneavoastra in orice
situatie data.

Aveti incredere ca meritati ceea ce doriti.

Intelegeti rolul pe care il joaca interesele celorlalti, chiar si atunci cand nu joaca
nici un rol.

Implicati-va in rezolvarea conflictului cautarea unei solutii din

care sa castige toata lumea sau care sa va respecte dreptul de a nu
fi de acord

3. Consensul
Confruntarea ofera membrilor posibilitatea de a aduce informatii,
obiective, strategii sau valori si prioritati personale. Conflictul
mobilizeaza grupul sa discute despre meritele relative ale informatiei si
variatiile in ceea ce priveste investitia. In mod ideal consensul apare
cand grupul este din nou impreuna.

Consensul nu implica unanimitate. Cand exista consens intr-un grup

acesta inseamna pur si simplu ca nimeni nu se opune deciziei propuse.
Deciziile bazate pe consens necesita timp, rabdare si implicare, nu se
pot lua usor si repede, dar daca ne intoarcem la definitia deciziei de grup
eficiente decizie pe care o intelege toata lumea, nimeni nu i se opune
si care ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul putem demonstra
contributia consensului la producerea unei asemenea decizii.

F. ETAPE IN LUAREA UNEI DECIZII

Orice proces decizional presupune existenta urmatoarelor elemente:

decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmeaza sa aleaga

varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile;

multimea variantelor decizionale care sunt supuse comparatiei;

multimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le

foloseste decidentul pentru alegerea variantei optime;

mediul ambiant: ansamblul conditiilor interne si externe

organizatiei,care, influenteaza si sunt influentate de decizie;

multimea consecintelor: ansamblul rezultatelor potentiale care s-ar

obtine, potrivit fiecarui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor
decizionale.

Procesul de adoptare a deciziilor reprezinta ansamblul etapelor pe care

le parcurge decidentul atunci cand face o alegere.

Calitatea deciziei este influentata atat de decident, cat si de

corectitudinea etapelorprocesului decizional.

Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorita. In

practica, putem intalni decidenti competenti sau incompetenti

Etapele procesului decizional sunt prezentate in figura urmatoare:

Etapele procesului de adoptare a deciziei

Acest model se bazeaza pe trei supozitii:

oamenii sunt fiinte economice care au ca obiectiv maximizarea

castigului;

pentru fiecare situatie decizionala sunt cunoscute toate

alternativele si toate consecintele lor;

decidentii dispun de un sistem al prioritatilor care permite

ierarhizarea alternativelor.
In cazul in care toate aceste supozitii sunt adevarate, decidentul va face
cea mai buna alegere pentru organizatie.

Din nefericire, in viata reala, una sau mai multe dintre aceste supozitii se
dovedesc a fi eronate si, in consecinta, decizia adoptata nu este optima.

Etapa 1. Identificarea problemei existente

Aceasta etapa este hotaratoare pentru procesul decizional. In multe

situatii se apreciaza ca recerea rapida peste aceasta etapa sau
incapacitatea de a sesiza corect adevaratele probleme este principala
cauza a esecului. Mai mult chiar, se considera ca incercarea de a gasi
un raspuns bun la o problema falsa este inutila sau chiar daunatoare.

Etapa 2. Enumerarea solutiilor alternative

Dupa identificarea problemei se cauta solutii posibile de rezolvare.

Pentru ca sunt putine probleme care pot fi rezolvate intr-un singur mod,
se cauta solutii alternative.

Numarul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este

influentat de:

factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate

sa-i spuna managerului plasat pe o pozitie ierarhic inferioara ca o
anumita alternativa nu este fezabila);

factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizatie
poate sa nu fie corespunzator pentru punerea in aplicare a anumitor
alternative);

factori fizici (de exemplu: facilitatile fizice ale organizatiei pot fi

inadecvate pentru anumite alternative);

factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizatie

poate fi inadecvat pentru anumite alternative);

factori economici (ex: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru

organizatie).

Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative

Decidentii pot alege cea mai avantajoasa solutie numai dupa ce au

examinat foarte atent fiecare alternativa. Aceasta evaluare trebuie sa
cuprinda trei etape:
 in primul rand, decidentii trebuie sa enumere, cat mai corect posibil,
efectele potentiale ale fiecarei alternative, ca si cum alternativa ar fi fost
deja aleasa si implementata;

in al doilea rand, ei trebuie sa estimeze probabilitatea de aparitie a

fiecarui efect;

in al treilea rand, pastrand in centrul atentiei obiectivele organizatiei,

decidentii trebuie sa compare alternativele probabile pe baza efectului
estimat ponderat cu probabilitatea lui de aparitie.

Etapa 4. Implementarea alternativei alese

In aceasta etapa este foarte important sa sprijinim deciziile adoptate prin

actiuni adecvate.

Etapa 5. Culegerea reactiilor legate de probleme

Procesul decizional nu se incheie, asa cum s-ar putea crede, cu etapa

anterior prezentata. Dupa implementarea variantei alese, decidentii
trebuie sa culeaga informatii si, in cazul in care nu se ajunge la
solutionarea problemei identificate, vor trebui sa caute si sa puna in
aplicare o noua alternativa.

LEADERI MANAGERI

Sunt interesati de viitor Interesati de prezent

Interesati de schimbare Prefera stabilitatea

Preocupati de lucruri pe termen lung Preocupati de lucruri pe termen scurt

Preocupati de viziune Preocupati de norme si regulamente,

instructiuni

Intreaba ce? Cum?

Tendinta de a imputernici subordonatii Tendinta de a controla

Simplifica lucrurile Prefera complexitatea

Folosesc intuitia Folosesc logica

Viziune ampla ce include si aspectele Preocupati de problemele organizatiei

sociale

Eficacitate atingerea obiectivelor Eficienta rezultate/cost

G. TIPURI DE PUTERE

Puterea reprezinta capacitatea de a influenta alte personale si de a

atinge obiective personale. Este capacitatea de a obtine ceea ce dorim
si de a pastra ceea ce obtinem; capacitatea de a da evenimentelor
forma pe care o dorim.

Mai jos veti regasi lista unor surse de putere folosite de indivizi pentru a-
si atinge scopurile. Cititi lista si indicati gradul in care folositi fiecare
dintre aceste surse pentru a-i influenta pe ceilalti si pentru a obtine ceea
ce doriti. Inscrieti cifra potrivita in caseta din dreptul fiecarui punct.

Foarte putin Moderat Foarte mult

12345

Daca aveti si alte surse pe langa acestea va rugam sa le enumerati la

sfarsitul listei.

1. Cunostinte

2. Fizic

3. Rang si titlu

4. Experienta de lucru

5. A fi cordial cu ceilalti
6. Desemnarea si controlul resurselor

7. Abilitati si tact social

8. Idealism

9. Abilitati analitice

10. Statut si avere

11. Logica/abilitatea de a rezolva probleme

12. Capacitatea de a-i asculta pe ceilalti

13. Umor

14. Pozitie in ierarhie

15. Entuziasm/animare

16. Putere de convingere

Influenta derivata din pozitia ierarhica

3. Rang si titlu

6. Desemnarea si controlul resurselor

10. Statut si avere

14. Pozitie in ierarhie

TOTAL

Influenta bazata pe competenta

1. Cunostinte

3. Experienta de lucru

9. Abilitati analitice

9. Logica/abilitatea de a rezolva probleme

TOTAL

Influenta derivata din sarmul personal

 2. Fizic

8. Idealism

13. Umor

13. Entuziasm/animare

TOTAL

Influenta derivata din competenta interpersonala

3. A fi cordial cu ceilalti

6. Abilitati si tact social

12. Capacitatea de a-i asculta pe ceilalti

16. Puterea de convingere

TOTAL

Putere derivata din pozitie Sarm personal

Competenta scopului Competenta interpersonala

H. STILURI DE CONDUCERE

a.Autocrat se caracterizeaza prin:

supraveghere stricta a subordonatilor,

planificarea este facuta independent,

comunicare de sus in jos,

leaderul ia singur decizii si comunica subordonatilor ce au de

facut,

tehnici si etape de lucru dictate de autoritate, grupul nestiind

dinainte ce va face,
 repartitia sarcinilor direct de catre leader,

evaluarea este facuta personal de catre leader,

autoritate sustinuta prin teama insuflata subordonatilor.

2. Democrat se caracterizeaza prin:

spirit de echipa, sociabilitate, cooperare, atmosfera prieteneasca in

cadrul firmei,

grupul primeste suficiente informatii de la leader, dar intocmeste el

insusiplanificarea,

comunicarea este deschisa in toate sensurile,

alegerea politicilor si adoptarea deciziilor in grup, leaderul implica

subordonatii in procesul luarii deciziei, imparte cu ei problemele, ca
si puterea de decizie,

alegerea etapelor in urma discutiei de grup, iar atunci cand

propune tehnici,leaderul indica mai multe posibilitati, lasand
alegerea finala grupului,

discutarea repartitiei sarcinilor in grup; membri echipei pot sa

lucreze cu cine vor,

evaluarea este raportata la obiective,

obiectivitatea leaderului, acesta dorind sa fie un membru egal al

grupului.

2. Laissez faire (tolerant/ingaduitor) (lasa-ma sa te las)

caracterizat prin :

libertate de actiune acordata subordonatilor, controlul fiind aproape

nul,

nu exista planificare,

comunicarea din partea leaderului aproape inexistenta, acesta nu

ia initiativa de a participa la discutii,
 leaderul evita sa ia decizii, lasandu-si subordonatii sa actioneze,
dupa cum crede fiecare de cuviinta,

etapele de lucru si tehnicile utilizate raman la latitudinea fiecarui

membru,

abtinerea leaderului de a participa la repartitia sarcinilor si a

colegilor de lucru,

evaluare nesistematica sau chiar absenta.

_________________________________________

Construirea unei viziuni

Viziunea reprezinta o imagine vie atat a unei viitoare destinatii cat si a

calatoriei pana la acea destinatie. Este bogata in detalii si sentimente:
stii cum va arata sau cum va suna, cum te vei simti si cum va fi cand vei
reusi sa ajungi la destinatie.

Construirea unei viziuni presupune creativitate. Este strans legata de

lucruri in care suntem direct implicati. O viziune porneste adesea de la o
problema. O data identificata problema, se contureaza diverse scenarii
de solutionare. Viziunea se construieste pe baza:

Experientelor trecute

Valorilor personale

Ascultarii celorlati apropiati, colegi, clienti

Reflectiei personale propria intuitie, abilitatea de a face legaturi si

de a generaliza

Pentru a construi o viziune trebuie sa ne ?afundam? in subiect sau

problema astfel incat mintea sa fie angajata complet. Asta inseamna ca
dezvoltam viziuni despre lucuri in care suntem deja implicati. Implicarea
trebuie sa fie atat mentala cat si psihica. Odata ce mintea este angajata
in prospectarea viitorului, incepe sa dezvolte scenarii. Mici fragmente din
ceea ce s-ar putea intampla devin imagini vii. Aceste imagini contin
cantitati mari de informatie. Imaginea este utila in timp ce liderul se
indreapta catre tinta, testeaza posibile scenarii si raspunde la intrebari
consultand viziunea.
Viziunea este rezultatul combinarii experientei, dorintei, reflectiei,
imaginatiei, instrospectiei si intuitiei.

___________________________

Transminterea unei viziuni

Odata ce viziunea este viu perceputa, un lider trebuie sa fie capabil sa o comunice. Liderii simt nevoia de
a comunica viziunea pentru ca ei cred cu tarie in ea si sunt hotarati sa actioneze pentru ea. Pentru a
comunica viziunea liderii au nevoie sa prezinte ideile eficient.

Foloseste indicatiile de mai jos pentru a pregati prezentarea viziunii tale

1. Scrie o declaratie clara si concisa a viziunii tale, care sa poata fi prezentata in mai putin de 5
minute. Asigura-te de constructia logica, claritate si simplitate.

2. Gaseste exemple care sa ilustreze punctul central. Acestea pot fi intamplari eroice cum ar fi
evenimente istorice bine cunoscute, evenimente locale cu care majoritatea sunt familiarizati sau
exemple de interes uman care sa faca apel la sentimente. Integreaza aceste ilustratii in mesajul
principal.

3. Creaza una sau doua metafore care sa ilustreze ceea ce spui. Acestea ar trebui sa fie lucruri care
sa aiba legatura cu cei cu care comunici si sa fie vii si amuzante.

4. Identifica o fraza cheie. Aceasta poate fi un vers dintr-o poezie sau o parte dintr-un cantec, imn
sau document istoric care se potriveste cu ceea ce transmiti. Integreaza citatele sau frazele cheie in
prezentarea principala.

5. Exerseaza prezentarea pana in punctul in care te simti confortabil cu ea. Confortul inseamana
abilitatea de a-ti transmite sentimentele dorite depasind teama de a vorbi.

Rate this:

9 Votes
Share this:

Facebook4

Twitter
 Google

LinkedIn

Email

Reddit

Tumblr

Pinterest

Pocket

More

2 thoughts on LEADERSHIP | Teorii Abordari Mituri si

Realitati despre Leadership

1. Technology News

27/01/2016 at 06:19
Nice one.. Made me recollect this quote: One machine can do the work of
fifty ordinary men. No machine can do the work of one extraordinary
man. -Elbert Hubbard, The Roycroft Dictionary and Book of Epigrams,
1923

Like

Rate This
 Reply

2. Tudor M

02/10/2016 at 18:50
We are drowning in information, but starving for knowledge
si cele scrise aici confirma.

Like

Rate This
Reply
Leave a Reply

Create a free websi