0.3 NOTE DE CURS Managementul Proiectelor - ROGER PDF

Prof.dr.ing.
ec HORTENSIA GORSKI Managementul proiectelor cu finanare

internationala
-MANAGEMENTUL PROIECTELOR
PARTEA a III-a
CONSIDERAII PRIVIND
PROGRAMELE, PROIECTELE I
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
CE ESTE UN PROGRAM ?
Un cadru instituional pentru mai multe

proiecte care converg spre un obiectiv
general comun.
Proiectele difer de programe n funcie de:
Anvergur / Obiective;
Durat;
Buget;
Rolul echipei;
Orientarea evalurii.
1
Prof.dr.ing.ec HORTENSIA GORSKI Managementul proiectelor cu finanare
internationala
CE ESTE UN PROIECT ?
Un grup de activiti interdependente, ntreprinse ntr-o
succesiune logic, care conduc la realizarea unui scop
comun i necesit un consum important de resurse
(umane, materiale, financiare, echipamente, informaii
documentare i timp).
Orice proiect presupune obinerea unor rezultate bine

precizate, necesare pt. a satisface obiective clare.
Punerea n practic a unui proiect presupune un moment

iniial i un moment final al proiectului, deci o durat de
realizare. Momentul iniial este considerat cel n care se ia
decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar
momentul final este cel n care se nchie ultima activitate
prevzut de proiect.
UN PROIECT ARE:
Obiective clare;
Activiti interdependente, bine definite;
Un rezultat specific, dorit;
Un termen de predare sau o dat limit la care
trebuie s fie gata;
Un buget care limiteaz numrul de oameni,
materiale i bani care pot fi utilizai pentru
terminarea proiectului.
2
internationala
PROGRAME VS. PROIECTE
Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre

noiunile de proiect i program, dei de cele mai multe
ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente.
n managementul proiectelor un program include mai

multe proiecte; un proiect se poate descompune mai
departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni.
Programele, ca i proiectele, au o conducere clar

definit. Exist mai nti un director / manager de
program/proiect (Project Director, Project Manager,
Project Coordinator, Team Leader).
Managerul de proiect coordoneaz o echip de proiect.
PROGRAME VS. PROIECTE
Caracteristici Programe Proiecte

Anvergura Componente de politic Iniiative locale sau
naional / internaionala subprograme
Pozitionare in Instrumente de Componente ale
interventii implementare a politicilor programului
Buget Alocat global i Fix, alocat cu

modificabil destinaie precis
Durata Nediefinit sau Luni (cel mai frecvent)

de ordinul anilor sau ani
Rolul echipei Management Implementare directa

(Planificare,
coordonare, control)
Focusul evaluarii Performanta; impactul Performanta (In primul rand)
3
internationala
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Managementul proiectelor implic:

planificarea,
organizarea,
coordonarea (la baza coordonrii se afl
comunicarea),
antrenarea (la baza coordonrii se afl
motivarea i comunicarea) i
controlul activitilor i resurselor necesare
pentru ndeplinirea unui obiectiv definit, de
obicei n limitele unui anumit timp i buget
(constrngeri referitoare la timp, resurse i
costuri).
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
NSEAMN...
Managementul timpului
planificarea rezultatelor i a resurselor
prevenirea problemelor
Managementul resursei umane
rolurile
asteptari-interese-motivare, abilitati, cunostinte,
atitudini
Managementul resurselor financiare i materiale
realocarea dinamica
eficienta utilizarii
4
internationala
DOMENII DE ACTIVITATE
Proiectele pot exista n toate domeniile de activitate:

construcii,
producie,
sistemele informaionale,
agricultur,
turism,
marketing,
cercetri industriale,
protecia mediului,
aciuni sociale etc.
PROIECTELE SE EFECTUEAZ CU
AJUTORUL:
Unor tehnici de management i al unei echipe de

proiect conduse de un manager de proiect (Project
Manager PM).
PM este al organizaiei care pune n aplicare

(implementeaz) proiectul.
PM este persoana care i asum responsabilitatea

global pentru coordonarea unui proiect, indiferent
de dimensiunea acestuia, astfel nct s se obin
rezultatele ateptate n limitele unui anumit buget
i timp.
5
internationala
SARCINI PRINCIPALE N
MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
Stabilirea obiectivelor.
mprirea lucrrilor pe subproiecte i activiti
bine definite, monitorizarea secvenial a
acestora prin intermediul unor scheme/
diagrame.
Stabilirea unui grafic de timp i a unui buget.
Coordonarea echipei de proiect.
Raportarea (rapoarte intermediare i finale).
Comunicarea permanent.
ELEMENTE SPECIFICE PENTRU

MANAGEMENTUL DE PROIECT
Obiectivele, durata i bugetul sunt clar definite.

Evaluarea se face strict n funcie de realizarea
obiectivelor.
Personalul este angajat pe durata proiectului.
Evaluarea performanei se face in raport cu
rezultatele obinute.
Rolul stakeholderilor este foarte important.
6
internationala
CARACTERISTICILE UNUI PROIECT
Proiectul este un instrument al schimbrii, fiind n

acelai timp unic.
Un proiect are un nceput i un sfrit clar definite
(de la start la finish trebuie parcuri o serie de pai
sau faze).
Proiectele folosesc resurse alocate special
derulrii lor (resurse umane, materiale, financiare i
de timp). Resursele umane au la baz o serie de
caliti, specializri / calificri i abiliti personale.
Rezultatele finale implic obiective identificabile
(de calitate i performane) specificate n proiect.
CARACTERISTICILE UNUI PROIECT

(continuare)
Proiectul are un scop precis, care depinde de

dimensiunea proiectului.
Pentru atingerea obiectivelor propuse proiectele
urmeaz o abordare planificat, organizat.
Pentru desfurarea unui proiect este nevoie de un
conductor Managerul de Proiect (conduce o echip
de oameni echipa managerului de proiect).
Succesul proiectului este rezultatul unui echilibru ntre
trei elemente: timp, resurse i rezultate.
Din punct de vedere al clientului/beneficiarului, la
sfritul proiectului apare un al patrulea factor:
satisfacia clientului din punct de vedere a calitii.
7
internationala
PROIECTUL INSTRUMENT DE
SCHIMBARE
Proiectul trebuie conceput ca un
INSTRUMENT DE SCHIMBARE
deoarece dup finalizarea cu succes proiectul

va avea un impact asupra oamenilor, prin
schimbarea modului de via al acestora sau
prin schimbarea mediului.
Obs. Pentru detalii vezi cursul Managementul
schimbrii.
GENERALITI PRIVIND FAZELE UNUI

PROIECT
Cele cinci faze de baz ale unui proiect

sunt:
iniierea;
planificarea / proiectarea / organizarea;
execuia / construcia;
controlul / revizuirea;
terminarea / punerea n funciune.
8
internationala
GENERALITI PRIVIND FAZELE UNUI

PROIECT (continuare)
Pentru a putea analiza un proiect este util

s se considere c orice proiect are
aceeai structur de baz i va trece prin
aceleai faze/procese distincte (are un
ciclu de via propriu).
Pentru a putea fi ndeplinite cu succes,

fiecare din aceste faze necesit diferite
calificri, caliti i activiti .
ROLUL I CALITILE MANAGERULUI DE

PROIECT
n decursul activitii lor de succes, PM nva s cum s

devin manageri ai situaiilor de excepie, deoarece
totdeauna exist o mulime de surprize / riscuri, chiar n
proiectele mici.
Prin controlul resurselor, un bun PM economisete

oameni, bani, echipamente.
Principalele atribuii ale unui manager sunt:

s planifice;
s organizeze;
s coordoneze;
s antreneze;
s controleze.
9
internationala
ROLURILE INTERPERSONALE ALE PM
S rezolve disputele din echip.
S trateze eficient cu persoane cu diferite nivele de

pregtire i s creeze unitatea echipei.
S focalizeze i s motiveze membrii echipei pentru

atingerea obiectivelor intermediare propuse pe parcursul
desfurrii proiectului.
S construiasc relaii pozitive interpersonale cu

deintorii de interese (stakeholders).
S-i asume i roluri informaionale n scopul informrii

corespunztoare a participanilor la proiect i a tuturor
persoanelor implicate.
CERINE PENTRU PM
S programeze i s conduc edinele echipei.
S elaboreze i s actualizeze graficele de lucru pentru
membrii echipei.
S comunice conducerii superioare sau deintorilor de
interese viziunea asupra proiectului;
S rspund prin aciuni / indicaii / actualizri ale planului
la informaiile primite privind rezultatele, calitatea i
furniturile proiectului.
S ia decizii de calitate (pe parcursul desfurrii lor,
proiectele implic luarea a nenumrate decizii).
S aloce n mod adecvat resurse dac proiectul este n
ntrziere.
S menin un echilibru ntre costuri, timp i rezultate.
S previn alunecri ale scopului (cnd proiectele devin
din ce n ce mai mari i mai complexe) i depiri ale
bugetului (cnd banii alocai devin insuficieni).
10
internationala
CALITILE UNUI BUN PM

Cunotinele tehnice.
Entuziasmul pentru proiect.
Om de aciune.
Bun organizator i manager de echip.
Capabil s-i nvee de la alii.
Bun negociator.
Bun diplomat.
Aptitudini pentru comunicare.
Competent n planificare i organizarea
bugetului.
Orientat spre beneficiar (grup int).
BENEFICIUL ABORDRII PLANIFICATE
Deoarece toate proiectele au caracteristici similare i necesit acest

echilibru ntre timp, resurse i rezultate, pentru ndeplinirea lor
trebuie utilizate tehnici de management similare.
Managementul proiectelor reprezint o combinaie de pai i tehnici

pentru ncadrarea n timp i buget a lucrrii respective.
Prin definirea clar a responsabilitilor fiecrei activiti, prin

concetrarea resurselor pe obiective clare i prin furnizarea unei
structuri de comunicare n cadrul i n afara limitelor organizaiei,
procesul de management al proiectului poate ajuta PM s-i ating
mai bine scopurile i cu mai puine frustrri.
Pentru majoritatea tipurilor de proiecte, inclusiv cele de mediu,

succesul se definete prin atingerea scopurilor proiectului ntr-un
anumit timp i buget care au fost stabilite de ctre echipa proiectului
i de ctre deintorii de interese (stakeholders).
11
internationala
MOTIVE
pentru care un proiect poate eua
Cauze interne
Evaluarea eronat a resurselor necesare / disponibile
(Insuficiena resurselor disponibile pentru terminarea
proiectului).
Planificare defectuoasa (Insuficiena timpului aprobat
pentru terminarea proiectului).
Organizare defectuoas.
Neclaritatea ateptrilor / anticiprilor proiectului, care
duce la obinerea de rezultate incomplete sau
nepotrivite.
Nenelegeri ntre deintorii de interese (stakeholders)
privind ateptrile / anticiprile proiectului, care conduc
la insatisfacii referitor rezultatele proiectului.
Cauze externe
Factorii externi.
TRIUNGHIUL PROIECTULUI
a) Timpul necesar - aa cum este el reflectat de planificarea

iniial a proiectului.
b) Banii (bugetul) bugetul bazat pe costul resurselor necesare
c) Obiectivele scopul proiectului (obiectivele specifice) i
activitile cerute de implementarea proiectului.
Aceti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea
oricruia dintre ei determin schimbarea celorlali doi. Dei
n general sunt toi la fel de importani, de obicei doar unul
dintre ei este predominant n cadrul unui proiect. De altfel,
relaiile dintre aceti trei termeni variaz de la un proiect la
altul, ceea ce determin de fapt problemele pe carele avem
de rezolvat i soluionarea lor.
Este necesar un bun management al proiectului.
12
internationala
OBIECTIVELE PROIECTULUI
Obiectivele trebuie s fie de tipul SMART:
Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va

fi realizat.
Msurabile rezultatul obinut trebuie s poat fi
msurat.
Acceptate de toi membrii echipei.
Realiste pentru a putea fi ndeplinite.
Timp precizat stabilirea unui interval de timp
realist pentru a le realiza.
OBIECTIVELE PROIECTULUI (continuare)

Pentru atingerea obiectivelor avem ntotdeauna nevoie de puncte
fixe (jaloane, evenimente) prin care s evalum fiecare pas al
proiectului, pentru a putea introduce coreciile necesare.
Aceste puncte fixe trebuie integrate ntr-un plan de monitorizare
intern, care s permit evaluri intermediare, fcute nainte de
momentul de final al proiectului, cnd ar putea fi prea trziu pentru a
mai putea corecta ceva.
n cazul proiectelor mari este necesar ca managerul de proiect s
solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu
doar realizrile, ci i eventualele probleme ntmpinate de membrii
echipei n planul relaiilor orizontale sau verticale. Impunerea unui
asemenea plan de monitorizare nu este uoar, dar este absolut
necesar pentru pstrarea controlului asupra desfurrii proiectului.
Un manager de proiect care nu asigur monitorizarea intern nu va
putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricrui proiect i
nu i va putea exercita una dintre principalele atribuii care i revin
evaluarea periodic i permanent. Aceasta i permite revizuirea
obiectivelor i redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine
vulnerabil fa de orice tip de monitorizare extern.
13
internationala
OBIECTIVELE PROIECTULUI (continuare)
Avnd n vedere aceste considerente, proiectul va fi mprit n

etape, activiti i subactiviti (sarcini) bine precizate, programate
n ordinea succesiunii lor i ordonate n timp. Se obine astfel o
diagram care poate fi reprezentat grafic, pentru a permite
urmrirea mai simpl progresului proiectului (diagram sau grafic
Gantt).
n permanen, managerul de proiect trece prin procesul buclei
de control care const n planificarea, monitorizarea, elaborarea
deciziilor, replanificarea activitilor etc. n cazul cnd una dintre
faze nu este tratat corect, se poate ajunge la ntrzieri i
penalizri.
n concluzie, numai asigurnd echilibrul permanent al triunghiului

proiectului, stabilind obiective SMART, implementnd un program
de monitorizare i evaluare intern permanent, meninnd
deschis comunicarea cu membrii echipei i n afara ei, obinem
premisele succesului proiectului propus.
PARTENERIATUL
Definitie: modalitatea, formal sau informal, prin

care doua sau mai multe pri decid sa acioneze
mpreuna pentru atingerea unui scop comun,
mpartind pe de o parte riscurile, pe de alta parte
abilitile i resursele si cutnd s obin beneficii
reciproce.
14
internationala
AVEM NEVOIE DE PARTENERI?
Foarte adesea, finanatorii doresc s sprijine ntr-o msur

mai mare activiti realizate n cadrul unor parteneriate,
organizate pe criterii de eficien economic i social
pornind de la complementaritatea care exist sau poate fi
dezvoltat ntre activitatea diverilor actori sociali.
Printre criteriile de evaluare a proiectelor din cadrul multor
programe de finanare apare un punctaj acordat special
pentru realizarea i modul de funcionare a eventualului
parteneriat organizat n cadrul proiectului, chiar dac nu
se solicit n mod obligatoriu acest lucru.
n anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este
solicitat n mod expres celor care doresc s accead la
finanarea nerambursabil oferit.
CALITATEA PARTENERIATULUI
ntoate situaiile calitatea parteneriatului - i nu doar

simpla existen a unei organizaii partenere - este
determinant pentru obinerea unor punctaje maxime.
Partenerii externi organizaiei care se vor implica n
proiect trebuie specificai clar, inclusiv cu precizarea
zonelor de activitate, a gradului de implicare i a modului
de colaborare cu organizaia care realizeaz proiectul
(un proiect este, de fapt, un sistem complex pe care
numai cu dificultate o singur organizaie l poate pune
singur n micare astfel nct s-i ating scopul).
15
internationala
PARTENARIATUL PUBLIC PRIVAT

(PPP) DEFINIRE
PPP = modalitate de cooperare ntre o autoritate publica i
sectorul privat, pentru realizarea unui proiect care produce efecte
pozitive pe piaa forei de munca i in dezvoltarea local.
Obiective majore:
a) ocuparea forei de munc
b) dezvoltarea locala pt. asigurarea coeziunii economice si
sociale
PPP = cooperare instituionalizat ntre administraia public
local i un partener privat, pentru realizarea de proiecte a cror
rezultat este un bun sau serviciu public (infrastructura, facilitati
comune, servicii).
Caracterizat prin investiii comune, mparirea de
responsabilitti, riscuri si succese.
Motive: finanarea, proiectarea, construirea, operarea i
ntreinerea infrastructurii publice si a serviciilor.
PARTENARIATUL PUBLIC PRIVAT (PPP)

DOMENII DE ACTIVITATE
PPP realizeaz proiecte DE INTERES PUBLIC !

Proiecte SOCIALE (ex. centre de zi, cantine, centre de
plasament, centre destinate persoanelor dependente de
droguri etc.)
Proiecte de DEZVOLTARE LOCALA (Infrastructura
autostrzi, CF, Dezvoltarea economica Centre de
Informare, Centre de consiliere, Job Club, Centre de afaceri,
etc.)
Proiecte CULTURALE (ex. restaurri de edificii, muzee etc..)
Proiecte de URBANISM (parcuri, locuri de agrement, etc..)
16
internationala
STADII ACOPERITE DE COOPERAREA PPP
Concepia proiectului proiectare
Finanare
Construcie
Exploatare
ntreinerea i transferul oricarui bun public

(infrastructura fizica pt. furnizarea unui serviciu
public)
CRITERIILE PENTRU SELECTIA

PARTENERILOR IN CADRUL PPP
STATUT JURIDIC
ELIGIBILITATE
SITUATIE FINANCIARA
REPUTATIE LOCALA / NATIONALA
PUTERE DE LOBBY
EXPERIENTA, TRADITIE
COMPATIBILITATE IN SISTEMUL DE LUCRU
17
internationala
AVANTAJE IN PPP
mprirea costurilor de proiect.
Externalizarea unor activitti din structura administraiei publice ce
pot fi mai bine realizate in sectorul privat (de pilda, prin concesiune
sau vnzare).
Asigurarea transparentei financiare.
Impartirea riscurilor asociate unei activitati economice.
Responsabilizarea si sensibilizarea comunitii de afaceri in legtura
cu comunitatea local.
Efecte pozitive asupra ocuprii forei de munc i asupra
participanilor.
Utilizarea eficienta a expertizei deinute de sectorul privat.
Imbunatirea sau mentinerea calitii serviciilor prin abordarea
inovarii.
Beneficii economice (crestere economica si locuri de munca)
EXEMPLE DE PROIECTE PPP
Constanta: Centrul-Pilot de Servicii Comunitare pentru Persoane

cu Handicap si de Instruire Techirghiol
Parteneriat intre:
Consiliul Judetean
Banca pentru Dezvoltare a Consiliului Europei
Autoritatea Nationala pentru Persoanele cu Handicap
o retea de ONG-uri irlandeze, printre care
Fundatia pentru o Viata Mai Buna
Focus on Romania
Trade Aid si Aurelia Trust
Mures: Depozit ecologic zonal in judetul Mures

Partenerii implicati sunt:
Consiliul Judetean
Consilii locale de pe raza judetului Mures
firma VASTE Italia, reprezentata prin SC Agenda 21 SA
18
internationala
EXEMPLE DE PROIECTE PPP
Prahova: Sistem Informatic Integrat pentru Administratia Publica

Locala prin care sistemul informatic integrat propriu consiliului judetean sa interactioneze
cu cel de la nivelul fiecarei primarii din judet, pentru a eficientiza activitatile si a optimiza
circulatia documentelor
Parteneriat intre:
Consiliul Judetean
firma privata de IT, SC ASESOFT International SA
Bucuresti Magurele Centrul pentru persoanele cu disabilitati s-a creat

un centru pentru persoanele paraplegice
Parteneriat intre:
Fundatia Motivation UK,
Fundatia Motivation Romania,
Fundatia CRIMM,
Liceul Magurele,
Autoritatea Nationala pentru persoanele cu handicap
II. CICLUL DE VIA AL

PROGRAMULUI /
ROIECTULUI
19
internationala
MANAGEMENTUL CICLULUI DE
PROIECT (PROJECT CYCLE
MANAGEMENT - PCM)
O abordare integrat a planificarii,

elaborrii si managementului
proiectelor de dezvoltare.
PROJECT CYCLE MANAGEMENT

PCM (continuare)
Reprezint o colecie de concepte i instrumente, dezvoltate
prin tehnici relativ simple, incluznd:
conceptul de ciclu al proiectului;
analiza factorilor interesai (deintori de interese
stakeholders, n limba englez);
instrumentul de planificare Cadrul Logic (Matricea
Logic );
indicatori cheie ai calitii;
planuri de activiti i resurse;
structuri standardizate, coerente, pentru documentele
cheie ale proiectului.
n terminologia PCM, utilizarea acestor concepte, instrumente

i documente standardizate de-a lungul duratei de via
(ciclului) a unui proiect poart denumirea de abordare
integrat.
20
internationala
CICLUL DE VIATA AL
PROGRAMULUI / PROIECTULUI
1. Programarea
6. Evaluarea ex- 2. Identificarea

post (a rezultatelor)
5. Implementarea 3. Evaluarea ex-ante
4. Aprobarea
finarii
CICLUL DE VIATA AL PROIECTULUI

(explicaie pentru apariia n dou etape a
noiunii de evaluare)
Noiunea de evaluare se folosete n managementul

proiectelor n dou situaii, din dou etape diferite, cu
nelesuri diferite.
Evaluarea ex-ante. Este evaluarea n momentul
propunerii unui proiect (etapa a treia) dup
finalizarea conceperii proiectului, n vederea
aprobrii finanrii i implementrii ulterioare.
Evaluarea ex-post. Este evaluarea efectelor
proiectelor n etapa a asea. Ultima etap poate
constitui premisa unui nou proiect care va porni de la
rezultatele celui precedent i astfel ciclul este reluat.
21
internationala
1. PROGRAMAREA
Const n stabilirea cadrului general de cooperare al UE
cu o anumit ar sau regiune a unei ri.
Printr-un proces de consultare i negociere ntre guvernul
naional, donatori i ali factori interesai, urmrind analiza
problemelor i a oportunitilor de dezvoltare ale rii sau
regiunii n cauz i innd cont n acelai timp de prioritile
UE i ale rii beneficiare, ca i de aciunile altor organizaii
finanatoare, de capacitatea financiar a UE i a rii sau
regiunii receptoare, se convine acordarea sprijinului pe
anumite domenii de activitate i se schieaz idei de
programe. Rezultatul se regsete ntr-un Document
Strategic de ar sau Regional.
In Documentul Strategic de ar sau Regional (Exemplu:
Planul Naional de Dezvoltare, Planul Naional de
Dezvoltare Regional, etc.) sunt identificate i prezentate
domeniile de activitate care s fie sprijinite de UE, la nivel
naional sau regional.
1. PROGRAMAREA (continuare)
Se stabilesc liniile directoare si principiile de cooperare
ale UE cu o anumit ar.
Se stabilesc prioritatile tematice si sectoriale, n functie de:
analiza problemelor si oportunitatilor tarii
prioritatile locale i ale UE
actiunile altor finanatori
capacitatile disponibile - locale si ale UE
Documente:
Country Strategy Paper (Strategia de tara )
Schite generale ale ideilor de proiecte / programe
Decizii: privind domeniile (zone, sectoare) prioritare de
interventie UE.
22
internationala
PAI N PROGRAMARE
Analizarea situaiei naionale / sectoriale.

se identific probleme, constrangeri, oportunitati
necesita analiza indicatorilor socio-economici,
prioritatilor nationale si prioritatilor finantatorului
Identificarea si agrearea obiectivelor principale i
ale prioritatilor sectoriale.
Elaborarea unui cadru fezabil de programare n
care proiectele vor fi identificate si formulate.
2. IDENTIFICAREA
Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic de ar sau
Regional se analizeaz problemele (situaiile dificile, care nu
convin si pe care dorim s le depim), nevoile i interesele
posibililor factori interesai i se identific acele idei de proiecte
care urmeaz s fie aprofundate.
n aceast faz se elaboreaz, cnd este necesar, studii de pre-
fezabilitate (SPF). Aceste studii ajut la identificarea, selectarea
i analiza comparativ a unor opiuni specifice i recomand
studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului.
Rezultatul studiului ofer indicaii asupra oportunitii de a
continua studiul pentru ideea de proiect aleas.
Exemple de SPF pentru: nfiinarea unui centru pentru persoane
cu disabiliti; Servicii sociale cu caracter primar i de suport
pentru persoanele vrstnice; nfiinarea unui serviciu de ngrijire
la domiciliu; Furnizarea formrii profesionale pentru personalul
firmelor non-profit; nfiinarea unui centru de orientare i
consiliere n carier; Servicii de ngrijire de zi pentru copii;
Campanii pentru promovarea unui mod de via sntos;
Dezvoltarea unei reele pentru schimbarea i abordarea integrat
a bunelor practici; nfiinarea unui club de locuri de munc n
zona rural , nfiinarea unui centru de informare a persoanelor
fr adpost despre serviciile sociale oferite etc.
23
internationala
2. IDENTIFICAREA (continuare)
Scop: Analiza problemelor, nevoilor, stakeholderilor

(factorilor implicati), identificarea ideilor de proiecte
si altor aciuni pt. eventuala studiere ulterioara,n
cadrul Strategiei de ar.
Documente: Studii de pre-fezabilitate pentru
proiecte, sectoriale sau tematice ajut la
identificarea, selectarea sau investigarea ideilor,
definirea nevoii de alte studii pentru a fundamenta
un proiect.
Decizii: privind continuarea studiului n vederea
formularii proiectelor (decizia privind ideile care vor
fi studiate in detaliu in faza de Formulare).
3. EVALUAREA EX-ANTE
(FORMULAREA)
Se analizeaz aspectele importante ale ideii de proiect, innd cont de
obiectivele generale i prioritile Documentului Strategic de ar sau
Regional, de indicatorii cheie de calitate i de opiniile principalilor factori
interesai.
Beneficiarii direci ai proiectului i ali factori interesai n realizarea
acestuia (autoriti locale, furnizori de servicii, publice sau private, ali
ageni economici, organizaii neguvernamentale, inclusiv asociaii
profesionale, etc) trebuie s participe activ la detalierea ideii i pentru
aceasta se constituie o echip de proiect.
Echipa de proiect devine o structur executiv, iar consultarea cu
beneficiarii direci i factorii interesai se realizeaz sub forma unor
ntlniri periodice, n care se discut ntre altele stadiul analizei, se cer
informaii suplimentare i dup caz, studii de fundamentare,analiza
riscului, etc.
Relevana problemelor i fezabilitatea sunt aspecte cheie n acest faz.
Se elaboreaz planuri detaliate de implementare a activitilor ce vor
fi realizate n cadrul proiectului, incluznd Cadrul Logic, cu indicatori
privind rezultatele ateptate i impactul proiectului, precum i planul de
resurse i implementare. In final, echipa de proiect ia decizia de a
propune proiectul pentru finanare. O propunere de proiect de interes
local va fi susinut de participanii la formularea ei prin ncheierea unui
memorandum semnat de toi acetia.
24
internationala
3. EVALUAREA EX-ANTE (continuare)

Se numete i: FORMULARE, DESIGN, PREGTIRE.
Scop: Analiza detaliat a elementelor cheie ale proiectelor - relevana,
fezabilitatea, durabilitatea proiectului, folosind:
Planuri detaliate de implementare - activitati, resurse
Matricea logica - indicatori de rezultate si impact
Studierea ideii de proiect se face innd seama de:
orientrile din Strategia de ar
factorii de calitate
opiniile principalilor stakeholderi
Aspecte cheie:
relevana pentru probleme
fezabilitatea
Planificarea implementarii proiectului, pe baza unui cadru de analiza
logica.
Documente / Decizii: ntocmirea propunerii de a finana (sau nu)
proiectul.
CONSULTAREA STAKEHOLDERILOR
Identificarea tuturor stakeholderilor.

Identificarea celor mai importanti stakeholderi.
Prezentarea proiectului i a obiectivului general n
funcie de interesele fiecaruia.
Obinerea sprijinului stakeholderilor.
Informarea lor continua pna la sfritul
proiectului.
25
internationala
ETAPELE FORMULARII
Ideile relevante de proiect sunt dezvoltate n planuri

operationale (PO).
Stakeholderii sunt direct implicai.
Se evalueaz fezabilitatea si sustenabilitatea
proiectului.
Se ia decizia de a nainta (sau nu) cererea formal
de finantare.
FORMULAREA PROIECTULUI
Analiza mediului extern.

Definirea obiectivelor, rezultatelor i a resurselor.
Planificarea activitilor i a resurselor.
Elaborarea procedurilor de lucru.
26
internationala
4. FINANAREA
Propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de
finanare, care se completeaz ntr-un formular standardizat
(aplicaie), diferit pentru fiecare tip de program de finanare n
parte. De regul, aplicaia este nsoit de o serie de anexe, care
fac parte integrat din cererea de finanare i o justific.
Aplicaia (cererea de finanare) este depus la Unitatea de
implementare a programului (ex. Agentia pentru Dezvoltare
Regional) prin care se finaneaz proiectul propus.
Comisia de evaluare a propunerilor de proiect evalueaz cererea
de finanare (analiza detaliat a cererii) i decide dac proiectul va
fi sau nu va fi finanat, pe baza unor criterii de selecie, aceleai
pentru toate cererile de finanare depuse n cadrul programului de
finanare respectiv.
n cazul deciziei de finanare a proiectului propus, se semneaz
Contractul de finanare (Acordul de finanare) ntre Autoritatea
Contractant i Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). In cazul
programelor, contractul de finanare se ncheie ntre instituia
specializat a donatorului (Comisia European, n cazul UE) i ara
beneficiar.
5. IMPLEMENTAREA
Resursele materiale i umane alocate implementrii

proiectului sunt utilizate pentru ndeplinirea scopului
propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se
adreseaz grupurilor int i beneficiarilor), contribuind
astfel la ndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului.
De regul, activitile implementate n cadrul proiectului
implic ncheierea unor contracte pentru realizarea de
studii, pentru asisten tehnic, achiziii de bunuri i lucrri.
Evoluia activitilor din proiect este urmrit (se
monitorizeaz progresul proiectului) i, dup caz, se propun
ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale.
La sfritul perioadei de implementare, se poate propune un
nou proiect pentru continuarea sau extinderea activitilor
proiectului.
27
internationala
5. IMPLEMENTAREA (continuare)
Folosirea resurselor planificate i aprobate, conform planurilor
elaborate, pentru atingerea scopului proiectului i a obiectivelor
generale (grupul int primeste beneficiile care au fost planificate).
Implic:
Asigurarea resurselor necesare (asisten tehnic,
echipamente, lucrri etc.)
Planuri detaliate de lucru
Organizarea si coordonarea execuiei
Monitorizarea progresului implementrii proiectului
Raportare
Incheierea proiectului
Documente: Rapoarte de evoluie si monitorizare a implementrii
proiectului.
Decizii: decizie privind ajustarea, ncheierea / extinderea
proiectului.
6. EVALUAREA
Evaluare sistematic si obiectiv a unui proiect /program / politici
n derulare sau finalizate, n fazele de concepie i
implementare, precum i a rezultatelor sale.
Scop: De a compara coerena rezultatelor proiectului cu
obiectivele propuse, pentru a determina eficiena, eficacitatea
(gradului de ndeplinire a obiectivelor), impactul i durabilitatea
(sustenabilitatea) proiectului etc.
Cnd se evalueaz?
n timpul implementarii (evaluare intermediara)
la finele implementarii (evaluare finala)
dupa ncheierea implementarii (evaluare ex-post)
Stabilete:
relevana si atingerea obiectivelor
eficiena
impactul
sustenabilitatea (durabilitatea)
28
internationala
6. EVALUAREA (continuare)
Furnizeaz informaii credibile i utile i faciliteaz
ncorporarea de lecii nvate i bune-practici n
procesul de decizie att din perspectiva beneficiarilor de
sprijin financiar, ct i a organizaiilor finanatoare
(donatori).
Documente:
Raportul / Studiul de evaluare
Decizii:
decizia de a continua
decizia de a revizui
decizia de a stopa un proiect/program
Concluziile, recomandrile i rezultatele ar trebui luate n
considerare n procesul de elaborare, respectiv
implementare, a unor proiecte sau programe viitoare.
7. DOCUMENTE SI DECIZII
Prioritati: domenii,
Decizie: utilizarea
rezultatelor n sectoare, timp
programarea
Strategia de Decizie: optiunea
viitoare
ar care va fi detaliata
Studiu de 1. Programare Studiu de pre- Decizie: elaborare

evaluare fezabilitate propunere
oficial de
finantare
6. Evaluare 2. Identificare
Decizie:
continuare cf. plan Studiu de
/ reorientare fezabilitate
(evaluare
intermediara) 5. Implementare 3. Formulare Propunere initiala
(preliminar) de
finantare
Rapoarte de 4. Finantare
monitorizare i
progres Propunere de
finantare
Decizie de Acord de
Decizie: nevoia finantare finantare
de prelungire
29
internationala
MSOffice2
PRINCIPIILE DE BAZ ALE PCM
1. Folosirea Logic Frame (Cadrului Logic sau Matricii

Logice) n elaborarea proiectului sau programului.
2. Elaborarea, n fiecare faz, a documentelor cheie de
bun calitate, pentru a asigura un proces decizional
structurat i bine fundamentat.
3. Consultarea i implicarea factorilor cheie interesai
(stakeholders), ct de mult posibil.
4. Formularea clar a Scopului Proiectului, n termeni de
beneficii durabile pentru grupul(rile) beneficiarilor
(grupul int).
5. Incorporarea, nc din faza de formulare, a aspectelor
cheie ale calitii.
PRINCIPIILE DE BAZ ALE PCM (continuare)
PCM combin principii moderne de management, instrumente i

tehnici analitice pentru a se asigura c:
Proiectele i/sau programele respect i contribuie la
realizarea cuprinztoare a obiectivelor politicii UE i la
relevana n legtur cu aspecte subsidiare ale politicii
comunitare(spre ex: respectarea drepturilor omului i
reducerea srciei, egalitatea anselor dintre brbai i femei,
respectul pentru mediu etc.).
Proiectele i/sau programele sunt relevante pentru strategia
agreat i pentru problemele reale ale grupurilor int i
beneficiarilor finali.
Proiectele i/sau programele sunt fezabile, adic obiectivele
propuse sunt realiste (posibil de ndeplinit), avnd n vedere
constrngerile mediului de lucru i capabilitatea ageniilor de
implementare.
Beneficiile generate de proiecte/programe sunt durabile (au
capacitatea de a se auto-ntreine i reproduce pe termen lung,
dup ncheierea finanrii proiectului i/sau programului).
30
Slide 59
MSOffice2 In practic, durata i importana fiecrei faze a PCM pot fi diferite, dar procesul
de baz
este acelai pentru toate proiectele i programele, indiferent de domeniu (resurse
umane,
infrastructur, agricultur, mediu, turism, dezvoltare sector IMM-uri, etc).
Tenzi, 4/20/2008
internationala
FORMATUL DE BAZ AL UNUI PROIECT

1. SUMAR (REZUMAT)
2. FUNDAMENTARE (CADRUL GENERAL): Obiectivele generale ale politicii UE i ale Guvernului /
Regiunii de Dezvoltare, legturile cu Programul sau Strategia de ar / Regional a Comisiei,
angajamentul Guvernului de realizare cuprinztoare a obiectivelor politicii UE.
3. ANALIZA SECTORIAL I A PROBLEMELOR, incluznd analiza factorilor interesai (stakeholders).
4. DESCRIEREA PROIECTULUI/PROGRAMULUI, A STRATEGIEI I A OBIECTIVELOR DE ATINS
Include referiri la experiena trecut i legtura cu activitile i/sau programele altor organizaii de
finanare (donatori)
Descrie intervenia (sau aciunea) pe care o propune proiectul, pe urmtoarea ax logic: obiective
generale, scopul proiectului, rezultate, activiti, principalii indicatori de verificare.
5. PRE-CONDIII, SUPOZIII / RISCURI / IPOTEZE
6. ARANJAMENTE / CONDIII DE IMPLEMENTARE (ORGANIZAREA IMPLEMENTRII)
Mijloace materiale i umane
Proceduri de organizare i implementare
Planul (graficul) de desfurare / implementare
Bugetul proiectului / programului, co-finanare
Condiii speciale i msuri suplimentare ale partenerilor (dac este cazul)
Monitorizare i Evaluare
7. FACTORI AI CALITII
Participarea beneficiarilor la proiect i asumarea de ctre acetia a rezultatelor finale ale proiectului
Suportul politic
Tehnologia corespunztoare
Aspecte socio-culturale MSOffice3
Egalitatea anselor pentru brbai i femei
Protecia mediului
Capaciti instituionale i de management
Viabilitate financiar i economic
ANEXA: MATRICEA LOGIC
PRINCIPII IN MANAGEMENTUL
PROIECTELOR FINANATE DE UE
Proiectele se aliniaz i contribuie la implementarea politicilor
Comisiei Europene (Incorporarea sistematica a prioritilor i
politicilor UE).
Proiectele sunt relevante pentru strategia de ar si problemele reale
ale grupurilor int (au n vedere finaatorii si beneficiarii).
Proiectele sunt fezabile.
Beneficiile generate de proiecte sunt durabile (concentrarea asupra
beneficiilor durabile ale grupului tinta).
Obiectivele sunt clare i realiste.
Consultarea si implicarea factorilor interesati (este esenial
consultarea si implicarea stakeholderilor cheie).
Aspectele cheie privind calitatea sunt introduse n faza de formulare.
Calitatea documentelor asigura o decizie bine fundamentata
Abordarea logica (LFA) Designul proiectului se bazeaza pe
cadrul de analiza logica.
31
Slide 61
MSOffice3 Formatul de mai sus reflect etapele parcurse pn la faza de formulare a

proiectului sau
programului, inclusiv. In fazele de implementare, monitorizare i evaluare
(intermediar
sau final), acest format nu sufer modificri semnificative.
Tenzi, 4/20/2008
internationala
III. CADRUL DE ANALIZ

LOGIC
LOGICAL FRAMEWORK ANALYSIS
(LOGFRAME - LFA)
CADRUL LOGIC DE ANALIZ

LOGICAL FRAMEWORK ANALYSIS
(LOGFRAME - LFA)
CE ESTE CADRUL LOGIC ?

Un instrument analitic folosit pt. planificarea, elaborarea
i managementul proiectelor.
Matrice a celor mai importante elemente ale unui
program, ntr-o form logic.
Un mod sistematic de a identifica elementele cheie ale
unui proiect i legturile dintre ele pt. o analiza logic,
obiectiv i concisa a designului proiectului.
Un proces parcurs pas cu pas i logic.
32
internationala
LOGFRAME LFA (continuare)

Reflect cauzalitatea ntre nivelurile obiectivelor.
Permite verificarea realizrii obiectivelor.
Formuleaz ipotezele externe controlului proiectului, care pot
influena realizarea obiectivelor.
Este un instrument de management care ajuta la:
nelegerea designului proiectului
controlul calitii pe parcursul ciclului de via al proiectului
pregatirea termenilor de referin
raportare
monitorizare: folosirea resurselor, progresul si impactul
stabilirea componentelor cheie ale proiectului:
cerine privind resursele umane, materiale, financiare
workplan activitati, ealonare, termene limit
rolul si responsabilitatile persoanelor cheie
DESCRIEREA LOGFRAME
Nu trebuie s devin un exerciiu formal !!!

Este rodul unui proces de analiz i planificare
legat de:
informaia disponibil
abilitatea echipei de planificare
consultarea cu stakeholderii
considerarea experienei trecute
33
internationala
DESCRIEREA LOGFRAME-
MATRICE LOGIC
Logica Indicatorii Sursele de Ipoteze :
interventiei : verificabili obiectiv : verificare :
Obiectivele
generale
Scopul
proiectului
Rezultatele
Activitatile Mijloace Cost
Pre-condiii
ETAPELE DE ANALIZA LOGICA
I. FAZA DE ANALIZ
Analiza stakeholderilor (stakeholders analysis) factorilor
interesai
Analiza problemelor
Analiza obiectivelor
Analiza strategiilor (compararea diferitelor opiuni de mbuntire a
situaiei actuale; selectarea opiunii potrivite)
II. FAZA DE PLANIFICARE (elaborarea unui plan operaional

de implementare):
matricea logic (definirea logicii proiectului)
planul activitilor (specificare i operaionalizare)
planul resurselor (specificare i operaionalizare)
34
internationala
I. a. STAKEHOLDERI FACTORI INTERESAI

PARTENERI I OPONENI
STAKEHOLDER: orice persoan (grup, organizaie) care are

un interes, este influenat / afectat sau poate influena/
afecta realizarea obiectivelor propuse.
Se identific:
toi cei care pot fi afectai (pozitiv sau negativ)
felul in care vor fi afectai
Clasificare:
Grupuri de interes
Grupuri de competen
Grupuri de sprijin
Grupuri de decizie
Grupuri de transfer de informaii i comunicare
I.a. ANALIZA STAKEHOLDERILOR

(continuare)
Stakeholder
Caracteristici:
- socio-culturale
- economice
- structura, organizare, statut
Interese, obiective, ateptari
Sensibilitatea si respectul fata de

probleme cross-cutting
Potenial si lipsuri:
- resurse
- cunostinte, experienta
- contributie potentiala
Implicaii pentru proiect si concluzii:
- actiune necesara
- abordarea grupului
35
internationala
I.b. IDENTIFICAREA I ANALIZA

PROBLEMELOR
CE ESTE O PROBLEM ?
O situaie actual problematic, nedorit, negativ, duntoare,
care genereaz iniiativa de a lansa proiectul
Ex. Rata omajului n rndul tinerilor provenii din casa de copii
este n cretere; Crete numrul de copii nou-nscui
abandonai n spitale; Puine locuri de munc pentru femeile
peste 45 de ani; Creterea a consumului de droguri n rndul
tinerilor cu % conform sondajelor fcute de ... etc.
ETAPE N DEFINIREA PROBLEMEI
Se pornete de la situaia existent
O situaie (un fapt, un aspect) devine PROBLEM cnd
cineva o consider negativ, duntoare
Problemele se traduc n NEVOI ALE GRUPULUI INT
Se stabilete relaia CAUZ EFECT
ATENIE ! Problema nu trebuie confundat cu lipsa de resurse /

soluia

PROBLEMELOR (continuare)
CARE este problema real de rezolvat?
DE CE exist o problem? cauze
UNDE i CND se manifest? condiii, periodicitate,

surse
PENTRU CINE este o problem? cine sunt cei afectai

de problem: grupul int / alte grupuri
CE consecine / impact ar putea s aib nerezolvarea ei?
36
internationala

PROBLEMELOR (continuare)
O problem bine formulata:

Exprim nevoi ale unui GRUP INT
Este real, orientat spre nevoi nu spre ofert
Este concret, nu abstract
Este clar
Este rezolvabil
Este grav, are efecte negative serioase
Este urgent
ANALIZA CAUZ-EFECT /
ARBORELE PROBLEMELOR (continuare)
Se definete situaia nedorita iniial.

Se identific lista problemelelor poteniale /
interconenctate.
Se alege o Problema de nceput.
Se vizualizeaz problema n form grafic Arborele
problemelor sau Ierarhia problemelor pentru a stabili
(ierarhiza) relaiile CAUZ- EFECT (n cascad).
Analiza are ca int identificarea blocajelor reale, crora
factorii interesai le acord prioritate i caut s le
nlture.
37
internationala
ANALIZA CAUZ-EFECT /
ARBORELE PROBLEMELOR (continuare)
Arborele problemelor prezint imaginea complet a unei

situaii negative existente, pe care dorim s o
mbuntim ca urmare a implementrii proiectului.
Impactul acestui tip de schem logic poate fi maxim
dac este elaborat n cadrul unui seminar cu cei vizai
i care cunosc situaia, condus de o persoan ce
nelege dinamica grupului i are experien n utilizarea
metodei (un moderator).
Aceast abordare poate fi combinat cu altele, de tipul
studiilor tehnice, economice sau sociale, ale cror
rezultate ar putea completa analiza fcut n cadrul
seminarului cu factorii interesai (stakehoders).
ARBORELE PROBLEMELOR
Efect 1 Efect 2 Efect 3
Cauza Cauza Cauza Cauza Cauza

efect efect efect efect efect
Cauza Cauza Cauza Cauza Cauza

efect efect efect efect efect
Cauza 1 Cauza 2 Cauza 3
38
internationala
ARBORELE PROBLEMELOR
Stabilirea relaiilor cauz efect dintre probleme
Rata ridicat a somajului EFECTE
Crestere redusa a Sector de stat

sectorului privat stagnant
Rata redusa de creare si Cadrul legal

supravietuire a IMM neprietenos
Lipsa abilitilor Acces dificil la Acces limitat la

de afaceri ale informatii din credite CAUZE
IMM mediul exogen
DIFICULTI N ELABORAREA
ARBORELUI PROBLEMELOR
Din secvena cauza-efect lipsesc mai muli pai.

Aceeai problema este menionat de dou ori.
Mai multe probleme sunt menionate ca fiind una singur.
Problemele nu sunt specificate suficient de detaliat.
(Ex. Management slab - poate fi control financiar prost,
abiliti reduse n organizare, ntrzieri n livrri,
abiliti de planificare slabe etc.)
Se confund problemele cu lipsa soluiilor.
39
internationala
I.C. DEFINIREA I ANALIZA

OBIECTIVELOR
Transformarea aspectelor negative n situaii viitoare dorite
i realiste (dup remedierea problemelor); Descrie situaa
mbuntit (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementrii
proiectului.
Verificarea ierarhizrii obiectivelor.
Stabilirea i ilustrarea relaiilor dintre mijloace i scopuri -
Arborele obiectivelor; Situaia negativ ilustrat de
Arborele problemelor este transpus ntr-o situaie
mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor
identificate (ofer perspectiva clar a situaiei viitoare
mbuntite.)
Formulrile pozitive devin obiective ce se prezint grafic n
Arborele obiectivelor.
I.C. DEFINIREA I ANALIZA

OBIECTIVELOR (continuare)
Uneori schema logic prezint fie un numr prea mare de

obiective, fie obiective de mare anvergur (ex. fiscalitate
redus, scheme de creditare accesibile, cadru legal stabil)
care nu pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii unui
singur proiect, dar ar putea constitui obiective pentru un
proiect mai mare, de interes naional sau chiar pentru un
program sectorial, regional sau naional.
Uneori obiectivele apar drept nerealiste. n astfel de cazuri,
se pot formula alte obiective posibil de ndeplinit n locul
celor nerealiste, care trebuiesc abandonate complet.
40
internationala
ARBORELE OBIECTIVELOR
Scop Scop Scop
scop scop scop scop

mijloc mijloc mijloc mijloc
scop scop scop scop scop

mijloc mijloc mijloc mijloc mijloc
mijloc mijloc mijloc .
OBIECTIVUL GENERAL
(Obiectivul extins)
Descrie scopurile largi, pe termen lung,

sectoriale sau naionale, la atingerea crora
proiectul este menit s contribie.
41
internationala
SCOPUL PROIECTULUI
(Obiectivul imediat)
Descrie beneficiile pe care grupul int le va obine prin

utilizarea serviciilor oferite de catre proiect.
Set de rezultate scontate, ce trebuie obinute prin
implementarea proiectului
impactul pozitiv al programului asupra beneficiarilor
NU descrie serviciile NICI utilizarea resurselor !
Un proiect are 1 - 3 obiective imediate
SMART (Specific, Msurabil, Acceptabil, Realist, definit in
Timp)
REZULTATE ATEPTATE
(OUTPUTS)
Pentru fiecare obiectiv imediat - rezultatele

ateptate descriu serviciile pe care proiectul le va
furniza grupului int.
Rezultate direct masurabile ale activitilor
proiectului.
Legatura rezultat - scop este cheia logicii
proiectului.
Managerii proiectului sunt direct rspunzatori
pt. producerea rezultatelor.
42
internationala
ARBORELE OBIECTIVELOR
Stabilirea relaiilor dintre MIJLOACE i SCOPURI
Rata mai redus a SCOPURI
omajului
Crestere accelerata a
sectorului privat
Sunt create i supravieuiesc

mai multe IMM-uri
Abilitatile de Acces mai usor la Acces mai usor la credite

afaceri ale IMM informaiile din
imbunatatite mediul exogen
Manageri IMM obin Baza de date Linie de MIJLOACE

IMM instruii consultan creat credit creat
I.D. ANALIZA STRATEGIILOR
Grupurile de obiective nrudite, grupate pe vertical, din

arborele obiectivelor, se numesc strategii.
Se selecteaza strategia care va fi utilizat pentru atingerea
obiectivelor dorite.
Din arborele obiectivelor se selecteaz obiectivele care
vor fi incluse n proiect, respectiv obiectivele care vor fi
ndeplinite sau parial ndeplinite ca urmare a implementrii
proiectului (unele obiective vor rmne n afara proiectului
obiective care nu vor fi ndeplinite prin proiectul propus).
Se stabilete obiectivul general i scopul proiectului
(obiectivul imediat).
43
internationala
DEFINIREA STRATEGIEI
Presupune:
criterii clare pentru alegerea strategiei
identificarea variantelor strategice
alegerea strategiei pentru proiect
CRITERII DE SELECTARE A STRATEGIEI

Prioritile stakeholderilor (factorilor interesai)
Relevana
Probabilitatea succesului
Bugetul disponibil
Timpul necesar implementrii
Contributia la reducerea inegalitatilor (inclusiv a
inegalitilor de anse dintre femei i brbai etc.)
ANALIZA STRATEGIILOR
Obiective
Rata mai redus a
generale
omajului
Crestere accelerata a Cresterea sectorului de stat

sectorului privat
Cadrul legal
Mai multe IMM sint neprietenos
create si supravietuiesc
Scopul
proiectului
Abilitatile de Acces mai usor la Acces mai usor la
afaceri ale IMM inf. de piata credite
imbunatatite
Rezultate
Manageri IMM obtin Baza de date Linie de
IMM instruiti consultanta creata credit creat
44
internationala
II. PLANIFICAREA
ACTIVITILE PROIECTULUI
Activitile sunt mijloacele de atingere a obiectivelor
- CE URMEAZ S FACEM pentru a ne atinge obiectivele
(pentru atingerea unui obiectiv sunt necesare mai multe
activiti).
Au specificate persoanele responsabile.
Au definite resursele - umane, financiare, echipamente, timp
(Atenie: resursele specificate n seciunea activiti trebuie
s corespund cu resursele cerute n buget. Fiecare resurs
menionat va trebui tradus n bani i regsit n BUGET).
Sunt localizate n timp (au o durat i sunt n relaie cu
celelalte activiti nainte, dup sau simultan cu alte
activiti).
Graficul GANTT: Instrument utilizat n planificarea activitilor.
Reeaua PERT (cu activitile n noduri sau pe sgei)
instrument utilizat n planificare.
CUM ELABORM UN PLAN DE

ACTIVITI?
Se enumr principalele activiti.
Se defalc activitile n sarcini de ndeplinit (subactiviti).
Se stabilete ordinea activitilor si dependena n
implementare (ex. activitatea D ncepe dup / nainte /
simultan cu activitatea E).
Se estimeaz data de start (nceputul), durata i data de
finalizarea a fiecrei activiti
Se rezum programarea principalelor activiti.
Se definesc evenimentele cheie (milestones) ex. finalizarea
renovrii centrului, finalizarea instalrii i echipamentelor,
finalizarea suporturilor de curs.
Se stabilete expertiza necesar.
Se stabilesc sarcinile fiecrui membru al echipei de proiect.
Se estimeaz timpul necesar fiecarui membru al echipei
pentru ndeplinirea fiecarei sarcini.
45
internationala
II. PLANIFICAREA - ELABORAREA

LOGFRAME MATRICEA LOGIC
MATRICEA LOGIC este un instrument de lucru alctuit din
patru coloane i patru linii, cu ajutorul crora definim dou
concepte: Logica vertical i Logica orizontal.
Logica verticala:
identific ce anume urmeaz s se realizeze prin proiect
clarific relaiile de cauzalitate (cauz-efect)
specific ipotezele principale (supoziiile) aspecte exterioare
proiectului care nu pot fi controlate de managerului de proiect i de
echipa de implementare.
Logica orizontala:
msoar efectele proiectului
msoar resursele folosite de proiect (n perioada de implementre)
precizeaz indicatorii principali de verificare a obiectivelor
stabilete sursele de verificare a indicatorilor
DESCRIEREA LOGFRAME-
MATRICE LOGIC
Logica Indicatorii Sursele de Ipoteze :
interventiei : verificabili obiectiv : verificare :
Obiectivele
generale
Scopul
proiectului
Rezultatele
Activitatile Mijloace Cost
Pre-comdiii
46
internationala
COLOANA I. LOGICA INTERVENTIEI
Obs. Un proiect este considerat o intervenie (de aici

denumirea de logica interveniei).
Stabilete strategia de baz ce fundamenteaz proiectul

i cuprinde:
Obiectivul general;
Scopul proiectului;
Rezultatele;
Activitile.

a) Obiectivele generale:
Sunt obiective de amploare (ex. nivel ridicat al dezvoltrii
social-economice, rat sczut a omajului etc.).
Vizeaz beneficii importante i pe termen lung pentru
comunitate.
Exprim importana proiectului pentru societate,
beneficiile pe termen lung ale grupului int, respectiv ale
beneficiarilor direci si ale altor grupuri beneficiari
indireci.
Arat cum se nscrie proiectul in politicile naionale,
sectoriale si regionale (Proiectul elaborat contribuie la
atingerea lor) de dezvoltare ale Guvernului i
finanatorului.
Evideniaz contribuia la ndeplinirea obiectivelor politicii
UE.
Nu vor fi atinse doar prin intermediul proiectului
respectiv, ci prin contribuiile mai multor proiecte sau
programe concertate.
47
internationala

b) Scopul proiectului:
Este obiectivul central care urmeaz s fie atins prin implementarea
proiectului.
Se adreseaz problemei principale, reprezint rspunsul direct la
problema identificat.
Este unul singur i este legat neaprat de problema identificat.
Trebuie s fie scurt i precis.
Este definit ca BENEFICII DURABILE PENTRU GRUPUL INT
(aceste beneficii se vor face simite dup implementarea proiectului i
trebuie s fie echitabile pentru femei i brbai, pentru persoane cu
disabiliti .).
Exemple: Scderea numrului de copii cu handicap necolarizai din
regiunea X; Copii instituionalizai pn ntr-un ani, din oraul X, s fie
reintegrai n familii.
Pe lng obiectivele generale i scopul proiectului mai avem i
obiectivele specifice (operaionale), care reprezint paii ce trebuie
parcuri pentru atingerea scopului proiectului. Trebuie acordat mare
atenie enunrii obiectivelor astfel nct acestea s nu se confunde cu
activitile (acestea descriu cum se ndeplinesc obiectivele).
c) Rezultatele proiectului:
Sunt produse ale activitilor desfurate n etapa de
implementare a proiectului.
Suma rezultatelor conduce la realizarea scopului
proiectului (ex. Centru de asisten social funcional,
Centru pentru recuperarea persoanelor dependente de
droguri funcional).
d) Activitile proiectului
Sunt aciuni care trebuie ntreprinse pentru a obine
rezultatele stabilite.
Detalierea activitilor trebuie s permit estimarea
resurselor financiare, umane, materiale necesare.
Se implementeaz cu ajutorul mijloacelor materiale,
umane (inputs sau intrri).
48
internationala

LOGICA
INTERVENTIEI :
Obiective de nivel inalt, la care

Obiectivele generale contribuie proiectul.
Obiectivul central al proiectului, definit ca

Scopul proiectului beneficii durabile pentru int.
Rezultatele Produsele activitatilor desfasurate.
Sarcini executate ca parte a proiectului

Activitile pentru a genera rezultatele.
Mijlocace materiale i umane

necesare pentru desfasurarea
Mijloacele
activitatilor.
COLOANA II. INDICATORI VERIFICABILI

OBIECTIV (IVO)
Descriu operaional (n termeni cantitativi i calitativi), n ce

cuantum vor fi (au fost) ndeplinite: obiectivele generale,
scopul proiectului, rezultatele.
Nu exista indicatori la nivelul activitilor n matrice. Ei se
definesc odat cu planificarea activitatilor n detaliu. n
dreptul activitilor sunt plasate mijloacele materiale i
umane necesare desfurrii lor (rndul 4 coloana 2).
IVO pentru scopul proiectului trebuie s defineasc noiunea
de beneficii durabile pentru grupul int.
IVO pentru rezultate descriu consecinele activitilor.
Descrierea indicatorilor se face cu referire la grupul int, la
timp i la spaiu.
Verific viabilitatea obiectivelor i devin baza pentru
sistemul de monitorizare.
49
internationala
COLOANA INDICATORI
VERIFICABILI OBIECTIV (IVO)
IVO trebuie s fie SMART: Specifici, Masurabili,

Accesibili la un cost acceptabil, Relevani pentru
obiectivul respectiv, Temporali - definii n timp.
IVO fundamenteaz sistemul de monitorizare.
Se pot aloca mai multi IVO pentru un obiectiv.
IVO se definesc n faza de identificare si formulare a
proiectului.
IVO sunt detaliai n implementare.
Se estimeaz costurile de colectare a informaiei: se
aleg acei IVO al cror costuri de colectare a informaiei
sunt acceptabile.
Coloana II. Indicatori

verificabili obiectiv (IVO) MIJLOACELE
Nu exist IVO la nivelul activitilor n matrice.

Sunt estimate mijloacele fizice si non-fizice (intrarile)
necesare pentru desfurarea activitilor planificate.
Resurse umane i resurse materiale.
Detalierea activitilor trebuie s permit estimarea
mijloacelor.
50
internationala
COLOANA III. SURSE DE VERIFICARE
DE UNDE obinem informaiile RELEVANTE:

Surse interne / externe
N CE FORM
CU CE FRECVEN
CU CE COSTURI
Se stabilesc doar pentru obiectivul general,
scopul proiectului i rezultate.
Sunt documente, rapoarte, etc. - ofer informaie

despre atingerea obiectivelor generale ale
proiectului, a scopului proiectului i a rezultatelor.
Precizeaza forma n care se gsete acea
informaie, cine o ofer, cu ce regularitate i unde
se gsete ea.
Informaia face posibila verificarea IVO.
Sursele din afara proiectului trebuie verificate ca:
accesibilitate, ncredere, relevan.
51
internationala
COLOANA III SURSE DE VERIFICARE

Studii speciale
Cost
Intervievarea
beneficiarilor
Statistici
speciale
Statistici
Rapoarte de periodice
Inregistrari management
administrative
Complexitate
Exemple:
Raportul anual al Camerei de Comer i Industrie,
Rapoarte ale Ageniei Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc etc.

COSTURILE
Traduc n termeni financiari toate resursele

identificate ca fiind necesare.
Prezentate n format standard, precizeaz
contribuia sursele de fiananare: CE, guvernul
beneficiar, BERD, USAID, ali finantatori ai
proiectului.
Costurile i sursele de finanare sunt plasate n
rndul de la baza coloanei a treia.
52
internationala
COLOANA IV. IPOTEZELE (SUPOZIIILE)
Cuprinde att supoziiile ct i pre-condiiile.

Supoziiile reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce factori externi ar
putea influena implementarea i durabilitatea proiectului?
Definesc mediul n care este implementat proiectul.
Includ acei factori pe care proiectul nu poate sau nu intentioneaz
s-i controleze; Proiectul nu se adreseaza acestor factori, dar
trebuie s-i monitorizeze.
Factori nafara controlului managerului de proiect.
Pentru a fi inclui in logframe, factorii externi trebuie:
s aiba efect direct asupra proiectului
s aiba efect important asupra proiectului
s existe un grad ridicat de probabilitate de manifestare
s poat fi cunoscui
La nivelul obiectivelor generale nu exist supoziii, deoarece
acestea au un grad foarte mare de generalitate i se ndeplinesc
prin conlucrarea mai multor proiecte i programe, iar numrul de
factori externi ar fi prea mare, nu toi avnd legtur cu proiectul
propus.
COLOANA IV. IPOTEZELE (SUPOZIIILE)
Pre-condiiile reprezint acele condiii iniiale, independente

de proiect, care trebuie s fie deja ndeplinite nainte de
nceperea activitilor i fr de care implementarea efectiv
a proiectului nu este posibil.
Pre-condiiile rspund la ntrebarea: Ce condiii trebuie
ndeplinite pentru ca ca proiectul s poat ncepe?
De exemplu, n cazul unui proiect care propune reabilitarea
unei cldiri pentru a i se da o destinaie social (Centru de
asisten social pentru persoane n vrst), precondiiile ar
putea fi :
Existena cldirii n patrimoniul Consiliului Local, posibil
de reamenajat i dotat n scopul proiectului propus.
Existena unei Hotrri a Consiliului Local prin care
cldirea este destinat scopului propus prin proiect.
Existena resurselor financiare locale pentru co-finanarea
reabilitrii cldirii.
53
internationala
LOGICA VERTICAL N MATRICE
Logica vertical se refera la relaia dintre Logica interveniei

i Ipotezele proiectului:
Dac sunt ndeplinite condiiile preliminare (pre-
condiiile), activitile pot ncepe.
Dac activitile au fost desfurate i dac supoziiile
de la acest nivel sunt ndeplinite, atunci rezultatele
propuse vor fi obinute.
Dac rezultatele rezultate propuse sunt obinute i
supoziiile de la acest nivel se confirm, atunci scopul
proiectului va fi atins.
Dasc scopul proiectului a fost atins i ipotezelele de la
acest nivel se confirm, atunci proiectul a contribuit la
realizarea obiectivelor generale.
Logica Indicatorii verificabili Sursele de Ipotezele :

interventiei obiectiv : verificare :
Obiectivele
generale
+
Scopul
Ipoteze
proiectului
+
Rezultatele Ipoteze
+
Activitatile Mijloacele Costurile Ipoteze
Conditiile
preliminare
54
internationala
Legaturi cauzale Logica

OBIECTIVE
IF obiective THEN Necesar, dar nu
scop suficient
SCOP
IF rezultate THEN Necesar, dar poate nu
obiective suficient
REZULTATE
IF activitati THEN Necesar si suficient
rezultate
ACTIVITATI Preconditii necesare pt.
implementarea
activitilor
LOGICA VERTICAL DIN MATRICEA

LOGIC - DESCRIERE
Dac (IF) pre-condiiile sunt ndeplinite, (THEN)

activitile pot ncepe;
Dac (IF) activitile au fost desfurate integral i dac
(IF) supoziiile de la acest nivel (al activitilor) sunt
ndeplinite, (THEN) rezultatele propuse sunt obinute;
Dac (IF) rezultatele propuse prin proiect au fost obinute
integral i dac (IF) supoziiile de la acest nivel (al
rezultatelor) sunt ndeplinite, (THEN) scopul proiectului
este ndeplinit;
Dac (IF) scopul proiectului a fost ndeplinit i dac (IF)
supoziiile de la acest nivel (al scopului) sunt ndeplinite,
(THEN) proiectul a contribuit la ndeplinirea parial a
obiectivelor generale propuse n proiect.
55
internationala
LOGICA ORIZONTAL N MATRICE
1. Niveluri ierarhice (obiectiv, scop, etc.)

2. Indicatori - msoar impactul; consituie baza pt.
monitorizare i evaluare
3. Mijloace de verificare
4. Ipoteze (supoziii) factori care afecteaz direct
logica vertical a analizei (IF THEN funcioneaz
NUMAI DACA ipotezele importante i limitrile sunt
identificate i gestionate corespunztor
Managementul riscului (Risk management)
MANAGEMENTUL RISCURILOR
Riscuri externe Riscuri interne

din logframe sau fia de managementul lor -
proiect
responsabilitatea managerului
identificarea surselor de
informare (echipei) de proiect
monitorizarea permanent a planificare
evoluei
bugetare
identificarea oportunitatilor de
influenare monitorizare
Plan B msuri corective
56
internationala
VERIFICAREA ELABORARII LOGFRAME
Logica vertical este complet i exact.

Indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile i de
ncredere.
Condiiile preliminare sunt realiste.
Ipotezele sunt realiste si complete.
Aspectele de calitate au fost incluse n activitati, rezultate si
ipoteze.
Beneficiile justific costurile.
Riscurile sunt acceptabile.
Probabilitatea succesului este rezonabila.
FACTORII DE CALITATE
1) Durabilitatea beneficiilor proiectului este foarte important (Beneficiile
pentru grupurile int i beneficiari continu s se manifeste pe o perioad
ndelungat de timp dup ncheierea perioadei de implementare a
proiectului).
2) Implicarea beneficiarilor n proiect (crearea sentimentului de
Proprietate)
grupurile int au participat la elaborarea lui, sunt implicate in
implementare, sunt motivate s susin implementarea proiectului;
astfel exist sprijinul lor dupa ncheierea finanrii; i asum
responsabiliti pe termen lung asupra beneficiilor ce decurg din
rezultatele proiectului.
3) Sprijinul politic
calitatea politicii sectoriale respective, prin care guvernul i
demonstreaza sprijinul pentru continuarea serviciilor asigurate prin
proiect si dup incheierea finantarii.
4)Tehnologia adecvata
capacitatea intern existent pentru a continua pe termen lung
utilizarea tehnologiilor aplicate n proiect.
57
internationala
FACTORII DE CALITATE (continuare)

5) Apectele socio-culturale
ncorporarea n proiect a normelor i atitudinilor locale sociale i
culturale; msurile care asigura accesul beneficiarilor la serviciile i
beneficiile proiectului dup implementarea sa.
6) Egalitatea sexelor:
abordarea nevoilor i intereselor specifice ale femeilor si barbatilor
astfel ncat acetia s aib acces echitabil la serviciile i
infrastructurile create prin proiect (cum contribuie proiectul la
reducerea inegalitilor pe termen lung).
7) Protectia mediului:
Gradul n care proiectul urmrete s pstreze i s nu deterioreze
mediului ambiant, sprijinind astfel dezvoltarea durabil.
8) Capacitatea institutionala si de management:
abilitatea si angajamentul agentiilor de implementare a proiectului
de a continua serviciile dupa ncheierea finanrii.
9) Viabilitate economica si financiara:
Msura n care beneficiile proiectului depesc costurile sale astfel
ncat el s devina o investiie pe termen lung viabil (profitabil).
IV. PLANIFICAREA
N MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
58
internationala
PROCESUL DE PLANIFICARE
Stabilete activitile proiectului i relaiile ntre ele.

Ia n considerare constrangerile.
Identific responsabilitile.
Planul devine instrument de monitorizare i control.
Asigur structura de comunicare.
Reduce riscurile.
PAII PLANIFICARII PROIECTULUI

Definirea scopului
Definirea obiectivelor
Matricea de responsabiliti
Lista activitatilor
Estimarea activitilor
Determinarea relatiilor dintre activiti
Stabilirea calendarului proiectului
Determinarea drumului critic
Trasarea graficului de desfurare a proiectului
Analiza de resurse
Bugetul revizuit
59
internationala
DIAGRAMA PROCESULUI DE PLANIFICARE
Diagrama
Resurse fortei de
disponibile munca
Estimare de Analiza de Programare

resurse resurse ajustata
Scop Estimare de
timp Drumul Graficul
critic Gantt
Echipa Lista Calendarul

Responsabilitati activitatilor proiectului
Estimare de Bugetul
Rezultate costuri ajustat
REELE DE ACTIVITI PERT
a) Activitile reprezentate pe sgei

B
A C
+
D F
E
b) Activitile reprezentate n noduri
A B C
D E F
60
internationala
GRAFICUL ACTIVITATILOR
Graficul GANTT
Simboluri utilizate
activitate
eveniment
GRAFICUL GANTT
Timp 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Activitate sau
eveniment
START
A11
A12
A13
FINAL
61
internationala
ALOCAREA CANTITATIVA A
RESURSELOR
Tipul resursei
Activitate Cantitate/zi Durata Decalaj

A11 20 10 zile 0
A12 20 30 zile 0
A13 10 5 zile 0
GRAFICUL RESURSELOR
Tipul resursei
Timp 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Activitate sau
eveniment 20/zi
A11 20/zi
A12
A13 10/zi
42
Resursa
30
20
10
NIVELAREA RESURSELOR
Ce este ?
Ce alte elemente ale planificarii sunt afectate ?
62
internationala
PLANIFICAREA COSTURILOR
- TIPURI DE COSTURI -
Eligibile / neeligibile
Costurile eligibile i formularea de buget difer de la un
program la altul, ns, n general, pot s existe
urmtoarele categorii de costuri:
Costuri de personal
Costuri de transport
Costuri aferente echipamentelor/bunurilor
Costuri directe legate de proiect
Costuri administrative
COSTING I ESTIMAREA
COSTURILOR
Costing:
stabilirea costului total de jos n sus, prin nsumarea direct a
costurilor confirmate ale fiecrei componente a proiectului.
Estimare:
stabilirea costului prin metode indirecte: experiena unor
proiecte sau activiti anterioare, ipoteze de proporionalitate
etc.
63
internationala
FACTORI CARE INFLUENEAZ

ESTIMAREA COSTURILOR
Inflaia
Rata de schimb a monedei naionale
Volumul activitii: nu exista ntotdeauna proporionalitate
directa ntre costuri si volum datorita:
indivizibilitii
factorilor tehnologici etc.
Localizarea proiectului
reglementari locale
grupuri de presiune etc.
Baza de proiecte de referin similare
COSTURI (CHELTUIELI)
NEPREVAZUTE
Capitol special n bugetul proiectului. De regul:

se refer numai la costuri suplimentare de acelai tip
cu cele planificate
nu depesc 10% din bugetul total
sunt administrare n regim special de confirmare cu
managerul de nivel superior.
Parte a managementului riscurilor
64
internationala
ELABORAREA BUGETULUI
Parte a managementului financiar al proiectului, alturi de:
contabilitate i administrarea financiar
analiza financiar
aprovizionarea i managementul stocurilor
contractri / achiziii
utilizarea unor servicii de specialitate
Bugetul proiectului reprezint totalitatea nevoilor i
disponibilitilor financiare pentru un proiect propus.
Bugetul trebuie s reflecte resursele reale estimate pentru
activitile desfurate n proiect.
CUM ARAT UN BUGET ?

Matrice care grupeaza diferite tipuri de costuri, mprite pe
(grupe de) activiti
totaluri pe linii (activiti), coloane (tipuri de costuri) i
grupri ale acestora
Poate fi completat cu:
lista cheltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost
planificarea fluxurilor de numerar
Pot exista structuri de buget uzuale, specifice:
unei organizatii
unui tip de proiect etc.
Tipuri de bugete:
Bugete pe categorii de cheltuieli (orientativ)
Bugete pe categorii de cheltuieli i activiti
Bugete pe surse de finanare
65
internationala
ETAPE N STABILIREA BUGETULUI
Etapa 1 Stabilirea perioadei de timp (perioada prevzut ca fiind

eligibil n fiele de aplicaie ale proiectului).
Etapa 2 Definirea clar a planului de activitate pentru perioada de
timp stabilit. Activitile trebuie prezentate ct mai detaliat posibil,
estimarea bazndu-se pe datele prezentate. Dac definirea este
bine realizat, pregtirea bugetului va fi mult mai uoar i calitatea
mai bun.
Etapa 3 Estimarea detaliat a cheltuielilor pentru fiecare activitate
i subactivitate.
Etapa 4 Estimarea potenialelor surse de venit.
Etapa 5 Reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli i venituri.
Etapa 6 Aprobarea bugetului.
Etapa 7 Implementarea procedurilor care permit supravegherea
permanent a bugetului (studiul i investigarea diferenelor dintre
sumele prevzute n buget i i actualele venituri i cheltuieli).
Etapa 8 Revizuirea i actualizarea permanent a bugetului.
ESTIMAREA COSTURILOR per

ACTIVITATE

Activitate Personal Utilaje Total
B11 200 100 300
B12 600 150 750
B13 50 50 100
1 150
66
internationala
ESTIMAREA COSTURILOR PE ZI I
ACTIVITATE

Activitate Cost Durat Cost/zi
B11 300 3 100
B12 750 5 150
B13 100 2 50
PLANIFICAREA COSTURILOR PE
DURATA PROIECTULUI

Timp 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Activitate
B11 150
100
B12
50
B13
Cost/zi 100 100 100 0 150 200 200 150 150
Cost acumulat 100 200 300 300 450 650 850 1000 1150
Curba costurilor
100
67
internationala
PLANIFICAREA COSTURILOR PE
DURATA PROIECTULUI

Timp 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Activitate
B11 150
100
B12
50
B13
Cost/zi 100 100 100 0 150 150 150 200 200
Cost acumulat 100 200 300 300 450 600 750 950 1150
Curba
banan
100
GREELI FRECVENTE N
ALCTUIREA BUGETULUI
Completarea tuturor rubricilor din formularul de aplicaie

(trebuie completate numai liniile necesare pentru realizarea
aciunilor propuse).
Supraevaluarea bugetului (banii necheltuii trebuie napoiai
finanatorului sau prin proceduri specifice realocai pe linii
bugetare unde nu sunt suficieni).
Subevaluarea bugetului (organizaiile trebuie s acopere
diferena sau nu-i ating obiectivele propuse).
Nu se verific procentele admise sau suma / sumele minime
i maxime admise de finanator de la diferite seciuni ale
bugetului detaliat nu corespund cu totalul proiectului.
Nu s-a luat n calcul dac preul din oferte conine TVA.
Se aloc prea puin timp pentru construirea bugetului i nu se
respect toate etapele de ntocmire.
68

0.3 NOTE DE CURS Managementul Proiectelor - ROGER PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

0.3 NOTE DE CURS Managementul Proiectelor - ROGER PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prof.dr.ing.

ec HORTENSIA GORSKI Managementul proiectelor cu finanare

Un cadru instituional pentru mai multe

Orice proiect presupune obinerea unor rezultate bine

Punerea n practic a unui proiect presupune un moment

PROGRAME VS. PROIECTE

Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre

n managementul proiectelor un program include mai

Programele, ca i proiectele, au o conducere clar

Managerul de proiect coordoneaz o echip de proiect.

PROGRAME VS. PROIECTE

Caracteristici Programe Proiecte

Buget Alocat global i Fix, alocat cu

Durata Nediefinit sau Luni (cel mai frecvent)

Rolul echipei Management Implementare directa

Managementul proiectelor implic:

Proiectele pot exista n toate domeniile de activitate:

Unor tehnici de management i al unei echipe de

PM este al organizaiei care pune n aplicare

PM este persoana care i asum responsabilitatea

ELEMENTE SPECIFICE PENTRU

Obiectivele, durata i bugetul sunt clar definite.

CARACTERISTICILE UNUI PROIECT

Proiectul este un instrument al schimbrii, fiind n

CARACTERISTICILE UNUI PROIECT

Proiectul are un scop precis, care depinde de

Proiectul trebuie conceput ca un

deoarece dup finalizarea cu succes proiectul

GENERALITI PRIVIND FAZELE UNUI

Cele cinci faze de baz ale unui proiect

GENERALITI PRIVIND FAZELE UNUI

Pentru a putea analiza un proiect este util

Pentru a putea fi ndeplinite cu succes,

ROLUL I CALITILE MANAGERULUI DE

n decursul activitii lor de succes, PM nva s cum s

Prin controlul resurselor, un bun PM economisete

Principalele atribuii ale unui manager sunt:

ROLURILE INTERPERSONALE ALE PM

S rezolve disputele din echip.

S trateze eficient cu persoane cu diferite nivele de

S focalizeze i s motiveze membrii echipei pentru

S construiasc relaii pozitive interpersonale cu

S-i asume i roluri informaionale n scopul informrii

CALITILE UNUI BUN PM

BENEFICIUL ABORDRII PLANIFICATE

Deoarece toate proiectele au caracteristici similare i necesit acest

Managementul proiectelor reprezint o combinaie de pai i tehnici

Prin definirea clar a responsabilitilor fiecrei activiti, prin

Pentru majoritatea tipurilor de proiecte, inclusiv cele de mediu,

a) Timpul necesar - aa cum este el reflectat de planificarea

Obiectivele trebuie s fie de tipul SMART:

Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va

OBIECTIVELE PROIECTULUI (continuare)

OBIECTIVELE PROIECTULUI (continuare)

Avnd n vedere aceste considerente, proiectul va fi mprit n

n concluzie, numai asigurnd echilibrul permanent al triunghiului

Definitie: modalitatea, formal sau informal, prin

AVEM NEVOIE DE PARTENERI?

Foarte adesea, finanatorii doresc s sprijine ntr-o msur

ntoate situaiile calitatea parteneriatului - i nu doar

PARTENARIATUL PUBLIC PRIVAT

PARTENARIATUL PUBLIC PRIVAT (PPP)

PPP realizeaz proiecte DE INTERES PUBLIC !