Teora Tridimensional de la eficacia Gerencial de Reddin.

Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Esta se basa en el hecho de que el administrador se
le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que el sea capaz de Adaptar
su estilo, de manera apropiada, a la situacin de cambio.

Para Reddin la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de productos ( Resultados)
de su posicin en la organizacin , la nica tarea del administrador es ser eficaz. Sus Principales conceptos son:

Eficacia Gerencial.

La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, mas por lo que el
administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de
personalidad del administrador, sino una funcin del manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace,
sino lo que obtiene.

Estilos Gerenciales.

El ncleo de la teora 3D es la afirmacin de que el comportamiento gerencial esta compuestos por dos elementos: existe gerente
orientado hacia la tarea (O.T) y el gerente Orientado a las relaciones (O.R)

Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta
rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientacin a las relaciones, mientras que el estilo
dedicado se destaca por la exclusiva orientacin a la tarea

Esos cuatros estilos bsicos pueden tener un equivalente ms efectivo o menos efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho
estilos gerenciales que constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos bsicos. As:

De all las tres Dimensiones 3D de estilos de comportamiento gerencial.

Los estilos se interpretan mejor en relacin con situaciones especficas. Cualquier estilo tiene una situacin que le es ms
apropiada y muchas
Situaciones inapropiadas. El hecho de que los estilos se perciben mejor como enraizados en situaciones, se puede representar en
la manera
Indicada en la figura 4-1.
Los Ocho Estilos Gerenciales.

Por lo visto anteriormente, cualquier estilo bsico puede ser ms o menos efectivo dependiendo de la situacin particular en la
que se usa. Cada estilo
bsico tiene su contraparte ms o menos efectiva, como se indica en la figura 4-2.

El plano frontal es el de menor efectividad, el de en medio es el plano de estilos bsicos y el plano posterior es el que
corresponde a mayor
Efectividad. Los ocho estilos que reflejan el nivel de efectividad se llaman estilos gerenciales, para distinguirlos de los cuatro
estilos bsicos. Las dos
Dimensiones bsicas son siempre OT y OR. La tercera dimensin es la efectividad gerencial (E) o sea el grado en que un gerente
logra los requisitos
de producto (resultados) de su posicin.

La distincin vital entre los estilos ms o menos efectivos no reside en el comportamiento gerencial expresado en trminos de
OT y OR. Cualquier
cantidad de OT y OR no garantiza efectividad; sta resulta de la adecuacin de un estilo dado a la situacin en la que se usa. Por
lo tanto, cuando
se usa un estilo bsico DEDICADO en una situacin en que no es el apropiado se le percibe como y se le denomina
AUTCRATA, mientras que cuando
se le usa apropiadamente se le percibe como y se le denomina AUTCRATA BENVOLO. Las versiones ms o menos
efectivas de los estilos bsicos
se indican en la tabla que sigue:

Los ocho estilos gerenciales pueden representarse solos en el modelo 3D (vase figura 4-3) y se les define como sigue:
1. EJECUTIVO: Gerente que usa una marcada orientacin a la tarea, as como una marcada orientacin hacia las relaciones, en
una situacin en que tal
comportamiento es apropiado y quien es, por lo tanto, ms efectivo. Se le percibe como un buen motivador que establece
elevadas normas de desempeo, trata a cada persona en forma algo diferente
y prefiere la conduccin en equipo.

2. DE TRANSACCIN: Gerente que usa una elevada orientacin hacia la tarea y una elevada orientacin hacia las relaciones,
en una situacin que requiere
una elevada orientacin hacia solamente una o ninguna de las dos y quien es, por tanto, menos efectivo. Se le percibe como
indeciso, como alguien
que permite que las presiones de las situaciones lo influyan demasiado y como alguien que evita o minimiza las presiones y
problemas inmediatos en
vez de maximizar la produccin a largo plazo.

3. AUTCRATA BENVOLO: Gerente que usa una marcada orientacin hacia la tarea y una limitada orientacin hacia las
relaciones en una situacin
donde tal comportamiento es adecuado y quien es, por tanto, ms efectivo; se le percibe como alguien que sabe lo que quiere y
cmo lograrlo
sin generar resentimientos.

4. AUTCRATA: Gerente que hace uso de una marcada orientacin hacia las tareas y una limitada orientacin hacia las
relaciones en una situacin en que esa conducta es inapropiada y que, por tanto,
es menos efectivo. Se le percibe como una persona
que no tiene confianza en los dems, que es desagradable e interesado tan solo en la tarea inmediata.

5. PROMOTOR: Gerente que usa una limitada orientacin hacia las tareas y una marcada orientacin hacia las relaciones, en
una situacin donde tal
comportamiento es apropiado y quien es, por tanto, ms efectivo. Se le percibe como alguien que tiene una confianza implcita
en la gente y que se preocupa bsicamente por el desarrollo de los individuos.
6. MISIONERO: Gerente que usa una limitada orientacin hacia la tarea y una marcada orientacin hacia las relaciones, en una
situacin donde tal comportamiento es inadecuado y quien es, por lo tanto,
menos efectivo. Se le percibe como interesado bsicamente por lograr la armona.

7. BURCRATA: Gerente que usa una limitada orientacin hacia la tarea, as como una limitada orientacin hacia las
relaciones, en una situacin donde tal comportamiento es adecuado y quien es, por tanto, ms efectivo. Se le percibe como
bsicamente interesado en reglas y procedimientos per
se, queriendo controlar la situacin mediante su uso y siendo consciente de sus obligaciones.

8. DESERTOR: Gerente que usa una limitada orientacin hacia las tareas y una limitada orientacin hacia las relaciones, en una
situacin donde tal
comportamiento es inapropiado y, por tanto, es menos efectivo; se le percibe como alguien que no se compromete, pasivo o
negativo.

Los estilos en s representan un rango bastante amplio de comportamiento; cualquiera de los ocho estilos gerenciales puede
representar ms o
menos OT, OR o E. La figura 4-4 muestra el estilo de TRANSACCIN tal como es en realidad. No es un punto sino que es un
rango de comportamiento.

Las Habilidades Gerenciales Bsicas

La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:

1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones

2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas

3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, la capacidad de modificar una
situacin que necesita ser modificada.

Conceptos Tericos Bsicos

La teora 3-D se basa en cinco conceptos tericos bsicos:

1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberan ser
discutidos en un clima de confianza e inters, visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que
conocen o deben fijar la direccin para la organizacin

2. El programa 3-D no da una direccin n: solo propone que se considere la eficacia como valor central, Se busca una
respuesta "que hacer para hacer eficaz en esta situacin?

3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar
efectivamente lo que saben. La teora 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo

4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin es integrada por individuos, equipos, etc.
Todos deben participar en el proceso

5. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla,
si se desea el cambio.

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa
sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial ms apropiado a la situacin.